现代企业规范化管理

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1、现代企业规范化管理现代企业规范化管理认清形势 居危思近放下包袱 开拓前进1现代企业规范化管理现代企业规范化管理总目录总目录第一部分概论第二部分企业发展战略第三部分组织结构设计第四部分职能分解第五部分岗位设置第六部分岗位描述第七部分岗位评估第八部分薪资福利体系设计第九部分管理流程设计第十部分目标管理第十一部分绩效考核第十二部分人力资源开发第十三部分企业如何推进规范化管理2第一部分概论第1讲中国企业与外国企业的对比分析第2讲相同的游戏规则不同的竞争实力第3讲中国企业目前感到困惑的问题第4讲剧变环境下企业家的思考第5讲业规范化管理体系介绍3第第1讲讲中国企业与外国企业的对比分析中国企业与外国企业的对

2、比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡。你首先洗干净自己，然后进行思考。但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。安托万里布，法国公司首脑41.1画面画面1:中国的企业中国的企业1.下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第36个电话。2.一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。3.有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”4.忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。5.财务经理敲门进

3、来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？6.营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。7.财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。l l l n.老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。 51.2画面画面2:外国公司外国公司1.首席执行官正在前往新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。2.财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。3.CTO技术总监跟市场总监研究三天前已

4、经研制的一个新产品的样机。4.公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。5.公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。l l l 61.3“第第三三次次创创业业”开开始始加入意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。2001年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织。中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工的“第三次创业”开始。民营企业开始建立叫做“第一次创业第一次创业”。企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展“第二次创业第二次创业”。在国际市场上竞争开始“第三次创业第三次创业”。国营企业也是这样：

5、）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”。）在市场经济改革浪潮中，企业本身的管理变革叫做“第二次创业”。）现在是参与国际分工的“第三次创业”。71.4我我我我国国国国企企企企业业业业和和和和世世世世界界界界企企企企业业业业的的的的比比比比较较较较 规模方面规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小：1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98%。根据1998年的资料，我国的520家重点企业或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和销售收

6、入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的088%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的174%。81.5我我国国企企业业和和世世界界企企业业的的比比较较经济效益方面经济效益方面1998年进入世界500强的“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它的利润只有194亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。排在世界石化行业第一位的是“埃克森石油”，营业利润率6%。与营业利润率最高的“石油公司”（16%）相比，相差就更远了。91.6中中外外企企业业的的管管理理差差距距1

7、.企业规范化管理水平较低企业规范化管理水平较低1.企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则特别强调要按照市场经济的企业运行规律。 2.我们的企业距离这个目标差距很大。我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。3.企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。101.7中中外外企企业业的的管管理理差差距距2.企业的战略管理与决策管理的水平比较低企业的战略管理与决策管理的水平比较低1.不懂得战略我们的

8、很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。他们的很多决策都是盲目的，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”“三拍”领导人。2.盲目决策研究很多民营企业的历史特别是失败的历史，会看到都是由于战略上的失败，或者是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。3.企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。111.8中中外外企企业业的的管管理理差差距距3.企业的基础管理水平较低企业的基础管理水平较低1.原始记录、报表等不准确比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。2.尚未树立

9、“绿色信息”的概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”。为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、不准确甚至是编造的。这种信息我们叫做“受污染的信息”不是真实的信息。121.9中中外外企企业业的的管管理理差差距距 4.企业的员工素质较低1.文文化化素素质质我国企业员工的文化素质参差不齐。高新技术企业的员工素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；劳动密集型产业的企业员工的整体文化素质都比较低，大专以上的只占15%20%，中专、高中的占50%60%，初中以下的可能还占10%或者15%，由于员工的

10、文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。2.计计算算机机水水平平计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具，但是现在我们的企业还有很多人不会操作计算机。有的虽然是高级工程师或者是教授，但因年龄比较大，掌握不了先进的东西，也不会操作计算机。3.对对世世贸贸规规则则不不太太熟熟悉悉在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争的一些规则。参加世贸组织以后，对一些常用的法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点我们与外国企业的员工比较，素质相对差一些。4.职职业业道道德德素素质质企业员工的道德素质也是很重要的问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不

11、管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们员工素质相对来说很低。131.10中中外外企企业业的的管管理理差差距距5.企业管理信息化处于刚刚起步的阶段企业管理信息化处于刚刚起步的阶段1.还有一个很大的差距是：我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段。比如虽然在大城市或者在一些高新技术企业，企业有自己的网站，能够通过电子邮件进行联系。但是一些遥远的山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件。随着时代的进步，信息化的速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了。14【总结】我们国家的企业与国际上的大的跨国公司相比，实力相差很悬殊。除了在管理规范化方面的差距

12、以外，企业的领导人对国际市场竞争的规则不熟悉以及没有经过磨炼是很重要的原因。管理的主要工作就是企业各项资源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混乱。要搭建一个管理平台，使企业能够在更大的平台上唱出更好的戏。15第第2讲讲相同的游戏规则不同的竞争实力相同的游戏规则不同的竞争实力【本讲重点】入世对中国的影响中国企业领导人的差距与不足管理水平高的将是赢家【名言】只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。奥维德（公元前43公元17年）罗马诗人162.1加加加加入入入入给给给给中中中中国国国国企企企企业业业业带带带带来来来来的的的的主主主主要要要要影影影影响响响响 入世对中国企业带来的主要影响入世对中

13、国企业带来的主要影响市场国际化原来我们的企业除了一部分进出口企业参与国际市场竞争以外，大部分企业应该说属于国内企业在国内市场中竞争。也就是说，大企业也好，小企业也好，是在国内这一个大锅里边吃饭。这时候有可能某个企业舀得多一点，某个企业舀得稍微少一点。国际市场是大家都在抢饭，每人都拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁的实力强，谁能抢得过谁。过去我们叫“独享分食”，这种时代过去了。竞争激烈化由于大量外资企业进来，大家一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是胜利者。竞争的激烈化将是空前的。最近国家已经批准了外国企业可以进入保险业，金融业也允许有些外资银行经营人民币业务，激烈竞争的序幕已经拉开。竞争规则的变化也就是

14、说大家都去“抢饭”，但是“抢饭”的规矩变了。不是盲目去抢，而是要遵守一定的规则，这些规则就是的准则。竞争规则的变化对我们的企业带来很大影响。我们企业的领导人都要认真学习世贸组织的这些准则和规则，才能适应这种变化。172.2加加加加入入入入给给给给中中中中国国国国企企企企业业业业带带带带来来来来的的的的主主主主要要要要影影影影响响响响 入世给中国企业带来很大威胁入世给中国企业带来很大威胁原有的市场保护优势立即丧失原有的市场保护优势立即丧失原来属于中国企业专营的一些领域的市场保护优势会逐步丧失。比如，过去保险业在政府控制之下，只能允许我们国家的一些保险公司经营。开放以后，这种保护没有了，外资的保险

15、公司会去争取客户，去争夺你的保险市场份额。本地化的经营优势就没有了本地化的经营优势就没有了市场”游戏规则”趋向透明，大大削弱企业的”本地化”经营优势，降低外资企业非经营风险。人才也可能大批流失人才也可能大批流失随着外资企业的进来，我们企业的一些优秀的人才，比如网络方面的人才、财务方面的人才、优秀会计师、优秀工程师都会被外资企业挖走，这是一个很大的威胁。182.3中中外外企企业业实实力力悬悬殊殊之之因因中国企业领导人的差距与不足中国企业领导人的差距与不足中国企业领导人在竞争中是中国企业领导人在竞争中是“业余选手业余选手”我们国家绝大多数企业领导人或者叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来

16、的。还有一些民营企业的领导人，是从做小生意开始的。创业的时候这个企业的规模很小，是小作坊式的，可能是三四个人或者是几个朋友。开始做的是小本生意，逐步发展成一个有规模的企业。当然也不排除有一部分现在社会上被称为“海归派”，是在外国企业担任过重要职务，或者在外国留学，很熟悉国际市场经营的规则，但这只是小部分。缺乏专业知识和管理培训缺乏专业知识和管理培训“业余选手”缺乏专业的管理知识和管理技能。职业经理的职业就是当经理，无论在公司还是在公司，都可以当经理，都可以把这个企业搞好。他有可能不懂某个行业的技术，但是懂公司管理。缺乏国际市场竞争知识和经验缺乏国际市场竞争知识和经验入世以后我们面临的这些外国企

17、业领导人他们非常熟悉国际市场竞争的这些规则，具有非常丰富的国际商战知识和经验。我们的企业经理或者企业经营层的领导人在这方面就非常缺乏。19【总结】中国企业和外国企业不论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企业的规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、企业的基础管理水平比较低、员工的素质相对也比较低、企业的信息化管理还处于起步阶段。20第第3讲讲中国企业目前感到困惑的问题中国企业目前感到困惑的问题【本讲重点】民营企业发展的“四个阶段”入世后民营经济的“三大挑战”“国企”的巨大压力我国企业目前急于解决的问题213.1民营企业的发展历史和发展趋势民民营营企企业

18、业的的发发展展阶阶段段1.创业阶段创业阶段自20世纪80年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业经济。这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能聚集了几个朋友融了一些资，或者请自己家族的人一起参与组织一个企业，参与市场竞争。2.发展阶段发展阶段企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。3.成熟阶段成熟阶段经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或

19、者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。4.创新与多元化阶段创新与多元化阶段通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。223.2【案例】过去珠海的“巨人集团”、广东的“爱多”，还有“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，后来无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。比如说“爱多”，他的总裁胡志标本来是一个爱好无

20、线电的青年，几个人组织一个企业，大概四年左右的时间，就成为全国这个行业中的第一位、第二位。但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。233.3入世后民营经济面临的挑战1.管管理理理理念念的的挑挑战战（1）对管理理念的挑战首先就是对决策的挑战，决策的随意性给企业带来很大的危害比如珠海“巨人集团”，本来是研究、销售软件，业绩很好，后来又扩张到销售营养品，最后涉及房地产业。“巨人大厦”本来设计是

21、24层，后有人一定要搞成珠海的“第一大厦”，认为对企业有好处，将来名气大。这样就从24层加到70层。把全部资金全用来建设大厦，但仍然不足，最后造成资金匮乏，这个企业就消失了。（2）民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着中国入世，随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是没有了。市市场场的的游游戏戏规规则则越越来来越越健健全全，竞竞争争对对手手、客客户户越越来来越越精精明明，谁谁都都

22、不不会会轻轻易易地地上上当当。企企业业家家只只有有踏踏踏踏实实实实做做，通通过过管管理理的的提提升升，把把企企业业搞搞好好，才才能能有有更更大大的的经经济济效效益益。而而不不能能有有任任何何的投机心态，这一点非常重要。的投机心态，这一点非常重要。243.4入世后民营经济面临的挑战2.管管理理体体制制的的挑挑战战民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。虽然“家族式”管理不一定就是坏事情，但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。过去公司没有什么董事会，像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样的公司很多很多。随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、

23、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误甚至垮台。规规范范化化的的治治理理结结构构主主要要是是指指企企业业的的法法人人治治理理结结构构。公公司司要要有有健健全全的的股股东东大大会会、董董事事会会、监监视视会会，公公司司的的总总裁裁或或者者副副总总裁裁、总总监监等等以以及及任任命命、选选举举、监监督督和和约约束束等等，都都应应当当有有一一套套机机制制。这这套套机机制制就就叫叫做做规规范范化化的的公公司司治治理理结结构构。公公司司内内部部的的管管理理也也要要有有一一种种规规范范化化的的模模式式，比比如如什什么么事事情情

24、需需要要请请示示、打打什什么么报报告告、干干部部权权限限、什什么么时时候候应应该该签签字字、什什么么时时候候能能够够领领款款等等等等，要要有有一一整整套套完完整整的的治治理理模模式式。也也是是这这门门课课程程的的主主题题建立一个规范化管理体系。建立一个规范化管理体系。253.5入世后民营经济面临的挑战3.管管理理人人才才的的挑挑战战企业没有优秀的人才就没有竞争力，人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。比如怎么样来选拔人才？人才如何可以得到充分利用？高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制的管理机制，“家族式”的管理要逐步从企业中退出。即使是“家

25、族式”管理，也要遵照现代化的管理模式。比如说只有某某人是董事，他才具有董事的资格，他才能够在董事会发言，提出他的建议和意见。某某人即使是经理的太太，如你不是董事，就不能参与决策。263.6【案例】一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全按照现代企业制度运作。一位香港老板讲，他拿一笔钱如在50万以上，必须经过董事会董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。273.7我国国企改革的进程分析“国企国企”开始感觉到市场带来的巨大压力开

26、始感觉到市场带来的巨大压力1.“国企国企”的领导人开始感到市场带来的压力的领导人开始感到市场带来的压力虽然“国企”很多已经经过改制，改成“股份有限公司”或者“有限责任公司”，但是它的股东或者大股东仍然是国家。随着市场竞争的进一步激烈，无论你是做机械制造的还是做汽车的，或者是做建筑业的，都面临着竞争。【事例】我们的汽车厂大部分是跟外国汽车公司合资的。我们的胶卷业基本上被“柯达”和“富士”所瓜分，仅有一家做胶卷的国企“乐凯”也在谋求和“富士”合资。随着建筑市场的开放，国家的重大基本建设项目都要进行招标。世界银行贷款项目要求中国企业和外国企业一起投标，凡是世界银行成员国的企业都有资格参加投标。283

27、.8我国国企改革的进程分析“国企国企”开始感觉到市场带来的巨大压力开始感觉到市场带来的巨大压力2.入世和全球经济一体化的浪潮为入世和全球经济一体化的浪潮为“国企国企”带来很大影响带来很大影响将来有更多的外国企业进来，他有雄厚的资本实力和技术优势，“国企”不努力提高自己的技术能力、市场营销的能力、管理的能力，势必要失败。3.以互联网技术为代表的技术进步给以互联网技术为代表的技术进步给“国企国企”带来很大影响带来很大影响必须在管理信息化上紧跟潮流，采用最新技术。293.9我国国企改革的进程分析近几年国家产权制度改革初见成效近几年国家产权制度改革初见成效有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“员工股

28、”企业员工成为股东。产权制度的改革肯定会给企业管理带来影响，因为员工是股东，员工就有权要求你为企业盈利，不能乱花钱，不能随便请客吃饭这种监督的机制逐步在加强。303.10我国国企改革的进程分析在市场竞争的压力下，在市场竞争的压力下，“国企国企”领领导人开始认识到管理变革的必要性导人开始认识到管理变革的必要性和重要性和重要性 很多“国企”开始探讨如何改革，如何引进国外先进的管理模式或者管理方法。比如项目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织结构改革也在研究。313.11困困惑惑的的问问题题我国企业目前急需解决的几个问题我国企业目前急需解决的几个问题1.遇遇到到重重要要问问题题时时如如何何决决策

29、策_是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？2.集集权权好好？还还是是放放权权好好_权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。3.老老板板特特别别忙忙，怎怎么么办办_我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理体系。4.怎样寻找和留住优秀的人才怎样寻找和留住优秀的人才_人力资源开发问题。5.如何给一个合适的薪酬额度如何给一个合适的薪酬额度_薪酬管理问题。6.如如何何考考核核业业绩绩_绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考

30、核部下的业绩，这是绩效考核的问题。323.12老老板板的的问问题题我国企业目前急需解决的几个问题我国企业目前急需解决的几个问题1.老老板板的的尴尴尬尬_现在企业里面：董事长在做总经理的事情。总经理在做部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。他不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。秘书在做总经理或者董事长的事情。2.老老板板的的心心事事_放权不放心，收权太费心。

31、一放就乱，一抓就死。这是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。3.老老板板的的心心愿愿_如何放权又不失控？不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨的大问题。333.13企企业业的的问问题题我国企业目前急需解决的几个问题我国企业目前急需解决的几个问题目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干，他几年就把这个企业搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，这个企业可能马上就垮掉，这是

32、我们中国企业的问题。我们一定要做到一个企业的成功，不依赖某个人像外国企业，比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到信息集团做总监。并不是她一走，微软中国公司就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。343.14管管理理问问题题的的实实质质我国企业目前急需解决的几个问题我国企业目前急需解决的几个问题有一个比喻，就是我们的管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开的是一辆桑塔纳，那你还是竞赛不过奥迪或者奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车。规范化体系也是

33、这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或者家庭式或者是随意性的、落后的，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。35第第4讲讲剧变环境下企业家的思考剧变环境下企业家的思考【本讲重点】剧变环境下企业家的思考企业应对剧变环境的主要策略【名言】大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。卡尔维克，神秘的大学教师民营企业的发展历史和发展趋势364.1快速反应，以变应变剧剧变变环环境境下下企企业业家家的的思思考考“快快速速反反应应、以以变变应应变变”，就就是是思思想想必必须须跟跟着着形形势势的的变变化化作作出出快快速速反反应应。随随着着企企业业的的变变化化，调调整整企企业业

34、管管理理模模式式、金融方针、金融战略，以变应变。金融方针、金融战略，以变应变。374.2快速反应，以变应变剧剧变变环环境境下下企企业业家家的的思思考考1.经常了解宏观和微观的市场变化经常了解宏观和微观的市场变化所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化、国际形势的变化，本行业的国际市场总的变化和发展趋势。2.要对外部的市场变化情况很快做出反应要对外部的市场变化情况很快做出反应我们中国的企业反应很迟钝，比如前几年曾经出现过“可口可乐”的污染事件。“可口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好的市场机遇。现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大”，中国的饮料企业好像对这种事件无动于衷。无

35、论“健力宝”也好，“旭日升”也好，都没什么反应。3.要经常注意公司的内部信号要经常注意公司的内部信号比如员工最近辞职的很多，那你就要注意是不是给员工的薪酬低，是不是另外一个竞争对手出现了，在不断地挖我的人？对这些，企业领导人都应该非常敏感，时时刻刻都要考虑公司要进行管理上的变革。384.3以长期战略代替短期利润剧剧变变环环境境下下企企业业家家的的思思考考如果年营业额超过五千万元，在国内目前状况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位。大企业一定要做长线打算，不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考，不要过于追求年度利润，而要追求长期利润。对于战略的重视程度应该提到首位了，把短期经营目标作为行动

36、导向的企业肯定是短命的。中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，建立长期的战略思想。追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，尤其是刚刚起步的民营企业家，或者比较年轻、社会经验不成熟的人很容易做发财梦。在短期内赚几百万、几千万，目前已经没有这种机会了。在市场竞争、规则相当严格的情况下是没有暴利的。只有踏踏实实去做，踏踏实实取得效益，你才能够发财。394.4【案例】 美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇用了20年左右的时间，把公司的总资产从120亿美元提高到3000亿美元，将近30倍。成功靠的是战略，而不是追求短期效益。 杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。做产品是做

37、硬件，是很容易的，有机器就可以做出来。做软件是做服务，做服务最难。跟其他公司相比，硬件不一定有多大优势，所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。开始时，大概服务所带来的营业额只有15%左右，经过20年的战略变革，现在服务营业额已经从过去的15%占到50%。就是50%是产品，50%是服务。成功当然跟杰克威尔奇的管理手段、方法有关系，重要的是他的管理战略。404.5永远不忘学习剧剧变变环环境境下下企企业业家家的的思思考考1.要永远不忘学习和思考两件事情要永远不忘学习和思考两件事情第一是学习，要不断学习其他企业的先进管理、先进技术，不断得到外界变革的信息，使自己适应这种环境的变化

38、。2.通过学习跟上行业技术进步的脚步通过学习跟上行业技术进步的脚步技术上人家已经前进了，你还守着老东西，甚至还在刻苦研发。产品别人早就卖了，你还投入很大精力做研发，没必要。3.通过学习提高管理整体水平通过学习提高管理整体水平整体水平不是单项，有些企业通过了ISO9000认证，很骄傲。其实通过ISO9000认证已经不是什么了不起的事情了，现在大部分企业都通过了。要学习新的东西，还要继续进步。414.6美国学者佛莱特的形势法则美国学者佛莱特的形势法则剧剧变变环环境境下下企企业业家家的的思思考考重新思考我们属于什么行业？重新思考我们属于什么行业？重新思考我们属于什么行业最有利？重新思考我们属于什么行

39、业最有利？重新思考我们应该怎样从事这个行业？重新思考我们应该怎样从事这个行业？重新思考我们应该怎样才能把这个行业做好？重新思考我们应该怎样才能把这个行业做好？中央电视台对话节目有一个香港的企业家，他说企业如果不在这个行业内做到第一第二就不去从事其他行业，他说得很有道理。我们的企业家一会儿做这个，一会儿又想做那个。在哪个行业内最有优势？在这个行业内怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？这是要思考的，也是美国学者佛莱特提出的行事法则。424.7建立企业规范化管理体系建立企业规范化管理体系企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略1.一一定定要要建建立立规规范范化化的的管管

40、理理体体系系，使使企企业业搭建新的管理平台搭建新的管理平台2.很很多多人人接接受受了了全全套套的的规规范范化化管管理理方方案案，但是实施推动的时候就缩回来了但是实施推动的时候就缩回来了3.建建立立规规范范化化的的体体系系是是很很苦苦很很累累的的事事情情，因为很多事情都要做，而且必须规范因为很多事情都要做，而且必须规范434.8建立正确的科学的决策管理系统建立正确的科学的决策管理系统企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略1.要完善企业法人治理结构要完善企业法人治理结构经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有

41、问题，保证决策的科学性。有的企业名义上有董事会、监视会，一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委成员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进一步规范，才能保证决策的科学性。444.9建立正确的科学的决策管理系统建立正确的科学的决策管理系统企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略2.建建立立专专家家咨咨询询系系统统。企企业业尤尤其其是是大大企企业业，每每一一个个决策都应该非常慎重决策都应该非常慎重小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有13的独立董事，独立董事基本请的是

42、外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。建立这样两套咨询班子，来保证决策的正确性。454.10建立正确的科学的决策管理系统建立正确的科学的决策管理系统企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略3.建立决策专业数据库建立决策专业数据库很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是

43、多少，竞争对手到底实力有多大，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。464.11建立正确的科学的决策管理系统建立正确的科学的决策管理系统企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略4.建立正反面决策论证制度建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通

44、过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。474.12建立正确的科学的决策管理系统建立正确的科学的决策管理系统企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略4.建立正反面决策论证制度建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。484.13建立财务风险管理体制建立财务风险管理体制企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务方面的风险，从决策方面来说，比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来

45、的财务风险。一个企业先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。另一方面就是企业员工的财务风险防范，比如说一些销售部门或者地区销售经理，或者一些分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污，这种财务风险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。494.14建立财务风险管理体制建立财务风险管理体制企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略1.加强财务的预测和财务分析加强财务的预测和财务分析做任何决策以前，首先要做财务预测。如果购置设备，会带来什么效益，不购置

46、会带来什么损失，或者购置以后经营成本会增加多少，等等。在企业运行过程中要进行财务分析，对前一阶段比如按月或者按季度。对企业的金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。504.15建立财务风险管理体制建立财务风险管理体制企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略2.建立和健全企业的预算管理和成本控制制度建立和健全企业的预算管理和成本控制制度财务风险的防范成本过大，就要健全预算管理。比如一件工作

47、从项目投入运营到中间人员、设备的成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。如果超过预算就说明原来预算不对，或者有什么特殊情况发生，一定要讲清楚。财务部门应该通过预算来控制成本，这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。514.16建立企业管理信息化系统建立企业管理信息化系统企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略1.1.建建立立我我们们自自己己的的企企业业管管理理信信息息化化系系统统已已经经成成为为当当务务之之急急，因因为为这这是是企企业业快快速速反反应应的一种手段的一种手段2.2.通通过过管管理理信信息息化化系系统统来来提提高高我我们们的的规规范范化管理水平化管理水平3

48、.3.提高员工的计算机水平也是当务之急提高员工的计算机水平也是当务之急524.17培养企业核心竞争力培养企业核心竞争力企企业业应应对对剧剧变变环环境境的的主主要要策策略略企业要尽快培养自己的核心竞争力。企业核心竞争力就是企业的创新能力。或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是如果要开发一个软件，别人不会可能就你会。核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人，企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。最近还有一种提法，企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。这

49、个提法也是很新很正确的，企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之一。53【总结】中国加入以后，企业将面临一个新的竞争环境。在这种剧变环境下企业家一定要以变应变、快速反应，克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理，以长期战略代替短期利润。努力培养企业核心竞争力，建立企业规范化管理体系。54第第5讲讲企业规范化管理体系介绍企业规范化管理体系介绍【本讲重点】建立“以人为本”的管理理念和思维现代人力资源管理的特征、目标和职责企业管理规范化平台及体系介绍【名言】管理的传统观念正在走向穷途末路。迈克尔哈默（生于1940年

50、），业务重整专家555.1规规范范化化管管理理体体系系的的核核心心人人力力资资源源管管理理建立“以人为本”的管理理念和思维 新经济时代人力资源时代 1.1.上个世纪上个世纪8080年代人力资源管理的理念开始引入中国年代人力资源管理的理念开始引入中国v1998年以后，人力资源管理在国内已经走向成熟。很多企业都建立了人力资源管理机构，建立了一套比较完整的人力资源管理机制、制度和体系。虽然现在还有一些企业叫人事部、人事处或劳人处，但是估计起码有80%以上的企业叫人力资源部。这不单单是名词的改变，而是一种思想观念的转化。2.2.人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可宝贵的人是人、财、物、技术、信息五

51、大资源中最可宝贵的v2000年以前叫知识经济时代，现在叫新经济时代。企业竞争力首先体现在人才的竞争上，新经济时代是以人力为资本的时代。只有依靠优秀的人才，企业才有竞争力。加入以后，出现了很多专门以“挖人”为职业的“猎头公司”。“猎头公司”的出现，让人几多欢喜几多愁。神州大地狼烟滚滚，中国人才呈现大跳槽的局面。3.3.全球经济一体化带来管理人才国际化全球经济一体化带来管理人才国际化v全球范围内所有企业都十分重视人才，建立了很多人力资源的激励机制。比如，现在中国很多企业开始推行高级管理人员的股票期权制，或者叫做股份期权制。高级管理人员除了工资，还有因投资技术或管理能力的回报股份的期权制。565.2

52、规规范范化化管管理理体体系系的的核核心心人人力力资资源源管管理理建立“以人为本”的管理理念和思维 现代人力资源管理与传统人事管理的区别1.1.1.1.对人的管理从原来的静态管理走上动态管理的道路对人的管理从原来的静态管理走上动态管理的道路对人的管理从原来的静态管理走上动态管理的道路对人的管理从原来的静态管理走上动态管理的道路v计划经济体制下，人事管理主要管的是档案。从上大学那天起，就有一个档案，入团申请书、入党申请书、立功受奖和处分的文件等都在档案里。随着工作单位的变化，档案也由机要部门从这个公司转到另外一个公司。这种管理我们叫做静态管理。2.2.2.2.人力资源管理是一种动态管理人力资源管理

53、是一种动态管理人力资源管理是一种动态管理人力资源管理是一种动态管理v静态的事也要做，但更重要的是动态的工作。着眼点是人力资源的开发，就是如何开发员工的潜能，如何最大限度地调动员工的积极性。比如：薪酬如何管理，考核怎么进行，调动时提出评价，通过谈心了解员工的思想动态，这一系列工作都是动态的。575.3规规范范化化管管理理体体系系的的核核心心人人力力资资源源管管理理现代人力资源管理的特征 1.1.1.1.重视员工的尊严和员工个性的存在重视员工的尊严和员工个性的存在重视员工的尊严和员工个性的存在重视员工的尊严和员工个性的存在v重视培养员工的成就感。v能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气。v重视

54、通过目标管理来提高员工的积极性。v员工非常愿意做一些具有挑战性的、过去没有做过的、更能表现自我的工作。2.2.2.2.注重团队精神的培养注重团队精神的培养注重团队精神的培养注重团队精神的培养v注重团队精神理念的输入。管理层要形成管理团队。小组、车间或科室要组成小团队。通过团队的共同努力，才有好的成绩或经济效益。v特别注意沟通。员工与员工、上级与下级及同级之间，都要沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。v使企业或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施，这是现代人力资源管理的一大特点。585.4规规范范化化

55、管管理理体体系系的的核核心心人人力力资资源源管管理理人力资源管理的目标和职责 1.1.1.1.人力资源管理的四大目标人力资源管理的四大目标人力资源管理的四大目标人力资源管理的四大目标v建立有磁性的管理模式。v最大限度调度员工积极性。v为本企业吸引开发人才。v提升企业的综合竞争力。2.2.2.2.人力资源管理的四大职责人力资源管理的四大职责人力资源管理的四大职责人力资源管理的四大职责v组织结构（结构、职能、责权、岗位设置、岗位描述）v人员管理（招聘、录用、调配、考核、晋升、解聘、奖惩）v薪酬福利（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平的调查）v人力资源开发（培训、自我申告、员工提案、

56、其他激励） 595.5规规范范化化管管理理体体系系的的核核心心人人力力资资源源管管理理人力资源管理是企业管理规范化的平台 企业管理的四个平台企业管理的四个平台企业管理的四个平台企业管理的四个平台 v物质平台要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。v素质平台员工必须具备相应素质，企业才能够发展。v运作平台要有组织管理，比如说机构、制度、规范等。v文化平台企业要有自己的文化，比如融洽的人际关系、春游、篝火晚会、集体的婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同的愿景，“愿景”就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。v企业规范化体系是以人力资源管理为核心、为基础的。人力资源管理是规范化管理的一个

57、平台。管理流程的设计、管理标准、管理规范、管理信息化系统、人力资源的开发等工作，都要以人力资源管理为基础。605.6规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来人力资源管理CRG和SMS体系 CRG模式模式v人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦的“国际资源管理集团CRG（Corporate Resources Group）”专门提出了一种人力资源管理模式（简称CRG模式，见下图），并由中瑞合资公司天津迅达电梯公司引入我国。近年来，CRG模式已逐步被中国企业采纳和应用。615.7规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来人力资源管理CRG和SMS体系 CRG

58、模式模式625.8规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来人力资源管理CRG和SMS体系 现代企业规范化管理体系（现代企业规范化管理体系（SMS）v1.SMS体系_Standardizetion Management System是在CRG模式的基础上进一步发展形成的，增加了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。SMS体系针对企业的现状和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化的现代企业管理平台。该体系通过目标管理（MBO）等手段，辅助企业进行内部变革与创新规范内部管理体制、建立权责分明的决策

59、系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（MIS）也逐步提到议事日程。MIS体系中设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作标准、制订管理表单，最后建立管理信息化系统（MIS）。635.9规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来人力资源管理CRG和SMS体系 SMS模式模式645.10规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来人力资源管理CRG和SMS体系 现代企业规范化管理体系（现代企业规范化管理体系（SMS）v2.SMS2_在原有的SMS体系12个模块的基础上，增加了”企业长期激励机制设计”、”员工股权

60、收益机制设计”模块。同时将管理流程设计更加细化，增加了”管理标准设计”、”管理表单设计”、”MIS设计”等模块该体系通过目标管理（MBO）等手段，辅助企业进行内部变革与创新规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（MIS）也逐步提到议事日程。MIS体系中设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作标准、制订管理表单，最后建立管理信息化系统（MIS）。655.11规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来人力资源管理CRG和SMS体系 SMS-2模式模式665.12规规范范化

61、化管管理理体体系系的的由由来来现代企业规范化管理体系模块简要介绍一企企企企业业业业发发发发展展展展战战战战略略略略包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等。组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。职职职职能能能能设设设设计计计计对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。岗岗岗岗位位位位设设设设置置置置对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。岗岗岗岗位位位位描描描描述述述述编制岗位

62、说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。岗岗岗岗位位位位评评评评估估估估对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。675.13规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来现代企业规范化管理体系模块简要介绍二岗岗岗岗位位位位评评评评估估估估对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。薪薪薪薪酬酬酬酬福福福福利利利利设设设设计计计计规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展

63、需要和不同层次的人员设计利益激励机制。长长长长期期期期激激激激励励励励机机机机制制制制设设设设计计计计针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。股股股股权权权权收收收收益益益益机机机机制制制制设设设设计计计计为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。685.14规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来现代企业规范化管理体系模块简要介绍三人人人人力力力力资资资资源源源源开

64、开开开发发发发按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。管管管管理理理理流流流流程程程程设设设设计计计计按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。管管管管理理理理标标标标准准准准设设设设计计计计按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。管管管管理理理理表表表表单单单单设设设设计计计计根据管理

65、标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（）奠定基础。管管管管理理理理信信信信息息息息化化化化系系系系统统统统设设设设计计计计，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。695.15规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来现代企业规范化管理体系模块简要介绍四目目目目标标标标管管管管理理理理制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核设计考核政策、考核程序、考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

66、奖奖奖奖惩惩惩惩兑兑兑兑现现现现设计奖惩兑现体系，以便结合绩效考核的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。705.16规规范范化化管管理理体体系系的的由由来来企业规范化管理体系（企业规范化管理体系（SMS）的特点的特点是一个系统工程是一个系统工程有战略，才有组织结构。有组织结构，才能定职能。有了职能，才能定岗位。定好岗位，才能做岗位描述和评价，设计薪酬才有根据，是一个完整的体系。目标管理贯穿整个体系目标管理贯穿整个体系目标管理的前提是确定了管理流程，通过目标管理进行考核，根据考核结果实行奖惩。原则性强原则性强薪酬设计很有原则、很科学。便于调动员工的积极性。增加了人力资源开发模块增加了人力资源开发模块

67、通过人力资源开发来最大限度地挖掘员工的潜能。71【总结】这一讲重点对企业规范化管理体系和做了介绍。新经济时代是人力资源的时代，企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心的，人力资源管理是企业管理规范化平台的重要组成部分，现代企业一定要建立“以人为本”的管理理念。72第二部分企业发展战略第6讲高瞻远瞩谋划企业战略第7讲挑战未来企业需要战略第8讲战略管理分析方法第9讲制订长期发展战略时需要注意的问题73第第6讲讲高瞻远瞩谋划企业战略高瞻远瞩谋划企业战略【本讲重点】发展战略的概念企业战略管理的特点【名言】人无远虑，必有近忧。孔子746.1企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理概念战略管理

68、概念1.1.发展战略的定义发展战略的定义企业发展战略，就是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。2.2.战略管理的定义战略管理的定义制定、实施和评价企业发展战略的过程，叫做企业的战略管理。战略管理就是企业的最高决策者，根据企业发展的宗旨，分析企业内部条件和外部环境，确定发展目标和方向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。【忠告】战战略略管管理理是是企企业业头头等等的的重重要要大大事事，是是企企业生死攸关的问题！业生死攸关的问题！ 756.2企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理概念战略管理概念3.3.战略管理的具体含义战略管理的具体含义战略管理是对企业发展方向

69、、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大问题所做的总谋划和决策。因为企业的内外部环境在不断变化，所以战略管理是一个动态过程。4.4.战略管理的意义战略管理的意义战略管理决定着企业未来的发展方向，是企业追求的目标。企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。5.5.企业战略的重要性企业战略的重要性如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大，但求做精”做大不一定就等于做强。766.3企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理的特点战略管理的特点F 确定经营范围确定经营范围企业首先要

70、确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是战略研究的第一个大问题。776.3企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理的特点战略管理的特点F 确定经营范围确定经营范围企业首先要确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是战略研究的第一个大问题。786.4企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理的特点战略管理的特点F环境适应性环境适应性环境适应性就是制定发展战略的时候，要考虑与外界环境的关系。外界环境对企业有很大影响，要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。首先要对环境进行分析，了

71、解目前外界环境的特点。然后研究外界环境有可能对企业带来哪些影响，根据这些来决定企业战略如何去适应外界环境。外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。像中国加入以后，外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世贸组织规则。796.5企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理的特点战略管理的特点F资源适应性资源适应性资源适应性就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司的兼并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。解决企业经营或与其所拥有的资源和能力适应性问题。知己知彼才能百战百胜。806.4企企业业发发展展战战略

72、略与与战战略略管管理理战略管理的特点战略管理的特点F长远性长远性没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规划，对于传统产业一般要求有五年规划。对于高薪技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年规划。816.5企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理的特点战略管理的特点F复杂性复杂性因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。战略是要企业用整体的观点进行管理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。826.5企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理确定公司战略管理具体内容确定公司战略管理具体内容1.确定经营范围一元化

73、多元化2.环境适应性环境特点可能带来的影响适应措施3.资源适应性资金分配人员的招收和去留分公司的兼并或出让有多大能力有多少资金有多少人才4.全局性经营目标经营方向 组织的结构人员配置作业方式 经营活动内容 活动规模 人员组织方式 人员管理 5.长远性一年计划 三年计划 五年计划 6.复杂性协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致 83“联想集团”的总裁柳传志曾经提出企业发展的“三要素”q一是搭班子；q二是定战略；q三是带队伍。q这是将近二十年来，在市场经济的惊涛骇浪中，柳传志先生的经验之谈。其中第二条就是定战略。84例证例证中国“巨人集团”美国“微软公司”“起家”时人数四个人四个人“起家”

74、时间1989年1975年初始资本人民币4000元3000美元起初产品“巨人汉卡”软件做软件也做硬件速度4个月获得100万利润以每年五倍的速度增长销售额达到382万美元年发展速度636%，即636倍战略方向开始做软件，发展非常好。集团领导人就考虑多元化发展，开始做保健品，“脑黄金”销售也很不错，又做房地产，在珠海建“巨人大厦”。开始做软件也做硬件，比尔盖茨发现做硬件的厂商很多，公司的优势还在于做软件，毅然把硬件停下来，集中力量开发软件。结果由于资金匮乏，最后“巨人大厦”停工，出现严重的财务危机，西南地区几个销售经理携款潜逃。“巨人集团”陷入尴尬境地，最后破产。开发出著名的及等软件，市场遍布全世界

75、，“微软”一直发展成为世界“500强”第一、二名，比尔盖茨成为千亿富翁。原因决策失误决策成功85第第7讲讲挑战未来挑战未来企业需要战略企业需要战略【本讲重点】战略管理阶段划分战略管理体系介绍【名言】战略是革命，而其他所有的东西是策略。加里哈默尔（生于1954年），顾问和作家867.1企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理阶段划分战略管理阶段划分第一个阶段是战战略略的的规规划划阶阶段段，或者叫战略制定阶段，是指在规定组织使命、制定组织方针、选定组织战略等方面的决策。在这一阶段，主要是通过对企业内外部环境和各种市场调研资料的分析来制定企业的发展战略，包括组织方针、经营目标、经营方向等

76、。第二个阶段是战战略略的的实实施施阶阶段段，是指在建立组织结构、开展组织活动、监控组织行为等方面的决策。战略制定好以后，要推动战略的实施，也就是要把企业发展战略的内容落实到企业的经营活动中去。第三个阶段是战战略略的的评评价价阶阶段段，或者叫做战略评估阶段。战略经过一段时间的推动和实施以后，就需要回过头来总结一下，看看在实施过程中有没有缺点，战略制定过程中有没有什么问题，制定的战略合适不合适，有没有需要修改的的地方。877.2企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略管理体系战略管理体系887.3企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略制定战略制定 Strategy formula

77、tion1.制定战略前的战略分析（1）外部及行业环境分析（2）企业内部环境分析 2.制定战略 第一步确定企业任务 第二步内外部环境分析 第三步建立长期发展目标 第四步确定备选战略 第五步确定战略897.4企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理1.制定战略前的战略分析制定战略前的战略分析（1）外部及行业环境分析政府政策变化政府政策变化 政府政策有没有新的变化，有哪些现行的政策。国国际际环环境境变变化化 任何企业都需要研究国际环境，有出口产品的企业更需要。中国加入世贸组织以后，我们的很多企业将走向国际，必须研究国际形势和国际环境的变化。竞竞争争对对手手变变化化竞争对手的变化也属于外部环境。主

78、要了解：有多少家主要的竞争对手？都是谁？实力有多大？市场份额是多少？生产能力如何？需要采取什么对策？如果发现对方实力很强，就得考虑是不是主动放弃这个行业，去攻另外一个领域。相相关关利利益益者者变变化化 所谓相关利益者，主要指两个方面：一是产品“上游”的供应商。要了解：供应商有什么变化？有多少家？谁最便宜？哪一家的信誉最好？等。二是产品“下游”的客户。主要了解：产品卖给谁？哪些是大客户？信誉如何？能不能按时付款？907.5企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理1.制定战略前的战略分析制定战略前的战略分析（1）外部及行业环境分析政政治治因因素素 及时了解和分析国际形势的变化：有没有战争？有没

79、有政变的可能性？等等。如果有就会影响产品进关、验货等。经经济济因因素素 比如：阿富汗战争基本结束后，经济正在复苏，那么这时候是个大好商机。经济复苏后，对商品的需求就会增加。社社会会因因素素不同的社会环境有不同的特点。比如伊斯兰国家，不吃猪肉，那么凡是猪肉类的产品就不可能在这些国家销售。还要研究不同地方的风土人情、忌讳等问题。科科技技因因素素 当技术已经进步到另外一种状态时，就不能还生产原来的产品了。比如：给外国工厂做配套产品，或许人家的产品已经更新换代了，配件尺寸都变了，而你还在生产第一代产品。就会造成直接经济损失，要注意这些变化。行行业业分分析析 及时了解和掌握本行业情况，经常对你这个行业的

80、结构进行分析。对行业内竞争对手的销售额、利润等情况都要有准确的了解，掌握不了数据，可以通过互联网等媒体或国家统计局信息中心去查询，或者通过亲戚朋友去了解。情报竞争是目前一个新的领域。917.6企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理1.制定战略前的战略分析制定战略前的战略分析（2）企业内部环境分析人人 人是企业最宝贵的资源。战略设计之前，要对公司现有人员进行分析，进行人才战略的策划。企业现在有没有所需要的优秀人才？企业对人有什么样的需求？ 财财 财就是财富、资金。要详细了解和认真分析内部企业的财力。现在有多少资本？企业运作到某种程度需要多少资本？还缺多少？缺了怎么办？物物 需要什么样的生产

81、设备、原料？供应商有多少？技技术术 目前产品处于什么样的技术水平？是不是先进？跟别人的差距多大？短期内技术上会不会有一个新的跨越？信信息息 信息化管理要达到或者已经达到什么程度？是不是企业所有的地方都要安装计算机？要不要建立自己的局域网？要不要做进行资源的整体优化和内部管理？需要投入多少钱？管理管理 目前处于什么样的管理状况？近几年会有什么的提高？927.7企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理2.制定战略制定战略第一步第一步确定企业任务确定企业任务解决“做什么”的问题，是做软件还是做硬件？是做服装还是做羊毛衫？第二步第二步内外部环境分析内外部环境分析第三步第三步建立长期发展目标建立长期

82、发展目标确认所确定的企业任务、方向，进行修改，建立长期发展目标。第四步第四步确定备选战略确定备选战略一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。第五步第五步确定战略确定战略对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。937.8企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略实施战略实施（STRATEGY IMPLEMENTATION）1. 1.树立年度目标树立年度目标树立年度目标树立年度目标按照战略发展规划确定年度目标。2. 2.调整组织结构调整组织结构调整组织结构调整

83、组织结构按照战略方向调整组织结构。3. 3.制定配套政策制定配套政策制定配套政策制定配套政策规章制度是战略实施的一种保障。4. 4.制定公司预算制定公司预算制定公司预算制定公司预算确定公司的年度预算，怎样在实施过程中控制成本。5. 5.培育企业文化培育企业文化培育企业文化培育企业文化在战略指导下，培育企业文化。建立企业小报，定期向员工发布信息，建立俱乐部，等等。6. 6.建立信息系统建立信息系统建立信息系统建立信息系统在战略规划的指导下，建设企业的信息管理系统。947.9企企业业发发展展战战略略与与战战略略管管理理战略评价战略评价（STRATEGY EVALUATION）1. 1.检查战略基础

84、检查战略基础检查战略基础检查战略基础在实施过程中要不断地检查原来的分析正确不正确，如果计划没有变化就说明战略是正确的。 2. 2.检查企业绩效检查企业绩效检查企业绩效检查企业绩效战略正确不正确的唯一检验标准是企业的绩效，绩效是战略评估的一个最重要的措施。 3. 3.采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施采取纠正措施根据绩效检查的结果，对局部的一些问题采取一些纠正措施。比如五年战略规划实施一年后，发现有问题，在第二年的时候就要及时进行修正。95战略规划和计划的关系与区别战略战略规划规划计划计划范围范围全面全面 全面或部分全面或部分 全面或部分全面或部分 期限期限长期长期 长期或中期长期或中期 短期

85、短期 特点特点原则性原则性轮廓行轮廓行 详细性详细性 方法方法定性为主定性为主 定性与定量定性与定量 定量为主定量为主 96第第8讲讲战略管理分析方法战略管理分析方法【本讲重点】战略管理的几种分析方法【名言】策略是当你有事可做时所做的事情，战略是你无事可做时所做的事情。无名氏978.1战战略略管管理理分分析析方方法法理理引言：战略管理的分析方法简介1.PEST分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵分析4.SWOT矩阵分析988.2战战略略管管理理分分析析方方法法1.PEST分析PESTPESTPESTPEST分析即总体环境分析分析即总体环境分析分析即总体环境分析分析即总体环境分析PEST四个英文字

86、母是政治、经济、社会、技术这四个英语单词的字头，通通通通常常常常采采采采用用用用矩矩矩矩阵阵阵阵式式式式的的的的方方方方法法法法，就就就就是是是是在在在在坐坐坐坐标标标标中中中中分分分分成四个象限成四个象限成四个象限成四个象限如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。998.3战战略略管管理理分分析析方方法法2.竞争因素分析竞争主要来自四个方面竞争主要来自四个方面竞争主要来自四个方面竞争主要来自四个方面1. 1.潜在的替代

87、产品开发潜在的替代产品开发潜在的替代产品开发潜在的替代产品开发 原来录像机生产量很大，但是出现了一种潜在的替代产品VCD。 2. 2.潜在的竞争者的加入潜在的竞争者的加入潜在的竞争者的加入潜在的竞争者的加入 有替代产品，就一定有潜在竞争者的加入。3. 3.供应方议价力量供应方议价力量供应方议价力量供应方议价力量产品上游就是供应商，供应方总在提高自己的利润，他们实际上也是一种竞争力量，也是一种潜在的威胁。4. 4.购买方的议价力量购买方的议价力量购买方的议价力量购买方的议价力量 下游的客户极力想压低你的价格。 1008.4战战略略管管理理分分析析方方法法3.BCG矩阵和价值链分析$BCG矩阵是通

88、过产品的销销销销售售售售额额额额的的的的增增增增长长长长率率率率和相对的市市市市场场场场份份份份额额额额组成一个矩阵，通过四象限法来分析。假设横坐标是相对市场份额市场份额市场份额市场份额，纵坐标是产品销售额的增长率销售额的增长率销售额的增长率销售额的增长率。1.如果某一产品相对市场份额很大，有大量客户，产品销售额每年增长，这种产品就要发展。2.如果市场份额小，说明这种产品越来越卖不动，这种产品就不应该再生产了。3.市场份额比较大，但是销售额增长比较慢；或者增长率较快，但是目前份额还不大，这种产品应该保持现状或者继续发展。4.产品的销售额增长很快，但是市场份额不大，就需要增加销售渠道，采取一些销

89、售措施。市场份额比较大，但是销售额增长缓慢，也要注意研究销售手段的问题。 101【案例分析】著名的国际咨询公司“乌兰贝格”给中国一个外贸公司做过一个BCG的矩阵分析。这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限（市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。还有一些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，市场份额大，但销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。1028.5战战略略管管理理分分析析方方法法BCG矩阵和价值链分析$价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析产品的价值链分析就

90、是分析从产品的研发到生产、销售和售后服务的各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。1038.6战战略略管管理理分分析析方方法法4.SWOT分析$SWOTSWOTSWOTSWOT分析的定义分析的定义分析的定义分析的定义SWOT就是优势、劣势、机会、威胁四个英语单词的字头，是战略管理最常用的，也是最有效的方法。$SWOTSWOTSWOTSWOT的内涵的内涵的内涵的内涵分析企业的内外部环境时，可以把它分为两项内容，也就是SWOT分析的前两个内容：一是企业有什么优势，二是企业有什么劣势。对企业外部环境我们也把它分成两项，也就是SWOT分析的后两个内容：一项是我们有什么机会，一项是

91、外界对我们有什么威胁。$SWOTSWOTSWOTSWOT矩阵分析法矩阵分析法矩阵分析法矩阵分析法矩阵分析企业有哪些优势，有哪些机会。有机会又有优势，肯定要去发展。既没有优势又没有机会，肯定就不去做了。有机会没优势，有优势没机会，就要创造条件去发展。104SWOT的内涵_优势财力优势财力优势财力优势财力优势公司跟银行的关系很好，随时都能贷到款；有大量的资产可以做抵押。人才优势人才优势人才优势人才优势专家特别多，研究水平处于领先地位。一个是水平，一个是数量。生产成本优势生产成本优势生产成本优势生产成本优势通常所说的战略模式之一，叫做成本有限，即在竞争中成本最低。营销优势营销优势营销优势营销优势营销

92、网络遍及全国。品牌优势品牌优势品牌优势品牌优势品牌得到公认，价值几千万。经验优势经验优势经验优势经验优势多年经营这种产品，有丰富的生产、销售经验。领导的个人魅力优势领导的个人魅力优势领导的个人魅力优势领导的个人魅力优势能力特别强，员工特别团结。监督制约机制优势监督制约机制优势监督制约机制优势监督制约机制优势不会有财务风险。研发优势研发优势研发优势研发优势研发能力特别强。105SWOT的内涵_劣势财力不足，资金有限。财力不足，资金有限。财力不足，资金有限。财力不足，资金有限。跟银行关系不好。跟银行关系不好。跟银行关系不好。跟银行关系不好。没有资产做抵押，借贷困难。没有资产做抵押，借贷困难。没有资

93、产做抵押，借贷困难。没有资产做抵押，借贷困难。缺乏行业经验。缺乏行业经验。缺乏行业经验。缺乏行业经验。市场小，销售网络不健全。市场小，销售网络不健全。市场小，销售网络不健全。市场小，销售网络不健全。品牌价值不高。品牌价值不高。品牌价值不高。品牌价值不高。生产线陈旧。生产线陈旧。生产线陈旧。生产线陈旧。规章制度不健全。规章制度不健全。规章制度不健全。规章制度不健全。员工积极性不高。员工积极性不高。员工积极性不高。员工积极性不高。生产效率低。生产效率低。生产效率低。生产效率低。人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的财务人员。人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的财务人员。人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的

94、财务人员。人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的财务人员。106SWOT的内涵_机会国家或地方政府提供政策和资金支持。国家或地方政府提供政策和资金支持。对行业有非常丰富的技术经验的人才加盟。对行业有非常丰富的技术经验的人才加盟。生产成本低，售价有竞争力。生产成本低，售价有竞争力。营销网络大，客户特别多。营销网络大，客户特别多。进入销售旺季。进入销售旺季。产品独特，有专营权。产品独特，有专营权。 107SWOT的内涵_威胁资金不足，资金周转困难。资金不足，资金周转困难。产品落后，不受欢迎。产品落后，不受欢迎。市场潮流改变。市场潮流改变。人力资源政策有问题，人才外流严重。人力资源政策有问题，人才外流严

95、重。上游供应商经营状况不好。上游供应商经营状况不好。1088.7防止信息被污染市场调查的资料要真实可靠，信息不能污染。绿色信息就是所获得的信息是最真实的，不是编造的。调研获得的信息要筛选，企业的决策依据必须是绿色信息。有一些数学方法叫打点法，偏离太远的点可能是错误记录。电视歌手大奖赛去掉一个最高分和去掉一个最低分就是这个意思。另外还要提醒注意，筛选跟加工是两个概念，信息筛选不等于加工。加工过程可能造成信息失真。所以信息要筛选但不能加工。109第第9讲讲制订长期发展战略时需要注意的问题制订长期发展战略时需要注意的问题【本讲重点】发展战略首先要确定企业使命正确理解战略制订战略的三个观念战略要随着市

96、场形势的变化而不断修订【名言】永远战战兢兢，永远如履薄冰！张瑞敏1109.1制订战略需要注意的问题 分析战略问题的思维方法分析战略问题的思维方法第一：“干什么？”做还是做计算机？第二：“怎样去做？”第三：“凭什么去做？”内部有什么资源或者资本。有钱？有技术？有人才？或者其他什么条件。第四：“还缺什么？”哪些方面是劣势。缺钱？缺人？缺市场？这些问题的关键是什么？去做正确的事情！去做正确的事情！因为“做正确的事”就是制订战略，“正确地去做事”则是实施管理，是两个概念。企业首先要把握战略问题，战略则主要把握“做什么？”、“凭什么做？”、“还缺什么？”这样一些问题。1119.2制订战略需要注意的问题

97、制订战略首先要确定企业使命制订战略首先要确定企业使命确定企业使命的原则确定企业使命的原则确定企业使命的原则确定企业使命的原则以顾客的需要为导向，确定企业的使命。卖卖服服务务比比卖卖产产品品更更重重要要！“麦当劳”的产品应该说是很简单的，所谓“汉堡包”就是面包切成片，夹上生菜或者果酱什么的。但是“麦当劳”风靡全球，全世界各个角落都有连锁店。“麦当劳”卖的是服务，而不是产品。顾客永远是企业的老板。顾客买企业的产品，相当于给企业发工资这是全新的观念。美国公司的口号是“让美国每一个家庭和公司都安上电话”企业的使命。公司的口号是“让每一个办公桌和每一个家庭都摆上我的电脑”。1129.3制订战略需要注意的

98、问题 正确理解战略正确理解战略战略并不能使企业消除风险战略并不能使企业消除风险成功的战略能够帮助企业增强对风险的抵抗能力。正确的发展战略能够帮助企业迎接更大的风险，迎接更大的风险就有可能获得更多的回报。战略是一种分析和判断战略是一种分析和判断通过制订战略，分析企业自身的优势、劣势，判断企业所面临的机会和威胁，使制订出更加正确的发展策略，增强抵抗风险的能力。弄清战略、策略和战术的关系弄清战略、策略和战术的关系战略是宏观的，策略是局部的，战术是具体的。战略并不设计未来战略并不设计未来战略并不是设计未来，而是为未来做出一种决策。战略是为实现未来而采取的一些谋划。战略是前瞻性的，不是先知性的。1139

99、.4制定战略时要树立的观念战略与企业家的观念战略与企业家的观念制订战略的三个观念制订战略的三个观念1.市场和客户第一的观念市场和客户第一的观念市场第一，客户第一。用户永远是上帝，用户永远是正确的。企业必须去适应市场和用户，而不能要求市场和用户来适应企业。2.效益观念效益观念任何企业都是盈利集团，都要谋求经济效益。管理是如何赚钱的艺术，管理就是如何教会你更好地去赚钱，或者说去赚更多的钱。因为管理本身就是企业内部各项资源的优化配置，优化配置的结果必定是效率的提高。3.竞争观念竞争观念市场竞争就是优胜劣汰。任何企业都处于市场竞争的四面包围之中，管理不好的企业必定会被淘汰。企业时刻要想着竞争，时刻要有

100、竞争意识，时刻要有危机感。1149.5战略管理要面对的现实问题战略管理要面对现实战略管理要面对现实信息不真实、不全面主观判断和主观愿望的影响企业家的战略决断和实施魄力公司人员对战略的理解和认同程度得与失的心态平衡风险承受能力1159.6战略要随着市场形势的变化而不断修订战“海尔”是现在中国管理最好的企业。“海尔”的战略基本分三个阶段。1品牌战略1984年到1991年将近7年实施品牌战略，就是要把产品做好做精，树立“海尔”品牌。花六年到七年的时间来实施品牌战略！2多元化战略1992年到1998年是多元化战略阶段。“海尔”本来只生产电冰箱。后来生产洗衣机，叫做白色家电。再到后来又生产电视机，叫黑色

101、家电，因为电视机外壳是黑的。“海尔”只在相关领域内实施多元化，绝对不是“巨人集团”那种多元化。主要是家电领域，比如冰箱、洗衣机、电视。3国际化战略1998年至今，“海尔”实施国际化战略，开始走向国际。首先在东南亚建厂，最后在美国建厂。分销网络遍布全世界，美国、西德这些先进的资本主义国家都有“海尔”分销商。“海尔”应该说是当之无愧的国际型企业。“海尔”1984年成立的时候，产值只有348万元。2001年产值达到688亿人民币，是1984年的19770倍。116第三部分组织结构设计第10讲造就一个有竞争力的企业组织第11讲动态的组织变革使企业保持活力第12讲关于法人治理结构第13讲两权分离和不同角

102、色定位117第第10讲讲造就一个有竞争力的企业造就一个有竞争力的企业组织组织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的几项原则组织结构中的主要职能与辅助职能职能的集权和分权组织结构的形式【名言】集权或分权的问题就是要找到获得最大整体收益的办法。所有能加强下属作用重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属作用重要性的事情则是集权。亨利法约尔11810.1组织的概念企业组织企业组织企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。 11910.2任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标尤其是价值链上的目

103、标。组织结构设计的几项原则12010.3分工协作的原则由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。组织结构设计的几项原则12110.4统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。组织结构设计的几项原则12210.5合理管理幅度的原则每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥

104、出作用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。组织结构设计的几项原则12310.6责权对等设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。组织结构设计的几项原则12410.7集权和分权的原则在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。组织结构设计的几项原则12510.8执行部门跟监督部门分设比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在

105、一起。组织结构设计的几项原则12610.9协调有效的原则组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有做到协调有效。组织结构设计的几项原则12710.10增值活动房地产一系列工作，每一项都使土地的价值增加，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。组织结构中的主要职能与辅助职能12810.11非增值活动还有一类活动叫做非增值活动。非增值活动主要是对企业里边的服务，比如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计监察这类。这些活动不能使企业价值链中间环节增值，比如并不因为做了

106、一些帐目，土地就增值了，也不因为人力资源部对员工进行了一些培训土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业很重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。组织结构中的主要职能与辅助职能12910.12无效活动还有一些活动是无效的，这些活动做了以后对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值，这类叫做无效增值。组织结构中的主要职能与辅助职能13010.13小结凡是在价值链中增值活动的部门所具有的职能叫做主要职能主要职能。凡是在价值链里的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等等叫做辅辅助助职职能能，其负责部门属于辅助职能部门。组织结构中的主要职能与辅助职能13110.14管理层

107、次和管理幅度管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反而使运营效率降低。组织结构和职能的集权和分权13210.15美国100家大企业总经理的管理幅度组织结构和职能的集权和分权13310.16管理幅度的具体规定企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理24人。其中有10家管理12人，6人到12人最多，6人以下、12个人

108、以上的较少。通常企业领导者大概管理6到12个比较合适，或者说管理7、8个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是7、8个或者6到12个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，叫做扁平化管理。组织结构和职能的集权和分权13410.17职能的集权和分权集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为企业老板困惑的问题。权利集中到什么程度为好，往下放权放到什么程度最适合。一统就死，一放就乱，成为中国企业管理的特点。权利集中的时候，可能不会出现弊病但运行效率很低。放下去可能运行效率提高，

109、但是会漏洞百出。组织结构和职能的集权和分权13510.18案例一个公司有很多外地销售机构，各省市都有销售办事处。由于这些办事处总公司控制不住，所以外地销售机构费用很大。外地机构人员买卫生纸的钱都报销，旅游或者是交朋友的钱都报销。总公司觉得控制不住，就把所有办事处全都撤销了。公司总经理提出叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京的总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一个同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回

110、北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心开始发货。这样一个流程最快也要一周，客户说不要送了，一个乡镇企业马上就送来了。组织结构和职能的集权和分权13610.19组织结构的形式直线型直线型比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理直线型。直线职能型直线职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。这个合适于大中型企业。矩阵型矩阵型矩阵式通常用于从事项目管理的企业。比如研发型企业、软件公司、工程企业，这种企业用矩阵型。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个

111、职能部门的管理，形成一种矩阵。组织结构和职能的集权和分权13710.20组织结构的形式事业部型事业部型事业部制是通用汽车总裁司龙提出来的，过去叫做组织管理的一次革命。事业部制是按照产品、地区或者顾客划分的，成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司。不能独立签合同，一定要公司委托它来签。事业部制使事业部有独立核算的压力。事业部本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。特别适合规模大、产品多、市场分散，比如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分是事业部制。事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算有责任感，又是公司

112、的重要部分。有专门的市场，比如说“海尔”的洗衣机事业部，它的电冰箱事业部都是独立发展的。资本主义国家的大公司像日本的一些大的企业，美国的一些大的企业，大部分实行的是事业部制。组织结构的形式138第第11讲讲动态的组织变革使企业保持活力动态的组织变革使企业保持活力【本讲重点】组织变革的原则、目标和核心怎样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册【名言】如果有人能预见到下一步，变革就会发生。无名氏13911.1组织变革没有现成的”菜谱”原则和目标原则和目标组织的变革是一种革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本，提高运营效率降低组织和运

113、营成本，提高运营效率。举例“华为公司”组织变革的基本方针：组织变革有利于强化责任。经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强。组织变革有利于简化工作流程。简化流程就是提高运营效率。组织变革有利于提高效率和降低成本。这是追求的大目标。组织变革有利于信息的交流。企业之间的沟通比原来加强了，各个部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流比原来更强。组织变革有利于培养人才。变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批一批的优秀人才，达到了企业变革的目的。组织变革的目标与核心14011.2组织变革的核心 组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二

114、次革命”是日本的全面管理“踢克逊”的出现，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。组织变革的目标与核心14111.3以顾客为导向一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现对顾客的争取，无论是销售、服务、生产型企业还是制造型企业，都取决于对客户的争取。好的企业一定努力满足顾客的需求，需要什么制造什么。需要哪些服务就提供哪些服务，而且服务非常到位。这样就受顾客欢迎，就是好企业，市场就大，经济效益就高。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作

115、都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导地位的流程，像房地产公司，从买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链，是企业的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程来做。组织变革的目标与核心14211.4以流程为中心坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程

116、又是以顾客为导向。组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。组织变革的目标与核心14311.5怎样改善主导业务流程面向流程的组织行为面向流程的组织行为管理者角色的变化从领导到指导首先管理者的角色要变化。有了流程式的管理以后，大家都知道怎么做，因为是按照工作流程来做的，领导的责任就从原来要跟你交代，变成了指导老师，在某一个环节做得不对的时候来指导。员工地位的变化从被动到主动员工从过去被动变成主动了。流程规定了你做哪些事和什么时候完成，员工会主动来做。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。原来单纯就是说上班要等领导分配活，现在通过流程管理。比如人力资源部管薪酬的主管，知

117、道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务完成得如何。服务于企业流程的组织变革14411.6举例“用友”是中国做财务软件的很大的上市公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭心平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以顾客为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。美国“通用”首席执行官世界上最有名的杰克韦尔奇在十年之内使产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。过去的服务占销售收入15%，现在服务销售占到了50%。“用友”同样

118、看到了作为一个财务软件公司，最重要的是给客户提供一个非常优质的服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求来做。服务于企业流程的组织变革14511.7举例房地产公司的主导业务流程或者价值链：房地产公司的主导业务流程或者价值链：策划写字楼还是公寓。规划这儿摆哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。设计设计院设计楼多高，什么造型，施工。销售。售后服务物业管理。怎样按流程进行组织结构设计14611.8举例根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司来策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。规划和设计这两

119、项工作合成一个部门叫做规划设计部。施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。销售很重要叫做销售部。售后服务叫做物业部或者物业管理部。怎样按流程进行组织结构设计14711.9举例根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构根据主导业务流程或者价值链来划分组织结构组织结构的设计是按照整个价值链（主导业务流程）来的。好处是下一道工序是上一道工序的客户。比如策划，只有策划好，规划才能做好。设计得好，施工才能象样。设计的房子布局不合理，将来都卖不动。环节是上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以

120、变一个方式。策划、规划、设计这三项有的公司合成一个单位叫前期部。工程还是工程部，价值链上每两三个环节可以合成一个。是根据主导业务流程，根据价值链来进行的。配一些支持和服务部门，支持的财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。怎样按流程进行组织结构设计14811.10关于副职正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不那么重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳妥、专业过硬、蹋实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不合，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。首先，原则上不设或者少设。一个部门

121、就一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较强的，通常由经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，一是不设，一是少设。对于高层，建议采用西方国家那种设首席执行管理或者总经理，底下叫总监督。一是为了便于加入以后和国际的接轨，一个就是因为总监的分工明确。比如说市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产不负责市场。一般设运营总监、行政总监、财务总监，分兵把口。总监一般4到6个就够了，不要太多。14911.11组织结构图组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。说是动态的，天天都在变，那也不行。员工就不知所措了，外边的客户也不知

122、所措了。今天这个部，明天那个部，又成立一个新的部。一般的企业确定以后，肯定要稳定一段时间，比如说至少稳定一年，或者稳定两年或者稳定三年。这时候要做一个静态的描述，实际上是一张表格、一张图，标明管理层次，比如上面是股东会、董事会，旁边是监事会，下边是总经理、四位总监，底下有10个部门，如生产部、企管部、财务部、人力资源部行政部、行政部、办公室、物资部等等。这张图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件，非常清楚地标明管理的层次和各个机构。组织结构图和组织手册15011.12组织结构示意图组织结构图和组织手册15111.13组织手册组织手册比组织结构图更广泛一些，应该印发各个部门，甚至中上层干部

123、每人手有一本。组织手册当中应该包括几个内容：组织结构图。各个部门的职能分解表每个部门负责哪些工作。各个部门的岗位设置表。部门里有几个岗位（不一定要有人名），一目了然。主导业务流程图。清楚地看到公司业务流程是怎么做的，价值链跟主导业务是怎么表达的。比如先做什么，后做什么。比如房地产那种做法，从策划、规划、设计、施工、销售、售后服务，要表示出来。通常组织手册20页左右，表格都在里边。好处是一看非常清楚，不要来开会，不要介绍。新员工进入公司要进行一个叫作入司培训，入司培训其中一项内容就是介绍公司的情况，其中要介绍公司的组织情况，这时候可能要讲半天，如果有组织手册的话就可以自己去看，不明白可以问，再解

124、释，就省去很多时间。组织手册将成为规划管理体系一个法规文件。它明确规定了公司有多少个部门，每个部分负什么责。组织图、组织手册都很重要，是组织结构设计的一个最终文件。组织结构图和组织手册152第第12讲讲关于法人治理结构关于法人治理结构【本讲重点】法人治理结构的概念法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义董事会、监事会、总经理的责权划分董事会、监事会的组成以及总经理、独立董事的设置和任用程序【名言】v伟大的公司能够认真地对待所有的股东，他们重视顾客、员工和股东的利益。说顾客是国王与说股东是国王一样毫无意义。只有伟大的管理者才能明白这个游戏的复杂性。埃得加沙因（生于1928年），美国作家和研究员1

125、5312.1产权清晰、责权分明是现代企业的特点之一产权清晰、责权分明是现代企业的特点之一随着企业规模的发展，所有权和经营权概念逐步清晰，两权应该分离。企业真正建立一套现代企业制度重要的是所有权跟经营权的分离，叫做两权分离。股东对企业拥有所有权。所有权就是指企业资本是股东投资的。有限责任公司有两个人以上五十个人以下的股东。如果是股份有限公司，可能有上万个股东。因为它是上市公司，买一块钱的股票也是股东。以公司总经理为首的经营班子所具有的是经营权。过去国有企业所有权、经营权都是国家的，干部是国家委派的，所以谈不上两权分离的问题。现在按照公司法，企业应该是有限责任公司或者股份有限公司。所有权跟经营权就

126、是两个概念。企业发展到一定规模之后，所有权跟经营权两权分离比较好。股东拥有所有权，通过董事会对企业的发展规划来掌握，然后委托职业经理人专门做经营的人来管理企业。法人治理结构的概念15412.2职业经理人的产生是建立法人治理结构的必然结果职业经理人的产生是建立法人治理结构的必然结果所有权和经营权分离以后，经营权应该由职业经理人来管，因为这些人精于此道，学的就是这个。现在一些企业所有权和经营权还有交叉。职业经理人这个词的产生大概有两、三年时间。过去所说的企业经理，并非真正意义上的经理，不是企业的经营者。现代企业制度需要专门管理企业的职业经理。所谓“职业”就是以此为生，精于此道。比如现在进修工商管理

127、硕士，实际就是职业经理人的课程。学会以后，就可以到企业当经理，无论企业是纺织型的、服装型的、生产服装的，还是生产化工产品的、房地产公司的。吴士宏从微软中国总经理辞职以后，被集团聘请当总裁。她是一个职业经理，可以在微软做，也可以到做。微软的工作能做好，也能做好。法人治理结构的概念15512.3确保股东方（资本持有者）的合法权益法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、总裁或者总经理。通过法人治理结构来保障投资方（股东）资本持有者的利益，因为他们要通过董事会来控制这个企业。法人治理结构的作用和意义15612.4决策的科学性很多民营企业可能一时搞得很红火，像“爱多”四年时间就做到了行业老大。但是，过了

128、一年就垮台了，主要原因是决策失误。法人治理结构是很多人不是一个人研究讨论，决策被多数董事认同才能通过，所以能保证决策的科学性。法人治理结构的作用和意义15712.5维护公司的正常管理秩序公司、企业一定要建立非常规范的管理秩序，法人治理结构是正常管理秩序的保障。比如购买一个设备需要500万，不能一个人说了算，一定要提交董事会讨论。法人治理结构的作用和意义15812.6董事会的职责决定公司的经营计划和投资方案。决定公司的年度财务预算方案、决算方案。决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。决定公司增加或减少注册资本的方案以及发行集团公司债务的方案，要董事会讨论。决定公司合并、分立、解散的方案。董事会还

129、要讨论聘任或者解聘公司的总裁或者总经理，或者根据总裁提名决定聘任或者是解聘公司的副总或者总监。审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度。董事会、监事会、总经理的责权划分15912.7监事会的职责检查集团公司的债务。对董事、总裁执行公司职务时违反纪律、法规或者公司章程的行为进行监督。当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总裁予以纠正。提议召开临时股东大会。公司章程规定的其他职权。在董事会认为必要时列席公司董事会。董事会、监事会、总经理的责权划分16012.8公司总经理的责任、权限主持公司的生产经营工作。审批公司的年度经营计划和投资计划。审批公司组织机构的设置。审批公司的各项规章制度。聘用公

130、司的副总和总监。公司章程授予的其他职权。不是董事的总经理可以列席董事会。他要讨论一些经营问题，比如汇报或者听董事会意见。但是如果不是董事，就没有表决权。总经理除了上述权限外，在资金使用和设备购置权上还应该有具体规定。董事会、监事会、总经理的责权划分16112.9董事会组成和议事规则董事会组成和议事规则要作为法规规定下来。按照公司法规定，董事会成员不得少于三人，董事长由全体董事选举产生，董事长是公司法定代表人。议事规则里要规定，董事会讨论问题采取什么表决方式，通常是一人一票，超过半数。但是，不同公司可能有不同规定，比如说必须超过三分之二。或者说成员缺席不得少于多少人，否则不能开会。董事会要有人记

131、录，开会以后，要发布董事会会议纪要，作为公司的文件，发给公司经营层或者各个业务部门。董事会、监事会的组成和议事规则16212.10确定公司监事会组成和议事规则公司的监事会的组成和议事规则也要有一个文件。监事会按照公司法规定是企业必备的监督机构，通常成员不得少于三人，一般包括股东代表和员工代表两类。监事会主席由监事会选举产生。监事会规定凡是公司的董事，或者经营层的经理，或者财务主管不能兼任监事成员。股东可以指派人来代表你，一般的监事会一定要有一个员工代表，以示公正。监事会开会有记录，最后要表决，要发纪要。一般董事会、监事会每年至少开两次会，年中一次，年末一次。如果遇有重大问题，可以临时开会。监事

132、会成员必要的时候可以列席董事会，比如讨论监督问题，或者讨论对重要经营人员处理。通常董事会跟监事会的开会时间吻合，就像国家人大跟政协一样。因为监事会要列席董事会，监事会主席要向董事汇报工作。董事会、监事会的组成和议事规则16312.11总经理的任职程序总经理通常是董事会任命的。如果本身就是董事，就要由董事会推举。如果是外聘职业经理人，那么是由公司原有的总经理或者是公司的人力资源部在社会上招聘，经过面试特别是通过董事长的面试，最后由董事会讨论，下文任命。总经理、独立董事的设置和任用程序16412.12独立董事的设置和任用公司独立董事的设置和任用目的是确保决策的科学性、客观性、独立性。2001年中国

133、证监会发布法令，上市公司必须设立独立董事，人数不得少于董事人数的13。这是对上市公司监管的重大决策，也防止公司决策出现错误。独立董事叫做外部董事，外部董事没有经济上的关系，严格说独立董事不拿企业工资。讨论问题时，就更客观，保证决策的正确性、科学性、客观性、独立性。公司独立董事应聘请社会上的管理顾问、法律顾问、财务顾问担任。通常，独立董事是专家。独立董事要真正发挥，一定要认真参加董事会，而且平时还要对公司的情况进行调研。应该聘请一些有时间、有实际经验、有工作能力的管理顾问师、律师或者会计师参加，不一定名望很高。中国企业有一种特点就是“一阵风”，一些有名的经济学家挂十几个公司的独立董事。而他根本就

134、不能去公司参加会议，那样就失去作用了。公司独立董事的工作制度（发文件、开会）。独立董事不天天上班，要把一些文件资料发给他看，每次开会以前应该通知他，让他有时间对公司的一些文件、资料进行研究，才能在董事会上发言，提出建议。独立董事的待遇问题。国际惯例是为了保持独立董事这种独立性，他不拿这个企业的工资，但是企业发给他“车马费”实际这里头费用很高，因为他是有名的专家，大概相当于工资。总经理、独立董事的设置和任用程序165第第13讲讲两权分离和不同角色定位两权分离和不同角色定位【本讲重点】建立公司内部的治理结构的重要性和必要性公司治理结构的概念公司内部监督治理模式公司的决策制度、控制制度和财务监督制度

135、【名言】不使用的权利会悄悄地毫无察觉地溜到另一个人的手里。康拉德海登（19011975），作家16613.1切实保障投资者利益1.公司是股东投资的，比如说这个公司有4个、5个、十几个股东。如果是上市公司，还有广大股民的投资。2.为了切实保证股东的利益不受侵犯，要建立内部的监督、控制、制约、约束结构，叫做公司的治理结构。为什么要建立公司内部的治理结构16713.2保证所有员工的利益公司经营好，待遇能够保障，每年涨工资。公司治理不好，出现了问题，资金流失可能连工资都发不出来。一个是保障股东方的利益，一个是保障所有企业当事人的利益。为什么要建立公司内部的治理结构16813.3举例于志安是一个大型国企

136、“武汉长江动力集团”的董事长兼经理，这个人应该说也是一个企业家，他调到这个企业时，企业是一个亏损小企业。经过几年时间，他把这个企业搞得很大，成为一个大型企业集团。任期十年之内，利税增长了将近100倍，但是这个人以一些假象来迷惑员工，比如三次分房他都让房子，让给员工来住。武汉是非常热的一个地方，夏天他坐一台苏联产的“伏尔加” 没有空调的汽车，给人非常俭朴、踏实这么一个企业家的形象。实际上他在任职过程中把公司大量的资产秘密地转移到菲律宾。1995年4月，他叛逃到菲律宾，组织他个人的公司。这个公司从来不开董事会、职代会，所有事情都他一个人说了算，最终酿成恶果。于于志志安安事事件件16913.4著名经

137、济学家吴敬琏说：“所谓的公司治理结构，就是由公司资产的所有者、董事会、高级管理人员这三个方面组成一种制衡关系”。股东是企业资产的所有者。可能董事也是股东，也可能不是股东，董事会是公司最高机构。总经理、总裁、副总或者总监是公司的高级管理人员。他们之间应该形成相互制衡、监督、制约这么一种机制。吴敬琏教授把这个制衡关系叫做公司治理结构。股东是资产的所有者但不一定是经营者，股东委托董事会具体负责企业，是企业的最高机构。董事会是决策机构，不做具体经营，而是聘用职业经理人来具体操作。什么是公司治理结构17013.5监督制约机制示意图公司内部监督治理模式17113.6公司内部监督治理模式股东大会股东大会一般

138、开得次数很少，它不是常设机构，不在公司一般开得次数很少，它不是常设机构，不在公司办公。办公。股东大会下属一个大的机构是公司的股东大会下属一个大的机构是公司的董事会董事会，董事会分，董事会分内内部董事部董事和和外部董事外部董事。内部董事内部董事可能是股东，也可能是股东可能是股东，也可能是股东代表、股东委托人。代表、股东委托人。外部董事外部董事是从外部聘请的专家和顾问。是从外部聘请的专家和顾问。监事会监事会里有两类人：一类是股东委派的监视人，一类是员里有两类人：一类是股东委派的监视人，一类是员工委派的监视人。他们之间有相互制衡的关系。工委派的监视人。他们之间有相互制衡的关系。经理班子就是经营班子，

139、经营班子里分董事经理和非董事经理班子就是经营班子，经营班子里分董事经理和非董事经理。有的经理可能是董事会成员，有一些是非董事。他经理。有的经理可能是董事会成员，有一些是非董事。他们之间也有相互制衡的关系。们之间也有相互制衡的关系。董事会跟监事会也是在股东大会之下，有一种相互制衡的董事会跟监事会也是在股东大会之下，有一种相互制衡的关系。董事会、监事会和经理班子也有一种制衡的关系。关系。董事会、监事会和经理班子也有一种制衡的关系。17213.7公司的决策监督1.监督公司高层干部的使用任命。2.监督公司管理机构的设置。3.监督公司的重要规章制度。4.监督公司的战略发展规划、经营计划。5.监督公司的年

140、度财务预算方案、决算方案，6.监督公司的利润分配方案和弥补亏损的方案。7.监督公司增加或者减少注册资本这些重大问题。8.监督重大项目的投资决策。9.监督购买大型生产线或者固定资产。10.监督下属子公司的设立、合并、分解、解散、破产、清算等这些重大问题。公公司司的的决决策策制制度度17313.8公司的决策权限1.1.1.1.人人人人事事事事任任任任免免免免权权权权：董事会决定公司总裁、各总监的任免；总裁决定公司各职能部门、各业务单位、各子公司（工厂）经理、厂长的任免。公司的总裁、副总或者总监这个层面，一定要董事会来决定。2.2.2.2.投投投投资资资资决决决决策策策策权权权权：总裁有权决定投资额

141、在某一数目以下的项目投资，超过此额度应报董事会讨论，由董事长决定。3.3.3.3.资资资资金金金金使使使使用用用用权权权权：总裁有权决定采购额度在某一数目以下的固定资产购买，超过此额度以上的固定资产应报董事会讨论，最后由董事长决定是否购买。4.公司应设立“价价价价格格格格决决决决策策策策委委委委员员员员会会会会”对重要采购价格和销售价格进行讨论和决策。公公司司的的决决策策制制度度17413.9第一步一般情况下，如果有问题需要决策，由主管部门打报告给总经理或者董事会。报告应声明要求决策的问题是什么，背景和看法。比如说我买一个设备，因为工作需要，我需要购买一个什么什么设备这是背景。这个设备根据我们

142、的询价在5万块钱左右，我们认为5万以下就可以买你的意见。报告由部门主管如部门经理或者负责人签字，正式打印、上报。公司的决策程序17513.10第二步部门的主管副总或者总监审定。比如要买生产设备，那么由生产总监或者运营总监审查。因为他掌握整个全局的生产情况，他觉得必要，会签字同意，假如他认为不必要，他就批示不要买了。公司的决策程序17613.11第三步主管的副总或者总监审定以后，送公司总经理或者总裁审批。总裁和总经理就要看他的权限有多大，比如就5万，他的权限是100万，可能他就会批准，签字同意，由物资部或者设备部去采购就行了。假如说这个购买额超过了他的权限，那么他就要报董事会了。总经理也是只能批

143、示一个意见。公司的决策程序17713.12第四步上报董事会。董事会成员进行讨论、决策、批准，凡上报董事会的，肯定额度比较大、重要性强的一些设备。董事会要进行比较和论证，有没有必要买，对经济效益会带来什么样的好处或者坏处。这些论证如果不科学或者决策不正确，就会出现失误。董事会讨论决策之后，董事会的秘书应该做一个纪要。企管部或者是总经理办公室正式下文。公司的决策程序17813.13第五步上报董事会。董事会成员进行讨论、决策、批准，凡上报董事会的，肯定额度比较大、重要性强的一些设备。董事会要进行比较和论证，有没有必要买，对经济效益会带来什么样的好处或者坏处。这些论证如果不科学或者决策不正确，就会出现

144、失误。公司的决策程序17913.14第六步进行执行。寻找厂家定价格，定价格不违背董事会要求，比如说董事会定了5万，上浮3%下浮5%，下浮多了不行。执行情况要由主管部门，比如企管部或者总经理办公室监督，将来还要向董事会报告执行情况。公司的决策程序18013.15公司的内部控制制度资金业务的内部控制，资金运行的内部控制。工资业务的内部控制。工资不能乱发，有时候公司总部可能缺乏控制，下边工厂乱发工资奖金，要进行控制。固定资产的内部控制。固定资产从购置到使用到报损这套控制。固定资产每一年要按照国家规定的折旧法提折旧，不能加速折旧，加速折旧使你成本加大。国家的所得税会减少，国家控制不让加速折旧。可能这个

145、机器应该十年折旧，但是8年就坏了，根本不能用了，不能用了叫做报废。轻微的损坏叫报损，不能用了就报废。报损和报废要控制。库存的内部控制。库存量、什么时候进货、什么时候出货要控制。对采购的内部控制更重要。因为存在采购员在外边跟商家回扣等等这些问题，所以采购提倡货比三家、双线询价。成本核算的内部控制。销售业务的内部控制。投资和融资的内部控制。18113.16公司的财务监督制度原始凭证监督。所有的原始单据不能做假，有的企业业务员说我不怕花钱，找饭馆要几张发票回来充数就好了。这违背了原始凭证的真实性，所以要检查原始凭证的真实性。对记帐凭证的监督。对会计帐簿的监督。对财务收支的监督。对实物购进的监督。对财

146、务报告的监督。将来企业的财务对企业提供财务分析报告、财务预测报告，这些报告都要真实，不能做假，所以要进行监督。企业的经济活动方面的监督。决策权限就是董事会、经营层或者总裁在哪个层面决策，分工一定要很清楚。182第四部分职能分解第14讲组织结构的职能分解第15讲怎样编制职能分解表183第第14讲讲组织结构的职能分解组织结构的职能分解【本讲重点】职能分解的概念及基本要求职能的分解与组合确定职能的“四个原则”和组织的“五部分”结构公司和下属单位以及集团公司和下属子公司的职能划分【名言】经营者的首要任务在于使组织产生绩效。彼得杜拉克18414.1职能分解概述职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个

147、单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。企业组织结构确定之后，就要确定部门职能。通常把公司各个部门、各个单位的职能划分成为三个级别：一级职能，二级职能，三级职能，通过三级划分来保证各个部门职责划分的科学和合理。组织结构的职能分解18514.2职能分解的基本要求按照管理流程进行总结和设计，在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性。就是某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。比如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，那么就乱了。将来出了问题，责任归谁？要避免问题没有人管，出现空白或脱节。组织结构的职能分

148、解18614.3主要内容如何划分企业各个职能部门的职能、职责。比如企业管理部、生产管理部、财务部、审计部之间如何划分等。如何划分上一级和下一级的职能。如何划分集团公司和它下属的子公司、全资子公司还有它控股的子公司或者参股的子公司的职能。通常我国的企业是按照职能来进行组织结构的设计。而价值链管理的业务活动才是职能的具体表现和实际内容。先进行分解，编制“职能职责调查表”，然后再组合，形成部门。职能的分解与组合18714.4程序在进行职能分解以前，先把这些职能排列出来。这项工作，首先设计企业的价值链（主导业务流程），然后把各项职能提出来编一个表，这个表叫做职能职责调查表。比如采购，有生产设备采购、原

149、材料的采购、办公设备用品采购等等，虽然都是采购，性质是不一样的。比如生产有计划管理、调度管理、统计管理等等。首先分解，然后组合，形成一个部门。职能的分解与组合18814.51.标准化原则比如9000认证，或者14000的认证，要把各种工作标准化。 确定职能的原则18914.52.以流程为中心的原则所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心，而流程以顾客为导向。 确定职能的原则19014.53.流程的搭接原则各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计，他们之间的接口在哪个“点”上划分。比如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产

150、。搭接点在什么地方？比如确定以合同为分解点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。 确定职能的原则19114.54.权力委让而责任不委让的原则设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级，那这个事情我不负责了。比如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些工作，会计师要去记帐算帐。权力委让，并不等于责任委让。并不等于出了财务问题财务总监不负责。确定职能的原则19214.61.战略管理层指的是企业的高层领导，比如企业董事、总经理、副总经理、各分管总监等。组织的五分结构19314.72.企业的中层指各个职能部门的负责

151、人。中层分两大类：（1）计划控制型部门价值链上的部门都是计划控制型部门，或者增值服务部门。（2）支持行动型部门支持服务型部门负责支持服务、建议、监督等。组织的五分结构19414.83.基层指各部门科员或者主任科员、主管、基层工厂厂长、基层领导人。组织的五分结构19514.9划分原则设设计计企企业业主主导导业业务务流流程程。先勾画出价值链上的主导业务流程。按按照照流流程程进进行行职职能能分分解解与与组组合合。首先填写职能职责调查表，比如策划、规划、工程、销售等有哪些工作，把这些职能一项一项详细划出来。重重新新组组合合。比如把施工前的部分合成一个前期部，包括策划、规划、设计等所有前期工作。一般情况

152、下，职能在四项以下就别再设这个部门了，就可以跟其他部门合成一个。如果职能在10项或者12项以上，那么这个部门就太大了，可以划分成两个部门，一个部门负责6项或者8项左右。划分各部门的职能19614.10分公司和下属单位从从上上到到下下划划分分原原则则。首先考虑哪些权利公司希望集中起来，而不希望放太多的权。就是前面讨论的集权跟分权的问题。凡是要集中的权利，职能肯定是你的，下属单位就没有这个职能。难难易易控控制制原原则则。下属单位做起来有困难的工作就由公司统一做。集集中中控控制制原原则则。一些支持工作和后勤保障工作尽可能向上集中。工工作作效效率率原原则则。集中以后工作效率下降了，这样的权利要给下边。

153、划分各部门的职能19714.11集团公司和下属子公司不不管管原原则则。集团公司不要去管参股或控股的子公司。因为它要遵守现代企业制度的法人治理结构，由参股方自己组成董事会来管。集团公司顶多是考核参股或者控股企业的业绩。很多集团公司跟下属的职能划分不清，集团公司做了很多子公司的事情。一竿子插到底，什么都管，结果子公司很反感，工作效率很低下。教练原则。教练原则。集团公司要做教练员，不要做运动员。集团公司应该集中精力做发展战略的研究、投资工作。不要过多干预子公司的生产经营，只做生产经营的目标管理和考核工作。生产、技术、质量不需要管。集团公司集中精力作好政策和规章制度的制定工作。比如制定好薪酬福利政策，

154、但是不要管下面薪酬的级别。集中精力制定一些需要全集团来遵守的制度，而不要去干预某一个子公司具体工作。划分各部门的职能198第第15讲讲怎样编制职能分解怎样编制职能分解表表【本讲重点】职能分解表的划分和编制编制职能分解表时要注意的几个问题【名言】把你能找到的最优秀的人留在身边，授予他们权利，不加干涉。罗纳德里根19915.1三级职能的划分1.一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话来概括。2.二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。3.三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。职能分解表20015.2三级职能的编制1.职能分解表在编制的时候，首先把企业的职能编制一个职能

155、调查表。2.然后进行分解和组合。3.最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。q通常在编制职能分解表的时候，最容易出现的毛病是分不清二级职能跟三级职能。比如企业培训管理中，人力资源部的一级职能是人力资源开发与管理，二级职能是员工管理、薪酬管理、培训管理和考核管理。但是有的同志把寻找老师、教室、教材和对培训进行总结这些工作也列在二级职能里边，通常这些属于三级职能。职能分解表20115.3背景资料这是北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。公司总部在市内，共设置10个部和一个办公室，下属的三个生产厂分别在北京郊区的三个地区。职能分解表的编制案例20215

156、.4 企业管理部职能表职能分解表的编制案例一级职能二级职能三级职能企业管理战略管理1.制定企业中长期发展战略规划2.战略规划的控制和管理3.信息反馈规章制度建设1.起草公司的规章制度并颁发2.制度实施和它的监督3.修订和补充企业文化建设1.编制纲要（文化培训计划等）2.企业内部刊物等各项活动3.设计企业形象专家委员会的工作1.聘用顾问和专家2.给专家提供比较好的工作环境和条件法律事务1.研究与企业相关的政策法规2.对员工进行法制教育3.处理诉讼或纠纷计算机网络及信息化管理1.负责计算机网络的管理、维护和维修2.编辑公司计算资料刊物提案与建议管理1.收集群众建议2.整理后向领导报告20315.5

157、 生产管理部职能表职能分解表的编制案例一级职能二级职能三级职能组织生产和对生产过程进行管理计划1.编制年度、季度、月度计划2.审核平衡公司订单并纳入生产计划3.给下属生产单位下达任务调度1.定期召开调度会议2.调度原材料、设备3.编发调度会议纪要，发布调度令统计1.编制统计报表2.公司领导审批后报上级有关部门3.汇总、保管各种统计资料设备1.编制设备档案2.设备折旧、报损和报废处理3.生产设备的维修4.新增设备的询价、采购和运输安全1.制定安全制度和年度生产安全计划2.安全实施的询价、采购和运输安装3.组织各类压力容器的定期检查和校验4.处理生产中发生的安全事故5.对职工进行安全教育20415

158、.6 技术发展部职能表职能分解表的编制案例一级职能二级职能三级职能技术研发与技术管理技术市场信息调查与分析1.了解本行业经济技术的发展状况，收集发展信息2.对收集来的信息进行分析研究3.定期编写本行业技术发展信息研究报告技术发展战略和管理1.编制本公司的技术发展战略规划2.战略规划的实施、管理及控制3.收集反馈信息新产品研发管理1.制定新产品研发计划2.对新产品做鉴定3.根据客户要求对新产品进行改型引进新技术的消化1.组织引进先进技术2.编写新技术工艺文件3.新技术实施过程的监控技术与工艺管理1.对公司的技术和生产工艺进行管理2.处理出现的技术问题3.组织技术与工艺操作规定的4.工程研究和工艺

159、标准5.编制技术与工艺管理制度技术支持1.参与合同评审的技术内容确认与协调2.做好售后服务的技术支持工作3.对员工进行技术培训20515.7 资产管理运营部职能表职能分解表的编制案例一级职能二级职能三级职能资产及运营管理计划制定制度1.编制资产管理有关规章制度2.报请领导批示3.检查子公司执行情况制定经营计划1.组织子公司制定本年度经营计划2.对子公司年度经营计划进行平衡协调3.编制集团公司年度经营计划实施目标的管理1.制定年度目标管理计划和考核方法2.制定目标管理分解方案并组织实施3.编制目标管理责任书并组织签订工作4.按季度对目标管理实施考核和上报绩效考核1.根据年度经营计划和目标管理的指

160、标对各个子公司进行考核2.配合人力资源部，对子公司的管理层按照年度经营计划和目标管理进行考核总结1.组织进行年度经营报告2.向董事会汇报集团公司和各个子公司年度经营情况20615.8需要注意的几个问题1.一级职能的描述要准确，要考虑部门的工作流程（业务流程）也就是前面讲的以流程为中心，以顾客为导向。如果脑子里对业务流程图非常清晰，那么编写的二级、三级职能也就非常清晰了。2.不要将二级、三级职能混淆。要通过业务流程链来检查，判断是二级还是三级。3.职能分解表是动态的，不是一成不变的。一般情况下，一年一小调，三年一大调。职能表变化后，组织结构可能也要有一些变化，组织手册也要跟着重新制定。职能分解表

161、20715.9比如技术发展部企业的技术发展首先要了解国内外在这门技术上有什么新技术、新发展、新趋势、新动向，那么市场调查肯定就是二级职能。了解了市场情况后，要制定企业发展的技术战略。比如要在几年之内学会什么新技术，提供什么新产品。所以技术战略管理也是二级职能。技术发展战略制定以后，就要进行产品研发。比如立项、论证、申请经费、研发成果评审等，所以研发管理也是二级职能。产品研发以后进入生产阶段，对引进的新技术进行消化、吸收。由于是新产品、新技术，可能原有的一些生产工艺要有变化，就要给工人编写一些资料，这又是一项职能。最后可能要对所有员工进行技术培训，还要进行技术总结并写成报告。根据这样一个流程来考

162、虑，二级职能的划分就非常清楚。而且二级职能形成一条主导业务的链条。职能分解表案例208第五部分岗位设置第16讲企业的岗位设置209第第16讲讲企业的岗位设置企业的岗位设置【本讲重点】岗位设置的原则和分类企业的定员定编岗位设置表【名言】管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。郭咸钢21016.1岗位的设置原则最低数量原则最有效的配合原则发挥积极效应原则关系是否协调原则经济、科学、合理和系统化的原则岗位的设置原则21116.2事例人力资源部大概有这样四项工作一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。二是薪酬

163、福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。三是培训。四是考核。四项工作就设置四个岗位。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。最低数量原则21216.3最低数量原则岗位不要设置很多，数量要尽可能少所有工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要

164、来分担整个部门的所有责任。岗位的设置原则21316.4最有效的配合原则岗位设置时，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。岗位的设置原则21416.5发挥积极效应原则在组织设置中，岗位应该发挥最大作用每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。岗位的设置原则215

165、16.6关系是否协调原则岗位之间的责任不交叉、没有空白避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。岗位的设置原则21616.7经济科学合理和系统化的原则岗位设置对企业经济效益应该是积极的企业对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一

166、个岗位的员工负担特别重而产生了怨气，或者这项工作做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，应该是一体的。岗位的设置原则21716.81.生产岗位生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。岗位的分类21816.92.执行岗位执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务。岗位的分类21916.103.专业岗位专业岗位是指各类专业技术岗位

167、。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。岗位的分类22016.114.监督岗位监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作。岗位的分类22116.125.管理岗位管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个小的单位。岗位的分类22216.136.决策岗位决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。岗位的分类22316.14定员定编的概念和目的企业的岗位设置以后，编制就定下来了，然后是确定人员。确定每个岗位由谁来做，我们把这项工作

168、叫做企企业业的定员定编的定员定编。一些老企业在经过一个阶段后要对内部的各个岗位、职能重新整合。整合以后要使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。企业的定员和定编22416.15岗位与人员是两个不同的概念一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。 比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一个经理，下设一个会计师、一个出纳，这时会计师岗位就是一个人。如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等。也可能是一个人负责好几个岗位。 比如公司人力资源部有好几项工作

169、（前面讲过主要是四项），但是公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只设三个人，一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和监管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人少了顾不过来，就要再设两个人。企业的定员和定编22516.16如何编制企业的岗位设置表岗岗位位设设置置表表是是岗岗位位设设置置工工作作的的最最后后成成果果，是是企企业业规规范范化化管管理理的的一一个个正正式式的的、重重要要的的文件。文件。岗位设置表通常有两种形式岗位设置表通常有两种形式。企业的定员和定编22616.17部门职位设置表按照各个部门、各个单位分别所做的表称为部门职位设置表

170、。这种表主要是介绍部门内有几个岗位等情况，每个部门一张，公司高层比如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要一张岗位设置表。企业下属单位，也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次，一个层次就是分公司的领导要有一张表，另外分公司各个部门要有一张表。岗位设置表跟后面要讲的岗位说明书不一样。岗位说明书是要把主责、部分责任、支持责任全面写清楚，岗位设置表只写主责。岗位设置表的编制22716.18某公司企业管理部岗位设置表部门名称企业管理部 职位设置总数5部门总人数 5职位名称职位人数 主要职责分工部长1全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理

171、、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。 企划专员1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。企管专员1组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。网络信息专员1网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。合同法律专员1处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。备 注22816.19公司岗位设置总表把把全全公公司司的的岗岗位位统统一一排排成成一一张张大大表表，只只写写明明岗岗位位编编号号、岗岗位位部门、岗位名称而不写职责。部门、岗位名称而不写职责。总表包括总表包括1.岗位编号

172、2.岗位名称 岗位设置表的编制22916.201.岗位编号规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。比如岗位设置用，后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，就表示为1、2等，分别表示企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫做1001，第二个是1002等。这样编的好处是，实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。岗位设置表的编制23016.212.岗位名称首先确定称呼方法。比如有的公司叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员工管理员、培训员等

173、。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。岗位设置表的编制23116.22某集团公司岗位设置总表一部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称人数人数公司总部HT-G-0001董事长1HT-G-0002总裁1HT-G-0003运营总监1HT-G-0004市场总监1HT-G-0005财务总监1HT-G-0006行政总监 1HT-G-0007技术总监1董事长不计董事长不计合计：合计：6 6人人总裁办HT-G-1001主任1HT-G-1002秘书1HT-G-1003司机1合计：合计：3 3人人23216.23某集团公司岗位设置总表二部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称

174、人数人数企业管理部HT-G-2001部长1HT-G-2002企划专员1HT-G-2003企管专员1HT-G-2004网络专员1HT-G-2005法律专员1合计：合计：5 5人人生产部HT-G-3001部长1HT-G-3002计划统计专员1HT-G-3003生产调度专员1HT-G-3004设备管理专员1HT-G-3005安全管理专员1合计：合计：5 5人人23316.24某集团公司岗位设置总表三部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称人数人数资产管理部HT-G-4001部长1HT-G-4002资产管理专员1合计：合计：2 2人人技术发展部HT-G-5001部长1HT-G-5002技术管理

175、专员1HT-G-5003技术研发工程师3合计：合计：5 5人人质量管理部HT-G-6001部长1HT-G-6002质控工程师1HT-G-6003认证工程师1HT-G-6004质监工程师1合计：合计：4 4人人23416.25某集团公司岗位设置总表四部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称人数人数财务部HT-G-7001部长1HT-G-7002资金管理专员1HT-G-7003成本管理专员1HT-G-7004会计师1HT-G-7005出纳员1 合计：合计：5 5人人审计部HT-G-8001部长1HT-G-8002审计师1合计合计:2:2人人融投资管理专员HT-G-9001部长1HT-G-9

176、002融投资管理专员1 合计合计:2:2人人23516.26某集团公司岗位设置总表五部门名称部门名称岗位编号岗位编号岗位名称岗位名称人数人数人力资源部HT-G-10001部长1HT-G-10002人事培训专员1HT-G-10003薪酬福利专员1合计合计:3:3人人行政部HT-G-11001部长1HT-G-11002行政管理员2审计部HT-G-11003基建管理专员1HT-G-11004基建管理员3 合计合计:7:7人人职能部门总计职能部门总计4949人人236第六部分岗位描述第17讲工作分析与岗位研究第18讲工作岗位调查第19讲岗位分析第20讲岗位说明书的编制第21讲岗位说明书的作用237第第

177、17讲讲工作分析与岗位研究工作分析与岗位研究【本讲重点】工作分析与岗位研究的概念工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用工作分析与岗位研究的原则与方法【名言】大的组织是一种松散型的组织。不仅如此，基本上可以确定地说组织经常是散乱的。切斯特顿（18741936），作家238第第18讲讲工作岗位调查工作岗位调查【本讲重点】岗位调查的概念、意义、方式和内容岗位调查表的设计与填写【名言】对于一个人苦干的最高奖赏不在于他得到了什么，而在于他成为了什么人。约翰拉斯丁（18191900），批评家239第第19讲讲岗位分析岗位分析【本讲重点】岗位分析的概念、内容与程序劳动内涵分析员工的素质要求分析或员工的（规

178、格）分析【名言】工作不只是个职业。在过去，企业是所有希望参加工作的人的雇主。将来企业有很多的顾客，但是没有很多工作岗位。查尔斯汉迪（生于1932年），英国管理思想家240第第20讲讲岗位说明书的编制岗位说明书的编制【本讲重点】岗位说明书的定义、编制要求和编写步骤岗位任职条件和职责的确定【名言】人就是工人。如果他不是工人，那么他什么都不是。约瑟夫康拉德（18571924），小说家241第第21讲讲岗位说明书的作用岗位说明书的作用【本讲重点】岗位说明书的六大作用【名言】我认为一个人在某个工作岗位上工作愉快，这并不总是表明他就适合该项工作。简奥斯丁（17751817），小说家242第七部分岗位评估第

179、22讲岗位评估概述第23讲岗位评估的指标和标准第24讲岗位评估的操作方法243第第22讲讲岗位评估概述岗位评估概述【本讲重点】岗位评估的概念、特点、功能和利用岗位评估应掌握的信息岗位评估的程序【名言】每项管理工作本身必须是值得做的工作，而不仅仅是攀登梯子中的一步。吉尔伯特（18361911），作家244第第23讲讲岗位评估的指标和标准岗位评估的指标和标准【本讲重点】评估指标和标准因素点值权数的设计【名言】我相信每一份权力都意味着一项责任，每一个机会都意味着一个义务，每一份财产都意味着一项税收。小约翰洛克菲勒（18391937），石油大亨245第第24讲讲岗位评估的操作方法岗位评估的操作方法【本

180、讲重点】掌握岗位评估的具体操作方法【名言】公司需要像个人一样腾出时间进行反省。彼得圣吉（生于1947年），美国学者、专家246第八部分薪资福利体系设计第25讲企业薪酬管理的概念与基本原理第26讲薪酬体系设计前的准备工作第27讲企业薪资福利体系设计方法第28讲企业薪酬体系确定方法第29讲企业长期激励机制设计第30讲企业承受能力测算247第第5讲讲企业薪酬管理的概念与基本原理企业薪酬管理的概念与基本原理【本讲重点】薪酬及报酬的概念薪酬管理的目的和基本原则影响薪酬的因素【名言】如果金钱是你获得独立的希望，你将永远也不会得到独立。在这个世界上一个人所能拥有的一真正安全保障，就是知识、经验和能力储备。亨

181、利福特248第第26讲讲薪酬体系设计前的准备工作薪酬体系设计前的准备工作【本讲重点】对现有薪酬体系的诊断薪酬的市场调查与分析【名言】一个只是赚钱而不产生其他东西的企业，属于比较差劲儿的那种企业。亨利福特249第第27讲讲企业薪资福利体系设计方法企业薪资福利体系设计方法【本讲重点】薪酬体系的构成确定薪酬额度与级差静、动态工资的确定人态工资的确定原则【名言】稳定的收入胜于迷人的魅力。奥尔卡王尔德（18541900）250第第28讲讲企业薪酬体系确定方法企业薪酬体系确定方法【本讲重点】薪酬体系构成的确定方法薪酬额度与级差的确定方法薪酬额度及分布曲线【管理名言】每项管理工作本身必须是值得做的工作，而不

182、仅仅是攀登梯子中的一步。彼得杜拉克251第第29讲讲企业长期激励机制设计企业长期激励机制设计【本讲重点】长期激励机制和股份期权的概念股份期权的获授条件与程序【名言】短时间内激发人们的情绪并不是很困难的。在今天的商业环境中，长时间激励人们的干劲更加重要。约翰科特（生于1947年），哈佛大学管理思想家252第第30讲讲企业承受能力测算企业承受能力测算【本讲重点】1.人工成本的构成要素2.如何有效控制人工成本3.年度工资增长率和工资调整办法4.健全报酬激励措施，稳定企业员工队伍社会保障问题【管理名言】花费尤其是大笔的花费也许是真正的经济的一个必要组成部分。埃德蒙伯克（17291797），政治家和作家

183、253第九部分管理流程设计第31讲流程再造管理的第三次革命第32讲流程再造的前提和条件第33讲流程图的绘制方法第34讲现有流程图的诊断第35讲流程的再造第36讲流程再造与管理信息化254第第31讲讲流程再造流程再造管理的第三次革命管理的第三次革命【本讲重点】1.流程再造（）的概念与产生背景2.流程再造的意义3.流程再造的基本原则【名言】在变革的世界中与时俱进。安达信公司宣言255第第32讲讲流程再造的前提和条件流程再造的前提和条件【本讲重点】1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件5.组织发展的阶段性危机【名言】较高的期望是任何事情成功的关键。萨姆沃

184、尔顿（19181992）沃尔玛特零售联营商店的创始人256第第33讲讲流程图的绘制方法流程图的绘制方法【本讲重点】1.流程图的有关问题2.绘制流程图【管理名言】生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。菲利普克罗斯比公司经理转成的福音传道者257第第34讲讲现有流程图的诊断现有流程图的诊断【本讲重点】1.关键流程及增值活动2.如何确定关键流程和关键点【管理名言】不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题所在。格罗弗克利夫兰（18371908）美国总统258第第35讲讲流程的再造流程的再造【本讲重点】流程再设计的方法【管理名言】变革和变得更好是两件不同的

185、事情。比尔盖茨（生于1955年）微软合伙人259第第36讲流程再造与管理信息化讲流程再造与管理信息化【本讲重点】1.管理流程与管理信息化2.管理信息化系统的运用【名言】我们正站在一场革命的边缘，这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的革命。从某种意义上说，我们也许是站在悬崖的边缘。这场革命是环境革命，是基因革命，是数字革命。然而，它们首先是信息革命。加里哈默尔和普拉哈拉德作家和咨询师260第十部分目标管理第37讲目标管理的作用第38讲目标体系的设定第39讲目标的分解第40讲目标管理过程的控制与考核261第第37讲讲目标管理的作用目标管理的作用【本讲重点】1.目标管理的概念与意义2.目标管理的原则

186、（原则）3.目标管理的特征和循环4.目标管理的作用5.目标管理的组织工作【名言】确定了合理的目标就是实现目标的一半。泽格泽格尔演说家26237.1目标管理的概念目标管理的概念目标管理又称成果管理，是管理宗旨。它强调设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、考核和自我控制的基础，作为鼓励管理者参与并为未来谋划的管理方法。26337.2目标管理的意义目标管理的意义1.是绩效考核的基础是绩效考核的基础目标管理构成完整的目标和考核体系，目标管理是绩效考核的基础和前提。不设定目标就没有办法进行考核。目标是考核的对象，绩效是目标管理的结果。2.是一种管理思想是一种管理思想实行目标管理已有几十年的历史

187、。20世纪60年代初期，欧美和日本等国家就开始推行目标管理，20世纪60年代，世界范围内流行日本的全面质量管理，英文缩写是。现在一些书称为，意思是一样的。全面质量管理（日语叫方针目标管理），在规范化管理中是一个非常重要的环节。应该说，目标管理是一个完整的管理理念。因而形成了一套完整的管理方法和管理技巧。3.是一套管理办法是一套管理办法目标管理是目前世界上一些大企业常用的管理办法。目标管理不是简单下达一个任务要谁去完成，而是上级与下级互相协商、一起研究，最后取得一致意见，再把这个目标作为管理中执行的指标，同时也作为考核的基础。这是目标管理的一个特征。目标管理跟绩效考核一起形成规范化管理体系中一个

188、相对完整的部分，即对员工下达任务，最终实施考核的过程。26437.3目标管理的原则（原则）目标管理的原则（原则）目标管理原则就是由、5个英语字母所组成的原则。S（Specific）明确性明确性下达的目标要非常明确，要“质量化”而不是“定向化”，不允许用模糊的数据或语句来描述。比如过去国有企业对员工考核主要是“德、勤、能、技、德”几个方面，这些指标比较模糊，难于考核。M（Measurable）可衡量性可衡量性指标可以量化、可以衡量。比如市场部，今年要完成销售额2500万，完成利润300万，产品合格率要达到百分之百，优良率要达到80%。A（Attainable）可达至性可达至性目标是能够达到的。如

189、果目标根本就无法达到，那么就没有完成任务的信心。比如说，今年把市场范围扩大到广州，这是可以达到的。R（Realistic）实际性实际性下达目标要切合实际。比如去年完成了1千万的销售额，如果今年要求完成销售额达到2个亿，这显然是不现实的。T（TimeTable）时限性时限性时限性就是要规定一个期限。规定在什么时间之内完成任务或实现目标。265第第38讲讲目标体系的设定目标体系的设定【本讲重点】1.建立企业目标体系的依据和层次2.设定目标的步骤3.工作目标的各项指标【名言】人们最终只能击中他们瞄准的目标。亨利戴尔索罗（18171862）266第第39讲讲目标的分解目标的分解【本讲重点】1.目标分解

190、程序、方法2.签定目标责任书要注意的几个问题3.制定工作计划【名言】无论谁想到达遥远的目标，都得走很多步。赫尔穆特施密特（生于1918年）德国政治家267第第40讲讲目标管理过程的控制与考核目标管理过程的控制与考核【本讲重点】1.工作目标管理过程2.目标执行情况检查及困难处理3.目标考核4.目标执行过程中的文件和目标管理常用文件与表单【名言】确定目标不是主要问题。你如何实现目标和如何坚持执行实现它的工作计划才是决定性的问题。汤姆兰德里美国橄榄球教练和评论员268第十一部分绩效考核第41讲绩效考核概论第42讲如何建立绩效考核指标体系第43讲绩效考核及其操作第44讲国际流行的绩效考核方法平衡测分法

191、269第第41讲讲绩效考核概论绩效考核概论【本讲重点】1.绩效考核的意义、概念、目的、作用及原则2.绩效考核的循环流程【名言】不间断地提高比迟到的完美要好。马克杜温（18351910）270第第42讲讲如何建立绩效考核指标体系如何建立绩效考核指标体系【本讲重点】建立绩效考核指标体系【名言】标准最好的一面，是有这么多标准可以选择。肯奥尔森（生于1926年）美国数字设备公司创始人271第第43讲讲绩效考核及其操作绩效考核及其操作【本讲重点】1.考核指标的设定程序2.考核绩效实施程序【名言】在历史上，二十世纪被认为是集中性竞争的时代，而二十一世纪则被认为是一对一竞争的时代。莱斯特瑟罗美国经济学家和教

192、育家272第第44讲讲国际流行的绩效考核方国际流行的绩效考核方法法平衡测分法平衡测分法【本讲重点】1.平衡测分法概述2.如何构建平衡测分法的关键业绩指标（）【名言】竞争优势并不取决于你能做别人已经做得很好的事情，而是取决于你能做别人做不了的事情。约翰凯经济学家和教育家273第十二部分人力资源开发第45讲员工培训第46讲人力资源开发的几种方法274第第45讲讲员工培训员工培训【本讲重点】1.员工培训的目的2.员工培训的基本原则3.员工培训的基本内容4.员工培训的体系的建立【管理名言】从今以后，知识将是最关键的因素。世界不是在向劳动密集型转变，也不是在向材料密集型和能源密集型转变，而是在向知识密集

193、型转变。彼得杜拉克275第第46讲讲人力资源开发的几种方法人力资源开发的几种方法【本讲重点】1.建立员工提案和自我申告制度2.员工提案和自我申告的操作方法3.员工的职业生涯和晋升路径设计4.员工的职业生涯和晋升路径设计的操作方法【管理名言】你应该在人才身上下赌注，而不是在战略上。拉里博西蒂（生于1935年）美国总理276第十三部分企业如何推进规范化管理第47讲奖惩兑现制度第48讲规范化管理的推动与实施277第第47讲讲奖惩兑现制度奖惩兑现制度【本讲重点】1.奖惩兑现制度2.规范化管理解决方案及需要注意的几个问题【管理名言】没有欲望的地方就没有勤奋。约翰洛克（16321704）278第第41讲讲

194、绩效考核概论绩效考核概论【本讲重点】1.绩效考核的意义、概念、目的、作用及原则2.绩效考核的循环流程【名言】不间断地提高比迟到的完美要好。马克杜温（18351910）279第第48讲讲规范化管理的推动与实施规范化管理的推动与实施【本讲重点】1.提高企业领导对规范化管理重要性的认识2.加强培训，使管理团队与员工的步调一致3.克服旧的管理习惯4.奖惩分明5.建立良好的企业文化氛围【管理名言】激水之疾，至于漂石者，势也。孙子势篇280工作组列出首席执行官和重要管理人员的姓名讲述一些历史成就，表明工作组成员的成功记录总结进入该业务领域的年数281市场概要过去、现在和未来的市场：回顾为公司成功提供条件的

195、变化，包括市场份额、领导、参与者、市场转移、成本、价格，以及竞争等。282机遇问题与机遇：陈述消费者的问题，并阐述由这些问题所带来的产品和服务机遇的特点。283商务概念概述您的业务所依赖的关键技术、概念或战略284竞争概述竞争情况概括贵公司的竞争优势285目标与目的五年计划陈述明确的可度量的目标陈述市场份额目标陈述收入和效益目标286财务计划高层次的财务计划，用于定义财务模型、价格前提以及考察未来三年的年度预期销售额和利润。使用几张幻灯片恰当地组织这些材料。287资源需求技术要求职员要求资源需求财务、分配、晋升，等等。外部条件需要从公司外购买的产品/服务/技术288风险与回报风险概述计划项目的风险消除风险概述如何消除风险回报请估计预期赢利，特别是在筹集资金时289关键问题近期将需要立即或尽快解决的关键决策和问题分离出来长期将未来需要解决的问题分离出来陈述决策延迟的后果如果您正在筹资，请说明具体要求290