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1、1KPI实战训练12绩效管理所面临的几个基本问题什么是绩效管理？为什么要绩效管理？由谁来管理？管理什么？用什么方法进行绩效管理？13绩效管理的意义落实战略；激励员工；选拔人才；14指标体系设计的三个难点考核什么考核什么方法问题；方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标长期目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；团队业绩与个体业绩团队业绩与个体业绩目标的动态变化；目标的动态变化；推行的问题；推行的问题；战
2、略问题；战略问题；激励方向的问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题；考核的方式方法选择的问题；怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题；文化问题；文化问题；目标设定的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；“考核是枷锁考核是枷锁”；怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题；信息系统问题；信息系统问题；信息提供问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；报表系统与财务系统；计量仪表问题；计量仪表问题；15您用的是何种绩效管理的方法？您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；问题事件
3、检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价；工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价；配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较；强行排序法强行排序法；360360度评估法度评估法；工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；KPIKPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核；述职报告考核法；述职报告考核法；行为与结果的争论；行为与结果的争论；16目标与指标17什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢
4、发财呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？18什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；可控性问题；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；19指标的类型110指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；111A公司总经理
5、的KPI112B公司总经理的KPI113人人头上有目标统计岗位的考核表114人人头上有目标工人岗位的考核表每月检查打分115责任会计考核与价值树116职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；117某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；118
6、职位说明书找指标的问题静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；119价值树法价值树法120投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜邦财务模型121投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构122投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例123价值树案例价值树案例124价
7、值树价值树操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102125鱼骨图与头脑风暴126鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图
8、工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。127车为什么脏车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂128治病的行动策略治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活生活习惯习惯治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作129治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不
9、吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二130XN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销网络营销网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况131案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即
10、做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。132随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报
11、酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？133找到KPI的几种思路134关键结果领域法KRA要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站站在在客客观观
12、的的角角度度，我我们们应应该该做做到到什什么么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 135短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 136案例XGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由40家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁公公司司，这这40家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入
13、2004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月23家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的8年年内内，开开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有40家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有
14、有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往往的的管管理理模模式式与与运运营营模模式式都都不不能能适适应应公公司司快快速速扩扩张张的的需需要要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的
15、的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导导致致货货品品流流转转不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行行信信息息不不能能共共享享；等等等等，这这都都对对公公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公公司司在在没没有有进进行行
16、任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的的提提升升对对公公司司实实现现战战略略目目标标至至关关重重要要。对对营营业业额额的的要要求求，自自然然也也会会对对采采购有同样的要求。购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。137连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对质优价廉，适销对路与准确及时的配路与准确及时的配送送高速的
17、高速的成长与成长与积累积累,08年年成为千成为千店连锁店连锁新店开新店开张数量张数量营运体营运体系建设系建设配货配货周期周期培训培训计划计划达成达成率率关键关键职位职位空缺空缺率率信息化信息化系统实系统实施计划施计划达成率达成率利润利润销售销售额额库存库存周转周转率率使用信息化使用信息化系统的店在系统的店在全部店中所全部店中所占有的比例占有的比例绩效绩效管理管理有效有效实施实施滞（畅）滞（畅）销款占总销款占总销售额的销售额的比例比例新开店新开店的盈利的盈利状况状况138策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么
18、？为什么要这么干，先订出方法和思路。139工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。140任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台薪酬薪酬打造核打造核心团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续员工手续办理办理寻找各部寻找各部的考核指的考核指标标进行季度进行季度年度绩效年度绩效考核考核搭建绩效搭建绩效平台平台建立绩效管建立绩效管理制度理制度年度薪酬年度薪酬调整调整校园招聘校园招聘培训培训新员工培新员工培训训培训手册编
19、制培训手册编制141结果型质量质量交货期交货期成本成本优质、优质、高效、高效、低成本低成本与标准成本的比交货期质量差错率142工作板块型培训培训招聘招聘绩效管理绩效管理完成公完成公司的司的HR目目标标绩效管绩效管理满意理满意度度人员招人员招聘完成聘完成率率培训计培训计划执行划执行率率143鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；144平衡计分卡145平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？
20、投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值? ?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环146BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？1474 4月月5 5月月6
21、6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F3F3F3F3F4F5F6F6F6F6F7F7F7F7C3C4C5C5C5C5C6C6C6C6C7I2I3I4I4I4I4I5I5I5I5I6I7L3L3L3L3L4L4L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面148绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发发发 展展展展 成成成成 长长长长 过过过过 程程程程学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块
22、，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客149绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率20%财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及
23、工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期150BSC与战略151个人目标个人目标
24、个人目标个人目标目标和计划目标和计划目标和计划目标和计划平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡愿景愿景愿景愿景战略地图战略地图战略地图战略地图战略战略战略战略价值观价值观价值观价值观战略成果战略成果战略成果战略成果使命使命使命使命股东满意股东满意股东满意股东满意顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意高效过程高效过程高效过程高效过程优秀优秀优秀优秀 人才人才人才人才平衡计分卡的层次资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。152战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加
25、强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度153什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！154客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提
26、升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财财务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度 吸引高吸引高回报客回报客户户内内部部角角度度 运营卓运营卓越越人人力力资资本本角角度度持续成持续成长长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。155案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10
27、年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。156案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小
28、经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，
29、这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。157如何设计编制战略地图明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；
30、确定重要的因果关系；描述战略主题；158平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”159理清BSC的脉络战略板块板块描述战略主题策略重点评价指标绩效目标160BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？161战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务财务股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%以上；以上；海外销售增长海外销售增长海外部销售达到海外部销售达
31、到2000万；万；降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾客顾客渠道变革渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，
32、彻底改变媒体和公众眼里媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，创的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象品牌形象；客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区南非、南美等地区，发，发展一批有持续生命力的顾客；展一批有持续生命力的顾客；内部内部新品竞争力新品竞争力开发新产品开发新产品28大系列大系列66款款，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新
33、闻媒体的联络沟通，营造有利于恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；公司发展的外部环境；产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。作。162战略地图说明板板块块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明内内部部按时交货按时交货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质量保障质量保障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过98；加强售后服加强售后服务务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究市场研究加强市场调
34、查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学学习习与与创创新新团队建设团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事
35、来抓。用事业的成就感吸引和留住人才用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训。加强员工培训绩效管理推绩效管理推进进公司将全面导入公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善富有实效。坚持和完善“目标计划管理目标计划管理”，试行内部合同，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效层层传递到每一名员工。提高人均绩效。163战略地图分解矩阵05年战略目标行行政政中中心心研研发发中中心心生生产产部部质质量量管管理理部部海外海外事业事业部部物物流流中
36、中心心财财务务部部销销售售部部市市场场部部售售后后服服务务部部大客大客户部户部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计164行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率
37、每个部门都有可以操作的定量与定性指标165 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式一角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级166图8-2部门平衡计分卡模型技能提高技能提高学习培训学习培训业务创新业务创新战略与目标战略与目标职能角度职能角度职能
38、角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？做到什么？做到什么？学习创新学习创新学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战? ?目标测评目标测评第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评工作标准工作标
39、准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点目标测评目标测评流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理目标测评目标测评167成本意识成本意识显性业显性业绩角度绩角度客户客户角度角度项目管项目管理角度理角度研习创研习创新角度新角度YN化研院科研项目战略地图项目项目显性业绩显性业绩项目成果项目成果要求要求项目外项目外成果要求成果要求项目滚动项目滚动发展发展顾客服顾客服务满意务满意绩效记录绩效记录及考评及考评项目管理项目管理难点新点难点新点异点管理异点管理预研准备预研准备信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制168图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标战略与目标岗位角度岗位角度岗
40、位角度岗位角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度聘用你主要是聘用你主要是聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做什么的？做什么的？做什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效要做到什么？要做到什么？要做到什么？要做到什么？在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才能得心应手能得心应手能得心应手能得心应手? ?第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评技能提高技能提高学习计划完成
41、学习计划完成利用资源成长利用资源成长目标测评目标测评素质态度素质态度技能应用技能应用工作管理工作管理目标测评目标测评工作水准工作水准流程协作流程协作执行过程执行过程目标测评目标测评169 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式二角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSCBSC1 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级170 直接映射、传递、分解关
42、系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式三角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级171 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式三角色角色部门部门项
43、目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1公司级公司级部门级部门级员工级员工级172成本意识成本意识显性业显性业绩角度绩角度客户客户角度角度项目管项目管理角度理角度研习创研习创新角度新角度YN化研院科研项目战略地图项目项目显性业绩显性业绩项目成果项目成果要求要求项目外项目外成果要求成果要求项目滚动项目滚动发展发展顾客服顾客服务满意务满意绩效记录绩效记录及考评及考评项目管理项目管理难点新点难点新点异点管理异点管理预研准备预研准备信息收集信息收集延伸科延伸科研工作
44、研工作成本控制成本控制173图8-2部门平衡计分卡模型技能提高技能提高学习培训学习培训业务创新业务创新战略与目标战略与目标职能角度职能角度职能角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？做到什么？做到什么？学习创新学习创新学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些
45、能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战? ?目标测评目标测评第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评工作标准工作标准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点目标测评目标测评流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理目标测评目标测评174图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标战略与目标岗位角度岗位角度岗位角度岗位角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度聘用你主要是聘用你主要是聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做什么的？做什么的？做什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑
46、角度保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效要做到什么？要做到什么？要做到什么？要做到什么？在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才能得心应手能得心应手能得心应手能得心应手? ?第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评技能提高技能提高学习计划完成学习计划完成利用资源成长利用资源成长目标测评目标测评素质态度素质态度技能应用技能应用工作管理工作管理目标测评目标测评工作水准工作水准流程协作流程协作执行过程执行过程目标测评目标测评175 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注
47、解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解YN化研院整体绩效管理体系角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 11122333176找到KPI的三种方式目标、KPI价值树；鱼骨图；平衡计分卡；177指标如何分解？178指标的分解与落实三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？179指标分解的原则F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的
48、必要条件F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI180分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法181上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。182 可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系183按照指标的属
49、性分解的步骤步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人184及时供货的分解及时供货及时供货采购及时采购及时生产及时生产及时物流配送物流配送及时及时采购采购质量质量二级因素二级因素采购采购周期周期生产生产计划计划变更变更产品产品质量质量设设备备工工艺艺工工人人运输运输时间时间运输运输安全安全一级因素一级因素责任人责任人资金资金支付支付采购采购经理经理制造部制造部经理经理物流经理物
50、流经理指标指标成套及时率成套及时率生产计划达生产计划达成率成率物流配送不物流配送不及时到货的及时到货的台天次数台天次数责任人责任人指标指标资金计资金计划合理划合理A/B级物料级物料合格率；合格率；供应商绩供应商绩效管理效管理平均采购平均采购周期周期变更及时，变更及时，合理合理质量质量合格率合格率设备完设备完好率好率工艺稳定；工艺稳定；工艺改则工艺改则达成率达成率熟练工人熟练工人在工人中在工人中的比例；的比例；培训时间；培训时间；物流配物流配送不及送不及时的台时的台天次数天次数物流配送中物流配送中因运输问题因运输问题损失的金额损失的金额数数财务财务采购采购采购采购生产生产计划计划制造制造设备部设
51、备部工艺技工艺技术部术部HR/车间车间主任主任物流物流物流物流185按照部门属性分解指标确定上级指标；确定那些部门影响上一级指标的实现；确定那些部门负责那些下级指标；案例186指标分解的注意的六个问题指标的意义；指标的策略；指标的责任人；权限的影响；LN，WJL组织结构与指标设计；指标的冲突；187指标的定义富商的儿子；设备利用率可以超过100嘛？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义188定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的的称称谓谓，这这种种称称谓谓应应该该是是可可以以表表达达
52、出出衡衡量量的的概概念念在在其其中中。可可以以从从名名称称中中感感受受到到程程度度的的概概念念。如如：达达标标率率、质量等级；质量等级；让让人人明明白白KPI大大概概的的范范围围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的的定定义义就就是是对对KPI的的进进行行简简要要的的描描述述，描描述述出出它它的的性性质质。如如：总总资资产产周周转转率率：总总资资产产在在一一个个会会计计年年度度内内周周转转的的次次数数。客客户户集集中中度度：占占销销售售额额前前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名名称称的的基基础础上上，对对KPI进进行行更更为为明明确确的的规规定定，让人
53、理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描描述述出出为为什什么么要要制制订订该该KPI。如如：与与客客人人沟沟通通的的次次数数的的意意义义是是：通通过过对对该该指指标标的的考考核核，保保障障与与服服务务人人员员与与客客户户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为为什什么么要要该该指指标标，不不要要该该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如如何何计计算算该该KPI，如如：总总资资产产周周转转率率销销售售额额/（年年初初的的总总资资产产年年末末总总资产）资产）/2在在具具体体的的操操作作中中，如如何何计计算算该该KPI，确确计计算算方方法法，
54、避免产生歧异。避免产生歧异。189定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的的指指标标性性质质是是通通过过KPI的的计计算算公公式式后后，该该指指标标是是越越高高越越好好，还还是是越越少少越越好好，还还是是保保持持在在一一个个范范围围内内最最好好。如如：销销售售增增长长率率的的性性质质是是越越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初初步步说说明明指指标标刻刻度度的的指指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通通过过公公式式将将KPI计计算算出出来来后后，如如果果转转换换为为被被考考核核者者的的分分数数。如如：销销售售增增长长率率，30为为100分分，20以以下下包括包括20以下
55、为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转转变变为为被被考考核核者者的的分分数数，说说明明KPI数数值值达达到到什什么么程程度度，被被考考核核者者可可以以得得到到什什么么样样的的分分数。数。KPI的的信信息息提提供供者者KPI以以事事实实为为基基础础，所所以以，KPI需需要要搜搜集集事事实实的的信信息息，这这些些信信息息一一般般不不能能是是被被考考核核者者自自己己提提供供的的，需需要要信信息息的的提提供供者者。如如：重重大大质质量量事事故故的的次次数数，如如果果该该指指标标的的承承担担者者是是制制造造部部门门，那那么么，信信息息提提供供者者应应该该是是品管部。品管部。如如果果没没有
56、有信信息息的的提提供供者者，KPI就就得得到到到到真真实实的的数数据据，就就不不可可能能进进行行衡衡量量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承承担担考考核核指指标标的的人人，也也就就是是被被考考核核者者，有有时时，一一个个指指标标的的承承担担者者可可能能不不是是一一个个部部门门或或人人，可可能能是是几几个个人人或者相关的部门。或者相关的部门。明明确确谁谁应应该该承承担担该该指指标标，为为该该指指标标的的结结果果出出色色做做贡献。贡献。190定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的的检检查查频频率率，也也就就是是是是该该指指标标所所指指内内容容的的管管理理周周期期。在在众众多多
57、KPI指指标标中中，不不同同KPI有有不不同同的的周周期期，即即使使是是相相同同的的指指标标，在在不不同同的的公公司司，不不同同的的行行业业中中，其其管管理理、检检查查与与考考核核的的频频率率与与周周期期也也是是不不同同的的。如如：大大型型机机械械设设备备的的销销售售，销销售售额额可可能能要要在在年年度度或或者者半半年年度度进进行行考考核核，而而对对于于商商业业企企业业来来说说，可可能能每每天天每每周周都都需需要检查数据。要检查数据。指指标标的的性性不不同同，设设置置检检查查频频率率，对对于于正正确确的的考考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计计分分单单位位是是值值
58、KPI是是用用什什么么样样的的单单位位来来计计算算分分数数。如如：，率率，次次数数，等级等。等级等。191考核数据的管理方式计划计划计划计划统计统计统计统计审计审计审计审计管理控制管理控制管理控制管理控制192数据的检查中的注意点统计口径要一致；不同的人，不同的周期；实现承诺的，到时候不一定有；事先签字，认可，过程中跟踪；要把计算方式写的非常明确，同时要对责任人进行培训数据的唯一性，多个部门来的数据；193练习请描述该指标存在什么问题？指标名称指标名称定义定义承担部门承担部门 信息提供部门信息提供部门审计中发现审计中发现的问题的数的问题的数量量在审计过程中，发在审计过程中，发现重大以上问题的现
59、重大以上问题的数量数量审计部审计部审计部审计部采购挖潜额采购挖潜额采购物料比上年降采购物料比上年降低的额度；低的额度；采购部采购部财务部财务部帐务处理差帐务处理差错率错率出现差错的次数出现差错的次数/处处理的笔数理的笔数会计会计财务经理；财务经理；194目标如何制订？195目标的制订SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；目标的假设前提；联合基数确定法联合基数确定法联合基数确定法联合基数确定法情景剧；196JDJD是中国一所大型的软件企业，是中国一所大型的软件企业，20032003年，企业确定了销年，企业确定了销售额售额5 5个亿的目标，目标确定后，总裁办将企业的目标个亿的目
60、标，目标确定后，总裁办将企业的目标分解到各个分子公司。起初，这个目标并没有多大问题，分解到各个分子公司。起初，这个目标并没有多大问题，但是到了但是到了3 3月之后，情况发生了剧烈的变化，非典开始月之后，情况发生了剧烈的变化，非典开始在全国肆虐，软件行业虽说是高科技行业，但是软件的在全国肆虐，软件行业虽说是高科技行业，但是软件的销售与推广与传统行业没有太大的区别，都需要通过销销售与推广与传统行业没有太大的区别，都需要通过销售人员与客户接触，或者通过大型的产品推介会完成。售人员与客户接触，或者通过大型的产品推介会完成。但是这个时候，分子公司的销售去客户处拜访，客户往但是这个时候，分子公司的销售去客
61、户处拜访，客户往往不愿意接受拜访，产品推介会也被禁止了。眼看全年往不愿意接受拜访，产品推介会也被禁止了。眼看全年的销售收入目标要泡汤了。分子公司老总纷纷给总裁建的销售收入目标要泡汤了。分子公司老总纷纷给总裁建议修订销售目标，如果您是总裁，您觉得是否要修订目议修订销售目标，如果您是总裁，您觉得是否要修订目标，如果不修订目标，那么采用什么样的方式方法手段，标，如果不修订目标，那么采用什么样的方式方法手段，保障目标的实现？保障目标的实现？“绩效执行中沟通绩效执行中沟通”案例讨论一案例讨论一197目标的设定讨论目标的设定讨论 小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小
62、李所属的部门增长10，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。198长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如办公费用，部门费用；按照项
63、目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；199指标的计分方式1100常用的KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；1101下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10出现一次扣一分打假的次数20年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+/-780个10(实际开店数-目标下限）（目标上限-目标下限）101102不同评分方法解释对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分门分为封顶和不封顶两种；将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对
64、结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，结果做到了，就加分，做不到不扣分；一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防止的工作。评分方法评分方法评分方法说明评分方法说明做到了就加分，做不到不扣分；由零分向上加分增分在基本分里面加分由最高分向下扣分结果与过程分开评分无结果时看过程，有结果则依结果做不到就扣分，做到了不加分；在基本分里面扣分对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分，分为倒扣分和不倒扣分两种；1103指标的组合方式1104指标的组合方式编编号号指标名称指标名称权重权重Wi（%）达成情况达成情况评价分类及得分（标
65、准）评价分类及得分（标准）Si加权得加权得分分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类直接领导直接领导签名签名/日期日期相关领导相关领导签名签名/日期日期隔级领隔级领导导签名签名/日期日期员工签名员工签名/日期日期1105指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水1106指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B
66、)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）1107考核的周期问题1108考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？1109考核的周期问题短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；1110反思只有关键业绩指标就可以了吗？只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价财务经理应该如何评价？1111什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管
67、理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；1112个人成长与主基二元法第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。维持性工作区域维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展个人发展个人发展现状现状维持维持1113KPI与薪酬挂钩中注意的问题为什么没有君子国；李广为什么难封？陈纳德的绩效奖金；戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；三个平衡；顾问公司的绩效奖金；韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；1114绩效沟通1115绩效管理出现问题的调查绩效管理方法设计不合理沟通有问题管理基础薄弱领导不重视太繁琐，实现困难绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因！1116什么是绩效沟通绩效计划绩效计划绩效实施与管理绩效实施与管理绩绩效效评评估估与与反反馈馈绩效改进绩效改进1117谢谢各位的配合！谢谢各位的配合！祝祝各位工作顺利！各位工作顺利！1118课程报名联系方式咨询电话：020-61968808传真：020-61968803E-MAIL：网站：http:/www.chinaCPX.com1
