加工制造业运营管理新模式

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1、-运营管理新模式模式策划：杨献维（）模式策划：杨献维（）编号编号: :第一章拉动式订单管理一、基本流程订单订单 （包括方案）（包括方案） 开发开发下生产订单、编制生产计划小批量试产小批量试产与内部验收与内部验收送样客户确认送样客户确认模具交付客户模具交付客户试模样品确认试模样品确认模具组立及试模模具组立及试模客户现场安装调试客户现场安装调试零部件准备零部件准备客户验收客户验收委外加工委外加工厂内加工厂内加工标准件采购标准件采购回款回款设计与开发设计与开发售后售后订订 单单 成成设计输出设计输出服务服务本核本核 算算二、流程拉动职责流程活动要求结构设计结构设计职责和失效处罚授权-模具设计方案及订

2、单开发。订单目标的预期2。市场信息搜集3.客户开发与维护4。客户需求分析、客户产品的检讨5。订单评审:预价、报价、产品检讨与方案确认、特殊物料供应途径及供应周期、控制点、内部交期预期6。成本预期和毛利预期.订单签订。订单预付款到位9.客户需求修改时，重新更新流程的所有活动，并作款项的相应更改10.客户产品图和技术协议索取与签定1。市场部应制定年度销售目标并负责实现2.项目工程师制作模具方案，项目经理组织方案评审，对方案的合理性负责，并向市场部提交评审记录。方案评审时,项目工程师提出特殊物料的采购信息和预期、提出设计时间的预期、关键技术工艺控制预期3。市场部制定预价需求和报价流程、报价方法等，并

3、负责有效实施4项目经理应对客户产品认真检讨，确保方案的成功率5市场部落实订单的付款，及时反馈给财务.财务部对付款进行管制，并通知投产。生产订单作成及生产计划时间节点排配1. 由市场部向项目经理和项目总监下订单。项目总监签发生产启动令，项目经理制定合理可行的项目详细计划2 项目经理连同生产启动令和详细计划向物流部下达生产订单，各部门向物流部及时提供准确的资源使用信息，物流部依据资源信息编制生产计划，并合理进行订单实现过程各时间节点排配3。物流部召开生产订单会议：按订单的预价、交期进行成本和交期的预期控制，进一步分析订单评审的预期达成4。 物流部执行生产跟单、实施计划落实的跟进1. 工艺部门应制定

4、加工、组立、调试、验收的标准工时定额和材料消耗定额，严格工艺纪律2.对编制生产计划时所需的资料、信息提供不准时部门物流部可以行使严重处罚权。 项目工程师应制定设计工时定额标准或可比产品设计工时定额的可比方法,或直接提供设计工时。物流部制定物料收发的控制及成本归集与统计方法，并负责实施5。 项目经理和项目总监对市场部是否按时下单有处罚权6。 物流部对试模材料未及时到位、对生产延期环节有处罚权3.。试模样品确认4。送样客户确认1。试模前召开试模准备会议,进一步清楚客户要求，对可能发生的状况应能先预期。2试模样品确认应出示产品尺寸检测报告，项目经理可根据实情判定是否发货，检测报告转交项目工程师存入模

5、具档案。3.内部确认的试模样品品质部检查合格后提交项目经理确定，再交物流部送客户，样品客户结果由品质部追踪，信息反馈给项目经理和市场部. 项目经理应制定试模会议制度、职责、流程并组织实行.2. 品质部完成产品尺寸检测报告并与售后、工程会签、判断是否合格3。 物流部对试模会议予以监督、处罚. 项目工程师对检测报告及时性及准确性行使处罚权5。 送样追踪延误试产时，项目经理行使处罚权小批量试产与内部验收、交付客户. 项目组钳工按时按质按技术协议进行试产并通过验收. 小批量试产应做好记录，需证实能正常生产.试产合格报告给市场部，记录后给物流部存档和发货项目钳工对试产负责,项目工程师应支持配合2. 品质

6、部监督试产， 出示 试产合格报告3. 项目组对影响试模结果的因素提出处理-物流(模具交付客户）交付准备：1 出厂前验收：由项目经理发出验收申请信息，按验收流程组织关连部门验收.出厂前验收分为内部验收和邀请客户来厂验收和送样验收。送样验收是厂内试模合格的重要判定依据2 验收合格是模具交付的基础，不合格不准放行出厂3. 模具的任何交付前都必须经验收合格，并出具内部验收报告.内部验收报告应一式两份,装箱附件一份,另一份给文控中心存档 验收合格由品质部发放合格证，合格证应放入发货的装箱单。 物流准备发货资料和确定装箱发货方式.装箱应包括但不限于包括:内部验收报告、模具出厂报告、模具说明书、装箱清单、备

7、件. 财务部以货款或市场通知做发货最终判定,物流按通知组织运输，确保安全到达并与客户沟通货到达后的保护、保存、防损等处理7。 品质部清理备件.长途发运出货的物流部应动态全程跟进9仓库应做好入出库账的管理,财务进行监督、管控5。 客户现场安装调试1.由项目经理确认是否需要派人现场安装调试，并与客户方沟通安装调试派员时间、接待、吃住等专业技术人员现场执行。由于现场异常造成交期延误的由项目组负责1.项目经理对合理派人负责,其它部门应配合2现场人员对现场安全、技术、交期、验收成功、服务质量负责3。项目经理应全程跟进现场安装调试过程项目经理计划安装人员往返程的交通方式5 项目经理对客户意见、交期延误、技

8、术安全事故、服务劣质行为的结果负责.财务对安排的交通方式提出质疑并予以合理解释，予以纠正. 客户验收1。市场部策划、主持客户验收，项目经理执行验收1。项目经理对验收的及时及验收成功负责2项目经理应向市场部反馈客户验收结果市场部对项目组有协作的责任出货后物流部应建立客户档案,对出货过程的相关记录提交存档2。 模具验收合格的最终判定权属项目经理。 出货延期处罚权属物流部4. 物流建立客户档案,文控中心管理档案5。 物流部制定出货的细则。 确保运输安全，费用最优。物流部对运输过程异常负责. 财务应制定仓库进出账制度，仓库执行进出账制度6 售后服务.需要去客户现场安装调试的模具，项目经理派 回款客户成

9、功验收后，市场部应向财务部提供回款的计划，并对客户信息及时了解，及时追回款项,防止回款不及时和呆账的产生1。财务制定应收款管理制度，市场部执行2.财务防止呆账的监控财务执行成本核算和成本控制9。订单成本核 算1。财务制定成本核算的制度，包括成本组成、计算方法、并督促相关部门进行成本记录和统计2相关部门做好成本记录及归集,并报财务-0. 模具组立及试模模具组立试模包括：组立的工艺与要求2.必要时召开试模准备会和试模检讨会3。试模样品的确认第一次样件送检问题点项目经理先知先判断，须工程部出图才能解决时通知项目工程师解决,属于钳工调试问题时由钳工主动解决6小批量试产/内部验收7。试模成功应出具产品尺

10、寸检测报告和内部验收报告，由工程部给物流存档发货11 零部件准备(标准件采购、委外加工、厂内加工）1.包括零件的检验，判定。采购部委外加工、物料采购：由生产工艺提出委外加工申请、项目工程师提供标准件清单零部件应实施进出仓库的管理,仓库提供、保存零件出入库记录4生产部记录生产过程真实的成本费用5。工程部准时完成设计输出，没有设计开发阶段的订单，由工程部按客户订单核对原有技术资料并受控发放采购部制定供应商交期控制方法，对采购质量、价格、成本费用、供应周期、交期负责2生产部对厂内加工件质量、成本、交期负责3。.项目经理对采购和厂内加工品质、交期提出要求，进行处罚。加工部对原材料、生产用料的采购提出交

11、期，对准时性进行处罚5.采购部对项目工程师未提出提前备料造成采购延期,输出清单不及时不完整造成采购延误进行处罚;对外协申请不准时、不正确进行处罚12. 设计与开发(设计输出、结构设计）1。结构设计前排料带及评审2.如有必要，结构需客户认可如遇特别项目，加工部需要参与设计评审4设计输出前应进行综合评审5。设计输出包括但不限于包括：验收标准；设计输出评审报告;结构图和零件图；技术协议;设计自检表模具内部评审表;模具零件清单;模具标准件清单；模具备料清单包括备件清单;试模材料申请表；作业指导书；PA资料在对整体交期有益的原则下，设计输出允许在与对应使用部门协商同意时分阶段输出；任何设计输出须批准、受

12、控2. 市场部应提供正确的客户图纸、样品、技术协议3机加工、项目经理对项目工程师设计输出不准时造成的交期延误进行责罚4。市场部对发货质量行施处罚权，包括发货备件的完整及时。管理者代表对违犯文件受控规定行施处罚1.项目经理负责模具厂内完工交付的交期主导,对组立所需零部件延期交付追责.项目工程师准时输出所需的设计资料3.物流部对模具试模验收交付提出准时要踪、控制,并向项目经理及早反馈4项目经理对出厂模具的装配质量、设计质量行施追溯、决断；对工程师的设计输出准时性，正确性行施督导、管控；对钳工调试过程不解决问题进行处理4。送样检验求,对模具组立试模的准时性、交期进行追6。结构设计时应对可以预期的材料

13、、构件提前备料6.售后对未发备件对物流部行使处罚权7物流部按备件清单准备备件第二章项目管理第一节第一节项目过程管理与权责项目过程管理与权责第一条第一条项目基本分类项目 1 类：主要面向公司重头产品模具,主要涵盖蒸发器、冷凝器（黄工500 万）项目 2 类：主要面向公司重要客户（于经理:50万）-项目 3 类：公司产品及公司客户(陈华：40 万)项目 4 组:面向公司内部加工产品（自制零件模具)（李林：00 万)第二条第二条项目管理机构项目钳工组下属部门机构的实线部分表达日常工作关系,虚线部分表达项目时工作关系第三条第三条职责与权限31项目总监3 1。 1 负责项目的统筹管理和流程化、 制度化建

14、设， 对各项目组的工作进行统一协调，为项目组合理配备相应的资源。 对不明确的项目进行分配， 对项目经理的工作问题指导、 纠错,对项目过程问题处理、对项目经理及项目结项进行考核和管理，包括对项目有关的市场部及全部运营机构部门进行考核和管理3.对项目经理有管理权，包括：项目经理资质评审；项目经理的解聘与招请；宣布项目启动和签发项目责任合同； 依结项的情况实施项目的奖惩； 对不能结项的项目进行界定、处理；及时发现烂尾项目并进行责任处罚3。1.3 对项目经理在项目管理中行使权限的合理性进行审核、督导和监控3.。 项目过程受阻时，对项目相关责任者直接行使处罚3。2 项目经理3.2。1 享有对项目组成员增

15、补、辞退、处罚、招聘等权力，对项目组成员有选择权、分配和奖惩权，对项目组成员的培训、稳定、工作结果负责3。2。2 项目过程受阻时,对所负责的项目有直接决策权，但应对决策的合理性负责 .直接决策权包括：生产受阻时决定对外协作生产;物料受阻时对采购实施干预；装模试模时所缺材料的零星购买;客户现场问题处决;项目组人员派遣;受阻部门的处罚；客户技术问题的直接交流等3.2.3 对方案和结构进行评审、审核,提出修改；对制造工艺、装配调试提出修改、评审、否决。对设计输出的相符性评审、审定钳工组项目工程师工程部项目经理其它部门项目总监-.2.4负责项目详细计划的编制、提交和督导实施25 负责项目从售前到售中（

16、客户验收通过前)整个环节的管理，包括与客户的技术交流和成功打合及内部交期及项目受阻的管理3。2.6对项目成功交付负责。包括前期方案的制定，客户需求的正确理解;开发过程前、中期各阶段交期和质量的成功实现直到客户验收。2。7 配合执行，包括技术打合、模具设计、图纸审核、试模、交样、整改、试产等工作；督促工程师完成设计标准的制定;与客户的成功沟通，确保验收的顺利通过。.对所负责的项目钳工组的生产计划与生产部及其它部门工作进行协同3。2.经济责任:项目经理应对项目失败的损失、客户索赔、执行中的人财物超定额损失负责，项目组成员相应承担责任。项目组成员承担的责任由项目经理划分3.3 其它部门其它部门是项目

17、的服务部门，应以完成项目为目的组织落实工作计划和任务， 分别执行下列职责：(一）工程部经理:（1）向项目总监提出选拔、招聘、推荐项目经理.负责项目的鉴定、项目的划分和分配,不同项目组间工程师和钳工的协调。确保项目制度的有效实施。对工程部的工作负责（2)协助项目经理协调各部门的配合。督促方案评审、试模整改、样件确认、 客户验收等工作（二）物流部：负责对每个项目及项目内部交期、品质、损失的考核;并制定相关考核细则;负责项目整体计划的科学编制,确保计划的可实施性， 并组织项目跟单和生产计划变更研讨会议,对计划及时调整（三）市场部：负责立项前期与客户及市场部的配合、售中售后交付、用户意见调查的考核，并

18、制定相关考核细则。对每个项目的客户验收进行沟通、预计、主导(四）钳工组长:负责项目钳工段任务分配、工作指导,进度协调；服从项目经理的协调,支持项目经理完成项目目标;主导试模、 修模、 试产及问题的跟踪解决,统筹四个项目钳工组的工作，协调钳工组内部资源和与所需生产部资源间的协调（五）项目钳工： 对装配后的结果负责,主动合理协商装模调试时间， 做好并提供试模的自检记录，为品质检验提供判定的依据第四条第四条流程业务信息及管理方案作成-第五条第五条流程各阶段对应的职责和权限流程阶段签立订单下达项目任务制定项目详细计划下生产订单、编制生产计划进入拉动式订单管理流程客户验收对应的职责和权限1.每月10号前

19、市场部应提供预期项目报表和预知能让项目经理与客户沟通达成的必须信息.项目总监(运营总监）组织主持、召开会议对预期项目指定项目经理和方案工程师 ,并签发项目启动令和内部项目的责任合同。工程部协同项目经理策划并实施项目。2前款以外的新产品、新客户信息由市场部知会项目总监,由项目总监结项1 1业务信息及管理直接指定项目经理和方案工程师 ,并签发项目启动令和内部项目的责任合同。工程部协同项目经理策划并实施项目。3.项目经理可以在项目服务中获取客户需求的信息，但应第一时间报告市场部，由市场部对信息进行处理及管理。项目经理不允许利用与客户交流的方便涉及业务谈判，业务谈判应由市场部实施.项目经理应维护公司利

20、益和形象,不打听、不使用、不泄露公司的商业和技术秘密.。 项目经理在订单达成前的主要责任是:内外技术交流、 技术方案作成、方案提交、报价书。市场部应整理相关信息和资料并作成商务标书、技术标书和综合标书等。2 2方案作成1方案分概要方案和详细方案，方案的归属性由项目经理具体决定。工程师不得找任何理由拒绝接收指定的项目任务，包括方案制作。3。项目经理负责组织方案作成过程中与客户的技术交流，负责方案的评-审、审核，对项目方案的成功和后期技术的成功负责.4。项目经理应要求项目工程师按市场部要求提供技术标书所需资料。工程部负责人应对工程师的工作进行统筹管理。3 3签立订单1市场部应组织订单评审2签立包括

21、：合同、技术协议、样品、材料、图纸、参考资料等1。市场部向项目经理下发订单 ,项目总监一并签发启动生产的指令。2。项目经理按订单要求与各部门协调,制作订单的详细计划，启动项目及项目组工作.对影响交期的潜在风险加以预防。.项目经理向物流部下达生产订单， 同时下达合理的项目详细计划的节点时间表。物流部根据项目详细计划编制生产计划,并向每个部门下达项目节点的交期。下达项目任务4 45 5下生产订单2。各部门按计划完成任务，物流部跟进交期。下单至零件加工完成的进度由物流部跟进确认，有异常时应及时汇报给项目经理协调处理。项目进入组装后至模具发模前的内部生产进度（包括客供料）主要由项目经理负责跟进,项目进

22、度有异常时项目经理应及时通知物流变更相关生产计划（包括首样、整改样的完成时间),物流部负责按照确认的时间进行考核。重大和重要变更必须召开变更生产会议,及时调整计划.拉动式订单管理流程6 61。进入拉动式订单管理流程后按拉动式订单管理流程的职责管理。项目经理对所管理的项目应全程监管,其它部门是项目的服务部门。2。 项目过程受阻时，项目经理对所负责的项目有直接决策权,但应对决策的合理性负责。直接决策权包括生产受阻时决定对外协作；物料受阻时对采购实施干预；装模试模时所缺材料的直接购买 ;客户现场问题处决；项目组人员派遣;对造成受阻的处罚等.3。特殊情况项目需要加急时,项目经理应向项目总监提出申请,批

23、准允许调整生产计划后可执行加急。但项目经理必须全场跟踪,确保有效的可追溯的记录，对结果负责。4。工程部输出的技术文件、工艺文件应有项目代号标识。5.项目经理与生产部的沟通约定:a；项目经理需提前三天向冲压部书面提出试模冲床的需求;b；项目经理可以依具体情况提前一天书面通知取消试模机床的需求，冲压部按项目经理提出的时间更改机床的使用计划；C:试模机床工作班内不允许闲置两小时以上 ,超时间的生产部应收回机床;-d:使用机床中使用者对机床的操作安全负责，使用后须主动拆卸模具，收回试模件及试模废料,清理机床，执行。机床停机一小时以上要关机;e：试模材料需剪床剪料时，项目组应提前三天向冲压部出具书面剪料

24、申请,同时钳工将材料交到冲压物料组组长.1.项目经理对客户验收负责。项目总监对客户验收设定期限,判定和规避烂尾项目的发生。如果由于项目本身时间节点、服务及时性、及客户满意、物流部信息不准确不及时等问题使项目客户验收可能或事实证明已经受阻时，市场部应及时监督、并行使考核处罚权。4.市场部应规避下列导致项目受阻的因素，如果因这些因素使项目受阻或导致项目失败或不能验收时,市场部应予以责任担当：市场部信息应跟踪到客户的下级客户甚至终端客户， 由于客户的下级7 7客户验收客户变故引起客户托辞不作验收的；市场部没有传递完整的信息，使项目没有按客户要求完成，客户拒绝验收的；市场部前期提供的D 图、3图、技术

25、资料、合同协议、样件等技术要求含糊不清，客户需求不明或无标准或技术资料、图纸错误、合同协议误签,导致项目中途大量改动造成交期拖延 ,或项目成本急增,甚至导致项目失败的；市场部前期与客户的技术交流应在项目经理的支持下进行， 如果不遵守客观规律和不考虑公司技术不能实现的风险任意承诺实现客户的技术要求,引发后期争议或技术不可以实现的。.项目全程技术洽谈应由项目经理负责。结项8 8结项需项目经理申请，项目总监确认后则宣布结项第二节第二节项目奖罚制度项目奖罚制度第一条第一条项目奖罚的原则是通过评价项目完成本年度经营目标和实现客户零投诉率目标的程度及项目综合效益（包括成本、损失、利润、按时结项回款）来展开

26、的.第二条第二条 年度项目评价一、年度项目总评表公司年度经营目标完成率（）公司年度结项订单总额 ASA/B*授权评价部门评价意见财务部-公司年度项目经营目标 B公司年度项目合同总金额C公司年度结项项目回款总金额D总经理总评结论二、项目组年度项目评价表项目组年度经营目标完成率T（%)项目组年度结项订单总额E项目组年度项目经营目标QIH财务部T=E/F*100%=财务部财务部授权评价部门评价意见00%=授权评价部门评价意见财务部R=D/100=年度项目按时结项回款率R项目组年度项目总失败损失(万元）G年度项目预算总成本（万元）年度项目实际总成本（万元)项目组年度项目总成本超出额Q（万元)授权评价部

27、门评价意见项目组年度项目预算准确率ZZ=Q/0%=项目组年度客户投诉率 P年度客户严重投诉次数 J=J/K*100=年度项目订单单数项目组年度项目按时结项回款率年度项目合同总金额 L年度结项项目回款总金额总经理总评结论三、评价指标的制定指标名称公司年度结项订单总额 A公司年度项目总目标 B（经营目标)公司年度项目合同总金额C公司年度结项项目回款总金额D项目组年度结项订单总额项目组年度项目总目标 F项目组年度项目总失败损失G年度项目预算总成本 H年度项目实际总成本 I年度客户严重投诉次数 J年度项目订单单数 K年度项目合同总金额 L年度结项项目回款总金额M指标制定部门财务/项目总监总经理市场部/

28、财务部财务部财务/项目总监项目总监项目总监/财务市场部财务部市场部市场部市场部财务部V=/L00=授权评价部门评价意见市场部授权评价部门评价意见财务部四、项目评价的管理项目总监负责项目年度评价的管理,项目总监应及时跟进制定评价的指标,并规定项目评价的时间,细化项目评价的方法-第三条第三条 项目奖励主要依据项目评价的结果,在每年年终由项目总监组织进行，项目评价结果应向项目负责人加以通报第四条第四条 项目由财务进行成本核算,对实现预期利润,按时结项回款进行评价第五条第五条 项目经理及所管理的项目小组应对项目的失败损失负责赔偿，从项目年终奖中扣除第六条第六条 年终项目奖励发给项目负责人，项目组成员的

29、分配方式由项目负责人制定，其中项目奖金的 10%作为项目部门经费提留,主要用于奖金调剂、优秀员工奖励、部门团队建设等活动,支配权属项目总监.项目经理个人奖金额不得超过总奖金额的0%， 项目组其它成员分配剩余部分,应考虑对基层员工应有的激励。各项目组分配方式应得到公司批准。第七条第七条 分目标提成 W7项目组年度经营目标完成率10,结项回款率达 90 以上，可获得本年度该项目组结项订单收入 1。5的提成，其中一项没达标时转向下一级提成7.2 项目组年度经营目标完成率 90，结项回款率达0 以上,可获得本年度该项目组结项订单收入 12的提成,其中一项没达标时转向下一级提成7。3 项目组年度经营目标

30、完成率 80，结项回款率达 80 以上，可获得本年度该项目组结项订单收入 1的提成,其中一项没达标时转向下一级提成74 项目组年度经营目标完成率低于0%,结项回款率低于0，不能取得提成第八条第八条 总目标提成81 公司年度经营目标完成率 100%,结项回款率 90 以上，可获得本年度公司总结项订单收入.5%的提成,其中一项没达标时转向下一级提成.2 公司年度经营目标完成率 90，结项回款率0 以上，可获得本年度公司总结项订单收入 1。2%的提成， 其中一项没达标时转向下一级提成8。3 公司年度经营目标完成率 80,结项回款率 80 以上,可获得本年度公司总结项订单收入 1的提成, 其中一项没达标时转向下一级提成.4公司年度经营目标完成率低于0，结项回款率低于 8%,不能取得提成第九条第九条 年终实际提成 X9。1 年终项目小组的实际总提成包括总目标提成 N 和分目标提成 W 两个部分，其中权比分别占 30和 70%，再考虑项目组年度项目总成本超出额、 项目失败损失、客户投诉率和项目预算准确率 Z 等加以折算和扣除9.2年终实际提成=N30+W7%*（1P）(1-Z)-G9。 对于项目结案期超过一年的，项目经理可以申请该项目分阶段,部分进行项目奖金的计算预提，报总经理批准-