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1、11了解战略与企业战略基本内涵、特点2了解掌握企业竞争环境分析方法与工具3认识基本的企业竞争战略思想4把握主要的公司经营战略与策略学习目标学习目标2第一节战略与企业战略一、战略（一）战略的概念（一）战略的概念战略一略一词来源于来源于军事事术语，主要指，主要指对战争全局的筹划和争全局的筹划和谋略略。中国系。中国系统的的战略思想最早可追略思想最早可追溯到溯到250多年前的多年前的孙子兵法子兵法；英；英语中中战略一略一词来源于希腊来源于希腊语STRATEGOS和和STRATEGICON，其，其含含义是是“将将军”和和“将将军指指挥军队的的艺术”。1965年，安索夫年，安索夫（H.L ANSOFF ）
2、根据其在美国洛克希德）根据其在美国洛克希德飞机公司多年的管理机公司多年的管理经验和在大学和在大学里从事教学、咨里从事教学、咨询的的亲身身经历出版了出版了公司公司战略略一一书，奠定了，奠定了战略管理的理略管理的理论基基础，其后，企，其后，企业战略在美国等西方略在美国等西方发达国家开始得到了广泛的达国家开始得到了广泛的应用。用。在在经历了了20世世纪60年代的年代的兴起、起、70年代的年代的热潮、潮、80年代的回落和年代的回落和90年代的复年代的复兴后，后，战略管略管理在全球理理在全球理论界和企界和企业界蓬勃界蓬勃兴起，并形成了很多思想学派。起，并形成了很多思想学派。3第一节战略与企业战略一、战略
3、（二）战略的内涵（二）战略的内涵管理学家明茨伯格管理学家明茨伯格认为，人，人们在生在生产经营活活动中的不同中的不同场合以不同的方式合以不同的方式赋予企予企业战略不同的内略不同的内涵。在涵。在这种种观点的基点的基础上，明茨伯格借上，明茨伯格借鉴营销学中学中的的4P 理理论，提出了企，提出了企业战略的略的5P，即，即计划划（PLAN）、）、计策（策（PLOY）、模式（）、模式（PATTERN）、）、定位（定位（POSITION）和）和观念念 (PERSPECTIVE) ，从不，从不同角度表明了同角度表明了对企企业战略略这一概念的丰富的和多一概念的丰富的和多样化的理解。化的理解。观念观念 persp
4、ective定位定位position模式模式pattern计策计策ploy计划计划plan战略战略strategy企业战略企业战略5P示意图示意图45学者学者学者学者关于战略的观点关于战略的观点关于战略的观点关于战略的观点1 1 1 1安德鲁斯安德鲁斯安德鲁斯安德鲁斯l l一种决策模式，决定和揭示企业的目的、目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企一种决策模式，决定和揭示企业的目的、目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企一种决策模式，决定和揭示企业的目的、目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企一种决策模式，决定和揭示企业的目的、目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经
5、营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客、社会做出的经济与非经济贡献顾客、社会做出的经济与非经济贡献顾客、社会做出的经济与非经济贡献顾客、社会做出的经济与非经济贡献2 2 2 2穆什穆什穆什穆什l l企业基于所处环境做出的长期的整体的抉择企业基于所处环境做出的长期的整体的抉择企业基于所处环境做出的长期的整体的抉择企业基于所处环境做出的长
6、期的整体的抉择3 3 3 3伊丹敬之伊丹敬之伊丹敬之伊丹敬之l l从环境关联这个角度出发，指明有关组织活动内容的基本方向从环境关联这个角度出发，指明有关组织活动内容的基本方向从环境关联这个角度出发，指明有关组织活动内容的基本方向从环境关联这个角度出发，指明有关组织活动内容的基本方向4 4 4 4SteinerSteinerSteinerSteinerl l明确表达基本的组织的使命、目的和目标，为达到这些使命、目的和目标而制定的政策和明确表达基本的组织的使命、目的和目标，为达到这些使命、目的和目标而制定的政策和明确表达基本的组织的使命、目的和目标，为达到这些使命、目的和目标而制定的政策和明确表达
7、基本的组织的使命、目的和目标，为达到这些使命、目的和目标而制定的政策和规划，以及为保证战略实施的方法。规划，以及为保证战略实施的方法。规划，以及为保证战略实施的方法。规划，以及为保证战略实施的方法。5 5 5 5安索夫安索夫安索夫安索夫l l贯穿于企业经营与产品、市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计贯穿于企业经营与产品、市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计贯穿于企业经营与产品、市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计贯穿于企业经营与产品、市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。企业战略应分为企
8、业总体战略与经营战略划要从事的经营业务的基本性质。企业战略应分为企业总体战略与经营战略划要从事的经营业务的基本性质。企业战略应分为企业总体战略与经营战略划要从事的经营业务的基本性质。企业战略应分为企业总体战略与经营战略6 6 6 6钱德勒钱德勒钱德勒钱德勒l l决定一个企业的基本长期目标，并为实现这些目标而从事的一系列活动和资源配置的过程决定一个企业的基本长期目标，并为实现这些目标而从事的一系列活动和资源配置的过程决定一个企业的基本长期目标，并为实现这些目标而从事的一系列活动和资源配置的过程决定一个企业的基本长期目标，并为实现这些目标而从事的一系列活动和资源配置的过程7 7 7 7Mintzb
9、ergMintzbergMintzbergMintzbergl l一连串的行动和决策模式。战略的一连串的行动和决策模式。战略的一连串的行动和决策模式。战略的一连串的行动和决策模式。战略的5 5 5 5项内容：计划、谋略、模式、定位和观念（项内容：计划、谋略、模式、定位和观念（项内容：计划、谋略、模式、定位和观念（项内容：计划、谋略、模式、定位和观念（5P5P5P5P）8 8 8 8波特波特波特波特l l竞争战略是公司为之奋斗的终点，构成一个竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立竞争战略是公司为之奋斗的终点，构成一个竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立竞争战略是公司为之奋斗的终点，构成一个
10、竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立竞争战略是公司为之奋斗的终点，构成一个竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系联系联系联系9 9 9 9Von NeumannVon NeumannVon NeumannVon Neumannl l一个完整的计划：说明在每一种可能的情况下该做出哪些选择一个完整的计划：说明在每一种可能的情况下该做出哪些选择一个完整的计划：说明在每一种可能的情况下该做出哪些选择一个完整的计划：说明在每一种可能的情况下该做出哪些选择10101010MillerMillerMillerMillerl l为了达到组织努力想要达到的目标而制定的计划或者采取的行动为了达到组织努力
11、想要达到的目标而制定的计划或者采取的行动为了达到组织努力想要达到的目标而制定的计划或者采取的行动为了达到组织努力想要达到的目标而制定的计划或者采取的行动52024/7/216在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情创造一种独特、有利的定位在企业的各项运营活动之间建立一种匹配定位定位定位定位战略含义的新注释匹配匹配匹配匹配取舍取舍取舍取舍迈尔克迈尔克波特波特什么是战略什么是战略6第一节战略与企业战略一、战略（三）战略的主要内涵特征（三）战略的主要内涵特征1战略是要做战略是要做正确的事情。正确的事情。3战略应关战略应关注事关全局的注事关全局的某些事情。某些事情。2战略要战略要“有有所为，有所不
12、所为，有所不为为”。4战略应保证赢战略应保证赢利性、成长性和风利性、成长性和风险之间的平衡。险之间的平衡。7第一节战略与企业战略二、企业战略（一）企业战略的构成要素（一）企业战略的构成要素企业战略实质上是一个企业在认清其外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期企业战略实质上是一个企业在认清其外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。1经营经营范围范围2资源资源配置配置3竞争竞争优势优势4协同协同作用作用8第一节战略与企业战略二、企业战略（二）企业战略的分类（二）
13、企业战略的分类一个完整的企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企业经营战略和职能战略。一个完整的企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企业经营战略和职能战略。1企业总体战略企业总体战略决定和揭示企业的愿景、使命和目标决定和揭示企业的愿景、使命和目标确定企业重大方针与计划企业经营业务确定企业重大方针与计划企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。企业总休战略还包括发工和社会的贡献。企业总休战略还包括发展战略、稳定战略和紧缩战略。展战略、稳定战略和紧缩战略。2企业经营战略企业经营战略在总体战略的指导下，主要解决企业在总体战略的指导下，主
14、要解决企业如何选择经营行业和如何择在一个行业中如何选择经营行业和如何择在一个行业中的竞争地位问题。这一战略主要涉及企业的竞争地位问题。这一战略主要涉及企业在某一经营领域中如何竞争、竞争中扮演在某一经营领域中如何竞争、竞争中扮演什么样的角色、各经营单位如何有效地利什么样的角色、各经营单位如何有效地利用分配给的资源等问题。用分配给的资源等问题。3职能战略职能战略为实现总体战略和经营单位战略，对为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。职能战略包括财务战略、体化统筹安排。职能战略包括财务战略、营销战略、人力资源战略、组织结构
15、战略营销战略、人力资源战略、组织结构战略、研究开发战略、生产战略等。、研究开发战略、生产战略等。9竞争战略竞争战略职能战略职能战略公司战略公司战略企业战略的层次企业战略的层次企业战略的层次企业战略的层次决定企业应该选择哪类经营业务，进决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域入哪些领域如何在所选定的领域内与竞争对手如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争展开有效的竞争职能部门的业务活动策略职能部门的业务活动策略层次一层次一层次二层次二层次三层次三10第一节战略与企业战略二、企业战略（三）企业战略的内容（三）企业战略的内容1战略目战略目标标2企业愿企业愿景景3企业使企业使命命4实现条实现条件
16、、路径件、路径11战略目标的含义战略目标的含义1 1）战略目标是拟生成的战略所要达到的目标：企业在一定的时期内，执行其使）战略目标是拟生成的战略所要达到的目标：企业在一定的时期内，执行其使命和体现其战略意图所要达到的预期成果。命和体现其战略意图所要达到的预期成果。2 2）战略目标是对所生成战略的集中表述：包括战略选择与具体目标。战略选择）战略目标是对所生成战略的集中表述：包括战略选择与具体目标。战略选择包括愿景与使命、企业前景、公司战略、竞争战略、成长战略等。具体目标包括愿景与使命、企业前景、公司战略、竞争战略、成长战略等。具体目标包括基础管理、财务、技术、产品、市场、竞争和重要资源等方面的目
17、标。包括基础管理、财务、技术、产品、市场、竞争和重要资源等方面的目标。广义的战略目标包括愿景与使命、战略意图和企业的长期、中广义的战略目标包括愿景与使命、战略意图和企业的长期、中期目标，狭义的战略目标指的是长期、中期目标。期目标，狭义的战略目标指的是长期、中期目标。二、企业战略第一节战略与企业战略12战略目标体系战略目标体系1 1）公司战略目标：反映整体公司的经营范围、经营规模、投资方向、资本运营）公司战略目标：反映整体公司的经营范围、经营规模、投资方向、资本运营方面的目标。方面的目标。2 2）战略经营单位战略目标：反映具体某一业务的发展方向、经营水平、竞争方）战略经营单位战略目标：反映具体某
18、一业务的发展方向、经营水平、竞争方向方面的目标。向方面的目标。3 3）职能战略目标：具体在某一职能方面的战略任务。）职能战略目标：具体在某一职能方面的战略任务。战略目标的内容战略目标的内容顾客服务目标、财务资源目标、人力资源目标、市场目标、组织结构目标、顾客服务目标、财务资源目标、人力资源目标、市场目标、组织结构目标、物质设施目标、产品（业务）目标、生产率目标、盈利能力目标、研究与开物质设施目标、产品（业务）目标、生产率目标、盈利能力目标、研究与开发目标、社会责任目标等发目标、社会责任目标等二、企业战略第一节战略与企业战略13企业愿景示例企业愿景示例麦当劳：我们的愿景是成为世界上服务最快、最好
19、的餐厅。麦当劳：我们的愿景是成为世界上服务最快、最好的餐厅。华为：丰富人们的沟通和生活。华为：丰富人们的沟通和生活。爱立信：构建人类全沟通世界。爱立信：构建人类全沟通世界。丰田：提供安全放心、令人心动的驾乘感受，创造全球美好生活与富裕社会。丰田：提供安全放心、令人心动的驾乘感受，创造全球美好生活与富裕社会。奥的斯：成为以服务为特色的全球领袖企业奥的斯：成为以服务为特色的全球领袖企业不仅仅是在电梯业界不仅仅是在电梯业界更是在更是在其他行业。其他行业。宝洁：成为世界上最优秀的消费品公司，并得到顾客认同。宝洁：成为世界上最优秀的消费品公司，并得到顾客认同。二、企业战略第一节战略与企业战略14企业使命
20、示例企业使命示例百事：百事：我们渴望将百事打造成全球卓越的消费品公司，集中于快捷食品和饮料。我我们渴望将百事打造成全球卓越的消费品公司，集中于快捷食品和饮料。我们寻求为投资者带来健康的财务回报，并为员工、商业伙伴和社区提供成长和致们寻求为投资者带来健康的财务回报，并为员工、商业伙伴和社区提供成长和致富机遇。我们尽全力用诚实、开放、公正和正直的原则行事。富机遇。我们尽全力用诚实、开放、公正和正直的原则行事。戴尔：戴尔：成为世界上最成功的计算机公司，并为服务的市场提供最佳顾客体验。为实成为世界上最成功的计算机公司，并为服务的市场提供最佳顾客体验。为实现这一目标，戴尔满足下列顾客期望：最优质量、领先
21、技术、具有竞争力的价格、现这一目标，戴尔满足下列顾客期望：最优质量、领先技术、具有竞争力的价格、个人和企业责任、一流服务和支持、灵活的定制化能力、优良的企业公民和财务个人和企业责任、一流服务和支持、灵活的定制化能力、优良的企业公民和财务稳定性。稳定性。宝洁：宝洁：将提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，将提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，我们将获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而使我们的员工、我们将获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而使我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。股东以及我们生活和
22、工作所处的社会共同繁荣。二、企业战略第一节战略与企业战略15第一节战略与企业战略二、企业战略（四）企业战略的特点（四）企业战略的特点1 1全局性全局性2 2长远性长远性3 3挑战性挑战性4 4相对稳定性相对稳定性5 5纲领性纲领性16战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。跨功能决策的艺术与科学。第一节战略与企业战略战略管理的作用战略管理的作用提高企业对外部环境的适应性。提高企业对外部环境的适应性。突出战略在管理实践中的指导作用。突出战略在管理实践中的指导作用。提高企业的各种资源利用效果及其协同效果。提高企业的
23、各种资源利用效果及其协同效果。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。持续发展。三、战略管理理论17生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理现场生产现场生产目前产出目前产出未来的产出未来的产出目前的投入目前的投入未来的投入未来的投入 战略管理与经营管理和生产管理的区别1819战略管理是战略管理是适应环境变适应环境变化而产生的化而产生的萌发阶段、形成阶段、深化阶段萌发阶段、形成阶段、深化阶段2.经营管理阶经营管理阶段段1.生产管理阶生产管理阶段段3.战略管理阶段战略管理阶段德国、日本德国、日本20c80s2
24、0c80s中国中国20c60s20c60s美国美国三、战略管理理论的发展第一节战略与企业战略1920以环境因素为基础以环境因素为基础传统战略管理理论传统战略管理理论竞争战略管理理论竞争战略管理理论超越竞争战略管理理论超越竞争战略管理理论核心竞争力战略管理理论核心竞争力战略管理理论以产业竞争结构分析为基础以产业竞争结构分析为基础以资源为基础以资源为基础以创新、创造来超越竞争以创新、创造来超越竞争三、战略管理理论的发展第一节战略与企业战略202024/7/21131.以环境因素为基础的传统战略管理理论代表人物代表人物时间时间代表作代表作主要观点主要观点巴纳德巴纳德19381938经理的职能经理的职
25、能运用战略的思想对影响企业发展的各种因素及各种因素间的运用战略的思想对影响企业发展的各种因素及各种因素间的关系进行了分析，总结为利用企业外部各种机会的能力和企关系进行了分析，总结为利用企业外部各种机会的能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。业自身调动职工积极性的能力两个方面。钱德勒钱德勒19621962战略与结构战略与结构美国工业美国工业企业史的考证企业史的考证认为企业战略应当适应环境变化认为企业战略应当适应环境变化满足市场需求，而组织满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略要求，随战略的发展变化而变化。结构又必须适应企业战略要求，随战略的发展变化而变化。安德鲁斯安德鲁斯（设计学派）（
26、设计学派）19711971公司战略概念公司战略概念将战略构造分为制定和实施两部分，提出了战略制定的将战略构造分为制定和实施两部分，提出了战略制定的SWOTSWOT分分析框架。析框架。安索夫（计安索夫（计划学派）划学派）19651965公司战略公司战略将战略划分为企业总体战略和经营战略两类。认为战略构造应将战略划分为企业总体战略和经营战略两类。认为战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；由组织中的高层管理是一个有控制、有意识的正式计划过程；由组织中的高层管理者负责。者负责。安索夫安索夫19791979战略管理战略管理系统提出了战略管理模式，认为战略行为是一个组织对其环境系统提出了战略管理模
27、式，认为战略行为是一个组织对其环境的交感过程以及由此引起的组织内部结构变化的过程。的交感过程以及由此引起的组织内部结构变化的过程。212024/7/21152.以产业竞争结构分析为基础的竞争战略理论代表人物代表人物时间时间代表作代表作主要观点主要观点波特波特19801980竞争战略竞争战略提出了提出了“产业组织论产业组织论”观点及分析方法和观点及分析方法和“五力五力”模型，即企业所处行业的竞争取决于五个基本模型，即企业所处行业的竞争取决于五个基本要素。要素。波特波特19851985竞争优势竞争优势引入了价值链的概念，利用价值链来审视企业所引入了价值链的概念，利用价值链来审视企业所有行为及其相互
28、关系，进而分析和识别企业竞争有行为及其相互关系，进而分析和识别企业竞争优势所在。优势所在。222024/7/21163.以资源为基础的核心竞争力理论代表人物代表人物时间时间代表作代表作主要观点主要观点哈默和普拉哈默和普拉哈拉德哈拉德19901990企业核心能力企业核心能力 假定每个组织拥有独特资源和能力，是战略的基础假定每个组织拥有独特资源和能力，是战略的基础和利润的源泉；在特定的行业竞争中的所有企业不和利润的源泉；在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力；资源不能在企业一定拥有相同的战略资源和能力；资源不能在企业间自由流动。资源的差异、企业利用资源的独特方间自由流动。资源的
29、差异、企业利用资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。式是企业形成竞争优势的基础。 柯林斯和蒙柯林斯和蒙哥马利哥马利19951995资源竞争：资源竞争：9090年代年代的战略的战略提出了企业的资源观（提出了企业的资源观（Resource-based viewResource-based view），），只有公司拥有了与其业务和战略最相匹配的资源，只有公司拥有了与其业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。的有价值的资源。 232024/7/21174.超越竞争的新战略管理模式代表人物代表人物时间时间代表作代
30、表作主要观点主要观点穆尔穆尔19961996竞争的消亡竞争的消亡提出了提出了“商业生态系统商业生态系统”这一全新的概念这一全新的概念 ，认为企业应把自己当作一个，认为企业应把自己当作一个企业生态系统的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务。竞企业生态系统的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务。竞争优势来源于在成功的企业生态系统中取得领导地位。争优势来源于在成功的企业生态系统中取得领导地位。德德博诺博诺19961996超越竞争超越竞争超越竞争就是超越竞争对手，甚至置竞争对手的竞争性攻击于不顾，敢于超越竞争就是超越竞争对手，甚至置竞争对手的竞争性攻击于不顾，敢于创新、敢于尝试，自
31、己选择跟自己赛跑，最终目标是取得知识、技术和能创新、敢于尝试，自己选择跟自己赛跑，最终目标是取得知识、技术和能力上的优势，即实现价值垄断。力上的优势，即实现价值垄断。达维尼达维尼19941994超级竞争超级竞争从竞争创新角度分析建立了超级竞争模型，指出持续优势是不存在的，只从竞争创新角度分析建立了超级竞争模型，指出持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。布朗与艾森布朗与艾森哈特哈特19981998边缘竞争边缘竞
32、争企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势。认同战略和组织结企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势。认同战略和组织结构相匹配的传统战略理论，提出边缘竞争战略的成功实施需要相应的组织构相匹配的传统战略理论，提出边缘竞争战略的成功实施需要相应的组织结构支持。结构支持。纳尔巴夫和纳尔巴夫和布兰登伯格布兰登伯格19961996合作竞争合作竞争认为企业经营活动是一种可以实现认为企业经营活动是一种可以实现“双赢双赢”的非零和博弈，提出了合作竞的非零和博弈，提出了合作竞争的新理念，克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端。争的新理念，克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端。24I/O模式分析的一般路
33、径模式分析的一般路径外部环境：PEST分析工具有吸引力的行业：行业的结构特点预示超额利润战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略超额利润获取超额利润25RBV模式分析的一般路径模式分析的一般路径资源：企业生产过程投入能力：目的性整合资源的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力选择有吸引力的行业：利用资源和能力挖掘有机会空间的行业战略设计与实施：选择战略行动以有效实施所选战略超额利润获取超额利润26战略管理过程战略管理过程三、战略管理理论第一节战略与企业战略2728战略分析与制定略分析与制定机会威胁机会威胁优
34、势劣势优势劣势愿景使命愿景使命战略选择战略选择长期目标长期目标4. 4. 建立长期目标建立长期目标5. 5. 提出备选战略提出备选战略及从中选择战略及从中选择战略1. 1. 外部环境分析外部环境分析2. 2. 内部环境分析内部环境分析3. 3. 制定公司愿景制定公司愿景和使命陈述和使命陈述2829战略略实施施开发与应用信息系统开发与应用信息系统建立组织机构建立组织机构确定营销举措确定营销举措营造企业文化营造企业文化2930战略略评价价检查内外部检查内外部环境因素环境因素衡量战略带来衡量战略带来的绩效的绩效采取纠正措施采取纠正措施30总体环境总体环境(general environment)(g
35、eneral environment)包括那些在广阔的社会环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和行业内企业的各种因素。中影响到一个行业和行业内企业的各种因素。主要包括政治法律（主要包括政治法律（PoliticalPolitical）环境、经济）环境、经济 (Economic) (Economic) 环环境、社会文化境、社会文化 (Socia-Cultural) (Socia-Cultural) 环境、技术环境、技术 (Technological)(Technological)环境等因素，因此一般采用环境等因素，因此一般采用PESTPEST的思路或工的思路或工具进行分析。具进行分析。第二
36、节企业环境分析一、外部环境分析总体环境31表表表表2.1 2.1 总体环境：细分与具体要素总体环境：细分与具体要素总体环境：细分与具体要素总体环境：细分与具体要素人口因素人口因素人口数量人口数量 年龄结构年龄结构 地理分布地理分布 种族构成种族构成 收入分配收入分配经济因素经济因素通胀率通胀率 利率利率 贸易赤字和盈余贸易赤字和盈余 预算赤字和盈余预算赤字和盈余个人存款率个人存款率 商业存款率商业存款率 国内生产总值国内生产总值政策政策/ /法律因素法律因素反托拉斯法反托拉斯法 税法税法 放松管制的态度放松管制的态度 劳工培训法劳工培训法 教育理念和政策教育理念和政策社会文化因素社会文化因素劳
37、动力中的女性劳动力中的女性 劳动力多样化劳动力多样化 有关工作生活质量的态度有关工作生活质量的态度对环境的关注对环境的关注 工作和职业偏好的转变工作和职业偏好的转变 产品和服务特点偏好的转变产品和服务特点偏好的转变技术因素技术因素产品创新产品创新 知识应用知识应用 关注私人和政府支持的研发费用关注私人和政府支持的研发费用 新的通信技术新的通信技术全球化因素全球化因素重要政治事件重要政治事件 关键的全球市场关键的全球市场新兴工业化国家新兴工业化国家 不同文化和制度属性不同文化和制度属性自然环境因素自然环境因素能源消费能源消费 开发能源的实践开发能源的实践 可再生能源的利用可再生能源的利用 企业的
38、生态影响企业的生态影响 可用的可用的水资源水资源 环境友好型产品生产环境友好型产品生产32对中成药制药企业有着重要影响的一部分环境因素对中成药制药企业有着重要影响的一部分环境因素对中成药制药企业有着重要影响的一部分环境因素对中成药制药企业有着重要影响的一部分环境因素范围范围影响因素影响因素政策政策/ /法律因素法律因素我国正在建立医药分离制度和非处方药的管理制度我国正在建立医药分离制度和非处方药的管理制度新型社会保障体系将取代传统的公费医疗制度新型社会保障体系将取代传统的公费医疗制度我国加入我国加入WTOWTO以后，中成药产品的出口将发生变化以后，中成药产品的出口将发生变化经济因素经济因素城乡
39、居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高我国资本市场不断发育、成长，企业融资渠道和融资方式趋向多样化我国资本市场不断发育、成长，企业融资渠道和融资方式趋向多样化社会环境社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人能以科学的眼光看待药品和保健品国民教育水平逐步提高，越来越多的人能以科学的眼光看待药品和保健品人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视技术环境技术环境各种新型的萃取技术可能在制药领域得到广泛的应用各种新型的萃取技术可能在制药领域得到广泛的应用生物医学技术的发展可能形成一些互补性或互为替
40、代的产品生物医学技术的发展可能形成一些互补性或互为替代的产品33第二节企业环境分析一、外部环境分析行业环境行业环境行业环境(INDUSTRY ENVIRONMENT)(INDUSTRY ENVIRONMENT)是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。行业的竞争程度由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者威胁、供应的因素。行业的竞争程度由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。方力量、买方力量、替代品以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。图2.1 行业竞争分析的五力模型34解读行业分析解
41、读行业分析基于五力分析模型的行业的吸引力判断基于五力分析模型的行业的吸引力判断基本推论：基本推论：竞争力量越强，行业中的企业能够获得的回报就会越低。竞争力量越强，行业中的企业能够获得的回报就会越低。吸引力低的行业特征：吸引力低的行业特征：进入壁垒进入壁垒 (E)(E)低，供应商低，供应商(S)(S)和买方和买方(B)(B)具有强具有强的讨价还价能力，替代品的讨价还价能力，替代品(ST)(ST)的竞争力强，行业内竞争对手的竞争力强，行业内竞争对手(C)(C)之间之间的竞争程度高。的竞争程度高。相反，相反，高吸引力的行业：高吸引力的行业：高高(E) (E) ，弱小，弱小(S)(S)和和(B)(B)
42、，弱小的，弱小的(ST)(ST)，中等，中等强度的强度的(C)(C)第二节企业环境分析一、外部环境分析行业环境35第二节企业环境分析一、外部环境分析竞争环境竞争环境（竞争对手分析）企业收集并分析有关竞争对手信息的过程。竞争环境（竞争对手分析）企业收集并分析有关竞争对手信息的过程。外部分析中很重要的一项任务就是确认竞争公司的优势、弱点、能力、面外部分析中很重要的一项任务就是确认竞争公司的优势、弱点、能力、面临的机会与威胁、经营目标与战略。临的机会与威胁、经营目标与战略。竞争态势矩阵竞争态势矩阵(COMPETITIVE PROFILE MATRIX, CPM)(COMPETITIVE PROFIL
43、E MATRIX, CPM)用于确认企业的主要用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。竞争者及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。36表表2.2 2.2 一个竞争态势矩阵一个竞争态势矩阵雅雅 芳芳欧莱雅欧莱雅宝宝 洁洁关键因素关键因素权重权重评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数广告广告0.200.201 10.200.204 40.800.803 30.600.60产品质量产品质量0.100.104 40.400.404 40.400.403 30.300.30价格竞争力价格竞争力0.100.10
44、3 30.300.303 30.300.304 40.400.40管理管理0.100.104 40.400.403 30.300.303 30.300.30财务状况财务状况0.150.154 40.600.603 30.450.453 30.450.45用户忠诚度用户忠诚度0.100.104 40.400.404 40.400.402 20.200.20全球扩张全球扩张0.200.204 40.800.802 20.400.402 20.400.40市场份额市场份额0.050.051 10.050.054 40.200.203 30.150.15总计总计1.001.003.153.153.25
45、3.252.802.8037第二节企业环境分析二、内部环境分析资源能力分析1 1）资源是指公司生产过程的投入部分）资源是指公司生产过程的投入部分2 2）能力：简单地说，就是组织进行目的性整合资源、提高资源配置效率的能力：简单地说，就是组织进行目的性整合资源、提高资源配置效率的才能才能3）核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础38识别和建立核心竞争力的两种工具：识别和建立核心竞争力的
46、两种工具：1. 1. 持久性竞争优势的四个标准持久性竞争优势的四个标准企业应当重视的核心竞争力：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力第二节企业环境分析二、内部环境分析资源能力分析39识别和建立核心竞争力的两种工具：识别和建立核心竞争力的两种工具：2. 2. 价值链分析价值链分析价值链：企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。主要业务(primary activities)包括：产品的实物生产、销售、配送以及售后服务。辅助业务(support activities)包括：采购、技术开发、人力资源管理，企业的基础管理等，为主要业务
47、提供必要的支持。第二节企业环境分析二、内部环境分析资源能力分析4041第二节企业环境分析二、内部环境分析产品业务分析1.1.波士顿矩阵波士顿矩阵BCG 矩矩阵，又称波士，又称波士顿咨咨询集集团法、四象限分析法、法、四象限分析法、产品系列品系列结构管理法等，是由美国构管理法等，是由美国波士波士顿咨咨询集集团公司在公司在20世世纪70年代初开年代初开发出来的，主要用于出来的，主要用于产品与市品与市场投入投入环境的分析。境的分析。BCG 矩矩阵可以将公司的全部可以将公司的全部业务或或产品区分品区分为四种四种类型（如型（如图2-3 ）。）。BCG 矩阵示意图422.2.通用矩阵通用矩阵通用矩通用矩阵阵
48、又叫又叫行行业吸引力矩吸引力矩阵、麦肯、麦肯锡矩矩阵，是，是20世世纪70年代麦肯年代麦肯锡公司在公司在为美国通用美国通用电气公司的多元化气公司的多元化战略所做的略所做的咨咨询项目中提出来的，目中提出来的，该模型用模型用“多因多因素投素投资组合矩合矩阵”来来对企企业的的战略略业务单位位在市在市场上的上的实力和所在市力和所在市场的吸引的吸引力力加以分加以分类和和评价价，判断其判断其业务组合的合的强项和弱点和弱点，是一种投，是一种投资组合分析方法。合分析方法。第二节企业环境分析二、内部环境分析产品业务分析43SWOTSWOT分析是一个简单而有效的工具，可以用来评估公司资源能分析是一个简单而有效的工
49、具，可以用来评估公司资源能力的优劣、市场机会以及影响企业未来发展的外部威胁。力的优劣、市场机会以及影响企业未来发展的外部威胁。SWOTSWOT分析的目标是对公司外部和内部环境分析做出总结，并按分析的目标是对公司外部和内部环境分析做出总结，并按这些总结使公司的资源优势和市场机会能够在公司战略中得到这些总结使公司的资源优势和市场机会能够在公司战略中得到更好的匹配，改进影响重大的劣势，回避或者抵抗重要的外部更好的匹配，改进影响重大的劣势，回避或者抵抗重要的外部威胁。威胁。第二节企业环境分析三、内外部环境综合分析S：strength优势分析W：weakness劣势分析O：opportunity机会分析
50、T：threat威胁分析44第二节企业环境分析三、内外部环境综合分析SWOT 分析的主要步分析的主要步骤如下：如下：第一步，第一步，列出列出企企业现有的有的优势和劣和劣势，以及可能的机会与威，以及可能的机会与威胁；第二步，第二步，优势、劣、劣势与机会、威与机会、威胁相相组合，形成合，形成SO、ST、WO 、WT 的的竞争策略；争策略；第三步，第三步，对SO、ST、WO 、WT的的竞争策略争策略进行甄行甄别和和选择，制定企，制定企业目前目前应该采取的采取的具体具体战略与策略，以求略与策略，以求这些策略与企些策略与企业的内部的内部资源及能力和外部机遇有效地匹配。源及能力和外部机遇有效地匹配。优势优
51、势劣势劣势机会机会SO战略（增长型战略）依靠内部优势利用外部机会WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势威胁威胁ST战略（多种经营战略）依靠内部优势回避外部威胁WT战略（防御型战略）减少内部劣势回避外部威胁45某大型电影院公司的某大型电影院公司的某大型电影院公司的某大型电影院公司的SWOTSWOT矩阵矩阵矩阵矩阵46第三节公司层战略一、多元化战略（一）相关多元化与不相关多元化（一）相关多元化与不相关多元化多元化多元化战略，即企略，即企业同同时进入多个入多个经营领域和开展多种域和开展多种经营业务的的战略。按照企略。按照企业经营的多种的多种业务之之间关关联程度的差异，可区分程度的差异，可区分
52、为相关多元化和不相关多元化相关多元化和不相关多元化战略。略。1相关多元化相关多元化企业经营的各业务单元之间存在较企业经营的各业务单元之间存在较多联系。表现为能够共享其产品、多联系。表现为能够共享其产品、服务、技术、人力资源及分销渠道服务、技术、人力资源及分销渠道资源的特征。资源的特征。2不相关多元化不相关多元化企业经营的各业务单元之间没有直企业经营的各业务单元之间没有直接联系。表现为其产品、服务、技接联系。表现为其产品、服务、技术、人力资源及分销渠道资源不能术、人力资源及分销渠道资源不能够共享的特征。够共享的特征。47相关多元化的几种形式技术技术相关多元化，是指多元化各业务之间存在共同的或相近
53、的相关多元化，是指多元化各业务之间存在共同的或相近的技术基础。技术基础。生产生产相关多元化，是指多元化各业务之间可以使用共同的或相相关多元化，是指多元化各业务之间可以使用共同的或相近的生产设备和设施。近的生产设备和设施。市场市场相关多元化，是指多元化各业务的产品或服务有共同或接相关多元化，是指多元化各业务的产品或服务有共同或接近的销售渠道与组织，或各业务之间存在共同或相近的供货渠近的销售渠道与组织，或各业务之间存在共同或相近的供货渠道与组织。道与组织。第三节公司层战略一、多元化战略48第三节公司层战略一、多元化战略（二）集中多元化、横向多元化与混合多元化（二）集中多元化、横向多元化与混合多元化
54、按照与按照与现有主有主营业务的相关程度，由的相关程度，由强到弱，多元化到弱，多元化战略又可分略又可分为集中多元化、横向集中多元化、横向多元化和混合多元化三种。多元化和混合多元化三种。1集中多元化集中多元化2横向多元化横向多元化3混合多元化混合多元化49一、多元化战略（三）多元化的层次（三）多元化的层次第三节公司层战略50第三节公司层战略二、国际化战略国国际化化战略，又称全球化略，又称全球化经营，是指企，是指企业在所在国之外，在所在国之外，拥有或控制着生有或控制着生产、营销或或服服务的的设施，施，进行跨国生行跨国生产、销售、服售、服务等国等国际性性经营活活动。1 1实施国际化战略的条件实施国际化
55、战略的条件企业实行国际化经营，必须具备一定的条件：企业实行国际化经营，必须具备一定的条件：（1）企业必须具有较强的实力和较大的规模；）企业必须具有较强的实力和较大的规模；（2）企业要拥有具有国际竞争力的拳头产品；）企业要拥有具有国际竞争力的拳头产品；（3）企业要有足够的外汇；）企业要有足够的外汇；（4）企业要有能够适应国际经济环境变化的运行机制和管理体制，能抓住国际市场）企业要有能够适应国际经济环境变化的运行机制和管理体制，能抓住国际市场机会及时调整产品结构，并及时调整对外政策；机会及时调整产品结构，并及时调整对外政策；（5）企业要有国际化视野并以国际价值作为其生产和交换的价值评价标准。）企业
56、要有国际化视野并以国际价值作为其生产和交换的价值评价标准。51第三节公司层战略二、国际化战略2 2国际化类型国际化类型l本国中心战略本国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略。母公司集：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略。母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。策权由母公司控制。l多国中心战略多国中心战略：在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的：在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。海外的子公司拥有较大的经营决策权，
57、可根据实际情况组织生产和经营。海外的子公司拥有较大的经营决策权，可根据当地的市场变化做出迅速反应。当地的市场变化做出迅速反应。l全球中心战略全球中心战略：将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最：将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。通过全球决策系统把各个子公司连接起来，佳的资源并在全世界销售产品。通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。52第三节公司层战略二、国际化战略3 3国际化方式选择国际化方式选择采用国际化战略时主要面临几种方式选择：采用国际化战略时主要面临几
58、种方式选择：（1）国际目标市场的选择）国际目标市场的选择（2）进入国际市场方式的选择）进入国际市场方式的选择出口模式出口模式：企业将国内生产的产品输往国际市场的一种方式；企业将国内生产的产品输往国际市场的一种方式；契约模式契约模式：企业：企业通过签订合同或契约，将自己的商标、技术或人员技能等无形资产转通过签订合同或契约，将自己的商标、技术或人员技能等无形资产转移到海外目标市场的另一家商业实体，并从中获取利润，但转让双方之间并不存在长期移到海外目标市场的另一家商业实体，并从中获取利润，但转让双方之间并不存在长期的资本联系；的资本联系；投资模式投资模式：企业在国外投资建厂，并对其生产经营拥有一定程
59、度的控制权企业在国外投资建厂，并对其生产经营拥有一定程度的控制权。53第三节公司层战略三、并购战略1并购的概念并购的概念l兼并兼并（MergerMerger）：指一个企业采）：指一个企业采取各种形式有偿接收其他企业的产取各种形式有偿接收其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体的经济行为。变法人实体的经济行为。l收购收购（AcquisitionAcquisition）：并购公司）：并购公司购买目标公司的全部或部分股份，购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易获得目标公司的控制权的产权交易行为。行为。l合并合并（Consolidatio
60、nConsolidation）：是指两）：是指两家以上的公司依据契约及法令归并家以上的公司依据契约及法令归并为一个公司的行为。为一个公司的行为。合并、兼并和收购是一种从属关系，兼并和收购包含在广义的合并概念中。兼并是合并中的一种形式，即吸收合并；收购是兼并中的一种形式，即控股式兼并。合并合并 兼并兼并 收购收购542.并并购的的类型型横向并购（horizontal M&A）：指两个或两个以上生指两个或两个以上生产和和销售相同或相似售相同或相似产品公司之品公司之间的并的并购行行为。纵向并购（vertical M&A）：生生产经营同一同一产品相品相继的不同生的不同生产阶段，在工段，在工艺上具有投入
61、上具有投入产出关系公司之出关系公司之间的并的并购行行为。混合并购（conglomerate M&A）：指一个企指一个企业对那些与自己生那些与自己生产的的产品不同品不同性性质和种和种类的企的企业进行的并行的并购行行为，其中目，其中目标公司与并公司与并购企企业既不是同一行既不是同一行业，又没有，又没有纵向关系。向关系。第三节公司层战略三、并购战略55一体化一体化战略：企略：企业利用社会化生利用社会化生产链中的直接关系来中的直接关系来扩大大经营范范围和和经营规模，在供模，在供产、产销方面方面实行行纵向或横向向或横向联合的合的战略。略。 一体化的主要形式有三种：一体化的主要形式有三种：后向一体化后向一
62、体化是将价值链向与公司当前业务输入有关的活动延伸，如原材料、是将价值链向与公司当前业务输入有关的活动延伸，如原材料、机器、劳动力等。机器、劳动力等。前向一体化前向一体化是将价值链向与公司当前业务输出有关的活动延伸，如运输、销是将价值链向与公司当前业务输出有关的活动延伸，如运输、销售、维修与售后服务等。售、维修与售后服务等。横向一体化横向一体化是指发展那些与公司当前活动相互竞争或相互补充的活动。是指发展那些与公司当前活动相互竞争或相互补充的活动。第三节公司层战略四、一体化战略56第三节公司层战略五、战略联盟战略联盟（战略联盟（strategicalliance）是企业合作战略的基本形式。）是企业
63、合作战略的基本形式。战略联盟是两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将各自的一战略联盟是两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将各自的一部分资源、能力和核心专长进行某种形式的整合，以实现各自的战略部分资源、能力和核心专长进行某种形式的整合，以实现各自的战略目标的合作方式。目标的合作方式。1战略联盟的概念战略联盟的概念（1）合资企业）合资企业（2）相互持股）相互持股（3）非产权战略联盟）非产权战略联盟2战略联盟的三种主要形式战略联盟的三种主要形式57第四节经营战略一、三种基本竞争战略迈克克尔波特的波特的经典著作，被誉典著作，被誉为“竞争三部曲争三部曲”的的竞争争战略略(1980）、）、竞争争
64、优势 （1985）、）、国家国家竞争争优势（1990），），对管理学界管理学界产生了深生了深远的影响。的影响。迈迈克克尔尔波特在其波特在其竞争争战略略一一书中提出了三种基本的中提出了三种基本的竞争争战略（俗称三大略（俗称三大竞争争战略）的思想：成本略）的思想：成本领先先战略、差略、差别化化战略、聚焦略、聚焦战略。其中，聚焦略。其中，聚焦战略又可分略又可分为成本聚焦和差成本聚焦和差别化聚焦两种化聚焦两种战略略选择。三大竞争战略结构图58第四节经营战略一、三种基本竞争战略成本成本领先（先（OVERALL COST LEADERSHIP）战略，是指企略，是指企业采取一系列的措施在采取一系列的措施在产
65、业中建立中建立起起总成本成本领先先优势的一种的一种竞争争战略。略。奉行成本奉行成本领先先战略的公司有略的公司有这样一些特点：一些特点：（一）成本领先战略（一）成本领先战略往往占有较高的市场份额；具有良好通畅的融资渠道，以保证持续的资金投人；购买先进的设备和技术，以提高生产效率和扩大生产规模；有良好的原材料供应体系；要求产品设计易于制造，工艺过程精简；严格的成本控制系统和责任管理规章；较宽的产品线以分散成本；加强培训以造就熟练的员工；建立有效且低成本的分销渠道和客户服务体系。59第四节经营战略一、三种基本竞争战略差差别化（化（DIFFERENTIATION）战略，是指公司略，是指公司为其其产品或
66、服品或服务创造出与行造出与行业内其他内其他竞争争对手的手的产品或服品或服务所不同的所不同的显著独特性，从而著独特性，从而获得得竞争争优势的一种的一种战略。略。这种独特性可以通种独特性可以通过产品品研研发与与设计、技、技术性能性能创新、新、产品特征或新功能、品牌形象、广告、品特征或新功能、品牌形象、广告、顾客服客服务、营销网网络等多种等多种方式来建立。方式来建立。企企业实施差施差别化化战略可以略可以获得比得比较优势，避免价格，避免价格战，可以，可以获得高溢价和得高溢价和满足个性化需求，足个性化需求，但也存在成本但也存在成本压力，以及管理和力，以及管理和专业人才方面的挑人才方面的挑战。（二）差别化
67、战略（二）差别化战略60第四节经营战略一、三种基本竞争战略聚焦（聚焦（FOCUS）战略，又叫集中略，又叫集中战略，是指企略，是指企业将其主要力量和将其主要力量和资源集中于某一特定的相源集中于某一特定的相对狭小的目狭小的目标细分市分市场为其提供其提供产品或服品或服务的一种的一种战略模式。它的特点是把略模式。它的特点是把经营战略重点放到一略重点放到一个特定的目个特定的目标市市场上，上，为特定地区或特定人群提供特殊的特定地区或特定人群提供特殊的产品或服品或服务。聚焦聚焦战略可以和差异化、成本略可以和差异化、成本领先先战略略进行行组合运用。合运用。（三）聚焦战略（三）聚焦战略聚焦战略有三种战略形式：聚
68、焦战略有三种战略形式：为某个特定的顾客群提供产品或服务；为某个特定的顾客群提供产品或服务；专业化生产某个产品系列的一个细分领域；专业化生产某个产品系列的一个细分领域；专门为某一地区市场提供其产品或服务。专门为某一地区市场提供其产品或服务。61第四节经营战略二、蓝海战略蓝海海战略理略理论由金由金伟灿与莫博涅提出。两人合著的与莫博涅提出。两人合著的蓝海海战略略一一书，自，自2005 年出版以来，打破了哈佛商学院出版社有年出版以来，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国史以来出售国际版版权的的纪录。他他们认为，市，市场可分可分为“红海海”和和“蓝海海”：红海代表已海代表已知的市知的市场空空间，蓝海代表
69、未知的市海代表未知的市场空空间。所所谓的的蓝海海战略，就是企略，就是企业从关注并超越从关注并超越竞争争对手，手，转为向向买方提供价方提供价值飞跃，从而挖掘巨大的潜在需求，重建市，从而挖掘巨大的潜在需求，重建市场和和产业边界，目的是界，目的是摆脱脱“红海海”和开和开创“蓝海海”。（一）蓝海战略的提出（一）蓝海战略的提出62第四节经营战略二、蓝海战略表表2.6红海海战略和略和蓝海海战略的比略的比较（一）蓝海战略的提出（一）蓝海战略的提出红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间拓展非竞争性市场空间参与竞争参与竞争规避竞争规避竞争争夺现有需求争夺
70、现有需求创造并攫取新需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替规律遵循价值与成本互替规律打破价值与成本互替规律打破价值与成本互替规律根据差异化或低成本的战略选择，把企根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系整合为一个体系63第四节经营战略二、蓝海战略（二）蓝海战略的主要内容（二）蓝海战略的主要内容1蓝海战略的市蓝海战略的市场价值场价值2蓝海战略的战蓝海战略的战略布局略布局3蓝海战略的管蓝海战略的管理方法理方法6419901990年，法国欧洲工商管理学院年，法国欧洲工商管理学院(INS
71、EAD)(INSEAD)的两位教授钱吉姆和莫泊奈的两位教授钱吉姆和莫泊奈通过对全球通过对全球3030种行业的种行业的3030余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多德受企业所遵从的战略逻辑的影响。成功的企业几乎无一例外都遵多德受企业所遵从的战略逻辑的影响。成功的企业几乎无一例外都遵循他们称之为循他们称之为“价值创新价值创新”的战略逻辑。的战略逻辑。价值创新战略的价值创新战略的核心核心是不与竞争对手展开面对面的竞争，即不是寻求是不与竞争对手
72、展开面对面的竞争，即不是寻求如何比竞争对手做得更好，而是如何比竞争对手做得更好，而是从顾客需求的角度出发从顾客需求的角度出发从顾客需求的角度出发从顾客需求的角度出发，对产业的传，对产业的传统做法和惯例进行重新思考，统做法和惯例进行重新思考，以顾客价值最大化为目标以顾客价值最大化为目标以顾客价值最大化为目标以顾客价值最大化为目标，重组产业的，重组产业的价值曲线，寻求与对手完全不同的竞争策略，从而使竞争对手无法与价值曲线，寻求与对手完全不同的竞争策略，从而使竞争对手无法与其竞争。其竞争。第四节经营战略三、价值创新战略65价值创新是一种价值创新是一种不同于传统思维方式不同于传统思维方式的战略逻辑，价
73、值创新的战略逻辑，价值创新不等于价值创不等于价值创造造，也与一般的，也与一般的技术创新不同技术创新不同。它强。它强调要从顾客的需要出发，突破对行业调要从顾客的需要出发，突破对行业惯例、产业边界和顾客价值的传统认惯例、产业边界和顾客价值的传统认识，通过识，通过对顾客价值的细分对顾客价值的细分对顾客价值的细分对顾客价值的细分，降低甚，降低甚至取消那些顾客认为并不重要却要付至取消那些顾客认为并不重要却要付出很大成本的价值点，而将精力和成出很大成本的价值点，而将精力和成本投入顾客真正关注和没有被完全满本投入顾客真正关注和没有被完全满足的需求点上，即足的需求点上，即创造新的价值曲线创造新的价值曲线创造新
74、的价值曲线创造新的价值曲线，从而大大提高顾客的成本收益比。从而大大提高顾客的成本收益比。第四节经营战略三、价值创新战略66组织结构（组织结构（organizational structureorganizational structure）就是企业正式的报告）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。组织控制（组织控制（organizational controlsorganizational controls）支配战略的使用，指）支配战略的使用，指明该如何比较现实结果和期望结果，并在上述两者差别较大时，明该如何比
75、较现实结果和期望结果，并在上述两者差别较大时，建议采取正确的行动。建议采取正确的行动。第五节战略实施与控制一、组织结构与控制67公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织的战略方向和效益的一系列机制。的战略方向和效益的一系列机制。高层管理者对道德决策、组织文化的发展承担伦理责任。公司高层管理者对道德决策、组织文化的发展承担伦理责任。公司的不道德行为会使利益相关者的利益遭受重大损失。的不道德行为会使利益相关者的利益遭受重大损失。第五节战略实施与控制二、公司治理与伦理68战略领导力（战略领导力（strategic leadershi
76、pstrategic leadership）是一种可以进行预期、）是一种可以进行预期、想象、保持灵活性，并且促使他人创造所需要的战略改变的能想象、保持灵活性，并且促使他人创造所需要的战略改变的能力。力。关键的战略领导行动：关键的战略领导行动：1 1）确定战略方向；）确定战略方向；2 2）有效管理企业的）有效管理企业的资源组合；资源组合；3 3）维持一个有效的组织文化；）维持一个有效的组织文化；4 4）强调伦理准则；）强调伦理准则；5 5）建立平衡的组织控制。）建立平衡的组织控制。第五节战略实施与控制三、战略领导力69第五节战略实施与控制四、企业文化1企企业文化的内涵文化的内涵管理学的管理学的发
77、展在上世展在上世纪80年代也曾年代也曾经经历了了“企企业文化文化”的的发展展阶段。段。“企企业文化文化”管理方管理方式的式的创立者和立者和实践者是日本企践者是日本企业，代表著作是威廉，代表著作是威廉 大内的大内的Z理理论。所所谓企企业文化是指企文化是指企业在在长期的生存和期的生存和发展中所形成的展中所形成的为企企业多数成多数成员所共同遵循的基本信所共同遵循的基本信念、价念、价值标准和行准和行为规范。范。企企业文化包含物文化包含物质层、制度、制度层、精神、精神层的企的企业文化三个文化三个层次。次。物质层制度层精神层企业产品：质量、包装、服务 企业外观：环境：建筑 技术设备：先进、规范企业标识：商
78、标、企业形象规章制度：强制性管理规范 管理模式：组织结构、管理流程 团体活动：学习、工作、娱乐 决策方式与典型个体行为典型个体行为价值观、经营哲学、道德观念 企业目标、经营管理理念企业文化内容结构图70第五节战略实施与控制四、企业文化 2企企业文化的作用文化的作用企企业文化作文化作为一种一种软的生的生产力，力，对企企业的生的生产或或经营具有具有导向作用、向作用、约束作用、凝聚束作用、凝聚作用、激励作用和作用、激励作用和辐射作用。射作用。（1）导向作用（2）约束作用（3）凝聚作用（4）激励作用（5）辐射作用71第五节战略实施与控制四、企业文化3企企业文化的主要内容文化的主要内容（1）制）制度文化度文化（2）价）价值观文值观文化化（3）人）人本文化本文化（4）创）创新文化新文化72
