精益生产管理培训课程

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1、JeffreyZhou(周周云云)LEAN MANUFACTURING SYSTEM精益生产管理精益生产管理1What Shall We Talk?内容安排内容安排n 精益生产系统精益生产系统n 精益生产基础精益生产基础n 价值流分析价值流分析 n 运行效率运行效率n 柔性生产与柔性生产与U型布局型布局n 看板拉动和精益供应链看板拉动和精益供应链n 综合演练综合演练 Q & A2Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介精益生产系统简介1生产力的六大要素生产力的六大要素精益生产五项原则精益生产五项原则最佳精益实践最佳精益实践精益企业之屋精益企业之屋3什

2、么是生产什么是生产？Production物质物质劳动劳动设备设备能源能源资本资本信息信息生产运作过程生产运作过程市场市场投入投入转化转化产出产出资源资源产品产品服务服务信息信息反馈反馈/管理循环管理循环4生产力的六大要素生产力的六大要素质量成本生产交货PDQCSM安全士气5Manufacturing Evolution 制造系统演化史制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，福特首创的装配线是

3、大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器工人被当成工作的机器Toyota Production System (TPS) Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战式生产模式，以应付小订单多品种的挑战6WhatisLeanManufacturing 什么是精益生产什么是精益生产-五个原则五个原则Lean Manufact

4、uring精益生产精益生产Value站在客户站在客户的立场上的立场上Value Stream 从接单到发货从接单到发货过程的一切活动过程的一切活动Flow象开发的河流象开发的河流一样通畅流动一样通畅流动Demand Pull BTR-按需求生产按需求生产Perfect没有任何事物没有任何事物是完美的是完美的不断改进不断改进降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期7nFocus on SPEED and SIMPLIFICATIONnPull materials through the processnBalanced operations based on cust

5、omer demandnMinimal build unless tied to customer ordernExtend to Supplier Base 着眼于速度和过程简化着眼于速度和过程简化 在生产过程中在生产过程中“拉动拉动”材料材料 根据客户的需求平衡操作根据客户的需求平衡操作 除非受订单的限制，否则最小批量生产除非受订单的限制，否则最小批量生产 延伸至供应商延伸至供应商Lean Manufacturing - Key Characteristics精益制造精益制造 - 关键特性关键特性8Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前标杆：前10%10%

6、最好工厂平均最好工厂平均 1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturersn按时交货按时交货 - 98%n交付周期时间交付周期时间 - 10 天天n缩短交付周期时间缩短交付周期时间 (5年年) - 56%n缩短生产周期时间缩短生产周期时间 (5年年) - 60%n生产周期时间生产周期时间 - 3 天天n执行比率执行比率 - 3/10 = .30n库存周转库存周转 - 12.0n库存减少库存减少 (5年年) - 35%n在制品周转在制品周转 - 80n使用精益生产

7、的工厂使用精益生产的工厂 - 96%95年内生产周期时间的改进年内生产周期时间的改进按时交货按时交货交付周期时间交付周期时间 (天天)库存周转库存周转广泛应用缩短周期时间与流动制造广泛应用缩短周期时间与流动制造稍有应用稍有应用/不应用不应用55%的改进的改进44%的提高的提高40%的提高的提高40%的提高的提高Benchmark Results 定标结果定标结果105年生产效率的提高年生产效率的提高 5年生产成本的改进年生产成本的改进 5年一次性合格生产的提高年一次性合格生产的提高稍有应用稍有应用/不应用不应用650% 的较优的较优40% 的提高的提高52% 的提高的提高广泛应用缩短周期时间与

8、流动制造广泛应用缩短周期时间与流动制造Benchmark Results 定标结果定标结果11The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势精益企业的竞争优势生产时间减少生产时间减少90%库存减少库存减少90%生产效率提高生产效率提高60%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低废品率降低50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低50%The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut i

9、n half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years.否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想, Womack & Jones在三到五年的时间里在三到五年的时间里12观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神设设备备总总有有效效性性自自动动化化及及防防错错作业快速转换作业快速转换流动生产流动生产设备布局设备布局多技能员工多

10、技能员工小批量生产小批量生产缩短生产周期缩短生产周期均衡混流生产均衡混流生产看板拉动看板拉动准时化生产准时化生产库存降低库存降低消除浪费降低成本消除浪费降低成本全全面面质质量量管管理理全全面面生生产产维维护护精益企业精益企业构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋13新产品开发新产品开发 营销与销售营销与销售采购采购生产制造生产制造 物流配送物流配送产品研究与开发产品研究与开发并行工程并行工程供应商早期参加供应商早期参加分销系统与销售管理分销系统与销售管理零售商伙伴关系零售商伙伴关系订单处理流程订单处理流程“精益化精益化”零部件供应系统零部件供应系统供应商能力培育供应商能力培育JIT式供应式供应生产制

11、造系统生产制造系统拉动式生产（拉动式生产（JIT）零库存、零缺陷零库存、零缺陷JIT配送系统配送系统降低库存降低库存物流物流“精益化精益化”全流程的精益供应链全流程的精益供应链 精益生产是一个动态的、精益生产是一个动态的、以顾客为导向的过程，通过这一过以顾客为导向的过程，通过这一过程，使企业内各个部门、全体员工程，使企业内各个部门、全体员工都能够在都能够在创造价值创造价值的目标下不断地的目标下不断地消除浪费消除浪费。精益生产的思想概括精益生产的思想概括精益生产的实践要求精益生产的实践要求14全球最佳工厂实践全球最佳工厂实践n丰田生产系统简介丰田生产系统简介15Lean Manufacturin

12、g Foundation 精益生产之基础精益生产之基础对待质量的心态和改进工具对待质量的心态和改进工具成本构成与七大浪费成本构成与七大浪费如何缩短交货期如何缩短交货期现场现场5S及全面可视化及全面可视化班组建设和多能工培养班组建设和多能工培养216Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是质量：不仅仅是“结果面结果面”的质量的质量下个工序是下个工序是客户客户!n“结果面结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度的质量：客户对产品和服务的满意度n“过程面过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量作心态和质量1799.9%的正

13、确率意味着什么？的正确率意味着什么？n每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的n每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误n每天发生每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件n每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误n一个人出现三万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常The Attitude to Quality对待质量问题的心态对待质量问题的心态 18质量管理质量管理 - 6 - 6SigmaSigma现代品质管理的利器现代品质管理的利器 突破质量瓶颈，提升赢利能力突破质量瓶颈，提升赢利能力19Attitu

14、de To The Defects对待缺陷，三不政策对待缺陷，三不政策nDONT ACCEPT 不接受！不接受！nDONT MAKE 不制造不制造!nDONT DELIVER 不传递不传递!20Error Proofing 差错预防差错预防 Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础zz21Standards Is The Foundation标准是改进的基础标准是改进的基础n为

15、什么要标准化？为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最代表最好的、最容易的和最 安全的方法安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系表现出因果之间的联系22The Continuous Improvement Tool改善的工具改善的工具: SDCA PDCA 时时间间改改进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action23 例证：例证：某高公差某高公差合金钢轴合金钢轴制造厂开制造厂开始了一项始了一项质量改进质量改进项目，以项目，以升级计量升级计量器具控制

16、，器具控制，（1）确）确保操作者保操作者了解正确了解正确使用计量使用计量器具的技器具的技术；术；（2）正）正确地校准确地校准所有的量所有的量具具计量器具控制改进项目计量器具控制改进项目平均每批产品平均每批产品之之前前之之后后生产轴数量生产轴数量终检拒收的轴（均数）终检拒收的轴（均数）退回的轴（均数）退回的轴（均数）轴的合格率轴的合格率轴的合格总数轴的合格总数每批成本每批成本总人工、材料、机时和杂费总人工、材料、机时和杂费财务影响财务影响每个合格轴的成本每个合格轴的成本每个合格轴的售价每个合格轴的售价总销售额总销售额毛利润毛利润40026.418?%35624,480.00?106.15?400

17、4.40?%39624,480.00?106.15?对质量的影响：不合格的轴从对质量的影响：不合格的轴从?%降为降为?%对成本的影响：每个合格轴的成本从对成本的影响：每个合格轴的成本从?降为降为?由于削减由于削减PONC增加毛利率增加毛利率?案例计算案例计算24在价格，成本和利润的关系中，有两种不同在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：的思考方法：传统的方法传统的方法销售价格销售价格=成本成本+利润利润NewThinkingToTheCost对成本的重新思考对成本的重新思考新的方法新的方法利润利润=销售价格销售价格成本成本一定要现金！一定要现金！25降低成本的优势：范例降低成本的优

18、势：范例通过管理使制造成本下降通过管理使制造成本下降20%，而增加，而增加114% ！当前状况当前状况增加销售增加销售50%削减支出削减支出50%降低成本降低成本20%销售销售$ 100,000$ 150,000$ 100,000$ 100,000成本成本 - 80,000 - 120,000 - 80,000 - 64,000毛利毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用财务费用 - 6,000 - 6,000 - 3,000 - 6,000利润利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加利润增加 -71.4%21.4%114.2%26n有两

19、种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率： - 保持产出不变，减少投入保持产出不变，减少投入 - 保持投入不变，增加产出保持投入不变，增加产出提高生产力：降低成本提高生产力：降低成本劳动劳动资本资本管理管理信息信息生产率每年提高生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：对其提高的贡献为：资本：资本：0.4%劳动：劳动：0.5%管理：管理：1.6%商品商品服务服务投入投入过程过程产出产出反馈循环反馈循环27产品成本的构成产品成本的构成材料成本材料成本5070%直接人工直接人工515%分摊费用分摊费用2030%28Definition of Wastes 什么是浪费？什么是浪费？ Anythin

20、g other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！任何非必需的东西！29OverproductionInventory Conveyance Correction Processing Motion Waiting I

21、dentify and Eliminate 7 Wastes消除七种浪费，降低成本消除七种浪费，降低成本30Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平31Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平32Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量

22、问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平33Shorten The Lead Time缩短交付周期缩短交付周期n制造中的时间n如何改善？n成批和流动34企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期Time In Manufacturing System 制造系统中的时间制造系统中的时间35构成交货期的四个环节构成交货期的四个环节构成交货期的四

23、个环节构成交货期的四个环节订单处理周期订单处理周期采购周期采购周期生产周期生产周期运输运输/配送周期配送周期分而治之缩短交货期分而治之缩短交货期36Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流动缩短交付周期：成批或流动操作操作#1C/T=1min操作操作#3C/T=1min操作操作#2C/T=1minRawF/G?操作操作#1操作操作#2操作操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B/F中的中的?各为多少？各为多少？BF37 日产量日产量 = 200 (2 班班) 仓库中的零件数仓库中

24、的零件数 1000等待的零件数等待的零件数 400移动的零件数移动的零件数 400正在检验的零件数正在检验的零件数 200返工的零件数返工的零件数 200生产时间是生产时间是1.5小时小时生产周期时间生产周期时间 = 2200/200 = 11 天天增加价值增加价值 = 1.5/(11*16) = 0.85%Time in Manufacturing 生产中的时间生产中的时间 38Store in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation #1Store inBuffer BinPerformOperation #2360 Ft.3

25、50 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValueAddedNonValueAddedDistanceTimeStore in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation #1Store inBuffer BinPerformOperation #2360 Ft.350 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec

26、.2 sec.Shorten The Lead Time Flow Chart从流程图入手，缩短交付周期从流程图入手，缩短交付周期 39ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess 2Process 1Process 3WashProcess 4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess 1/2Process 3/WashProcess 4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess 1/2/3/Wash/4增值增值/非增值非增值动作要素

27、分析动作要素分析目标目标行动措施行动措施Lead Time Shorten Graphic交付周期缩短图示交付周期缩短图示40What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A Developed Flow is Less DisruptiveA Developed Flow is Less DisruptivenA time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障

28、碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统41SortStraightenShineStandardizeSustainWHAT IS 5S /6S / 7S / 8SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save+Study整理整理 整顿整顿 清扫清扫 清洁清洁 素养素养 +安全安全 +节约节约 +学习学习Workplace Organization 现场组织管理现场组织管理42第一步：第一步：Sort整理整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organizat

29、ion - 5S现场组织管理现场组织管理- 5S435S小组清查：小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Workplace Organization - 5S现场组织管理现场组织管理- 5- 5S S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际：44 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少第二步：第二步：Straighten整顿整顿Workplace Organization - 5S现场组织管理现场组织管理-5S45Wo

30、rkplaceOrganization-5S现场组织管理现场组织管理-5SStep3:Shine清扫清扫 ASSIGNMENTS 分配职责分配职责 METHODS 确定方法确定方法 TOOLS 准备工具准备工具IMPLEMENT 付渚行动付渚行动 TARGETS 建立目标建立目标46Workplace Organization - 5S现场组织管理现场组织管理-5S锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀121081210812108Step4:Standardize清洁清洁HabituallyPreventing习惯预防47Workplace Organization - 5S现场组织管理现场组织管理-

31、5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作Step5:SustainorDiscipline素养素养 将将 5S 进行到底进行到底!！48每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西Workplace Organization - Visual Aids现场组织管理现场组织管理-可视管理可视管理TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品

32、有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!49小虎队小虎队现场管理现场管理Jan. Apr. Jul. Dec.生产率生产率Goal合理化建议合理化建议GoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.质量缺陷率质量缺陷率Jan. Apr. Jul. Dec.多种技能多种技能Jan. Apr. Jul. Dec.我们的口号：零缺陷！零缺陷！Goal现场管理看板现场管理看板50现场管理看板现场管理看板51WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管理现场组织管理-色标管理色标管理合格品

33、或安全区合格品或安全区待审查区待审查区固定位置固定位置的物品的物品废品、返工区废品、返工区有害物品或有害物品或防撞标识防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域一般区域52P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA

34、01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplace Organization - Address System现场组织管理现场组织管理-地址系统地址系统53WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管理现场组织管理-操作图表卡操作图表卡全面质量管理全面质量管理操作操作校验校验校核基线校核基线安装光学器件安装光学器件压紧螺钉压紧螺钉54Quick Response Signal - Andon Board快速反应信号快速反应信号 - Andon 板板好处好处:

35、提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态目前生产状态 - 库存情况库存情况 - 设备状态设备状态 - 质量状态质量状态 - 需求援助状态需求援助状态 - 按节拍生产状态按节拍生产状态支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板板55全球最佳工厂实践全球最佳工厂实践n世界级水平的世界级水平的5 5S S现场现场56Team Building and People Involvement团队建设团队建设/员工参与员工参与nPeople doing the work know the operation bestnDecisions need

36、to be made at all levels where the work is being donenThose people affected by a change (line design) need to participate in making that change从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的在工作地点的所有层次上所有层次上都需要作出决策都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY ？57Team Building and People Involvement团队建设团队建设/员

37、工参与员工参与Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.“当变化变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Who Moved My Who Moved My CheeseCheese? 58Team Building and People Involvement团队建设团队建设/ /员工参与员工参与 自然工作小组自然工作小组- -NWGNWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 提高效率 培养多技能员工T TogetherE Eve

38、rybodyA AchieveM More“我们是老虎队！”59技能提升与多技能发展技能提升与多技能发展n技能等级划分技能等级划分n三分法三分法n四分法四分法n五分法五分法n技能矩阵与多技能发展技能矩阵与多技能发展典型标记典型标记试用级试用级 指导级指导级熟练级熟练级 师傅级师傅级* 岗岗 位位60ValueStreamMapping价值流分析价值流分析理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态Understand the process.see the valueenvision the future state供应商供应商 顾客顾客信息控制信息控制工序工序C工序工序A工序工序

39、B关关键键：前前后后一一致致61What Is Value Stream 什么是价值流什么是价值流All the actions (both value added and non-value added) currently required to bring a product through the main flows essential to every product: - the production flow from raw material to the customer - the design flow from concept to launch - order pr

40、ocessing flow：from customer to manufacturing 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加 价值的行动和不增加价值的行动）价值的行动和不增加价值的行动）: :1) 1) 从原材料到成品从原材料到成品2) 2) 从概念到正式发布的产品设计流程从概念到正式发布的产品设计流程3) 3) 从订单到付款流程从订单到付款流程62价值流价值流价值流价值流概念概念概念概念投产投产投产投产订单订单订单订单交付交付交付交付原材料原材料原材料原材料成品成品成品成品ActionAction多个工厂多个工厂多个工厂多个工厂/

41、 / 供应链供应链供应链供应链ActionAction单个工厂单个工厂单个工厂单个工厂ActionAction工序工序What Is Value Stream 什么是价值流什么是价值流63Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流为什么要图析价值流nDevelops ability to see the total flow.beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力nHelps identify the sources of waste 帮助

42、发现浪费源帮助发现浪费源nShows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系展示了信息流与物流之间的联系nProvides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具广泛沟通的工具nHelps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序确定优先次序nTies together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picki

43、ng 结合精益的概念与技术结合精益的概念与技术避免避免“只挑容易的只挑容易的” 来改进来改进 nForms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础形成实施计划的基础nDescribes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么64ValueStreamManagers价值流经理价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理 职责职责: 关注系统优

44、化关注系统优化协调所有资源协调所有资源向高层管理者汇报向高层管理者汇报价值流经理价值流经理工序工序 工序工序工序工序 冲压冲压焊接焊接装装配配改善改善原材料原材料成品成品65ValueStreamMappingSteps 价值流图析步骤价值流图析步骤Productfamily产品族产品族工作计划及工作计划及实施实施Currentstatus当前状态图当前状态图Futurestatus未来状态图未来状态图n将注意力集中在单个的产品族上将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流设计一个精益价值流制订制订“未来状态未来状态”的实施计划的实施

45、计划66P-R Product Family Analysis 产品产品-路径分析确定产品族路径分析确定产品族67P-Q Chart (Product - Quantity)品种品种 - 产量分析图产量分析图68Current Status Mapping - How To Use？如何使用当前状况图如何使用当前状况图 Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而不是局部优化整体改进而不是局部优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解物流与信息流观察并了解物流与信息流Envisionthe

46、futureState憧憬憧憬“未来状态未来状态” letthecustomerpull让顾客让顾客拉动拉动removewastedsteps,消除浪费的步骤消除浪费的步骤,getremainingstepstoflow,使剩下的步骤使剩下的步骤流动流动69nData collecting 需要数据采集需要数据采集nUnderstand Sequence 理解工作顺序理解工作顺序nUnderstand Cycle Time了解生产周期了解生产周期nCapture Waiting Time 收集等待时间收集等待时间VSM - Understand The Work理解当前工序操作理解当前工序操作

47、Without Data，Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！70Future Status Mapping - How To ？如何图析将来状况图如何图析将来状况图 Begin by drawing on the current-state map 由绘制当前状态价值流图开始由绘制当前状态价值流图开始First iteration assume existing product designs, process technologies and plant locations are given 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变第一次绘制假

48、定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变Future-state should continuously evolve into the ideal state 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态未来状态必须持续的逐步发展成理想状态Forms foundation for the implementation plan-like a blueprint 成为实施计划的基础象一幅成为实施计划的基础象一幅“蓝图蓝图” Always need a future state and a plan to get there 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划永远需要一个未来状态构想与一

49、个实现此未来状态的计划71增值比率增值比率增值时间（增值时间（Value added time）制造周期（制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：如：改变形状、改变性能、组装、包装改变形状、改变性能、组装、包装等等ValueAddedRatioandImprovementRoom从增值比看改善的空间从增值比看改善的空间72当前价值流分析图当前价值流分析图(1)73当前价值流分析图当前价值流分析图(2)74未来状态价值流图未来状态价值流图75Operation

50、al Availability运行效率运行效率六大损失与六大损失与OEE全员设备维护全员设备维护TPM快速换型快速换型QCO的意义的意义QCO八步法与三步法八步法与三步法QCO常用的表单常用的表单QCO改善的机会改善的机会向向F1学习快速换型学习快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 876- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态监

51、控生产在任何时间的状态- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力记录历史数据以不断改善运行能力- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等每小时生产状态如型号、产量等- Down time 故障维修时间故障维修时间 - Change over 换型次数和时间换型次数和时间- Planned down time 计划停机时间计划停机时间 - Quality loss 质量损失质量损失 - S

52、peed loss 速度损失速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间其他损失时间ProductionReporting&Charting生产报告及图示生产报告及图示77CapabilityLossInProductionSix Losses生产中的能力损失生产中的能力损失 六大损失六大损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待

53、料，早退） YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？ YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES78设备综合效率时间效率设备综合效率时间效率性能效率性能效率质量效率质量效率时间效率时间效率操作时间操作时间计划运行时间计划运行时间X100%计划运行时间计划运行时间=总可用时间总可用时间计划停机时间计划停机时间操作时间计划运行时间故障时间换型时间操作时间计划运行时间故障时间换型时间性能效率速度效率性能效率速度效率X净效率净效率理论节拍理论节拍实际节拍实际节拍实际产量实际产量X实际节拍实际节拍操

54、作时间操作时间XX100%质量效率合格品率质量效率合格品率OEECalculation设备总效率计算设备总效率计算79小组练习小组练习 某产品全自动生产设备在某一个工作日内（某产品全自动生产设备在某一个工作日内（24小时）小时）的标准生产目标是的标准生产目标是4.20万盒（节拍为每盒万盒（节拍为每盒2.03秒），秒），实际只生产了实际只生产了3.80万盒，其中合格品万盒，其中合格品3.75万盒。生产万盒。生产过程中计划停机时间为过程中计划停机时间为40分钟，另外故障修复时间花了分钟，另外故障修复时间花了43分钟（停产），换型两次共计分钟（停产），换型两次共计60分钟。请计算其设分钟。请计算其设

55、备总效率备总效率OEE.80TPM的内容的内容5 5S(S(整理整理、整顿整顿、清扫清扫、清洁清洁、素养素养) ) 自自 主主 保保 养养 计计 划划 保保 养养 产产品品、设设备备开开发发管管理理 个个 别别 改改 善善 教教 育育 训训 练练 品品 质质 保保 养养 间间接接部部门门效效率率化化 安安 全全 与与 卫卫 生生零灾害、零不良、零故障零灾害、零不良、零故障零损失零损失企业经营效率化企业经营效率化81 Zero Defect Principle零缺陷法则零缺陷法则隐藏的异常现象隐藏的异常现象Hidden abnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角缺陷只是露在水面上的冰

56、山一角 A failure is the tip of the iceberg!暴露隐藏的异常现象，暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品在它们发生之前预防品质和功能的缺陷质和功能的缺陷Expose hidden abnormalities andprevent quality and functional failures before they happen FAILURES缺陷缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。Wear, play, slackness, leakage, dust, dirt, corrosion

57、, deformation, adherence of raw materials, surface damage, cracking, overheating, vibration, noise, and other abnormalities82为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务健全基健全基本条件本条件遵守使遵守使用条件用条件复元劣复元劣化部分化部分提升技提升技术水准术水准改善设计改善设计上的弱点上的弱点清扫、加油、加锁紧清扫、加油、加锁紧设定正确的电压设定正确的电压、电流、油压、电流、油压外观异常点检外观异常点检连络连

58、络有计划的修理有计划的修理定期点检定期点检提高精度提高精度、可靠度可靠度“零零”错误的错误的修理技术修理技术保养部门的任务保养部门的任务技术支持活动技术支持活动使用部门的任务使用部门的任务自主保养活动自主保养活动信息交换信息交换“零零”操作错操作错误的技能误的技能零故障的五种对策零故障的五种对策83The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的

59、时间下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time 换型时间定义换型时间定义84Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityQCO - Quick Change Over快速换型快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少

60、库存成本，提高运行能力浪费，减少库存成本，提高运行能力85现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速换型八步法快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8三步法：step3、5、6一步法：看F1 加油、换轮胎8687

61、n80% Workplace organizationn10% Equipmentn5% Toolingn5% Product design 80% 之改进机会来源于现场管理之改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本身来源于设备本身 5% 来源于工夹具来源于工夹具 5% 来源于产品设计来源于产品设计QCO - Opportunities for Improvement快速换型改进机会快速换型改进机会88Flow Cell and “U” Shape Layout柔性生产单元及柔性生产单元及U型布局型布局柔性生产与柔性生产与U U型布局型布局U U型布局的前提型布局的前提负荷与平衡负荷与平衡

62、消除瓶颈和变差消除瓶颈和变差89Flow Cell Design 流动生产的四个前提流动生产的四个前提涂刷涂刷机加机加焊接焊接冲压冲压我们的流动线是我们的流动线是U型布局，型布局，可随时满足顾客的要求可随时满足顾客的要求.我们的员工是我们的员工是多技能多技能的，的，因为实施单件流，因为实施单件流，WIP不不断降低断降低因为实行因为实行快速换型快速换型，我们可以，我们可以每天生产所有的型号每天生产所有的型号因为因为作业标准化作业标准化，我们可以，我们可以生产出质量最好的产品生产出质量最好的产品90123 45610987 U-Shape Cell Layout and Continuous Fl

63、ow“U”U”型布局和连续流型布局和连续流Job/FunctionBasedLayoutFlowBasedLayoutU-ShapeLayout工厂布局类型工厂布局类型。按功能布局（集中、利用率高）。按功能布局（集中、利用率高）。按流程布局（搬运多、周期长、。按流程布局（搬运多、周期长、能力损失大）能力损失大）。U型布局型布局。U型的变种（型的变种（E，X，Y，etc.）Why?U-shape Advantages:可结合可结合Job与与Flow布局的优势布局的优势91123 4561098712109348567U - Shape Cell Layout and Continuous Flo

64、w“U”U”型布局和连续流型布局和连续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力具有柔性生产能力有利于单件流有利于单件流便于员工沟通便于员工沟通节约场地节约场地Why?U-shape必备条件必备条件1、人在内、物在外、人在内、物在外2、人要站立作业人要站立作业 92U - Shape Cell - High Rate Status“U”“U”型单元型单元 - - 高速生产状态高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20

65、30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856793U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”“U”型单元型单元 - - 中速生产状态中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0

66、10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856794U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”“U”型单元型单元 - - 低速生产状态低速生产状态 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 6095作业准备时间操作名称1拿零件，装上底座2调整间隙3选垫圈4 装垫圈5装大垫圈和机盖6 紧定四螺钉7 检查外观并装进仪器8卸下零件放进料箱 启动仪器检测910等待下一零件12机盖装配和检测10 min.20026521.371.5

67、92.503.044.104.254.50121426452251146615251413151576*2540382022605812156867201830355.045.196.357.157.358.358.479.5510.1510.4510.5811.1311.3812.1612.3813.3613.5114.5815.1615.514.505.555.06检查外观如毛刺，划痕等131526422258146718305.05每件时间时间时间时间时间时间时间时间时间时间时间时间时间时间单元单元#工序工序净时净时净时净时净时净时净时净时净时净时净时净时净时净时时间时间全面质量管理全面

68、质量管理周期周期= 操作周期时间131626422157146617311416274323591569203116.0416.2016.4617.2817.4918.4619.0020.0620.2320.5421.0821.2421.5122.3422.5723.5624.1125.2025.4026.115.035.07数据采集表数据采集表例子例子Establish Operation Standard建立操作标准建立操作标准96Establish Operation Standard建立操作标准建立操作标准操作标准分析操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQC

69、NVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动 总时间总时间 作业准备时间操作者作业准备分析 批量大小机器12345678910x13152642225814671830 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/ 每 班240 sec.节拍节拍 TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱 启动仪器检测等待下一零件97Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集生产线平衡：数据收集 Takt Time Line

70、 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装 / 卸料时间98Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡工作顺序及负荷平衡Month 199Loading Rate & Unbalanced Rate生产线负载率和岗位不平衡率生产线负载率和岗位不平衡率 生产线负载率生产线负载率Loading Rate 工序累计工作时间之和工序累计工作时间之和= - X 100% 工序数工序数 X 生产线节拍生产线节拍岗位不平衡率岗位不平衡率Unbalanced Rate

71、 最高工序时间最高工序时间-最低工序时间最低工序时间=- X 100% 各工序平均时间各工序平均时间100数据输入区Takt 节拍时间线负荷时间图Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡工作顺序及负荷平衡Month 2101Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差消除系统瓶颈和变差T/T消灭七大浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消消除除简简化化合合并并工具箱102如何提高瓶颈产出如何提高瓶颈产出 五步法五步法n步骤一步骤一提出系统瓶颈提出系统瓶颈n步骤二步骤二决定如何挖尽瓶颈的潜能决定如何挖尽

72、瓶颈的潜能n步骤三步骤三其他一切配合上述决定其他一切配合上述决定n步骤四步骤四把瓶颈松绑（绕过、替代、外包）把瓶颈松绑（绕过、替代、外包）n步骤五步骤五加入第四步打破瓶颈，那么回到第一步加入第四步打破瓶颈，那么回到第一步103全球最佳工厂实践全球最佳工厂实践nFoxlinkFoxlink流动生产实例流动生产实例104Pull System and Supply Chain拉动系统及供应链拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R105 What are the goals 目标目标?在在正确正确的

73、的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 The Goal For JIT Material MovementJIT 物料运动的目标物料运动的目标106Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统物料运动和拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动物料从存放区向生产点点的授权授权移动以补充补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权授权移动以补充补充下工位的

74、消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on Consumption107Material 物料Pull Card 拉动卡Key 要点要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流Pull System - Material Flow and Info Flow拉动系统：物流和信息流拉动系统：物流和信息流108Pull System - Kanban Types拉动系统：看板之种类拉动系统：看板之种类nIn-Process (IPK) - Paces the Production

75、工序看板 (IPK) - “生产的节拍器”Squares / Containers 方块/ 容器式nReplenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板补充看板 - “基于消耗量的零件流动”2-bin (multiple-container)Card / containerElectronic两箱式 (多容器)卡片 /容器式电子式109Pull System - How Kanban Works拉动系统：看板如何工作拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型方

76、型”看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号操作操作#1操作操作#2操作操作#3K物流方向K= 满看板K= 空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统110PullSystemBriefingSinglePointControl拉动系统介绍拉动系统介绍: 单点节拍控制单点节拍控制总装总装物流方向物流方向补充信号补充信号客户客户看板工作指令看板工作指令零部件加工零部件加工111PullSystem-SupportFlow拉动系统：支持流动拉动系统：支持流动nWhat about operational imbalance? 负荷不平衡怎么办负荷不平衡怎么

77、办? nLine Rate = 100 units/shift 生产线速率生产线速率 = 100 件件/班班RawMaterialOperation#1Operation#2Operation#3Operation#410010010090Capacity112nFirst：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动作业准备与移动)n If cannot - 如果做不到如果做不到nAdd capacity- People / Machine 增加人手和设备增加人手和设备nIn-process KANBA

78、N 采用工序看板采用工序看板RawMaterialOperation#1Operation#2Operation#3Operation#410010010090PullSystem-SupportFlow拉动系统：支持流动拉动系统：支持流动113nIPK 工序看板工序看板n操作操作#2在第一班生产在第一班生产100件件n操作操作#3在一班结束时还有在一班结束时还有10件待加工品件待加工品n操作操作#3在第二班或通过加班生产在第二班或通过加班生产10件件n操作操作#4在一班开始时有在一班开始时有10件待加工品件待加工品10010010090RawMaterialOperation#1Operat

79、ion#2Operation#3Operation#4KKKPullSystem-SupportFlow拉动系统：支持流动拉动系统：支持流动114 PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：补充看板工作系统拉动系统：补充看板工作系统看板来自下看板来自下一级生产一级生产看板挂板看板挂板Runline生产点生产点ADEFGBCOD基点基点B-E-D-A115 Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板拉动系统：补充看板看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量订货周期订货周期以供货天数表示的批量

80、大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率116 PullSystem-ReplenishmentKBCalculation拉动系统：补充看板计算拉动系统：补充看板计算例子：例子：假定：假定：500件件/天的生产线速率，订单周期为天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为天，交付周期为2天并且天并且允许为应付顾客需求变化有允许为应付顾客需求变化有1天

81、的安全时间，标准容器容量是天的安全时间，标准容器容量是250件。件。2500250看板看板数数=500 X(2 + 2 + 1)250=10看板数看板数=单位时间单位时间用量用量X订货订货周期周期+交付交付周期周期保险保险时间时间+()容器容量容器容量1171）生产是按建立成品超市、保证库存的方式）生产是按建立成品超市、保证库存的方式 进行，还是根据订单生产？进行，还是根据订单生产？orAssembly装配装配Assembly装配装配成品超市成品超市KeyPointsforKanbanPullSystem建立看板拉动系统应考虑的要点建立看板拉动系统应考虑的要点118A . 连续流生产也称为连续

82、流生产也称为“一个流一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B . 如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍 内，那么连续流是可能的内，那么连续流是可能的ABCABCABCCBATCH批量批量AXBCXAXFLOW连续流连续流ABCABCABC XYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEBKeyPointsforKanbanPullSystem建立看板拉动系统应考虑的要点建立看板拉动系统应考虑的要点2）何处可以实现连续流生产？）何处可以实现连续流生产？1

83、19KKKKKKinoutKey Points for Kanban Pull System看板拉动应考虑的要点看板拉动应考虑的要点Flowwhereyoucan,pullwhereyoucant先流动先流动,后拉动后拉动1203) 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板在连续流中断的地方，考虑超市和看板- 工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding- 外包工序外包工序- 不稳定和不稳定和 / 或长时间

84、工序，如陶瓷窑炉、热处理等或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序上游工序下游工序下游工序生产看板生产看板消耗看板消耗看板超市超市零件零件零件零件KeyPointsforKanbanPullSystem建立看板拉动系统应考虑的要点建立看板拉动系统应考虑的要点121B 如果如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产先进先出）料道零件已满，则停止生产4）FIFO lanes先进先出生产方式：先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时， 先进先出方式避免过量生产先进先出方式避免过量生产 上游工序上游工序B下游工序下游工序A生产看板生产

85、看板超市超市先进先出料道先进先出料道Max80pcs.KeyPointsforKanbanPullSystem建立看板拉动系统应考虑的要点建立看板拉动系统应考虑的要点1225) 在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调. 一般位于最下游的连续流工序一般位于最下游的连续流工序控制点控制点ProductACustomerCustomerFIFOFIFOProcess1Process2Process3Process4控制点控制点Process1Process

86、2Process3Process4flowflowProductBKeyPointsforKanbanPullSystem建立看板拉动系统应考虑的要点建立看板拉动系统应考虑的要点1236) 在节拍控制点如何组织均衡生产在节拍控制点如何组织均衡生产 LevelingProduction?生产计划生产计划星期一星期一.400 A星期二星期二.100 A, 300 B星期三星期三. 200 B, 200 C星期四星期四.400 C星期五星期五.200 C, 200, A星期一星期一:140 A, 100 B, 160 CEvery Part Every Day 品种每天都生产品种每天都生产 20 A

87、20 B10 C10 C20 B20 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C20 B20 C10 AEvery Part Every Hour 品种每小时都生产品种每小时都生产星期一每小时星期一每小时“no good“Better”“Even Better”Why?10 A20 B20 CEPE.KeyPointsforKanbanPullSystem建立看板拉动系统应考虑的要点建立看板拉动系统应考虑的要点124看板拉动的六大规则看板拉动的六大规则规则一：规则一：后工序要到前一道去取货后工序要到前一道去取货 规则二规则二 ： 前一道工

88、序只生产后一道工序要取走数量前一道工序只生产后一道工序要取走数量规则三规则三 ： 没有看板时不运送、不制造没有看板时不运送、不制造规则四规则四 ： 看板一定挂在作业的相关实物上看板一定挂在作业的相关实物上规则五规则五 ： 必须生产必须生产100%合格品合格品规则六规则六 ： 逐步减少看板数量逐步减少看板数量125全球最佳工厂实践全球最佳工厂实践nDelphiDelphi的拉动系统的拉动系统n丰田汽车的拉动系统丰田汽车的拉动系统126Supply Chain Mapping供应链图析供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户3 天制造商缓冲7 天供应商缓冲7 天供应商的供应商缓冲5 天 周MRP13

89、 周 交付周期4 周 “执行”时间9 周缓冲预测变动127Lean Supply Chain Mapping精益供应链图析精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1 天制造商缓冲3 天供应商缓冲1 周供应商的供应商缓冲1周半3 周拉动信号13 天 交付周期品种增加128供应商关系策略供应商关系策略供应商关系策略八字方针：供应商关系策略八字方针：分类分类减少减少开发开发扶持扶持 129高高政策细分政策细分高高低低采采购购金金额额供应风险供应风险杠杆型杠杆型 战略型战略型 一般型一般型 瓶颈型瓶颈型 精简内部流程杠杆作用最大化供应商伙伴降低风险130全球最佳工厂实践全球最佳工厂实践n西门子的供应商关系原则西门子的供应商关系原则131工厂模拟演练工厂模拟演练n成批与流动成批与流动90分钟分钟132谢谢参参与！与！133