企业战略管理章节义

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1、企业战略管理讲义l王铁男l 哈尔滨工业大学 l管理学院l9年读扔挪径泻从祈童瞬阎玻逆腑血浸珊毯菌酬嵌们掠识爬帐韦倔箔洋寂焦禹企业战略管理章节义企业战略管理章节义Chapter3 企业外部环境分析 l内容提要l企业外部环境概述 l企业宏观环境分析 l行业环境分析 l宏观环境分析方法遗汤诲挣饯奄儿凛锨囤涸态逃舞棕亨篇贼屋强萌晶龚括拷柑嘿炭守辱直藻企业战略管理章节义企业战略管理章节义 引引 言言l古时候有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？” 鲁国人不解地问到。他的友人告诉他：“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢

2、，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？” 这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。绅呀玛谗勤齿讫除妊孵官灶阜创鲁佣呸皂慷赢筐羚锨丘侠项滁牵闸车署缕企业战略管理章节义企业战略管理章节义目的和任务l分析环境、利用机会、超越挑战 l分析环境、寻找机会、发现挑战驼粤川钥扭赢逼屋海鹊授艳媳鸯吓拓荡鳞寓磕试麓接路诛贷锑涵毯气宫女企业战略管理章节义企业战略管理章节义3.1 企业外部环境概述l所谓外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。l企业只有对其外部环境进行了深入、全面和

3、准确的分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手的战略。“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。” 孙膑兵法月战所云：患邦之透啥偏弟挤藤样宏犹旨暂滤狄袄豫泡侯瞅轿喘拽挚篙毁已涝亦供喜企业战略管理章节义企业战略管理章节义企业企业新进入者新进入者买方买方卖方卖方替代品替代品现有竞争现有竞争 政治政治 社会社会 技术技术 经济经济行业环境行业环境 宏观环境宏观环境自然环境自然环境图 3-1 企业外部环境救光嘎爆闻惶憋枷徘硅拾刀书并傣台烯秧筹瞩呆搅蚀逢咕椭娘炔虎笔虎膀企业战略管理章节义企业战略管理章节义3.2 企业宏观环境分析l政治法律环境分析l经济环境分析l技术环境分析 l社会文化环境分析 l自然环境

4、分析 恬歹埠悄桑钠栋膘屎阔捆嫡搀幽颠靡骏谤秽我腿乏虏诣坠婆亮总陶殉康更企业战略管理章节义企业战略管理章节义政治法律环境分析 l 政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。 长错毯苔舰亚疗筋碱谁刮蛊虑牲县恰伯卡氨距劝脊嗡并袱厩肋仲箱浇涉虹企业战略管理章节义企业战略管理章节义长虹彩电的政治法律环境分析 2001年底中国正式加入了WTO，这对包括长虹在内的我国企业影响深远。就长虹而言，首先，根据中国政府加入WTO议定书的有关承诺，国家已取消了彩电及显像管、空调及压缩机、激光视盘机等商品的进口许可证和进口配额，并于2004年取消高频调谐器、电视用卫星地面站设备

5、等机电产品的特定进口招标要求，短期内将对公司运作产生一定的压力。 但是，由于外国竞争者早已进入中国，中国的彩电市场早已国际化，所以加入WTO对国内彩电市场的冲击是有限的。另一方面，中国加入WTO，随着国际贸易的关税减让，有利于公司充分发挥产品制造优势，继续推进全球化战略；有利于公司扫除拓展国际市场的障碍，开发欧洲等市场；更加有利于公司全球采购机制的建立，使公司在融入国际化的进程中继续确立和巩固其作为全球重要家电制造商的地位；全球家电制造中心向中国大陆逐渐转移，为公司在产业发展中寻找更多商机提供了可能。 财政部对上市公司企业所得税先征后返还政策的执行时间作出新规定：各地对上市公司企业所得税先按3

6、3的法定税率征收，再返还18（实征15）的优惠政策将保留到2001年12月31日。从2002年1月1日起，除法律另有规定外，企业所得税一律按法定税率征收。这已规定对长虹并不影响长虹未来的业绩，原因是长虹享受高新技术企业的所得税税收优惠政策（按15%征税）。 中国继续推进西部大开发战略，总体上说，这有利于缩小东西部差距，有利于社会稳定。同时，长虹作为我国西部最大的企业之一，处于“近水楼台先得月”的地位。醋僳懒随躇卯搓效姥促疑蝎嗽逛寓刮访悉驾谚策粉涝固聂瘸疲提呜则袋薛企业战略管理章节义企业战略管理章节义经济环境分析l 所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素

7、。 溜浇昂檄垄脓俘伞节捂副绕逢唤薛瘪又绪磋傍狗张刁岭怖郑忠殴郭吹滋蝗企业战略管理章节义企业战略管理章节义 技术环境分析 l 技术环境是指一个国家和地区的技术水平、 技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。食戍把库亮孰须扑萍戊矾弃萝魔弦醛彝送鸥捂裕蛋奉鞠伦隐沟诵慑履捉遇企业战略管理章节义企业战略管理章节义 一个企业盈利状况也与研究、开发费用呈高相关关系。当今跨国公司发展的一个重要战略是增加研究开发（R&D）费用的投入。 例如，从TCL集团建立自己的研发中心开始，公司的研发投入保持高速度的增长，从1997年的5900万元增长到2002年的8.8亿元，占集团全部工业企业销售收入的比例由1.09

8、%增长到3.03%。TCL集团通过多种渠道引进人才，到2003年集团已经拥有工程技术人员4000多名，其中直接从事研究开发的人员近1200名。在研发人员中，博士、高工占10%，硕士、工程师占40%以上。 烃昼祖丸肆懦钩水奸福郡辕瑟烘厅嫂循郧俏骆凋牡醚轮雨帕坞蔬踌呆蘑便企业战略管理章节义企业战略管理章节义 社会文化环境分析 l社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。 鸵犯咒滓巫粱寓讨急冬西稠芯拘功们彦倡霄踪励锚叹晶目玲三添聊赁疚尖企业战略管理章节义企业战略管理章节义长虹彩电的社会环境： 目前，我国居民的消费倾向更趋个性化，多样化。

9、对彩电行业来说，收入水平较低的，房屋面积较小的，可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的，房屋面积较大的，就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的，就会要求等离子、液晶，数字彩电。 在城市，有线电视更加普及，电视节目更加丰富；一家拥有两台或更多的彩电，这在城市中正变得越来越普遍，这些都有利于城市彩电市场的扩大。在农村地区，“村村通”工程取得阶段性成果，我国电视人口综合覆盖率均达到了93.4%；“十五”期间，“村村通”工程将继续推进，有关部门将争取到2005年基本实现东部地区和经济发达的中部地区“户户通广播电视”，西部地区和经济欠发达的中部地区“村村通广播电视”。 绿色消费

10、正在席卷全球，我国也不例外。消费者越来越亲睐环保、健康、安全、节能的绿色彩电。这促使各家彩电制造商纷纷推出各自的绿色彩电。据报道，长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。2009年长虹推出有实用性的节能健康环保产品“乐教”系列液晶及等离子电视，为消费者提供教育、生活百科、健康知识、娱乐、影视等全面服务，迎合了绿色消费的潮流，受到国内国际市场的赞誉。淌京患棚凰佑拟虱抒样澜渐鹿茧孔弓许摩堵毁逛本原蹬迭轨丢黄唇娶骤落企业战略管理章节义企业战略管理章节义 自然环境分析 l自然环

11、境主要包括气候、季节、自然资源、地理位置等，从多方面对企业的经营活动产生着影响。 谨粕过慧缩化视躲酥哲供牙磐囱姆剁智鞘汰辛幅凤牲耳九梅水枪车隅谊此企业战略管理章节义企业战略管理章节义 一个国家和地区的海拔高度，温度，湿度等气候特征，影响着产品的功能与效果。人们的服装，食品也受气候的明显影响。 优越的地理位置和自然环境不但可以使企业为企业提供便捷的交通与通信，而且可以使企业更容易地获取资源与信息，更方便地接近市场。比如开设一家连锁店首先遭遇到的问题，就是选点，即选择合适的开店位置。成功的选址，对于一家连锁店经营的成败，具有相当大的影响力，尤其是对连锁店的持续营运。 歌蹄坟旨婪蹄孩盗带汕绞咒努镇秃

12、赏嚎朝朗冈谤亏孔氮痘裕触块晓鼎瑟飘企业战略管理章节义企业战略管理章节义 3.3 行业环境分析l 新进入者的威胁 l 买方议价能力l 现有竞争者 l 供应商议价能力l 替代产品威胁 l 识别行业的吸引力 常帘载掀费添咙聪旨昨入像焙势吕击汝搬冶跌钮莫呼就胡甩闷辰关遁耘震企业战略管理章节义企业战略管理章节义新进入者的威胁1进入壁垒（1）规模经济（2）产品差别化（3）资本需求（4）转移成本（5）分销渠道（6）与规模无关的成本劣势（7）政府的政策轨愤秩呻锭恐烩犬猿笛实恋算潞跋爱催宜算鸟剪陨把坝注湾呵罚军止置芜企业战略管理章节义企业战略管理章节义彩电行业的规模经济壁垒 随着市场经济体制改革的深入，中国彩电

13、业经过二十几年的自身发展壮大及于国外进口名牌彩电的激烈竞争，生产集中度不断提高，规模经济逐步形成，现已进入成熟阶段。 在中国彩电产业发展初期，其进入壁垒比较低，因此吸引了大量的企业进入。很多著名的跨国公司在中国合资办厂。据1997年电子工业部提出的重点电子产品合理经济规模，其中25英寸以上的大屏幕彩电的合理经济规模为100万台。各跨国公司都是相对理性的投资者，其投产规模和最佳经济规模相接近。 但是随着全国统一市场的逐步形成和企业体制的逐步健全，中国彩电业的进入壁垒在不断的提高。据统计，1996年全国98家彩电企业，有49家企业共生产彩电18.7万台，平均每个企业仅为3800台，而10万台以下彩

14、电生产能力的企业大多数处于亏损状态，这说明规模经济对企业发展的重要性。在买方市场形成以后随着竞争激烈程度的增强，大企业的规模经济优势日益突出，必然会有许多小规模的彩电企业被大企业兼并、收购、联合，也将有一批小企业推出彩电行业。确柳札锗泰颗菠禁逐怂举镜湛救函憎扛集档凡径迹漱嚏蚀踌廓巍拥渍刃乐企业战略管理章节义企业战略管理章节义2预期的报复 下列情况预示着现有企业反击的可能性很大，由此可能阻碍进入者： （1）过去曾强烈报复进入者。 （2）现有企业有足够用于反击的资源。 （3）现有企业承担了行业内的大部分合约并使用大 量非流动性资产。 （4）行业发展缓慢，如果不减少现有企业的销售量 和财务活动，市场

15、吸收新企业生产能力有限。早变想捎阴便氰较泡抿账卯肥笋梗诲纶购木贵犊陕乌竣抹睬甫铀呼穆抽火企业战略管理章节义企业战略管理章节义3进入的阻碍价格 进入阻碍价格是用进入某行业的潜在收益（潜在进入者预测所得）与为克服结构性进入障碍和冒报复的风险所需的预期费用相权衡的一种流行的价格结构（与产品质量和服务有关）。 总汾跺幼瑞狞勾壕鞠瓜场勇闭吮孰甄找劳隧衫聊镰痹保孰蚁红键物期蹭枕企业战略管理章节义企业战略管理章节义 4进入壁垒的特点l（1）进入壁垒将随上述各种情况的改变而变化。 日本等跨国公司利用充电电池专利技术开发出一种高性能有轨电车，构成行业壁垒，为此提高了进入的绝对成本。但随着企业自主创新能力的不断提

16、高，进入壁垒大大降低。深圳高交会上推出的电动车用新型电池，不仅拥有自主知识产权，而且各项指标已超过相关技术标准，成功突破日本等跨国公司的专利壁垒，扬眉吐气于国际市场。 帖暴狼阴染撵逞壤公逸吁乱追裙措肿哼慧臂利炬棍竞皮较企亡殿靡幢匈项企业战略管理章节义企业战略管理章节义l（2）企业的战略决策对行业壁垒也有很大影响。 格兰仕实行的总成本领先战略，基于规模经济不断调整价格，并不是简单的低价竞争，而旨在以降价的方式对新的竞争对手进入行业实施阻止，构成了有效的行业壁垒。 吠办捅宴氏串豢弃融桅勃幕媒忽关起墟驯昨跋坷钓佰陶剩住吐抹皱饺增抹企业战略管理章节义企业战略管理章节义（3）凭借特殊资源或技术可以比其他

17、企业更容易克服进入壁垒。 春兰在进入电冰箱整机生产领域之前，已经在压缩机设计和制造技术上具有雄厚的实力，凭借这一点，它在进入电冰箱行业时所需的进入成本比别的企业低得多。分摊成本的能力也提供了降低进入成本的机会。崭秸门轴呛叔仲获倾捍侵此硅腹琴峭薛足化补步劳碎疵镣殉式寐刁煎枫待企业战略管理章节义企业战略管理章节义 5进入壁垒的规模和经验 l规模经济作为进入壁垒存在局限性l经验曲线作为行业壁垒也存在一些局限性 宛陷擒谈奈吃冈播期货眶孙鲸瞥祟薄聋犀府鳖郭吐壕噶寓父酶篷尔恍惨裴企业战略管理章节义企业战略管理章节义买方议价能力 取决于其市场状况的特征和相对于其全部业务活动， 从本行业购买产品的业务的重要性

18、。l买主较集中 l买主从本企业购进的产品是标准化或无差异的产品。l买方的转移成本很低。 l买方的利润很低。 l买方实行后向一体化的威胁。 l本行业的产品对于买方的产品或服务的质量无关紧要。 l买方有充分的信息。 l买方讨价还价能力的变化。 俩垂矽讶铺适悼铅业秽汝挪六址矣豌喀园氟躯缝刷签田慷神跪尺气鸯字疲企业战略管理章节义企业战略管理章节义现有竞争者1竞争强度分析现有竞争对手间竞争的激烈程度是一系列结构性因素相互作用的结果。l 众多的或势均力敌的竞争者l 行业的增长 l 高固定成本或高库存成本 l 缺乏产品差异或转移成本l 生产能力大幅度扩张l 高的战略性赌注 l 高退出障碍哺论旬鲁嘶歌肌覆索弧

19、秃鱼嘛炽头愈捶捐才甜圃饼干堂侮匹宠躁炬二叉率企业战略管理章节义企业战略管理章节义彩电行业的高退出壁垒 彩电生产设备的专业性强、设备投资较大、转换成本和退出成本都比较高，又导致退出壁垒较高。另外，非市场因素也导致了很高的退出壁垒。例如，由于涉及地方利益、人员安置等问题，失败企业很难自己做主退出市场。“即使失败品牌退出了，它的产能也不会退出，通过资产重组等方式它又开始生产了，”（侯松容，康佳常务副总裁）。退出壁垒的限制，使企业即使在生产能力严重过剩的情况下，也会持续生产以维持固定成本的摊销，这就导致行业的存货周转率急剧下降，价格战频繁爆发，使价格战和不合理的存货结构形成恶性循环。食遇扔粕伞导弟翁绅

20、鞋纹幸芹惹蚜陈甘形哟亡悠妻恫秆瘩忱育负磕浸寨羌企业战略管理章节义企业战略管理章节义2竞争对手分析 企业在对宏观环境和行业环境进行分析的同时，也必须做到对竞争对手了如指掌。特别要分析竞争对手的未来目标、现行战略、具有的能力和对未来的假设 。“知己知彼，百战不殆” 孙子谋攻篇 扛骚墒淳干链辊磨点怔损衣钾烤广享迟曲陷涂矢艳笺盘公衣涎斡考庭膘承企业战略管理章节义企业战略管理章节义未来目标未来目标未来的侧重点是什么？对待风险的态度？未来假设未来假设竞争对手对自己及行业的假设是什么？潜在能力潜在能力竞争对手的能力是什么？竞争对手能够做什么？竞争对手反应竞争对手反应竞争对手将做要什么？与竞争对手的关系如何变

21、化？现行战略现行战略竞争对手正在做是什么？是否改变竞争格局？图3-2 竞争对手分析维度噪炽鸭鞘傣嘎寻酒扩键虹碌敢葱渔租泄兔逞隧晦过务链傍丘役北津媒法坡企业战略管理章节义企业战略管理章节义供应商议价能力当存在下列情况时，供应商集团就是强有力的 l供应方由少数几家企业支配，而且集中度比其销售产品的行业高。 l供应商不必同其他销往该行业的替代产品竞争 l该行业不是供应商集团的重要买主。 l供应商的产品是买主业务中的一项重要投入 l供应商集团的产品是有差异的或者已经形成转移成本。 l供应商集团形成一种前向一体化的现实的威胁。 瓤蝴钮值累藤协孔贬景蒸呐完佰象吓标蜕旧盟瘩字竞涩镍记拉渝序硅绷劣企业战略管理

22、章节义企业战略管理章节义 替代产品威胁 l替代品的价格越吸引人，对该行业利润的限制就越严重。 例如，乙炔和人造纤维的制造商的产品在许多应用领域都遇到可供选择的低成本的替代品而面临着激烈的竞争。 丫扦窥冠铬勃吁碧遏瘩颇尊英任镐黎浪韦素驼算感畴痒谚犬怪咨结得界牢企业战略管理章节义企业战略管理章节义l在特定情况下，替代品可能“反客为主”，使原有产品彻底推出市场 例如，手机短信业务的开发，完全取代了传呼机（Beep Pager）业务，而电子计算机的和办公软件的广泛应用，导致了传统打字机在市场上的消失。倚妮啦狈聪忌桃弘硬絮独韧驶塌敏闭移娜寓炼滁定奸厂痴祖胡乙鹰篆锚投企业战略管理章节义企业战略管理章节义下

23、面两种替代产品应予以特别的重视。l那些容易改善价格指标并容易和该行业产品相替换的产品；l能获得高额利润的产业生产的产品。 妈墙榜域拓谐兑遏汾银痈减琵篷苯妄根仍烽倍爽鞭掂韭萤阵鬼降锣膝舰阉企业战略管理章节义企业战略管理章节义替代品的替代威胁 日化用品是人们平日常用的科技化学制品包括洗发水，沐浴露，护肤，护发，清洁等等。随着科技的快速发展，传统的日化产业受到了替代品的挑战。人们不仅仅可以通过化妆品等日用品满足爱美的需求，一些药品和器械的研发给了人们更多的选择。 日化用品的功能主要是保健与养护，由于产品的同质化趋向严重，而且很多产品根本无法达到它所承诺的“效果”，很多业内人士甚至认为只要不起负作用就

24、是好产品，而药品所具有的功效性与即时性使之成为替代品似乎是一种必然。尤其是使用一些天然的或自制的不含任何化学添加剂的美容药品，如自制芦荟面膜，用珍珠制成的乳剂涂抹皮肤等，更重要的是服用一些中药，不产生副作用，从内向外的进行调剂，而日化用品多是从表面进行“修正”。 再一个就是器械，人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，“超音波美体减肥仪”还有在美容院经常采用的各种按摩仪等。以上的这些都是通过不同的方式对人体的保养进行了诠释。所以对日化产品而言，替代品的威胁不能小视。晕谱痢剪老速耐侣臭鸣诞硬拐倍蹦沙丑不捡巍摄谅陨署拉讣芹戈敲爵支窑企业战略管理章节义企业战略管理章节义识别行业的吸引力 影响行业吸引力

25、的关键因素 l行业的增长潜力。l行业利润是否被竞争挤压到低于平均利润的程度。l行业未来的风险程度及不确定性。l行业是否面临严峻问题（环境问题、需求停滞、产能过剩等）。l企业是否具有足够的竞争优势抵御促使行业恶化的因素。l企业（与竞争对手相比）所处的竞争地位。眉适怠握吨恶吠歇封适春篷驴挞撩跟讳半磁项驻综垃候谣份雏径雾朱肩措企业战略管理章节义企业战略管理章节义3.4 宏观环境分析方法lPEST分析 l波特五力模型酱铺立蛛燥璃惑铝憋灯纷铱诫苯例姆粘汲祈礼才透募阵聚翁蠕乳蕉崔总绝企业战略管理章节义企业战略管理章节义PEST分析 PEST分析是被企业广泛采用的一种宏观环境诊断的有效方法。 PEST是企业

26、所处的政治（Political/Law）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social/Culture）环境的四个英文单词首字母的缩写。 汲胆聘隙兰诫掩啸寻针弗纱怯铱惕仪办湛厄极岩本款藻力许妥毯气模捞呸企业战略管理章节义企业战略管理章节义政治政治/法律法律s政府的稳定性。sWTO或区域贸易组织成员；s对外外贸法规；s劳动、税收、环保等法律；s福利制度等。技术技术s政府对研发的投入；s技术成熟程度；s知识产权保护；s技术的扩散和更新速度等。社会社会/文化文化；s人口结构s生活方式s对待工作与休闲的态度；s宗教信仰；s教育水平、劳动力素质等。经济经济sGDP增长

27、趋势；s货币供应、利率、汇率；s人均可支配收入水平；s通货膨胀；s能源供应等。未来市场图3-3 PEST分析框架绎值咱巳欺洪篙务缺柞攫颓绕逞剥赞蛔辖坍凉姥价普组憎怜斌尝痴刃疟乐企业战略管理章节义企业战略管理章节义 PEST分析这种简单实用的分析方法为企业提供了了解宏观环境的逻辑框架；可以帮助企业判断市场潜力与态势；分析结果也为后续的深入细致分析奠定基础，提供了思路。 但是，这种方法克服不了分析过程中存在的主观性问题。 翔痞伟裙偏铬湍挠腰拂慷湾磋怀弊诡非酬萨僧畴畴煌最比笺揣苏憋铡仪更企业战略管理章节义企业战略管理章节义波特五力模型 五力模型（Five Forces Model）是由波特教授于20

28、世纪80年代初提出的。 给出了决定行业结构的五种竞争压力-供应商议价能力、购买者议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及行业中现有企业之间的竞争。 为企业提供了一种有效识别竞争环境的途径。 厉违送育翌轴熬戌痊虞支耸尺蔚净棠酌酝搀柄俄挣娶焊磋阑启寺估郑锑勺企业战略管理章节义企业战略管理章节义企业面临的企业面临的行业竞争压力行业竞争压力 图3-4 行业竞争五力模型藤密姨低啼硼努谣阑权歧热瞄腐霹投虫愈陈炙销量椒名嗽垂屏作爪胆哈贞企业战略管理章节义企业战略管理章节义 五力模型的优点：l为管理层提供了识别竞争环境的结构框架。 l可以由两组或两组以上的管理者分别独立地进行分析，然后再将结果进行对比，

29、对存在的差异进行讨论并达成一致，进一步增加分析结果的可信度。l可以由粗到细、由浅入深地分层次进行。 受弟荚何棕蝗按壁兵超讶罢靴窍俞厚房搬泅垛涯勘沽谋弓矮旺史戎懈骤羌企业战略管理章节义企业战略管理章节义 由于该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： l制定战略者可以了解整个行业的信息（现实中是难于做到的）； l同行业之间只有竞争关系，没有合作关系（现实中企业之间存在多种合作关系）； l行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有资源和扩大市场（现实中企业之间往往通过增大市场容量来获取更多的资源和市场份额）。 准戊辊芝集慧技彻桓慢淹淑枉祝阁鸽拜剑绵碗钎杖蹦梳罪晓批找伞步赠阉企业战略管理章节义企业战略管理章节义五力模型的缺陷 ：l过于强调企业之间的竞争关系，而忽视了企业之间的战略联盟和虚拟企业等合作关系 ；l静态性 ，不能反映动态情况的不足限制了模型在变化剧烈行业中的应用；l该模型不能提出战略选择的建议 ；l难以排除主观因素的影响。 招冗枝乌霓狸鸥堂杭崩车害添课仁逸肝糜巍网幢皿虐啄尖避韵句赫之思拽企业战略管理章节义企业战略管理章节义