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1、麦肯麦肯锡处锡处理理问题问题的根本方法的根本方法“七步法七步法第一步第一步第一步第一步第一步第一步陈说问题陈说问题陈说问题第二步第二步第二步第二步第二步第二步分解分解分解分解分解分解议题议题议题树图树图树图第三步第三步第三步第三步第三步第三步消除非关消除非关消除非关消除非关消除非关消除非关键键键议题议题议题漏斗法漏斗法漏斗法漏斗法漏斗法漏斗法第四步第四步第四步第四步第四步第四步制定制定制定制定制定制定详细详细详细的的的的的的任任任任任任务务务方案方案方案方案方案方案第五步第五步第五步第五步第五步第五步进进进展关展关展关展关展关展关键键键分析分析分析分析分析分析第六步第六步第六步第六步第六步第六
2、步综综综合合合合合合结结结果并果并果并果并果并果并建立有构造建立有构造建立有构造建立有构造建立有构造建立有构造的的的的的的结论结论结论第七步第七步第七步第七步第七步第七步整理一套有整理一套有整理一套有整理一套有整理一套有整理一套有力度的文件力度的文件力度的文件力度的文件力度的文件力度的文件? ?一周结果，然后再来?. .?. .?.?.第一步第一步陈说问题陈说问题一个好的问题陈说的特点一个好的问题陈说的特点一个主要问题或可靠性很高的假设一个主要问题或可靠性很高的假设详细陈说而非笼统阐明详细陈说而非笼统阐明富有内涵而不是一种现实的罗列或一富有内涵而不是一种现实的罗列或一种无可争议的主张种无可争议
3、的主张行动性强行动性强以决策者下一步所需的行动为重点以决策者下一步所需的行动为重点明晰地明晰地明晰地明晰地明晰地明晰地论论论述要述要述要述要述要述要处处处理的理的理的理的理的理的问题问题问题其他方面：问题的背景情况其他方面：问题的背景情况1.1.1.1.1.1.决策者决策者决策者决策者决策者决策者哪些是他的听众哪些是他的听众哪些是他的听众哪些是他的听众哪些是他的听众哪些是他的听众? ? ? ? ?谁谁谁有决策有决策有决策有决策有决策有决策权权权，谁谁谁会会会会会会执执执行？行？行？行？行？行？2.2.2.2.2.2.影响决策者的主要要素影响决策者的主要要素影响决策者的主要要素影响决策者的主要要
4、素影响决策者的主要要素影响决策者的主要要素哪些是决策者哪些是决策者哪些是决策者哪些是决策者哪些是决策者哪些是决策者较为较为较为关关关关关关怀怀怀的的的的的的问题问题问题？他如何他如何他如何他如何他如何他如何协调协调协调各利益方的目的？各利益方的目的？各利益方的目的？各利益方的目的？各利益方的目的？各利益方的目的？3.3.3.3.3.3.范范范范范范围围围限制限制限制限制限制限制哪些要素将不被思索哪些要素将不被思索哪些要素将不被思索哪些要素将不被思索哪些要素将不被思索哪些要素将不被思索4.4.4.4.4.4.努力努力努力努力努力努力胜胜胜利的利的利的利的利的利的规规规范范范范范范决策者将如何判决
5、策者将如何判决策者将如何判决策者将如何判决策者将如何判决策者将如何判别别别某某某某某某处处处理理理理理理问题问题问题的的的的的的方案能否方案能否方案能否方案能否方案能否方案能否胜胜胜利利利利利利5.5.5.5.5.5.处处处理理理理理理问题问题问题的的的的的的时间时间时间允允允允允允许许许多少多少多少多少多少多少时间处时间处时间处理理理理理理该问题该问题该问题6.6.6.6.6.6.所需的准确度所需的准确度所需的准确度所需的准确度所需的准确度所需的准确度需求多高的准确度？需求多高的准确度？需求多高的准确度？需求多高的准确度？需求多高的准确度？需求多高的准确度？逻辑树问题陈说问题陈说问题问题/
6、/假设假设1 1问题问题/ /假设假设2 2问题问题/ /假设假设3 3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么运用逻辑树？为什么运用逻辑树？1.1.将问题分成几个部分使将问题分成几个部分使处理问题的任务可以分成智力上可以处理的处理问题的任务可以分成智力上可以处理的几个部分几个部分不同部分可按轻重缓急区分不同部分可按轻重缓急区分任务责任能分派到各人任务责任能分派到各人2.2.保证问题获得完好地处理保证问题获得完好地处理将问题的各个部分处理好，即可处理整个问将问题的各个部分处理好，即可处理整个问题题所分问题的各个部分各不一样，而且包括
7、了所分问题的各个部分各不一样，而且包括了各个方面各个方面( (即没有重叠没有脱漏即没有重叠没有脱漏) )3.3.使工程小组共同了解处理问题的框架使工程小组共同了解处理问题的框架4.4.协助重点运用组织框架及实际协助重点运用组织框架及实际第二步：分解问题第二步：分解问题类型类型描画描画推论的成份推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出处理问题的假设方案，然后举出所需的充足缘由来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序陈列推论推论以假设以假设为主为主问题图问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句方式终了利用问题图来找出
8、选择方案，通常在工程后段程序运用行动、主张、规范、问题、话题缘由？什么什么/ /如何如何缘由缘由是是否否逻辑树的三种类型逻辑树的三种类型第三步第三步 消除非关消除非关键议题键议题首先经过反复琢磨在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度工程时，淘汰非关键问题能使工程小组有合理的休憩时间淘汰的问题议题1 1陈说问题议题2 2议题3 3议议题题4 4第四步第四步制定制定详细详细的任的任务务方案方案定义定义如何做如何做好好根据最终成果沿逻辑树倒推构成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽能够地得到详细论述确定小问题假假假假假假设设设对“模型进展深化分析，验证假设，处理问题决策确定分
9、析的广度简单的案例复杂的证明资料来源阐明了能够的数据来源，用于分析搜集数据确定方法职责清楚，谁获取数据，谁进展分析确定谁协助搜集数据和谁进展分析确定时间及任务安排最终成果是由分析而得出的结论画简明图表写概括性文字问题问题分析任务分析任务资料来源资料来源担任人担任人时间时间最终成果最终成果 一个假一个假一个假设设设是是是对对对议题议题议题的能的能的能够够够的的的处处处理方法，它理方法，它理方法，它必需由一定理必需由一定理必需由一定理由作由作由作为为为支撑支撑支撑 列出一切假列出一切假列出一切假设设设，利用利用利用 行行行业业业内人内人内人员员员想想想法法法 本人的想法本人的想法本人的想法 同事的
10、想法同事的想法同事的想法 和工程小和工程小和工程小组组组成成成员讨论员讨论员讨论 修正假修正假修正假设设设 重新重新重新调调调整，分整，分整，分清清清轻轻轻重重重缓缓缓急急急关键步骤?. . .任务方案的最正确做法任务方案的最正确做法不要等待数据搜集终了才开场任务经过反复的数据分析和信息处置来加以修正、补充和改善详细分析、明确资料来源同工程小组成员一同检测，尝试其它假设有序的任务 运用80/20方法按时交付只制定未来2至4周的详细任务方案。不要写万宝全书提早提早经常经常详细详细综合综合里程碑里程碑有意义有意义第五步第五步进进展关展关键键分析分析评注注不要拘泥于不要拘泥于“数据，清数据，清查“我
11、我试图回答回答什么什么问题不要在一个不要在一个问题绕圈子圈子开开阔视野野防止防止钻“牛角尖牛角尖寻觅比比“图书馆数据更明晰的指点方向数据更明晰的指点方向记住假住假设也能也能够被推翻被推翻检验他的他的观念念细心察看心察看寻觅突破性突破性观念念原那么原那么以假设为驱动，以结果为导向以假设为驱动，以结果为导向经常进展假设和数据分析的比较经常进展假设和数据分析的比较尽能够简化分析尽能够简化分析在仔细分析前先估算数量级在仔细分析前先估算数量级用用80/2080/20及简便的思想判别及简便的思想判别以专家作为信息来源以专家作为信息来源对新数据采取灵敏态度对新数据采取灵敏态度同工程小组分享良计同工程小组分享
12、良计预见困难预见困难勇于创新勇于创新第六步第六步综综合合结结果并构成果并构成结论结论处处处理理理理理理问题问题问题结论结论结论综综综合合合合合合分析分析分析分析分析分析数据数据数据数据数据数据数据数据数据数据数据数据分析分析分析分析分析分析综综综合合合合合合结论结论结论我我我我我我们们们的的的的的的义务义务义务是提供令是提供令是提供令是提供令是提供令是提供令人服气的有根据的建人服气的有根据的建人服气的有根据的建人服气的有根据的建人服气的有根据的建人服气的有根据的建议议议，而非，而非，而非，而非，而非，而非仅仅仅是分析是分析是分析是分析是分析是分析用两种方法任用两种方法任用两种方法任用两种方法任
13、用两种方法任用两种方法任务务务第七步第七步沟通沟通本钱占毛利的百分比本钱占毛利的百分比营运本钱营销和费用折旧和摊销制造本钱利税前收益年均实践增长率年均实践增长率百分比百分比毛利36291122225268.980.881.191.2OilcoOilco利润情况利润情况19921992年，百万美圆年，百万美圆24.06.913.310.7-28.51.4ErehwonErehwon小而获利的市场小而获利的市场1.1. 运运输2.2. 原油本原油本钱3.3.3 3个本地个本地炼油厂油厂( (几乎是自几乎是自给自自足的市足的市场) )优势优势OilcoOilcoOilcoOilcoOilcoOilc
14、o原油原油原油原油原油原油产产产产产产品份品份品份品份品份品份额额额额额额100%=80MB100%=80MB100%=80MB100%=80MB100%=80MB100%=80MB目前目前目前目前目前目前炼炼炼油厂的油厂的油厂的油厂的油厂的油厂的优势优势优势1992$/bbl1992$/bbl1992$/bbl1992$/bbl1992$/bbl1992$/bbl产产产品运品运品运输优势输优势输优势原油运原油运原油运输优势输优势输优势净优势净优势净优势产产产品品品3 33产产产品品品2 22产产产品品品1 1155%55%55%0.500.107.006.400.10Tim-Tim-Tim-
15、Tim-Tim-Tim-buctoobuctoobuctoobuctoobuctoobuctooAllentownAllentownAllentownAllentownAllentownAllentown会议议程会议议程今天研讨的目的工程进程的引见及协作方法联想风险投资业务的整体设计 战略部分休憩联想风险投资业务的整体设计 组织构造部分午餐联想风险投资业务的整体设计 投资组合部分休憩麦肯锡培训1 “七步法麦肯锡培训2 “访谈技巧9:30 9:359:35 9:459:45 11:0011:00 11:1011:10 12:4012:40 13:1513:15 14:3014:30 15:001
16、5:00 15:4515:45 16:15访谈目的访谈目的了解了解组织文化文化建立信誉和信任建立信誉和信任找到前找到前进中的妨碍中的妨碍优化下一步化下一步骤搜集信息搜集信息/ /搜集数据搜集数据对议题，领域或域或详细公司公司详细了解了解访谈预备分享成果分享成果访谈的三步曲访谈的三步曲中心中心开场开场终了终了以访谈目的和最终成果驱动确认访谈能否是获取信息的最正确途径 访谈耗时较长建立访谈背景资料思索细节 时间、地点，如能够，亲身安排访谈尽能够了解与访谈有关的根本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系)假设他要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树为根底设计访谈提纲
17、在进展中，实时修正他的访谈提纲和议题最正确做法最正确做法访谈预备分享成果分享成果访谈在对被访谈者没有风险的环境中进展访谈留意力集中并表示尊崇，不要迟到使被访谈者有交谈的志愿，不要逼问处处为被访谈者思索坚持适当的眼神接触灵敏应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全丢弃访谈提纲完成后续任务；假设他承诺做什么，一定要做到不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析任务最正确做法最正确做法访谈预备分享成果分享成果进展展确定访谈的方式确定访谈的方式细节细节广义认识广义认识普遍的知识普遍的知识详细的知识详细的知识开放性问题开放性问题封锁性问题封锁性问题漏斗式漏斗式开放性问题开放性问题封锁性问题封锁性问题倒漏斗式倒漏斗式结论结论详细数据详细数据详细细节详细细节普遍的知识普遍的知识立刻抓住要点(例如，经过给本人留言)遵照80/20原那么 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立刻做一个有80%准确性的访谈纪要提及被访谈者对问题的反响，而不仅仅限于她所用言语表达的援用被访谈者原话，以此强调重要观念对被访谈对象的观念/评论，持必要的疑心态度不要在访谈纪要中显露非常具有争议性的评论，对这些评论仅与本人的工程小组成员私下进展沟通便可在工程终了后，销毁一切的访谈纪要访谈预备分享成果分享成果访谈最正确做法最正确做法
