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1、第六章第六章 经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择l学习目标学习目标l学习本章后，你应该能够：l理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；l了解不同产业结构下的竞争战略选择；l掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择；l理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；l理解在竞争中求合作；l了解蓝海战略的实质和基石。 1第一节第一节 基本竞争战略基本竞争战略21、概念：又称低成本战略，其指导思想是要在某一行业中以低成本来取得一定的、概念：又称低成本战略，其指导思想是要在某一行业中以低成本来取得一定的领导地位，并按这一目标采取一系列专门的对策与行动。领导地位，并按这一目标采取一系列专门的对策与行动。l战
2、略基点：是要建立企业产品的全部成本低于竞争者的相对优势，用以吸引市场战略基点：是要建立企业产品的全部成本低于竞争者的相对优势，用以吸引市场上众多对价格较为敏感的购买者。这样，企业可以通过价格来扩大市场份额，或上众多对价格较为敏感的购买者。这样，企业可以通过价格来扩大市场份额，或按与竞争者同样的价格增加盈利。按与竞争者同样的价格增加盈利。l理论基石：规模效益与经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。理论基石：规模效益与经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。（市场占有率低，则大量生产毫无意义，而不大量生产则很难降低成本（市场占有率低，则大量生产毫无意义，而不大量生产则很难
3、降低成本)2、成本优势的获取途径：、成本优势的获取途径：A.设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本，同时要使该产品能为所设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本，同时要使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量有主要的用户集团服务，增加产品数量B.在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性价格策略在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性价格策略C.低成本给企业带来高额边际收益，并将高额边际收益再投资到新装备和现代化设低成本给企业带来高额边际收益，并将高额边际收益再投资到新装备和现代化设施上以形成低成本、高市场份额、高收益和更新装备的良性循环。施
4、上以形成低成本、高市场份额、高收益和更新装备的良性循环。D.具有先进的生产工艺技术具有先进的生产工艺技术E.降低研发、产品服务、人员推销、广告等促销方面的支出降低研发、产品服务、人员推销、广告等促销方面的支出F.建立严格的、以数量目标为基础的成本控制系统建立严格的、以数量目标为基础的成本控制系统G.建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。一、低成本战略一、低成本战略33、成本领先战略的实施条件（实用情形）、成本领先战略的实施条件（实用情形）l由于价格竞争无论何时都是决定市场状况的一个主要因素
5、，因此成本领先始终是企业竞由于价格竞争无论何时都是决定市场状况的一个主要因素，因此成本领先始终是企业竞争的主要战略方式之一。在下述情况下，该战略更为有效：争的主要战略方式之一。在下述情况下，该战略更为有效：A.对同业竞争而言，价格是主要的竞争因素；对同业竞争而言，价格是主要的竞争因素；B.行业中产品的同质性强，品牌因行业中产品的同质性强，品牌因素对顾客的影响不大；素对顾客的影响不大；C.多数顾客以同样的方式使用这种产品；多数顾客以同样的方式使用这种产品；D.用户为降低其经营成用户为降低其经营成本而货比三家；本而货比三家；E.顾客议价能力强顾客议价能力强 除此外，企业应具备相应的资源和能力，适宜
6、的组织结构除此外，企业应具备相应的资源和能力，适宜的组织结构4、成本领先战略的优缺点、成本领先战略的优缺点（1）优点：）优点：A.可有效抵挡现有竞争者的竞争可有效抵挡现有竞争者的竞争B.增强与强力供应商的讨价还价能力增强与强力供应商的讨价还价能力C.增加应对购买商的灵活性增加应对购买商的灵活性D.所建立的巨大的规模和成本优势成为潜在进入者的进入障碍所建立的巨大的规模和成本优势成为潜在进入者的进入障碍E.在应对替代品的竞争中处于更加有利的地位在应对替代品的竞争中处于更加有利的地位（2）风险：）风险：A、生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备投资或经验变得无效；、生产技术的变化或新技术的出现
7、可能使过去的设备投资或经验变得无效；B.新进入者通过模仿、总结经验或购买更先进的设备使其成本更低；新进入者通过模仿、总结经验或购买更先进的设备使其成本更低；C.由于企业将其力量集中于降低产品成本，从而使其丧失了对市场的敏感性；由于企业将其力量集中于降低产品成本，从而使其丧失了对市场的敏感性；D.通胀使成本升高，降低了产品成本通胀使成本升高，降低了产品成本=价格优势。价格优势。45、成本领先战略制定要点、成本领先战略制定要点（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产（分析成本构成）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产（分析成本构成）价值链分解为单独价值活动的原则：价值链分解为单独价值活动
8、的原则：利于反映利于反映 出各价值活动的出各价值活动的 成本及增长速度成本及增长速度 ；利于反利于反映出各价值活动的成本形成机制映出各价值活动的成本形成机制 ；利于反映出竞争对手在该活动中的不同之处利于反映出竞争对手在该活动中的不同之处（2）了解和分析竞争对手的价值链（了解相对成本地位）了解和分析竞争对手的价值链（了解相对成本地位）途径：公开资料与数据途径：公开资料与数据 ，竞争，竞争 对手的客户、供应商、分销商、过去对手的客户、供应商、分销商、过去 的员工的员工 等等（3）研究价值活动的成本形成机制）研究价值活动的成本形成机制成本形成机制成本形成机制 取决于影响成本的一些结构性因素取决于影响
9、成本的一些结构性因素(成本驱动因素成本驱动因素):规模经济、经验效益、生产规模经济、经验效益、生产能力利用模式与效率、价值活动的内外在联系、各业务能力利用模式与效率、价值活动的内外在联系、各业务 间的协同性、关键资源的投入成间的协同性、关键资源的投入成本、纵向一体化的利益、先动优势、地理因素本、纵向一体化的利益、先动优势、地理因素 等等。等等。要求：要求：辨识成本驱动因素（来源及演变）及相互间的关系辨识成本驱动因素（来源及演变）及相互间的关系 （相互促进或抵销）（相互促进或抵销） 分析外购投入成本分析外购投入成本（4）控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势）控制价值活动的成本形成机制，建立成
10、本优势控制成本形成机制控制成本形成机制重构价值链（重构价值链（BPR）着眼点：不同的生产着眼点：不同的生产 工艺工艺 ；不同的自动化；不同的自动化 、电子、电子 化程度化程度 ；新的渠道；新的渠道 56、成本领先战略的实施误区、成本领先战略的实施误区（1）只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本（2）被忽视采购（3）忽视间接的或规模小的活动（4）对成本驱动因素产生错误的判断（5）缺少对价值活动的内存联系的协调与优化（6）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对BPR的探索和努力（7）过度降价导致利润率过低6二、差异（别）化战略二、差异（别）化战略l差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足
11、顾客特殊的需求以形成差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求以形成竞争优势的战略。企业运用此战略主要是依靠产品和服务的特色，而非产品的竞争优势的战略。企业运用此战略主要是依靠产品和服务的特色，而非产品的成本。成本。（一）采用差异化战略的动因：有效防御行业中五种力量的竞争，获得高于平均（一）采用差异化战略的动因：有效防御行业中五种力量的竞争，获得高于平均水平的利润。水平的利润。1、形成进入障碍、形成进入障碍2、降低顾客对价格的敏感程度、降低顾客对价格的敏感程度3、增强讨价还价能力、增强讨价还价能力4、防止替代品威胁、防止替代品威胁（二）差异化的来源（驱动因素（二）差异化的来
12、源（驱动因素 ） ：产品与技术、服务、人员、渠道、形象：产品与技术、服务、人员、渠道、形象（三）风险：（三）风险：1、差异化的成本（代价）过高、差异化的成本（代价）过高2、购买者更趋理性，降低了对差异化的要求、购买者更趋理性，降低了对差异化的要求3、行业进入成熟期，差异被模仿，产品优势被削弱、行业进入成熟期，差异被模仿，产品优势被削弱4、竞争对手推出更有差别化的产品、竞争对手推出更有差别化的产品（四）实施的外部环境与内部条件（四）实施的外部环境与内部条件1、拥有较好的技术；、拥有较好的技术；2、产品质量一流；、产品质量一流；3、能为顾客提供充分可靠的服务保障；、能为顾客提供充分可靠的服务保障；
13、4、 能为顾客提供较高的货币价值能为顾客提供较高的货币价值7（五）差异化战略的实施过程（五）差异化战略的实施过程1、确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响（顾客价值构成）、确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响（顾客价值构成）2、确定买方的购买标准、确定买方的购买标准使用标准：质量、功能、技术性能、价格、服务内容等使用标准：质量、功能、技术性能、价格、服务内容等信号标准：企业信誉和形象，累积的广告效应、商标、包装、产品外观从业经历、用信号标准：企业信誉和形象，累积的广告效应、商标、包装、产品外观从业经历、用户名单、市场份额、规模、财务稳定性、专业性、个性等户名单、市场份额、
14、规模、财务稳定性、专业性、个性等要求：要求：（1）明确购买决策者和对决策者有影响的人的具体购买标准）明确购买决策者和对决策者有影响的人的具体购买标准 （2）准确描述使用标准并尽可能具体化、量化）准确描述使用标准并尽可能具体化、量化 （3）依据买方价值链确定其具体使用标准的重要程度排序）依据买方价值链确定其具体使用标准的重要程度排序 （4）针对购买决策者的信号标准及使用标准的理解方式，设计和选择价值信号及其）针对购买决策者的信号标准及使用标准的理解方式，设计和选择价值信号及其表现方式。表现方式。3、评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源、评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源4、制定差异化战
15、略方案，途径：、制定差异化战略方案，途径：（1）控制各种差异化的驱动因素，从整个价值链出发来提升整体独特性）控制各种差异化的驱动因素，从整个价值链出发来提升整体独特性（2）控制差异化实施的成本）控制差异化实施的成本（3）改变规则以创造独特性）改变规则以创造独特性（4）重构价值链）重构价值链5、检验差异化战略的持久性，条件：（、检验差异化战略的持久性，条件：（1）在差异化同时创造或提高顾客转换成本）在差异化同时创造或提高顾客转换成本;（2）低成本的差异化；（）低成本的差异化；（3）建立模仿障碍；（）建立模仿障碍；（4）具有多重差异化来源）具有多重差异化来源8（六）差异化战略的实施误区（六）差异化
16、战略的实施误区1、无价值的独特性、无价值的独特性2、过度差异化（高成本、过度差异化（高成本-价高和寡，或超出顾客需求是浪费）价高和寡，或超出顾客需求是浪费）3、定价过高、定价过高4、忽视对价值信号的需要（顾客无法理解的差异化）、忽视对价值信号的需要（顾客无法理解的差异化）5、只重视产品而不重视整个价值链、只重视产品而不重视整个价值链 差异化来源包括产品、服务、人员、差异化来源包括产品、服务、人员、渠道、形象等渠道、形象等9集中化战略l集中化战略的含义l指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞
17、争优势的一种战略。l集中化战略的制定l制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。10集中化战略的战略利益l由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司
18、抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。11集中化战略的风险l竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。l狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。l企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。12混合型战略l混合型战略的含义l是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争
19、优势的战略。l混合型战略的制定l制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。13混合型战略的战略利益、风险l战略利益获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业绩；取得科学的市场定位；l风险企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。14第二节 不同产业结构下的竞争战略l分散型产业中的
20、企业竞争战略 l分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。l造成分散型产业的经济原因l产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。l多样化的市场需求。l当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。l产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。l高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。15分散产业中的竞争战略选择l建立严格管理下的分权组织结构。l采用统一化的设备。l增加附加价值。l产品类型或
21、产品部分专门化。l顾客类型专门化。l订货类型专门化。l集中于地理区域。l简朴实惠。16新兴产业中的企业竞争战略l新兴产业的含义l新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。l新兴产业中企业发展面临的问题l缺乏获得原材料和零部件的能力；l缺乏基础；l缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；l顾客困惑；l在金融界的形象和信誉度可能较差；l在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。17新兴产业中的竞争战略选择l尽快使产业结构成型。l在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型
22、的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。 l进入新兴产业时间的选择l在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。18早期进入新兴产业的利弊分析早期进入新兴产业的利弊分析 l在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，
23、因而可以取得成本优势。l在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。 19成熟产业中的企业竞争战略l成熟产业中的企业竞争战略选择l产品结构的调整；l正确定价；l改革工艺和革新制造方法；l选择适当的顾客；l购买廉价资产；l开发国际市场。20成熟产业
24、中企业应注意的问题l对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设l防止盲目投资l为了短期利益而轻易地放弃市场份额l对产业实践中的变化做出不合理的反应l坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为l过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品l企业应避免过多地使用过剩生产能力21衰退产业中的竞争战略l衰退产业的含义l从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。l衰退产业中的企业竞争战略选择l领先战略l坚壁战略l收获战略l快速放弃战略22选择衰退战略的条件l在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如
25、需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。23图7-2 企业选择衰退战略的因素有利的产业结构不利的产业结构企业竞争实力强企业竞争实力弱领先或坚壁抽资转向或迅速放弃坚壁或收获迅速放弃24第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略市场领导者战略市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。市场领导者战略o扩大市场需求总量o保护市场份额o提高市场占有率25市场挑战者市场挑战者市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。市场挑战者战略o确定挑战目标和挑战对象o选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进
26、攻；游击进攻26市场追随者l市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。l市场追随者战略o紧密追随o距离追随o选择追随27市场补缺者l市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。l市场补缺者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化28第四节第四节 超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争战略l超竞争环境下的竞争理念l竞争的指导
27、思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规l超竞争环境下的竞争优势基础超竞争环境下的竞争优势基础l以市场为基础的战略行动来获取优势。l通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势 l通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势 29超竞争环境下的竞争优势基础超竞争环境下的竞争优势基础l以设置壁垒为基础寻求优势l以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势 l建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导
28、优势，以此获得该领域内的市场影响力 l以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势 l以运营规模为基础的优势 30竞争基础的演进竞争基础的演进l在超竞争环境下，竞争周期将缩短。见下页图6-3。311. 差异化模仿2. 以资源为基础的壁垒模仿3. 新市场模仿5. 建立大本营4混合型战略模仿或超越6. 建立规模7. 完全的竞争图6-3 竞争基础的高阶演进 资料来源: Aveni R. D. Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic environment. New York: Free Press, 1995: 2353
29、2第五节第五节 竞合战略竞合战略竞合战略的含义所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 基于博弈论的竞合战略的制定o布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。竞合战略的主要实现形式o战略联盟是竞合战略的主要实现形式。33第六节第六节 蓝海战略蓝海战略l蓝海战略的本质：蓝海战略的本质：价值创新表61 红海战略和蓝海战略的比较红海海战略略蓝海海战略略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的全套系统按价值创新来协
30、调企业活动的全套系统34蓝海战略的制定方法蓝海战略的制定方法l战略布局图l在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。通过战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。 35酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品位的复杂性酒的种类价格高端葡萄酒经济型葡萄酒图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线资料来源：Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译
31、. 北京: 商务印书馆, 2005:30 战略布局图战略布局图36四步动作框架四步动作框架l剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？l减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？l增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以下？l创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？37减少减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？剔除剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？创造创造哪些产业从未有过的元素需要创造？增加增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？新价值曲线新价值曲线38好的蓝色战略的条件好的蓝色战略的条件l重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素；l另辟蹊径，即企业的价值曲线与其
32、他商家的价值曲线相比是明显不同的；l令人信服的主题，即蓝海战略的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信任和兴趣。 39高投入的市场营销陈酿质量葡萄酒的名声和历史渊源品位的复杂性酒的种类价格易于饮用易于选择有趣和冒险高端葡萄酒经济型葡萄酒酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项图6-6 黄尾葡萄酒的战略布局图资料来源: Kim W.C.钱金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:37 低高黄尾葡萄酒40第六章小结第六章小结l基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中
33、化战略。但在企业竞争的实际中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化的产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略。l竞争战略的选择还要看业务单位所在的产业结构，产业结构的类型可分为分散型的产业、新兴产业、成熟型产业和衰退型产业。产业结构不同，竞争战略的选择亦不同。l竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位，市场地位可以是市场的领导者、市场的挑战者，也可能是市场的追随者或市场的补缺者。业务单位处于不同的市场竞争地位也决定着他们的竞争战略选择。l在超竞争环境下，可持续的竞争优势很难实现。速度、灵活性、创新和改变成功战略的意愿是赢得竞争的重要基础。在这种情况下，企业成功需要的能力可能会蕴藏在
34、促进速度、灵活性、创新和变革能力的企业文化和结构中。l在市场的竞争中，并非只有“你死我活”的“零和”游戏，在竞争中求合作，在合作中又不缺乏竞争的“双赢”或“多赢”战略是现代市场竞争的显著特点。因此，合作战略或竞合战略是竞争战略的另外一种选择。l蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。 41第六章复习思考题第六章复习思考题l分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。l以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？l以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？l试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。l找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择？l找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础。l怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？l鉴别出哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功。42第六章案例讨论题第六章案例讨论题l请鉴别福特公司的竞争战略选择。在超竞争环境下福特公司如何进行战略选择？l福特公司从“竞争”走向“竞合”的战略意义是什么？解释福特公司何时和以何种方式合作会比直接竞争更有意义。l分析判断当今企业竞争的发展趋势。 43
