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1、组织行为学组织行为学真实的人类行为比永恒的宇宙还要难以理解-Marcel Proust参考书目1 美 罗宾斯 (Robbins , S. P. ) 著 , 孙健敏 , 李原等译.组织行为学 M. 北京 : 中国人民大学出版社 , 1997.2胡立君、唐春勇，组织行为学（中国MBA创新精品系列教材），武汉理工大学出版社，2010.3 朱春玲 译，组织行为学(哈佛商学院案例)，中国人民大学出版社， 2007. 4John A.Wagner III & John R. Hollenbeck , 2010. Readings in organizational behavior. New York:
2、Routledge.5 Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, Michael J. Wesson, 2010. Organizational behavior: essentials for improving performance and commitment. Boston: McGraw-Hill Irwin. 绪论绪论组织是什么？组织是什么？OB的知识架构的知识架构OB的相关学科的相关学科组织行为学（组织行为学（OB）是什么？）是什么？管理者做什么？管理者做什么？ 组织是什么？组织是什么？q组织组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的
3、开放系统。转换转换输入输出环境环境开放系统的组织组织存在必须具备的三个条件：q 组织是人组成的集合q 组织是适应目标的需要q 组织是通过专业分工和协调来实现目标管理者做什么？管理者做什么？q职能职能q计划q组织q领导q控制q技能技能q技术技能q人际技能q概念技能q角色角色q人际角色q头面人物q领导者q联络人q信息传递角色q监控者q传播者q发言人q决策角色q创业者q混乱处理者q资源分配者q谈判者（Mintzberg,1973）(管理者是组织中的监督者，实现目标的承担者)管理者做什么？管理者做什么？q管理者事业起飞的重要因素 技术和定量领导与沟通维系人力资本 星巴克、思科、辉瑞、万豪“最适宜工作最
4、适宜工作的公司”成功的成功的有效的有效的一般的一般的（F. Luthans et al., Real Manangers, 1988）组织行为学（组织行为学（OB）是什么？）是什么？q组织行为学组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。 q 研究对象是 人的心理和行为的规律。q 研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律q 研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高、 预测、引导控制人的行为的能力。以达到组织既定的目标。 组织行为学（组织行为学（OB）是什么？）是什么？q组织行为学的产生20世纪30年代，标志是霍桑
5、试验 照明、福利、访谈和群体试验q组织行为学的发展 （乔治（乔治. .梅奥）梅奥） 人力资源学派的出现权变观点进入管理领域组织行为学的形成组织文化研究的兴起组织行为学的深入q组织行为学研究的分类q以应用广度为原则的分类（其中包括理论性研究、应用性研究、行动性研究）q以研究目标为原则的分类（其中包括描述性研究、预测性研究、因果性研究）q以可控性分类的研究（其中包括案例分析、现场调查、实验室实验、现场实验）组织行为学组织行为学（OBOB）是什么？是什么？组织行为学组织行为学（OBOB）是什么？是什么？q 组织行为学研究中常用的技术方法q 调查研究方法q 实验方法q 数量统计方法（e.g. Scot
6、t&Bruce,1994）学习学习动机动机人格人格情绪情绪认知认知培训培训领导有效性领导有效性工作满意度工作满意度个体决策个体决策绩效评估绩效评估态度测量态度测量员工甄别员工甄别工作设计工作设计工作压力工作压力行为变化行为变化态度改变态度改变沟通沟通群体过程群体过程群体决策群体决策沟通沟通权力权力冲突冲突群际行为群际行为正式组织理论正式组织理论组织技术组织技术组织变革组织变革组织文化组织文化 组织环境组织环境权力权力个体个体组织系统组织系统群体群体组织行为研究组织行为研究心理学心理学社会心理学社会心理学社会学社会学人类学人类学比较价格观比较价格观比较态度比较态度跨文化分析跨文化分析行为科学行为
7、科学贡献贡献分析单元分析单元输出输出OBOB相关的学科相关的学科变革与压力变革与压力人力输入人力输入群体决策群体决策沟通沟通冲突冲突传记特点传记特点认知认知人格与情绪人格与情绪动机动机个体决策个体决策价值观与价值观与态度态度个体学习个体学习能力能力组织文化组织文化缺勤率缺勤率满意度满意度工作越轨行为工作越轨行为群体结构群体结构流动率流动率工作团队工作团队组织公民行为组织公民行为生产率生产率人力输出人力输出人力资源政策人力资源政策 与实践与实践组织结构与设计组织结构与设计领导与信任领导与信任权力与政治权力与政治组织水平组织水平群体水平群体水平个体水平个体水平OB的知识架构第一章. 动机 q动机定
8、义q动机与行为的关系q动机过程q马斯洛需求层次理论q双因素理论qX理论和Y理论动机定义q动机动机：是一种过程，体现个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和坚持性。动机与行为的关系 q同一动机可以引起多种行为。q同一行为可出自不同动机。q一种行为可能同时为多种动机所推动。q合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。q错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。动机过程需要与动机的转化关系示意图需要与动机的转化关系示意图可达到目标（方向）可达到目标（方向）动机动机刺激刺激愿望（驱动力）愿望（驱动力）需要需要意向意向需求层次理论需求层次理论亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛马斯洛(Abraham Harold Mas
9、low) (Abraham Harold Maslow) q理论原理q人类价值体系存在两类不同的需要 q不同时期表现出来各种需要的迫切程度不同q低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低 q高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值 q人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的 n案例一：失败的民企老板案例一：失败的民企老板 n某民企老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是用诡计来剥削员工。n利用马斯洛需求层次理论分析老板做法失败的原因并提出
10、建议。需求层次理论亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛马斯洛(Abraham Harold Maslow) (Abraham Harold Maslow) n案例二：案例二：黄工辞职的原因黄工辞职的原因n助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。n黄厂长，一个有名的识才的老厂长。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的。这确
11、实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩。哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如 “黄工，你很有前途。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而n最近，厂里新建
12、好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜。双因素理论q理论介绍 美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。 p传
13、统的观点：满意不满意p双因素理论观点双因素理论观点： （有）激励因素（无）满意没有满意 （有）保健因素（无）没有不满意不满意弗雷德里克弗雷德里克. . 郝茨伯格（郝茨伯格（Frederick Herzberg Frederick Herzberg ）双因素理论的理论原理n影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素保健因素和激励因素激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。n保健因素：保健因素：造成职工不满的因素，它们的改善能解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、个人生活、劳动保护、工作监督以及各种人事关系
14、处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素维持因素”。n激励因素：激励因素：那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论弗雷德里克弗雷德里克. . 郝茨伯格（郝茨伯格（Frederick Herzberg Frederick Herzberg ） 双因素理论与需求层次理论的联系：双因素理论弗雷德里克弗雷德里克. . 郝茨伯格（郝茨伯格（Frederick Herzberg Frederick He
15、rzberg ）n案例：加薪了，为何反倒积极性更低了案例：加薪了，为何反倒积极性更低了 n黄友亮对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自己与宋高华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 黄友亮来到这家公司已有十多年的历史，比宋高华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，黄友亮只比宋高华多出几百块钱。然而，论年资、职级、工作表现，黄友亮从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于宋高华在工作表现上，成绩平平，只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现黄友亮工作态度消沉了许多，就找来面谈。部门主管：黄友亮，你最近怎么了?你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗? 黄友亮：没什么啦!只是我觉得这次调
16、薪好像不大公平!部门主管：怎么说? 黄友亮：论资历、工作表现，我都不该比宋高华只多出几百块钱。我认为加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。 部门主管：好的!我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低，有时候成就感、事业心也是蛮好的，你认为呢? 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，黄友亮并没有改善他的工作态度。 双因素理论弗雷德里克弗雷德里克. . 郝茨伯格（郝茨伯格（Frederick Herzberg Frederick
17、 Herzberg ）双因素理论n案例：陈经理的委屈案例：陈经理的委屈n 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”。 “得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提
18、高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。弗雷德里克弗雷德里克. . 郝茨伯格（郝茨伯格（Frederick Herzberg Frederick Herzberg ）X理论和Y理论X理论v人类本性懒惰，厌恶工作 v多数人必须用强制办法 管理v激励只在生理和安全需要层 上起作用v绝大多数人只有极少的创造力 启示：重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具Y理论v一般人本
19、性不是厌恶工作v多数人愿意对工作负责 能力的限制和惩罚不是使人v去为组织目标而努力的唯一 办法 v激励在需要的各个层次上都 起作用 v想象力和创造力是人类广泛具有的 启示：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性 道格拉斯道格拉斯. . 麦格雷戈（麦格雷戈（Douglas McGregorDouglas McGregor）X理论和Y理论 案例：不打卡的公司案例：不打卡的公司 设在康涅狄格州中西部的一家制造业企业拥有一大群“蓝领”工人，他们没有参加工会组织。大部分工人在该公司供职时间已经很长、资历颇深。该公司从镇外雇佣了一名新的人力资源经理。此君精力充沛、头脑活跃，他力劝公司高级
20、管理层取消对员工每天早上“打卡”的要求而这一举措主要是为了记录员工上下班时间，已经成为了制定雇员报酬的依据。起初，高管们非常反对这一提议，他们质疑道：“这样一来我们岂不要眼睁睁地看着员工们开始迟到早退了？”“这样岂不是自找麻烦么？某天如果他们的主管因为某种原因而不在办公室里，员工能恪尽职守么？”这位新任人力资源经理需要回答大量诸如此类合乎逻辑的疑问。道格拉斯道格拉斯. . 麦格雷戈（麦格雷戈（Douglas McGregorDouglas McGregor）X理论和Y理论 案例：失败的销售经理案例：失败的销售经理 鲍勃是该公司最成功的推销员，也是一位天生的人际关系高手；但在现在这个管理职位上，
21、他的表现不及格。该公司必须采取一切可能的措施纠正他的管理方式，避免因大规模辞职而导致整个销售团队的流失；但因此也就不可避免地与这位担负重要销售职责的雇员关系变得尴尬。公司当初提升鲍勃为高级销售经理，实际上就是认为以销售为目的人际关系处理技能完全能够应用于销售的管理活动中。但事实是,一旦鲍勃走上了管理岗位，为了能够胜任这一职责，他必须运用一系列不同的人际关系处理技巧，他需要调整自己与属下员工打交道的方式。尽管他在处理人际关系方面是个高手，但是他没有努力去弄清楚他的员工需要什么。他没有努力去弄清楚员工们的想法，而且也没有努力去给员工们以同样的耐心和引导就像他在以前的推销工作中做的那样。其实,鲍勃需要做的就是把自己的员工们看成客户，看成是帮助他取得最终成功的工具。但他实际上成了个暴君，对待员工毫无耐心，却醉心于“当老板”所拥有的权力。他四面树敌，最终无力抵挡。当然了，他本应该把自己的成就感建立在充分发挥员工潜力、看到富有才干的员工获得成功上面。 道格拉斯道格拉斯. . 麦格雷戈（麦格雷戈（Douglas McGregorDouglas McGregor）n案例讨论
