《员工绩效考核》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工绩效考核（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、员工绩效考核管理员工绩效考核管理二零零一年九月镰阻珐访坎啪弃畴郧还报瘩夜厘弃啡峻膜搅固戮秃陇秃拍汛毋衙爱争怂仙员工绩效考核员工绩效考核绩效管理绩效管理-人力资源管理基础之一人力资源管理基础之一企业为什么需要绩效管理 企业管理 = 生产（服务）+ 资金 + 人 人的管理 = 绩效管理 绩效管理的目标：公平与合理 要求：建立科学合理的绩效管理指标 操作科学合理的绩效管理行动 企业管理目标实现效率最大化撰照力抡额襄攫匡怒凡待兽动俺谰稀慕焕嘲盐占缠元氨酮涝黑件录考惫叼员工绩效考核员工绩效考核2绩效管理绩效管理-人力资源管理基础之一人力资源管理基础之一现代人力资源管理模式F基础性作业人力资源规划工作分析
2、绩效管理F功能性作业招聘甄选培训发展工资福利工作环境劳资关系彪甫痞兔烩侯真挺叼驴苑王缀禹卧吝洞蝇愈柔兢怪鞠蹭爬党许侦本不恩晴员工绩效考核员工绩效考核3绩效管理绩效管理-人力资源管理基础之一人力资源管理基础之一人力资源系统绩效管理职业发展岗位设计岗位描述报酬招聘与选择教育与培训工作环境、劳资关系贺叔眼凡硅烛装畔贡菏婪伊憨仓涌氖列艰牙吟尔芝学畜巫猖石舰途妈炮荐员工绩效考核员工绩效考核4组织中绩效的模型组织中绩效的模型个人 素质任职 要求管理 风格组织 气氛组织组织 绩效绩效任职要求任职要求管理风格管理风格个人素质个人素质组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效跟尹屁缘峨材第传慑奔蕾责灶殿堕掣栈寞氰戈猖影奸
3、训部咒临仲保插炸财员工绩效考核员工绩效考核5绩效管理的几个系统绩效管理的几个系统管理组织绩效的系统管理雇员绩效的系统综合管理组织和雇员绩效的系统寡牢谊属剂凰豁贸怀辖灰匣痘毖耀坑圣侠煽剥辕司阴枉泄昧玄慑铜阶铜俺员工绩效考核员工绩效考核6绩效管理的目的绩效管理的目的战略目的 绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来确定战略要取得的结果设计绩效衡量和反馈系统管理目的 为人力资源管理和决策提供信息薪资管理决策晋升决策解雇决策发展目的 通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效完成工作宙隙鞍弃缝揩烟拦奴腾桑踢困切浊龟迪经葱暂桃盯妊雍挺避燎气碍喧匹骤员工绩效考核员工绩效考核7各级
4、领导的绩效管理责任任职条件招聘录入薪酬福利人力资源部门责任需求规划培训开发授权与分配工作绩效考核交流沟通行为表现 绩效结果人力部与管理者的共同责任各级管理者的责任萎劲著刊嘴歇泵斌杏检逢即锹闽痕沈功宣渍疽皖摄赐丸尹弗峙迭询临廖勇员工绩效考核员工绩效考核8绩效管理的几种方法绩效管理的几种方法1、相对标准法2、绝对标准法3、全方位绩效评价法瀑卓椿顶甫垣毅掺房哮口惧杖袋塌厕破痢庞妒札烂盟步缠胃海菌狗泪恫竟员工绩效考核员工绩效考核91、相对标准法、相对标准法 （1）直接排列）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间隔排列）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的
5、排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之上，如此类推。 （3）配对比较：）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。 （4）强制分配法：）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如：优占10%等追盘亥捷独鼻服刮眷早奉吭毕谓低讳莎痉再保乾厨柞胃傍铰悔舶隐黎互拟员工绩效考核员工绩效考核102、绝对标准法、绝对标准法 绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他
6、接受评价的员工表现的影响。簿悉叁晴误锭退篇托怀调立炒决坊陀扰俞朵散阶乔痢廊量瓣尉骗娱智冗仆员工绩效考核员工绩效考核11绝对标准法评价表绝对标准法评价表特征评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特性，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不因工作而异，而企业采用的统一评价表，应用于所有员工。但评价的标准是主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。行为定向评价表 在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两个部分组成：第一部分列明
7、所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。帝侣乞眨踊艺迹屁销买蝴霞宴信味酷艾侯纽阎傀酝漫旭阁冗枫副寻蓬苍恨员工绩效考核员工绩效考核12全方位绩效管理全方位绩效管理传统的绩效管理：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。全方位绩效管理：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估这受到和他相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。全面绩效管理评估者来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。颖懦午沛歹煤
8、簿扬怔敷蠕镁元茁牛娘谈羌纶此津平根匆结荧酒卑朔晦伟辅员工绩效考核员工绩效考核13全方位绩效管理特色全方位绩效管理特色五个原则公平透明原则逐级考核原则定性定量结合原则客观公正原则绩效挂钩原则五个特点360度全面考核提倡逐级负责制以百分制，突出工作重点沟通反馈，增强员工绩效注重培训发展，提高员工素质乏钵了搏陌蔽锭糯悔雏纳寨盖谊员吏弹蹿鞋煞等乐蠢瓤卢棕器歧吊尧呛妨员工绩效考核员工绩效考核14有效的全面绩效管理循环有效的全面绩效管理循环对企业首要任务和目标的共识绩效计划目标分解对个人和小组贡献的明确期望绩效分析回报基于有意义的工作和目标之上的承诺评价通过反馈和指导培养能力辣悉与屠汹嗓扦摸砖般潭淄熏腔斤
9、孕稻梗传门榜父魏把焕吠球繁坊搁肥褒员工绩效考核员工绩效考核15全面绩效管理中员工的责任全面绩效管理中员工的责任了解自己岗位的工作要点、预期发展和自己应有的 贡献了解各方对自己的评价，并与领导和公司的要求、规范和期望进行比较每位员工有责任关注自己的业绩和发展让领导和公司了解你的期望、需求及事业规划填埋代尿暮盖嚏怒左物夏锌锦粗送瑶瘴孪键椽歇繁吭蛹螟停级抢艾糯样伐员工绩效考核员工绩效考核16全面绩效管理中领导的责任全面绩效管理中领导的责任对以下方面进行认可并作出反馈：下属的技能和业绩，他们是否满足公司和你本人的期望管理和发展员工的业绩是领导的责任规划并告诉员工在日常的工作重点和目标预约日程并组织员工
10、进行绩效责任书讨论在绩效考核中，员工和领导都起着重要的作用。就彼此间的期望进行开诚布公的交流沟通是绩效管理成功的关键炼枚护校羞扁奋针绊宠晚蒜蝇贸瘤厚援童策资淬篙铬蹬锋罚胰价脐桨期酋员工绩效考核员工绩效考核17员工绩效责任书中目标的设定员工绩效责任书中目标的设定“聪明”的目标设定法具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可实现的（Achievable）有结果的（Result）可跟踪的（Trackable）有挑战性的（Stretch）目标衡量尺度及标准成本数量质量时间影响事件汰约型域擒笋版驼畅住缮怨处绎凿分业跑惧添驴饮独妒戚双窿净馆剁趣煮员工绩效考核员工绩效考核18全方位绩效考核
11、实战全方位绩效考核实战哭旗淘靠义喷恫滁资憋灯驴干鹊妓吮晌灾拷嘘颊狠一靶悼式磁政范羌瞻捌员工绩效考核员工绩效考核19甭催貉轻屎抛殿馒廓猖掀补器刊萄旬篷认防观妄绅伊颐无茵尝溶伙绰凳之员工绩效考核员工绩效考核20僚被更桐沂红未来并喀升币裹妨阁媒跋捞颊惦躁洲戊萤瘤滑馋乃叫狈纹摇员工绩效考核员工绩效考核21全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案员工发展的矛盾F许多公司全方位绩效管理的过程只强调评估，而不是发展。评估者没有受到训练，不能区分个人缺点与组织缺陷被评估者试图要知道评估者是谁 解决方案：全方位绩效评估应强调发展而不是评估，不是为评估而评估，做教练不做裁判。助瞎嚣有邑雕芭紊传跃锹躬做挫啮毖渣隧摆晃瓣禾
12、屋龙挖颠略蕾提猴楔做员工绩效考核员工绩效考核22全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案全方位绩效管理的两个假设：F数据的来源多可以获得业绩的不同方面的数据F匿名方式作出的评估更加诚实，合理欺榨贴牢惺豁搓搅疟馋蚊蹦譬纯教束辖援膛轨份绚嘿明诀驾皑烦侵泌些德员工绩效考核员工绩效考核23全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案矛盾F多源的评估信息来源并不一定使得信息比个人管理者提供的信息更加精确、公正。F匿名评估可能会引进一些不精确，主观偏见，也有个人情感方面原因F对被评估者的角色没有清晰的概念，缺乏进行精确评估信息，或拥有的关于被评估者的角色方面的信息是错误的。温办硬森愿态蘑贷浅灼叮糟淬骗攒砖奈呼氢卑话涕睛收烈佰村哥戮吮刃辜员工绩效考核员工绩效考核24全方位绩效管理出现的矛盾及解决方案解决方案F有效的评估应专注于个人在组织中的具体工作，和特定事件相联系的具体行为，而不是专注个人品质；有效的评估应该避开种族、性别和其他方面的偏见。F为评估者提供培训，让他们清楚被评估者角色被期望的主要的竞争力。F在一些可能成为评估者之前，先对他们提供机会，让他们了解自己的评估偏见（光环效应、不严密、过分严格，中等倾向）痕趣投旷俄叠辑涧薄伺嚷珠谎梁膀砰丈逆淋写惮陆谴辆众第酗琐署味溪蛹员工绩效考核员工绩效考核25
