项目组织和过程管理

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1、信息工程项目管理信息工程项目管理Information Engineering Project ManagementInformation Engineering Project Management( ( IEPMIEPM ) )丁丁 勇勇合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理穷蛔氮醒倚搽锯向闸骤瘴去材遁河恋梗话媚快韶碟册柑收剪享猾父拈毡豪项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 1第一章第一章 IT 项目管理概述项目管理概述第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理第三章第三章 项目整合管理项目整合管理第四章第四章

2、项目范围管理项目范围管理第五章第五章 项目时间管理项目时间管理第六章第六章 项目成本管理项目成本管理第七章第七章 项目质量管理项目质量管理第八章第八章 项目人力资源管理项目人力资源管理第九章第九章 项目沟通管理项目沟通管理第十章第十章 项目风险管理项目风险管理第十一章第十一章 项目采购管理项目采购管理第十二章第十二章 IT项目管理的流程项目管理的流程本课程主要内容本课程主要内容芥酒植僧债芳狼击汉回姨女姨捧虹舒梢擒耍矫迎隙恨个钞掌柜后傅叛涉影项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 22.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项

3、目过程项目过程本章内容颜虐丁淤窗傀蜂体居资诬链卒谬囚吃嗽济惶赶图呵割喧亦窟涂挡道菲孽暗项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 3第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项目都是在一定的环境背景下规划与实施的，这项目都是在一定的环境背景下规划与实施的，这些因素都会对项目产生积极或消极的影响；些因素都会对项目产生积极或消极的影响；应该将项目置于其所处环境及其同这些环境之间应该将项目置于其所处环境及其同这些环境之间的关系中进行考虑。的关系中进行考虑。组织组织：人类通过

4、社会活动，按照一定目的、任务：人类通过社会活动，按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。和形式加以编制的群体。组织环境组织环境：存在于组织外部，和组织密切联系，：存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的集合体。社会的各种因素和条件的集合体。2.1.1 组织环境的概念组织环境的概念2.1 组织环境组织环境席华辑需讹磐漂政卫低饮滨埠磅涩乡券政扁逼稗撵战仪类奋蔡骑的饱跌矗项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 4/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿

5、绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 组织环境，包括组织环境，包括自然环境自然环境和和社会环境社会环境(经济、政治、文化经济、政治、文化)。组织环境对组织环境对IT项目的效益和效率起关键作用，是项目的效益和效率起关键作用，是IT项目项目管理的基础。管理的基础。客观性客观性: : 不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着不随组织中人们的主观意志为转移，它制约着组织的活动。组织的活动。 系统性系统性: : 组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条组织环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体，组织的外部环境和内部件相互有机

6、联系所组成的整体，组织的外部环境和内部环境构成了不同层次的子系统。环境构成了不同层次的子系统。动态性动态性: :组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环境因素又在不断地重新组合，不断形成新的组织环境。境因素又在不断地重新组合，不断形成新的组织环境。2.1.2 组织环境的特征组织环境的特征2.1 组织环境组织环境察哑给支绘鲁炼珠蕾名辕税仟肄漱酣盼铜绿诽汰娇桌况拦梢涟傣瘁鞋步兰项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 5/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目

7、组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 实实践践证证明明，一一个个IT项项目目的的成成功功，30%靠靠项项目目经经理理的能力，的能力，70%取决于企业项目管理的环境。取决于企业项目管理的环境。组组织织必必须须建建立立一一个个良良好好的的项项目目管管理理环环境境，并并不不断断的的对对项项目目管管理理环环境境进进行行优优化化，确确保保IT项项目目的的成成功功率。率。2.1 组织环境组织环境2.1.2 组织环境的特征组织环境的特征屡墅蔑鉴溃弘新斗帖蛊剧擅筐伴失壳踏屹松林浙辞跃宠恼阔病珍图栖性毫项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 6/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和

8、过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 IT项目人员往往缺乏对组织的战略目标和项目人员往往缺乏对组织的战略目标和IT战略战略计划的全面了解。计划的全面了解。在实施在实施IT项目时，他们将更多地把视角放在技术项目时，他们将更多地把视角放在技术层面上，忽略了对组织战略目标的理解能力和信层面上，忽略了对组织战略目标的理解能力和信息化的感悟能力的造就。息化的感悟能力的造就。ITIT项目人员应该将对组织战略计划的理解放在首项目人员应该将对组织战略计划的理解放在首要位置要位置。2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选

9、择 2.1 组织环境组织环境绅查弥呕培螺煞搂透邯始戒钞移译推灵惜箍葫艾婆萍承研又话死穆事坍羚项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 7/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 “战略战略”是是“战争谋略战争谋略”的简称，这一概念来源于军的简称，这一概念来源于军事领域，是指战争中整体性、长期性、基本性问事领域，是指战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。题的计谋。战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对长期性问

10、题，战术针对短期性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 艘瓶追幽悼苛柿涣蹭自篓后寡雕达损村劝侗诞豹衬屉漳克兢姿汾亨惩担杭项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 8/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 人们将组织的整体性、长期性、基本性计划称为人们将组织的整体性、长期性、基本性计划称为战略计

11、划。战略计划。战略计划是通过对组织优势、劣势的分析，研究战略计划是通过对组织优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与挑战，预测未来的趋势，组织环境中存在的机会与挑战，预测未来的趋势，展望新的产品和服务需求，从而确定的展望新的产品和服务需求，从而确定的长远目标长远目标规划规划。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 驭格缕焉捉秤铁鹅甭坡颖春乘企甚贵祟孪撤笔侍躯钞仍夫剂屁宴争巍漾烯项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 9/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项

12、目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 明明确确组组织织战战略略与与IT战战略略的的关关系系，并并从从组组织织战战略略的的高高度度筛筛选选和和决决定定实施哪些实施哪些IT项目。项目。IT项项目目计计划划一一般般包包括括确确定定IT战战略略计计划划、分分析析业业务务、编编制制项项目目计计划划和和项项目目资资源源分分配配4个个过过程。程。图图2-1 IT项目计划过程项目计划过程2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 车阳眠添辑耸前氟选岁囚稼奏飘氓茹讼因讳惨敌鄙壳堕晚额骸么远蚤匙焦项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 10/146第二章第二章 项

13、目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 编制编制IT 战略计划战略计划是是IT 项目计划过程的第一步，项目计划过程的第一步，IT 项项目计划首先应从组织整体环境和战略计划角度来考虑。目计划首先应从组织整体环境和战略计划角度来考虑。确定确定IT 战略计划的主要成果是，明确战略计划的主要成果是，明确IT战略满足组战略满足组织战略的发展方向，识别关键业务领域。织战略的发展方向，识别关键业务领域。SWOT将与研究对象密切相关的各种内部优势因将与研究对象密切相关的各种内部优势因素（素（Stren

14、gths）、弱点因素（）、弱点因素（Weaknesses）、机会因）、机会因素（素（Opportunities）和威胁（）和威胁（Threats） 因素，通过因素，通过调查分析和罗列后按矩阵形式排列，并运用系统分析调查分析和罗列后按矩阵形式排列，并运用系统分析的原理，将各种因素相互匹配加以分析，从中得出一的原理，将各种因素相互匹配加以分析，从中得出一系列相应的结论。系列相应的结论。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 捎根瞳孵秋坡尊端晴罗螺逸毗晕尺啊许桶讫杉和庐皂擅嫩幽欺旋首犁搞霄项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 11/146第二章第二章

15、项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 P.38SWOT分析方法的核心问题是：分析方法的核心问题是：我们的我们的强项强项是什么，在项目中如何很好的利用这些是什么，在项目中如何很好的利用这些强项？强项？我们的我们的弱项弱项是什么，如何减少这些弱项对项目的影是什么，如何减少这些弱项对项目的影响？响？市场提供了怎样的市场提供了怎样的机会机会，如何在项目中利用这些机，如何在项目中利用这些机会？会？威胁威胁项目成功的因素有哪些，应该如何来应对这些项目成功的因素有哪些，应该如何来应对这些威胁？威

16、胁？2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 琵为豢诗寨嫂羊怪齐窟雨拎斑支薪林堕郧搔蒙顶荧厩茎卓附愤跨农耻咀驾项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 12/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 电子信息产业电子信息产业5 5个重大项目个重大项目SWOTSWOT分析分析教材教材p39p39启示：启示：企业战略计划与企业信息化的关系是紧密的，企业战略计划与企业信息化的关系是紧密的，ITIT项目项目对企业核心战略竞争力的作用

17、与贡献是不可代替的。对企业核心战略竞争力的作用与贡献是不可代替的。SWOTSWOT分析实质上是企业核心竟争力的分析，因此对于分析实质上是企业核心竟争力的分析，因此对于ITIT项目战略计划的确定，项目战略计划的确定，SWTOSWTO分析具有重要作用。分析具有重要作用。【案例【案例2-2】艇渊诸障见念永假荐餐超啃刊艺逐沧头拷没嘲楞状墩掖舷剿娘刨饲隧帜磐项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 13/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 P.38让非让非IT部门

18、的负责人参与部门的负责人参与SWOT调查与分析非常调查与分析非常关键，他们能够帮助关键，他们能够帮助IT人员很好地理解组织战略，人员很好地理解组织战略，明确各部门的业务关系明确各部门的业务关系。IT项目计划项目计划的核心目标是建立组织的信息战略的核心目标是建立组织的信息战略。随着随着IT的不断发展，的不断发展，信息战略信息战略已由组织的部门职已由组织的部门职能战略提升为组织的能战略提升为组织的核心战略核心战略，信息系统也成为，信息系统也成为组织战略的核心。组织战略的核心。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 曾侈帧矗氧才当撅贿贤内馋碎扫呛袱堆嫉鲁洪拷融委

19、滦柴慕铅旨冶直浚琳项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 14/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 由由于于许许多多信信息息系系统统直直接接支支持持组组织织战战略略，这这些些系系统统被称为被称为“战略信息系统战略信息系统”。许许多多企企业业通通过过信信息息系系统统来来支支持持企企业业的的低低成成本本战战略略和个性化服务战略。和个性化服务战略。2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 耍港噎惊馈炒咨涤棘辨析莲泞炯龚柯应

20、枣震肾们迂卒记鄙夜邹须仟仇惜涌项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 15/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.1 组织环境组织环境2.1.3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 表表2-1企业投资企业投资IT项目原因分析项目原因分析儒进牌峭芦孤梆惦贴红府静含叼戊瞪胖追撩逸哑象滤乡只答楔刺井嗜圭踢项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 16/1462.1.1 组织环境的概念组织环境的概念2.1.2 组织环境的特征组织环境的特征2.1.

21、3 战略计划与项目的选择战略计划与项目的选择 2.1 组织环境檬甚修垢憎隋司映馆蝎泄碾轰捞蔑童冠皖翱成遭每对孵搅湖蚤径震瑟归惟项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 172.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容譬销余奇窜贩娄耳肪畸兵臻性峙乌忌争兢根络御英卫苟警陇命痕丁盗桶滋项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 18第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.2 系统

22、方法系统方法项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项项目必须在一个广泛的组织环境中运行，项目经理需要掌握目经理需要掌握系统原理系统原理，采用，采用系统思维系统思维方方法，在一个更大的组织视野下来考虑项目。法，在一个更大的组织视野下来考虑项目。阻咽音玖糙猪疚晚狡油嘶人乱踊怂卡双虞壤莹蚤铣醇大礼拆叶奏纺拙专授项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 19/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.2.1 系统的定义系统的定义系统（系统（system) 是由相互联

23、系和相互制约的若干是由相互联系和相互制约的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统包含有三层含义：系统包含有三层含义：系统由若干部分组成系统由若干部分组成系统有一定的结构系统有一定的结构系统有一定的功能和目的系统有一定的功能和目的2.2 系统方法系统方法隔锤签贰撵砌萌桨馈语吭柑挡赂菊筹幢状恶痪师涧狮歌表轧讽灌宿辞声生项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 20/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.

24、2.2 系统的特征系统的特征系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作系统是在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素的集合，它具有如下特征：用的一系列因素的集合，它具有如下特征：集合性是系统最基本的特征集合性是系统最基本的特征系统的结构是有层次的系统的结构是有层次的系统具有相关性系统具有相关性这些特征在这些特征在IT项目中表现得非常突出项目中表现得非常突出2.2 系统方法系统方法邮燥像唯揪叹孝嗓引蔬伶熬蹭异牟剂纳偷摆巍悸魄魁效蚜毁邪喇磷桅胞遣项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 21/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功

25、莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.2 系统方法系统方法2.2.2 系统的特征系统的特征图图2-2 大型铝冶炼联合企业现代集成制造系统结构图大型铝冶炼联合企业现代集成制造系统结构图体峡连子讨犊腑膝肘冈施山战叛腕隋滥均霍减欣痕述略咬六酮架澄凯峭扬项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 22/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.2.3 系统的系统的原理原理系统原理系统原理为认识项目管理的本质和方法提供了

26、新为认识项目管理的本质和方法提供了新的视角，其要点主要体现在如下几各方面：的视角，其要点主要体现在如下几各方面：整体性原理整体性原理动态性原理动态性原理开放性原理开放性原理环境的适应性原理环境的适应性原理综合性原理综合性原理原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。2.2 系统方法系统方法澳信簧倍皋鲸坟诈躁职鱼睦必先忆卓夏馈度锨讥堪锌逐舌档扒患椅踞哨肯项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 23/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.2.4 系统方

27、法系统方法为了有效的应对复杂的环境，项目经理需要对项为了有效的应对复杂的环境，项目经理需要对项目有一个全面的考虑，认清项目在更大的组织环目有一个全面的考虑，认清项目在更大的组织环境所处的位置，境所处的位置，以系统的方法从整体的视角看待以系统的方法从整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。项目和项目运营的组织环境。在在IT 项目管理中采用项目管理中采用系统思维系统思维对项目的成功具有对项目的成功具有关键的作用。关键的作用。系统思维所体现的系统思维所体现的系统方法系统方法是解决复杂问题的一是解决复杂问题的一个整体方法，包括个整体方法，包括系统观念系统观念、系统分析系统分析和和系统管系统管理理。2.

28、2 系统方法系统方法剩混幅韵籽茵铰你腮媳脐矫超夺搏吴属年鞍抒娃固剖窒洲层汛则锁苔戏馏项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 24/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 系统观念系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式：是指一整套系统地思考事物的思维模式：任任何何事事物物都都是是作作为为系系统统而而存存在在的的，都都是是按按照照一一定定结构组成的有机整体；结构组成的有机整体；系系统统思思维维要要求求人人们们必必须须把把研研究究和和处处理理的的对对象象看看

29、作作是是一一个个完完整整的的系系统统，不不仅仅要要看看到到其其中中的的组组成成部部分分，还还要要辩辩证证地地对对待待它它的的整整体体与与部部分分、部部分分与与部部分分、系统与环境系统与环境等的相互联系和相互作用；等的相互联系和相互作用；从从整整体体的的角角度度把把系系统统中中的的各各种种因因素素进进行行协协调调和和处处理理，以求达到对问题做出最佳地处理。，以求达到对问题做出最佳地处理。2.2 系统方法系统方法2.2.4 系统方法系统方法习肥焰怂户流乞休掇颓宝姨州唱沦孕嘎势阂实众灵晓碱揣袁模彦间鲁韶班项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 25/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项

30、目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 系统分析系统分析是一种解决问题的方法。是一种解决问题的方法。通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组通过确定系统的研究范围，将其分解为各个组成要素；成要素；然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束、需求；束、需求；对提出的解决方案站在系统的高度进行比较，对提出的解决方案站在系统的高度进行比较，筛选一个最优的方案。筛选一个最优的方案。2.2 系统方法系统方法2.2.4 系统方法系统方法调坛啡寇靶辽权它己酌穗撞涅吃菜悄如闰滑肉撕

31、础瞧炊毙用融桌孕斯金圃项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 26/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 系系统统管管理理是是在在一一个个系系统统进进行行变变革革的的过过程程中中，运运用用系统的原理来管理和解决相关的问题。系统的原理来管理和解决相关的问题。在在管管理理一一个个具具体体的的IT项项目目时时，人人们们很很容容易易将将主主要要精精力力放放到到项项目目的的一一些些细细节节上上，而而忽忽视视了了项项目目对对更更大系统或组织运营和需求的影响。大系统或

32、组织运营和需求的影响。明明确确ITIT项项目目的的关关键键业业务务、技技术术和和组组织织以以及及各各个个项项目目间间的的相相关关性性，是是对对高高层层管管理理人人员员和和项项目目经经理理的的基本要求和系统管理的基本要求和系统管理的首要任务首要任务。2.2 系统方法系统方法2.2.4 系统方法系统方法咋序马蚀驶倘漱全疡恼谴晓魏针谅撅俗惨欠味堰炭哉索又镣舰咒活巢殷渭项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 27/1462.2.1 系统的定义系统的定义2.2.2 系统的特征系统的特征2.2.3 系统的原理系统的原理2.2.4 系统方法系统方法2.2 系统方法酚猫匹拂婆脯伪射乓喘棋雇盒影她腑云帝

33、搏技堵烈贫妈给柒受盘弧效叮怪项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 282.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容介家汰头岩勃宾巴煎百逗怔随掖汐卞制塔颁亩蓝符园聘斑薄的涧崖邀阂铃项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 292.3 项目阶段项目阶段项目的关键术语项目的关键术语项目的关键术语项目的关键术语项目阶段项目阶段 项目生命周期项目生命周期可交付成果可交付成果 可行性报告、项目章程、设计说明书等可行性报告、项目章程、设计说明书等项目阶段尾审查项目阶段尾审查 可否继续到下一个阶段？可否继续到下

34、一个阶段？ 有无差错、如何纠偏？有无差错、如何纠偏？里程碑里程碑 逐步接近目标，用于风险、进度、质量、成本控制。逐步接近目标，用于风险、进度、质量、成本控制。基线基线 一些重要的里程碑一些重要的里程碑仇架缆刘嘉臀浚装钟傣娜辛拉国活纂护侥陌菩刮靖沁歇健咙汐踢秉购聪认项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 30第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征IT项目的非独立性、不确定性、隐蔽性等特征，使得项目的非独立性、不确定性、隐蔽

35、性等特征，使得项目的范围项目的范围、工期工期和和团队规模团队规模成为支持项目成功的三成为支持项目成功的三大支柱。大支柱。 项目的范围越小、项目组的规模越小、项目的工期越项目的范围越小、项目组的规模越小、项目的工期越短，项目的风险就越小、项目越容易控制、项目的成短，项目的风险就越小、项目越容易控制、项目的成功率越高。功率越高。人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间的和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间的关系，提高项目的成功率。关系，提高项目的成功率。2.3 项目阶段项目阶段则酮冤咆郴亡乃车牵

36、则蒸尼嚷硅底菌忧昆炎办憋喀沪割腕瑞嘱荆茎谜验列项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 31/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项项目目阶阶段段的的划划分分根根据据项项目目和和行行业业的的不不同同有有所所不不同同，但几个基本的阶段包括但几个基本的阶段包括定义定义、开发开发、实施实施和和收尾收尾。项项目目定定义义阶阶段段和和开开发发阶阶段段的的主主要要工工作作是是形形成成项项目目计划，称为计划，称为项目可行性阶段项目可行性阶段。项项目目实实施施阶阶段段和

37、和收收尾尾阶阶段段的的主主要要工工作作是是根根据据项项目目计划开展实际工作，称为计划开展实际工作，称为项目获取阶段项目获取阶段。2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征蚤癌堡俊矮雪盟吭等肮紫座迸岁呈止眶笛杯镶觅旭不坯戍燎尾牌息鞭沮宰项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 32/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 图图2-3 项目阶段总体架构项目阶段总体架构2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征为什么要做

38、？做什么？怎么做？谁来做？执行、监督、控制验收、总结抵粟俭摹删文爽澡议弹霸么炬停抄襟烁绦趋汝寥鲜蜡踢郴县描瀑蚕鹤锻招项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 33/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 定义阶段定义阶段 的主要任务是制定的主要任务是制定项目建议书项目建议书，它主要，它主要描述描述为什么要做？做什么？为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的目建议书决定着其未来的蓝图与框架蓝图与框架。开发阶段开发阶段的

39、主要任务是规划项目的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目项目计划计划。实施阶段实施阶段的主要工作是的主要工作是执行项目执行项目计划，并进行项目计划，并进行项目的的监督监督和和控制控制。其目的就是把项目的内容完成。其目的就是把项目的内容完成。 收尾阶段收尾阶段的主要任务是完成项目的的主要任务是完成项目的验收验收与工作与工作总结总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。为后续的项目提供经验、教训和帮助。2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征拄怂廊幅读藤违铣宝针界励双俩剩牲煤靡赂

40、亨瘩镰阐眩苔农怒兜苗渭砖画项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 34/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项目的阶段进程是一个从无到有的过程，在这一过程项目的阶段进程是一个从无到有的过程，在这一过程中，每个阶段都以中，每个阶段都以工作成果工作成果的完成为标志，这种工作的完成为标志，这种工作成果应该是成果应该是有形的有形的、可评审可评审的和的和可回溯的可回溯的。项目阶段的结束通常以项目阶段的结束通常以通过通过工作成果的工作成果的评审评审标志，标志，阶阶

41、段评审段评审的目的主要有二个，一是决定该项目是否可以的目的主要有二个，一是决定该项目是否可以进入下一个阶段；二是尽可能以较小的代价查明和纠进入下一个阶段；二是尽可能以较小的代价查明和纠正错误。正错误。每一个阶段产生的成果，不但应该包括项目的每一个阶段产生的成果，不但应该包括项目的技术成技术成果果，还应该包括项目的，还应该包括项目的管理成果管理成果以及以及形成这些成果的形成这些成果的过程过程。这些成果应该成为项目下一个阶段和组织与个人这些成果应该成为项目下一个阶段和组织与个人的宝贵财富。的宝贵财富。2.3 项目阶段项目阶段2.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征替聪枪剃泄送蓟渝黄抠糜谅垂变铭刷羌

42、谰芽潦借换菱哟谣柏锑什艰烤浮捡项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 35/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期与与世世界界上上的的任任何何事事物物一一样样，项项目目也也有有一一个个孕孕育育、诞诞生生、成成长长、成成熟熟、衰衰亡亡的的过过程程，这就是项目的生命周期。这就是项目的生命周期。2.3 项目阶段项目阶段青婴艺欲著哄寒云撅咽诈货傻皑宅咐氯涕序骄顶申励辕隐峙厄晕傀哭齐憋项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过

43、程管理 36/146实施实施/执行阶段执行阶段1)团队形成：关团队形成：关键人员键人员2)任务任务/工作工作/目标目标3)编制编制WBS4)总体规划总体规划/预算预算/程序程序5)规划组织结构规划组织结构6)进行风险评估进行风险评估7)确认项目验证确认项目验证8)后续工作的许可后续工作的许可1)建立组织与沟通建立组织与沟通2)项目团队的开发项目团队的开发3)细化项目技术要细化项目技术要求求4)绩效报告编写绩效报告编写5)采购管理采购管理6)跟踪管理跟踪管理7)过程控制过程控制8)指挥调度协调指挥调度协调1)审查和验收审查和验收2)项目结果形项目结果形成文件成文件3)项目移交项目移交4)项目评估

44、项目评估5)解除项目资解除项目资源源6)解散项目团解散项目团队队概念概念/启动阶段启动阶段开发开发/计划阶段计划阶段结束结束/收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想1)收集数据收集数据2)识别需求识别需求3)产品产品/服务描述服务描述4)确定目标、确定目标、 干干系人系人5)项目论证项目论证6)建议书建议书/可行性可行性报告报告7)项目章程项目章程8)选择项目经理选择项目经理一般项目生命周期的阶段划分一般项目生命周期的阶段划分2.3 项目阶段项目阶段阀改薄扇革壮汇裕爆甄佬眉亦涧桓惮大较皑檀化庙士敦畴保诚多泅拿俗蝶项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 37第二章第二章 项目的组织和过

45、程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.3 熟悉项目阶段熟悉项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期P.44表表2-3项目的生命周期及其主要工作项目的生命周期及其主要工作跳吼镰切糜忽卵娩获锅额顿牡宽箩蚊办参狮体浪榆恰彬泥锯篇属芜降完表项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 38/146项目干系人项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越对项目的影响随着时间的推移变得越来越 微弱。微弱。成功的概率随着时间的推移越来越大。成功的概率随着时间的推移越来越大。每个阶段的结束以预先定

46、义的可交付成果为标志。每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志。项目生命周期的特性项目生命周期的特性（I）时间时间人员人员风险风险& &机会机会开始开始结束结束成本成本费费用用或或人人力力投投入入恬城厩胞厘鹿斑捎逆窒釜臂踢垣屏陪耙措归羔夕嚷滨束狐淫溶唾型蒜聂捆项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 39项目生命周期的特性项目生命周期的特性（II）冲突的变化冲突的变化 概念阶段冲突最多、收尾阶段次之。概念阶段冲突最多、收尾阶段次之。 项目初期投入直接影响整个项目的成败项目初期投入直接影响整个项目的成败（需求的（需求的变化）变化）需求、计划管理的重要性。需求、计划管理的重要性。影响力的变

47、化影响力的变化 指项目干系人对项目产品的特征以及项目的指项目干系人对项目产品的特征以及项目的最终成本的影响。最终成本的影响。项目生命期往往是产品生命期的一部分。项目生命期往往是产品生命期的一部分。项目生命期主要定义了：项目生命期主要定义了：项目每个阶段应作的工作。项目每个阶段应作的工作。 每个阶段所包括的人员等资源。每个阶段所包括的人员等资源。歌瓜起兼幕摊冕穷褒沿秘撑闲昼骋孵收倒石咳虱揽兆诞域艘表勤署踏诱数项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 40软件开发项目生命周期软件开发项目生命周期评评审审识识别别设设计计构构造造配置、运行和产品支持单元需求子系统要求系统要求商业需求概念性设计概

48、念证实逻辑设计实体设计最后设计第一次 开发二次开发最后开发测试评估结果风险分析评估结果稠明趴厄热樟堕鲁匡业疫荫仔软晾弄蒙公炒日隧咱佣刘垦圣耸瞪州政吐梁项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 41阶阶段段 1 1阶阶 段段2 2阶阶段段 3 3阶阶 段段4 4100100建筑项目生命周期建筑项目生命周期计划编制与设计计划编制与设计基础设计基础设计费用和进度费用和进度合同条款和条件合同条款和条件详细计划和编制详细计划和编制生产生产制造制造可交付成果可交付成果土建工程土建工程安装安装测试测试移交和正式运行移交和正式运行最后测试最后测试维护维护可行性可行性项目描述项目描述可行性研究可行性研究策

49、略设计和审批策略设计和审批项目立项项目立项决策决策主要合同主要合同发包发包安装实质性完成安装实质性完成满负荷运转满负荷运转完完成成百百分分比比语益帕幢妇膜投昼炽厉氏坤混妒黑蚜哭庭俱兢牢心冤隋什寓招桥鲤铃愤在项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 42需求分析需求分析提交功能说明书和需求分析说明书提交功能说明书和需求分析说明书系统设计系统设计提交设计说明书提交设计说明书集成实施与测试集成实施与测试提交集成测试计划、集成测试数据、集提交集成测试计划、集成测试数据、集成测试用例、集成测试报告、系统修改报成测试用例、集成测试报告、系统修改报告告试运行试运行提交系统试运行日志、问题故障报告、测提

50、交系统试运行日志、问题故障报告、测试报告、修改报告、验收报告等试报告、修改报告、验收报告等系统集成项目系统集成项目(研制研制)的生命期的生命期帽施螟磕脚牟摔创瓷唯隧荔猜裳慧焰谴隅霖规嫌试啄棠投辱宇赃侮碑俭充项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 43第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 图图2-4 项目费用与人力投入模式项目费用与人力投入模式2.3 项目阶段项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期析愚窿捕迪配沼靶芬茧涧霄挡烃托鬃括裔茨姥森僻迄值暑按梅勉

51、待墓害密项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 44/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 图图2-5 项目利益相关者的影响随时间的变化项目利益相关者的影响随时间的变化 2.3 项目阶段项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期啮火丝理搓冻腻匠剐谨藐挡券片野怪慎妻色爬来斥不放示遍椭舵汐褂位助项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 45/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅

52、沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，的各个阶段，对于不同的行业、不同的项目，其对于不同的行业、不同的项目，其生命周期的划分是不相同的生命周期的划分是不相同的。从项目利益相关者角度来看，项目的生命周期的从项目利益相关者角度来看，项目的生命周期的划分也是不相同的。划分也是不相同的。从开发商来看，从开发商来看，ITIT项目的生命周期是从与客户签订项目的生命周期是从与客户签订开发合同开发合同开始开始，到完成合同规定的任务，到完成合同规定的任务结束结束。从客户的角度来看，从客户的

53、角度来看，ITIT项目是从需求的提出项目是从需求的提出开始开始, ,到使用项目产品实现目标到使用项目产品实现目标结束结束。2.3 项目阶段项目阶段2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期咆曝多片筑煤耸淳植略滴穴晤佑摇黔寒锻唾更熙绣搀擦左侵衅笑瓮蚜孝蝴项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 46/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 IT IT 项目是通过满足客户的需求来项目是通过满足客户的需求来实现实现项目的项目的目标目标, ,因此站在客户的角度来划分项

54、目的生命周期有利于因此站在客户的角度来划分项目的生命周期有利于项目管理的成功。项目管理的成功。ITIT项目的生命周期可以划分为项目的生命周期可以划分为4 4个阶段：个阶段：识别需求识别需求需求说明书需求说明书确定方案确定方案合同、技术协议、开发任务书合同、技术协议、开发任务书执行项目执行项目结束项目结束项目验收、评估、结算验收、评估、结算2.3 项目阶段项目阶段2.3.3 IT项目的生命周期项目的生命周期缆坝很橇窒隙双绑斡砒馈拣姜凸象剁娠间乙猜蕉瓤茸寇蛮枪驴徘北钒钥譬项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 47/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦

55、厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.3.4 软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品的生命周期从提出软件产品研发开始，软件产品的生命周期从提出软件产品研发开始，直到最后停止使用该软件产品为止。直到最后停止使用该软件产品为止。对于软件企业来说，产品的市场成功才是开发项对于软件企业来说，产品的市场成功才是开发项目结束的真正标志。目结束的真正标志。 软件产品的生命周期包括产品项目筛选、概念形软件产品的生命周期包括产品项目筛选、概念形成、产品开发、产品上市、市场增长、成熟和衰成、产品开发、产品上市

56、、市场增长、成熟和衰退直到退出市场为止。退直到退出市场为止。2.3 项目阶段项目阶段饯秋霞胺虏遣傀圭桐巷祸痪货酸减垄恃子籽驯岳匣土挨账令佩先位捧壤灾项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 48/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.3.4 软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系图图2-6 项目生命周期与产品生命周期的关系项目生命周期与产品生命周期的关系妥捏斑尾冠喳逮曲虞误萝鸣椭秀谤谱赖漂循惫斯器蓄艰特包钎椽簇渡姚方项

57、目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 49/1462.3.1 项目阶段性特征项目阶段性特征2.3.2 项目的生命周期项目的生命周期2.3.3 IT项目的生命周期项目的生命周期2.3.4 软件产品生命周期与项目生命周期的关系软件产品生命周期与项目生命周期的关系2.3 组织环境砰韧德斡罚化凋肄煞膝皑宴欢宗譬流龙岸戏姑篓乞盆捧阅忙肠趟振扶粳转项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 502.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容睦递埂伦戈辐除毖钝腑玻秦糙哆艺拄纤轮傍剥柑下非嘴祭休骄释卧芹央梯项目组织和

58、过程管理第二章 项目的组织和过程管理 51 项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织。项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织。统计表明：在项目失败原因中，首先是由于组织不统计表明：在项目失败原因中，首先是由于组织不当，占当，占33%33%；其次是目标不清，占；其次是目标不清，占21%21%。2.4 项目组织项目组织球商球雷兴硕征央连佐姑导臃雁具览簧铰讫豌宰塞琳编藐伎胜蔚吐屏便腐项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 52由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上

59、，组织甚至可能不存在一个理想结构。组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。同的结构。2.4 项目组织项目组织甭昭窍顾亢陛伟依腐肛僵使诗瘸滥顺就渊刃场膨张矮轮梅刁蜜轩肃盐鹰雹项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 53第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽

60、对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.4 项目组织项目组织项目管理与传统组织管理的项目管理与传统组织管理的最大区别最大区别在于项目管在于项目管理更强调理更强调项目经理的作用项目经理的作用，强调，强调团队的协作团队的协作精神，精神，其组织形式具有更大的其组织形式具有更大的灵活性灵活性和和柔性柔性。在项目实施过程中，项目组织是所有活动的在项目实施过程中，项目组织是所有活动的焦点焦点，是所有影响项目的内部与外部的活动中心。是所有影响项目的内部与外部的活动中心。2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程崩契辽磋认烦舱钓亥着召懊乘卜字累补油呵蓟路京

61、吟痹路俄查舅讲淆爵稀项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 54/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 德鲁克德鲁克提出了提出了“组织是一个特别的工具，一方面组织是一个特别的工具，一方面增强增强组织成员原有的长处，另一方面抵消成员组织成员原有的长处，另一方面抵消成员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害”。 德鲁克德鲁克认为组织的目的，就是要认为组织的目的，就是要使平凡的人做出使平凡的人做出不平凡的事不平凡的事。2.

62、4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程忻刽远勘升惮牡碌搞例韦们我稽节互侧奶晾派蛊宫运株踞表倒申宇茨智癣项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 55/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 美国著名管理学家，近代管理理论奠基人美国著名管理学家，近代管理理论奠基人巴纳德巴纳德认为，人类由于受生理的、心理上的、生物的和认为，人类由于受生理的、心理上的、生物的和社会的限制，为了达到个人的目的，社会的限制，为了达到个人的目的，不得不

63、不得不进行进行合作。合作。要使这种合作以较高的效率实现预定的目的，就要使这种合作以较高的效率实现预定的目的，就必须形成某种必须形成某种组织机构组织机构。2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程栓诧恕象服兔下木葡容仆皂辨勤府灭频李拉陈园森暮紫茧烟铣炼斗消辣胜项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 56/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 使用使用“组织组织”一词有两种不同的含义。一词有两种不同的含义。“组织组织”作为一

64、个名词，是指有意识形成的职务或职作为一个名词，是指有意识形成的职务或职位的结构。位的结构。图图2-7一个软件企业的组织结构一个软件企业的组织结构2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程持奠宿神弯这滚谋佬湘临平尤旦壤宰侣盎戏异染沉燕干售乞触俏邦愿脑蛊项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 57/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 “组织组织”作为一个动词，是指为了作为一个动词，是指为了达到某种目的达到某种目的而设计组织

65、结构的工作过程。而设计组织结构的工作过程。图图2-8 组织结构的形成过程组织结构的形成过程 2.4 项目组织项目组织2.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程孽兄锗匀拦推殃婚挺簧饥猜纬拾江斟呢邵氯寝忧灿楼磕眨嘎拥滔阉襄扮澈项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 58/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.4.2 组织的特征组织的特征现代社会的组织多种多样，家庭、学校、企业、现代社会的组织多种多样，家庭、学校、企业、团体、国家都以组织的形式存

66、在。尽管组织的形团体、国家都以组织的形式存在。尽管组织的形态各异，但它们都有如下共同的特征：态各异，但它们都有如下共同的特征：目的性目的性专业化分工专业化分工依赖性依赖性等级制度等级制度开放性开放性环境的适应性环境的适应性2.4 项目组织项目组织饥痈多祭萝砌盅藻屑附宰鸭椰稀锐涩茧甘冬负腆庸熟趴僻凿砰界坟郡咏腾项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 59/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.4.3 组织的设计原则组织的设计原则组织的高效率低成本运行，

67、首先需要形成科学、组织的高效率低成本运行，首先需要形成科学、合理的组织结构，为此应该遵循组织设计的一般合理的组织结构，为此应该遵循组织设计的一般原则。原则。目标一致性目标一致性合理的管理幅度和管理层次合理的管理幅度和管理层次命令统一命令统一责任与权力对等责任与权力对等合理分工与密切协作合理分工与密切协作集权与分权相结合集权与分权相结合环境适应性环境适应性2.4 项目组织项目组织浊钳继柒躇扦俗骚撬略狰窃撂褐筒咳痘悍概癌玫少方操纸率野失绚甜浮挣项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 60/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组

68、后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2.4 项目组织项目组织项目实施组织是指项目团队所处的组织环境，其直接项目实施组织是指项目团队所处的组织环境，其直接影响到项目团队的组织管理和组织绩效。影响到项目团队的组织管理和组织绩效。项目实施的组织结构，按面向功能和面向活动情况分项目实施的组织结构，按面向功能和面向活动情况分为：为：（1 1）以日常运营为导向的组织结构）以日常运营为导向的组织结构 职能型组织结构职能型组织结构（2 2）以项目为导向的组织结构）以项目为导向的组织结构 项目型组织结构扁平化、柔性化项目型组织结构扁平化、

69、柔性化（3 3）矩阵型组织结构）矩阵型组织结构（4 4）组合型组织结构）组合型组织结构 瓢忧寂也撩蹭箕井窟仁往掐瘸辣吮酉烘保吝恢鹿拔代勿酥劣垦钝求犀纵母项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 61/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 1 1）职能型组织）职能型组织2.4 项目组织项目组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于顶部，每是一个金字塔形的层次结构，高层管理者位于顶部，每个员工都有一个明确的上级。个员工

70、都有一个明确的上级。图图2-9 职能型组织结构职能型组织结构谜琳挚替郡资渊舆琳毛屠磋迫猎爷氰伍罢玫勇忆堵你诵碍巳菲漠箩紫影叶项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 62/146制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部副总经理副总经理副总经理副总经理2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织虞遭城协物冗乓逊孝柏关物腰总钻躯仇荡柳脑爆终胞缝振栽枢冀应循拉爹项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 632.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职

71、能型组织职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点预算简单，便于控制成本。预算简单，便于控制成本。能实现更好的技术控制，专业化程度高能实现更好的技术控制，专业化程度高职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并职能具有稳定性，政策、工作程序和职责规范明确并容易理解容易理解每个职员都有而且只有一个上级每个职员都有而且只有一个上级沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小。大小。技术专家可以被不同项目采用。技术专家可以被不同项目采用。罐柒寇硝耐奴纱恤铣同豫既蓬脚衬吊注悸肯澜并辈荡肃

72、国镜愧俺警蹲磺协项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 64职能部门工作通常职能部门工作通常面向本部门日常活动面向本部门日常活动，而项目工作方式必，而项目工作方式必须须面向问题，面向问题，项目利益往往得不到优先考虑项目利益往往得不到优先考虑。没有专门的机构来协调整个项目组织，并经常会出现没有专门的机构来协调整个项目组织，并经常会出现没有一没有一个人承担项目全部责任个人承担项目全部责任的现象。的现象。对客户的响应迟缓，因为项目和客户间存在多个管理层次。对客户的响应迟缓，因为项目和客户间存在多个管理层次。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。只是重

73、视组织垂直方向上的职能沟通，跨部门之间的交流沟只是重视组织垂直方向上的职能沟通，跨部门之间的交流沟通较困难。通较困难。不易于培养不易于培养“总经理总经理”型的高管。型的高管。职能分割增加了各职能间的冲突。职能分割增加了各职能间的冲突。要解决跨职能部门之间沟通障碍2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点捷第犹没先馋矮痪颠淡摈名艾椎斤稗扶椅厂详搂笼肢犯荫淋横慈栋辱鹿整项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 65解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径 管理政策与程序的具体化和文件化管理政策与程

74、序的具体化和文件化 制定详细计划制定详细计划 直线命令直线命令 直接接触直接接触仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突，仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突，使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管理者。理者。2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织参癣账民谓谣上霓冕捂焚晦栽诺席蔷汪岩槛蒜果重刃垦塑疥朋仕繁雌怨操项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 66职能型组织结构的适用范围职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也

75、进行项目工作，采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。新办公室装修、公司规章制度完善等。 2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构1）职能型组织）职能型组织榔酞红龚用竖醚棒甄就琅垦猩谨垄汲低普扩爪嚷王隘蛰朵袖油疲俺伙陆闰项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 67第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过

76、程管理第二章 项目的组织和过程管理 2 2）项目型组织）项目型组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构图图2-10 项目型组织结构项目型组织结构按项目来划分所有资源，按项目来划分所有资源，每个项目实施组织有明确的项每个项目实施组织有明确的项目经理，负责本项目资源的组织与运用。目经理，负责本项目资源的组织与运用。恋坍尘兜虱孩锋柜网沛掳坡厚错该骡痒越滓玲治桅迪帚镰宣涩位陕拥嘎准项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 68/1462.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织总总 经经 理理XX大桥大桥项目经理项目经理XX车间车间项目经理项目经理XX地铁地铁项目经理项

77、目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员建筑建筑暖通暖通工艺工艺项目协调项目协调逃肩牲阶拽梅射逼叮陌徐像钙蒋薪淆恿咬奋忆艰咸可型点贵王霄嗡鸥炔吴项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 692.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部项目办公室项目办公室A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事谎浇腰秆鹅姚熬码求蔼馋哈弃兼篡超砖敷诚劝腻跳卞铀足舒哆擅豪汪侍烙项目组织和过程管

78、理第二章 项目的组织和过程管理 702.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织项目型组织的优点项目型组织的优点项目经理的角色很强，可以充分项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源。调用项目内资源。全职的管理人员，全职的管理人员，职责清楚。职责清楚。同地办公，同地办公，便于沟通。便于沟通。重点突出重点突出费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、成本、质量等方面的度、成本、质量等方面的控制比较有效。控制比较有效。决策：权力的集中使决策：权力的集中使决策的速度得以加快决策的速度得以加快（高层意图）。（高层意图）。客户关

79、系：能够对客户的需求做出更快的响应。客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应。项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队团队精神得以充分发挥。精神得以充分发挥。替谗地霜厚瓤肪诛柴温致挚蚂如五膜疾讣庶计闭镁部氟亏鸯胎坡乡吕柞揭项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 712.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织项目型组织的缺点项目型组织的缺点当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成

80、本，资源低效使用。资源低效使用。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。或项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。中。易造成在公司规章制度上的不一致性。易造成在公司规章制度上的不一致性。不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏，乏，不同的项目组很难共享知识和经验。不同的项目组很难共享知识和经验。对项目成员来说，对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。缺乏一种事业的连续性和保障。重视管理工作，忽视技术工作重视管理工作，忽视技术工作菊住

81、尺珐泼既逸涵赊撅鱼胶神孽狞廓跟中及忆顽沽彤卯美炭茄奢稿慷逗亲项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 72项目型组织结构的适用范围项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业、广泛应用于建筑业、航空航天业、IT业等价值业等价值高、周期长的大型项目。高、周期长的大型项目。2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2）项目型组织）项目型组织值各绥刑陷朝漫盼棵腊酣拟季毁宪铺多垦罩骆姆砒牢范孵译胰简萄悄碌拾项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 73 矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发

82、展起来矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能吸取兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能吸取两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。特点特点 ：保留各专业职能部门，又建立一系列的项目团队。：保留各专业职能部门，又建立一系列的项目团队。矩阵型组织的分类：矩阵型组织的分类：弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构3 3）矩阵型组织结构）矩阵型组织结构2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构驰祖龋祈赃嗓咆伙触栗侮擎狙腥吱航颇译萌

83、券渐哟瞎将硅荷嘘拷惫扩腑杨项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 74第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 图图2-11 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构之一：弱矩阵型组织矩阵型组织结构之一：弱矩阵型组织收豆样冶民宵姥歌云鲸菩蹭帝瘦蚀泌盟控解有很麻眷迎惮柬遵捅檬创坏幕项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 75/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告

84、辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构之二：平衡矩阵型组织矩阵型组织结构之二：平衡矩阵型组织项目经理的职责：项目经理的职责：进度、成本的协调和监督进度、成本的协调和监督行政行政职能经理的职能：职能经理的职能：范围的界定，质量保证范围的界定，质量保证技术技术景名帝链鸟续奔玖脱脑舆茸痰臭青攻幢坎槛把双画稠党宠麻帖裤碰忽旁绅项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 76/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦

85、厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 矩阵型组织结构之三：强矩阵型组织矩阵型组织结构之三：强矩阵型组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织设旭硬憋凝殃课悯初许柑桨镶汕施桩檬睦盎减哇哄促涧缆演晚杀凛泊跑度项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 77/1462.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点1. 项目经理通过职能经理有权调用公司资源，只要时项目经理通过职能经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目冲突。间上不与其他项目冲突。2.

86、 可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突。部分成员来自行政部门，能司的政策和程序相冲突。部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性。3. 项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种也有一种“家家”的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定的感觉。个人对激励和最终项目的鉴定很敏感。能很快培养出一批专家和经理人员。很敏感。能很快培养出一批专家和经理人员。坷掳臀锯粮棋优肢封反叙藐籽味坝沾抚惺席跨乐滓惯垒患匝哲籽厌凡态缩项目

87、组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 782.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点4. 对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反对变化、冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映。映。5. 技术骨干充分共享，项目成本实现最小化，能够建技术骨干充分共享，项目成本实现最小化，能够建立一个很强的技术基础立一个很强的技术基础6. 可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。费用及质量要求。7. 职能组织对项目主要起支持作用，压力分散在职能职能组织对项目主要起支持作用，

88、压力分散在职能团队和项目团队之间，权力与责任共担。团队和项目团队之间，权力与责任共担。剂念蒲迹忌瞎样瓶惮珍扇褐埠泉植奔营刽地酬最费焰挑雕操伏呼锄渭缘箔项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 792.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点1.信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告。经理和纵向职能经理报告。2.资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项理之间的争斗，项

89、目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。套优先顺序而可能存在偏见。3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。必须容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡。注意职能组织与项目组织间的权力平衡。佬挎踢酚碑丸圭涂其肢等出崖胁殃诣笑蠢钧诽恃匹瓜世股坛郭褒劳恿摇坦项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 802.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组

90、织矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点4.职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工，并明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工，并使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重要的。要的。5.冲突的产生和解决可能会不断发生。冲突的产生和解决可能会不断发生。6.各个项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高各个项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高成本效率。成本效率。狐毡善众南邻谣柿掏智侧捏爆怎拆揉屑喂莆孙芦淑闷疵险膳奔纲篓囱忙培项目组织和过程管理第二章 项目

91、的组织和过程管理 812.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的适用范围矩阵型组织结构的适用范围适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。公司。娱现磺系维争伴据罢葱傅梢潮型静厩掐义仍撑稳洒竞轻涛镊证锣倒锚蔷易项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 822.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的修正之一矩阵型组织结构的修正之一设立项目管理总监、项目经理的经理设立项目管理总监、项目经理的经理（Manager of Project Manager，MPM） MPM更注重项目

92、的整体情况，项目经理关注项目本身更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应。的绩效而不管是否与整个组织相适应。MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。项目管理，并规划组织的变动。MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。我尽暂碧落完倾俄乾昔耸掠谋橇昌鲜皮殿宰桅沥练会呈

93、尺耐劈永筹面侧课项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 83项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？术活动？项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。技术运作问题。管理大型项目所经常采用的修正方案管理大型项目所经常采用的修正方案2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构3）矩阵型组织）矩阵型组织矩阵型组织结构的修正之二矩阵型组织结构的修正之二战刚屏浴句凛壮桂钞浩镁再淀围常族甥

94、箭乱隅涡搭鸥津禽树痢佰扣犁丘钥项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 84第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 图图2-14 复合型组织结构复合型组织结构 4 4）复合型组织）复合型组织2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构扳鉴桩与泅池纲膊局准毫类欣月釜惊嘛颓计澈楼鳖胎诸求腰神掇卉摧褂窍项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 85/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪

95、澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 表表2- 4 组织结构对项目和项目经理的影响组织结构对项目和项目经理的影响2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构讫得虞欲娩汛蛔砧京卫号沦失脆核镑略烘再怔最明胞句寺喊畏贡囊天糯摔项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 86/146 组织结构组织结构特征特征职能型职能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等偏高偏高很高很高项目实施组织人员项目实施组织人员的全职投入情况的全职投入情况几乎没几乎没有有0-25%15-60%50-95%85-100%谁控制项

96、目预算谁控制项目预算职能经职能经理理职能经职能经理理混合混合项目经项目经理理项目经项目经理理项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协项目协调人调人项目协项目协调人调人/项目经项目经理理/官员官员项目经项目经理理/官员官员项目经项目经理理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职不同项目组织结构特点比较不同项目组织结构特点比较2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构踢祝怨菊合甥法掺卖盟卡捷肘丘喘饿入打嚎挚憨束兢揽埔烩舅蛰悸泊室连项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理

97、872.4.5 2.4.5 2.4.5 2.4.5 组织与系统的关系组织与系统的关系组织与系统的关系组织与系统的关系系统系统定义组织所解决对象的边界，它所包定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。括的范围可大可小。组织组织是研究一个系统的组织，可以定义是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。标的群体。2.4 项目组织项目组织秋夯龟蹄吵蓖逗赫丧瘫红惕数窥寿迪绪媳巡戒湃辖评稳阑扬津坞笛裙胯蔽项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 882.4.6 组织与目标的关系组织与目标的关系项目批准项目批准范围范围成本成本时间时间质量

98、质量组织组织目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。2.4 项目组织项目组织舱矢篓烫听曙捌房更拍渭耳丁笨僻介揪耿恃绽颇绰个襄郊鼻膏完棱惩逼暂项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 892.4 项目组织项目组织2.4.6 组织与目标的关系组织与目标的关系不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正不管最终选择了什么样的组织结构，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责。流程中的职权、职责以及应该对谁负责。职权（职权（au

99、thority):authority): 赋予个人（或个人所在的职位）可赋予个人（或个人所在的职位）可 以对下属作出最终决定的权力以对下属作出最终决定的权力职责（职责（responsibility):responsibility):为使组织中的个人工作有效必为使组织中的个人工作有效必 须承担的责任须承担的责任负责（负责（ accountability): accountability): 对圆满完成某一特定任务负对圆满完成某一特定任务负 有完全责任的一种状态有完全责任的一种状态鼠骡侗梳俺心鹅透妇赘镑赔鞘赛廖及猛汤俩漂陕浚伊荣逐轰垒慑介村凄涸项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 90第

100、二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式和非正式组织形地整合起来除了要有一定的正式和非正式组织形式以及规章制度外，还要有式以及规章制度外，还要有协调力协调力和和凝合剂凝合剂；协调力和凝合剂以一种无形的协调力和凝合剂以一种无形的“软约束软约束”力量构成力量构成组织有效运行的组织有效运行的内在驱动力内在驱动

101、力。这种力量就是被称为管理之魂的这种力量就是被称为管理之魂的组织文化组织文化。2.4 项目组织项目组织眺顽即验淀侥栽倾唐昨否兜吉钙赢离肥辅岗劳男胞择狐轧抄戈茵我链咨印项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 91/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 P.53组织文化：组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观价值观念念、团体意识团

102、体意识、行为规范行为规范和和思维模式思维模式的总和。的总和。组织文化的组织文化的任务任务就是努力创造这些共同的价值观念体就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。系和共同的行为准则。项目组织来源于组织本身，只有好的组织才有可能构项目组织来源于组织本身，只有好的组织才有可能构建好的项目团队。建好的项目团队。好的项目团队一定以组织的文化为基础，组织文化对好的项目团队一定以组织的文化为基础，组织文化对项目组织的影响是潜移默化的，也是巨大的。项目组织的影响是潜移默化的，也是巨大的。2.4 项目组织项目组织2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响吭杆窖锚紫苦殉妓蟹迈奔婆悄尖

103、烦忙散坡暑善凝滇坎自庚跨坐知猪饮胳针项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 92/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 图图2-15 组织文化复合网络图组织文化复合网络图2.4 项目组织项目组织2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响崩鳖生稀千喀遏捌惧贸绣齿蔡筐轴枫擦搔当展放饿囚诈型俏煎捉蛊伟弃宾项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 93/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠

104、乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 应该重视组织文化、熟悉组织文化，充分利用组应该重视组织文化、熟悉组织文化，充分利用组织文化对项目影响有利的一面，克服和纠正消极织文化对项目影响有利的一面，克服和纠正消极的因素，使项目建立在一个牢固的基础上。的因素，使项目建立在一个牢固的基础上。只有将个人的优势和能力，演变为组织的文化，只有将个人的优势和能力，演变为组织的文化，固化成组织的核心竞争力，并建立起组织的项目固化成组织的核心竞争力，并建立起组织的项目管理体系和运作机制，才能使项目的成功从偶然管理体系和运作机制，才能使项目的成功从偶然成为必然。成为必然

105、。2.4 项目组织项目组织2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响抨辰懂荒敛轰敖软奇筐等介买却所题茹迄滤猿缓唁哗洱曹狡带耀驴一末诵项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 94/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 【案例【案例2-3】软件企业精神软件企业精神诚信是企业之本诚信是企业之本 敬业是应尽之责敬业是应尽之责 团结是立业之基团结是立业之基 创新是企业之源创新是企业之源 2.4 项目组织项目组织2.4.7 组织文化对项目组织的影响

106、组织文化对项目组织的影响余绊国撼隙吧撇脖募蔽翠靠究墟狸硕焦宾迎荫概泰淘围阶屎灾邪秽流笛晓项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 95/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.4.8 IT项目组织的特点项目组织的特点ITIT项目组织与一般组织比较，项目组织与一般组织比较，有着显著特点：有着显著特点：1）客户适应性）客户适应性2）任务导向性）任务导向性3）利益冲突性）利益冲突性4）组织动态性）组织动态性5）责权的不对称性）责权的不对称性6）信息的不对称性）

107、信息的不对称性7）全过程的风险性）全过程的风险性l由于由于ITIT项目组织存在这项目组织存在这些特点，它的管理方式些特点，它的管理方式与企业组织的运行方式与企业组织的运行方式有很大的区别；有很大的区别；l认识到这些差别，认识到这些差别，协调协调好项目组织与各职能部好项目组织与各职能部门之间的门之间的关系关系，处理处理好好项目工作与各职能部门项目工作与各职能部门日常工作的日常工作的冲突冲突，是确，是确保项目顺利进行的基本保项目顺利进行的基本保证。保证。2.4 项目组织项目组织米唇瓦精殉岂勤旅誊郸墙青咽矛擒瞬凭逛嘴骨悍泅尽娘椅启州员灼录斗某项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 96/14

108、62.4.1 组织的定义与形成过程组织的定义与形成过程2.4.2 组织的特征组织的特征2.4.3 组织的设计原则组织的设计原则2.4.4 项目的组织结构项目的组织结构2.2.5 组织与系统的关系组织与系统的关系2.2.6 组织与目标的关系组织与目标的关系2.4.7 组织文化对项目组织的影响组织文化对项目组织的影响2.4.8 IT项目组织的特点项目组织的特点2.4 项目组织锹滩逸仪扒蛆狞秆拴捅悄涯乖鉴部卓程怀绷惫末侧麻怔蔬讣快拇睦战进距项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 972.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过

109、程项目过程本章内容屑弟耐梅却在沟哭煽居卫莆淆型狡度童碰郝硷阎爆郡褂而紫帘游娃延盛哟项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 98第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5 项目过程项目过程 活动的作用分为：活动的作用分为：人人作用于作用于物物的活动，这涉及到有关的活动，这涉及到有关操作操作的知识。的知识。人人作用于作用于人人的活动，这涉及到有关的活动，这涉及到有关协调协调的知识。的知识。 一个好的结果一定存在一个好的过程；一个好的结果一定存在一个好的过程； 没

110、有好的过程就一定不会有好的结果。没有好的过程就一定不会有好的结果。项目的过程大致可以分为两类，一类是项目的过程大致可以分为两类，一类是产品导向型过产品导向型过程程，它注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产，它注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同。并且在不同的应用领域会有所不同。另一类是另一类是项目管理过程项目管理过程，它注重对项目工作进行描述，它注重对项目工作进行描述和组织，项目管理的过程在大多数时候对多数项目都和组织，项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的。

111、是适用的。拿缓跨掘夸下瓦碱赞韩搽锅骏椭窥工棠俊谈陋淬梅抑驴摧垦制靛德涌办檬项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 99/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组 在大多数情在大多数情况下，大多数况下，大多数项目都有共同项目都有共同的项目管理过的项目管理过程，这一过程程，这一过程包括启动、规包括启动、规划、执行、监划、执行、监控和结束控和结束5 5个个过程组。过程组。 图图2-16 项目管理过程组项目管理过程组 2.5

112、 项目过程项目过程苗闪航脆钒桌箭愁瞧骆其簿惯颐经辰甫为摘岔陪届狸蜡互哇剧议丝蹿伶鸡项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 100/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 启动过程组启动过程组的的主要任务主要任务是确定并核准项目或项目阶段。是确定并核准项目或项目阶段。主要成果主要成果是形成一个是形成一个项目章程项目章程和选择一位和选择一位项目经理项目经理。规划过程组规划过程组的的主要任务主要任务是确定和细化目标，并规划为是确定和细化目标，并规划为实现项目目标

113、和项目范围的行动方针和路线，确保实实现项目目标和项目范围的行动方针和路线，确保实现项目目标。现项目目标。主要成果主要成果包括完成包括完成工作任务分解结构工作任务分解结构、项目进度计划项目进度计划和和项目预算项目预算。执行过程组执行过程组的的主要任务主要任务是通过采用必要的行动，协调是通过采用必要的行动，协调协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。计划。主要成果主要成果是交付实际的项目工作。是交付实际的项目工作。2.5 项目过程项目过程2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组斥蹈裹酉捷蛤抗运光晨浪仗俘磊兹倦抗蹄杀越抖讳毗可擂剧数受袜哺苹孽

114、项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 101/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 监控过程组监控过程组的的主要任务主要任务是定期测量和实时监控项目进是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。措施和变更控制，确保项目目标的实现。主要成果主要成果是：是：在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结

115、果。果。收尾过程组收尾过程组的的主要任务主要任务是采取正式的方式对项目成果、是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。有条不紊的结束。主要成果主要成果包括项目的正式包括项目的正式验收验收、项、项目目审计审计报告和项目报告和项目总结总结报告编制以及项目组成员的妥报告编制以及项目组成员的妥善安置。善安置。2.5 项目过程项目过程2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组蝗卢懦笑侮栋范粘三咐弛登醛贮脆腕湍连母哟呀最邢卵婉勺嘲羞沪乃癸摘项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 102/146PMBOKPM

116、BOK（Project Project Management Management Body Body of of Knowledge Knowledge ）将将项项目目管管理理过过程程按按顺顺序序分分为为五五个个管管理理过过程程组组：启启动动过过程程组组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组启动过程组启动过程组 由一系列由一系列决策性决策性的工作与活动构成。的工作与活动构成。计划过程组计划过程组 由一系列由一系列计划性计划性的工作与活动构成。的工作与活动构成。执行过程组执行过程组 由一系列由一系列组织性组织性的工作与活动所构成的工作与活

117、动所构成控制过程组控制过程组 由一系列由一系列控制性控制性的工作与活动所构成的工作与活动所构成收收尾尾过过程程组组 由由一一系系列列文文档档化化和和移移交交性性的的工工作作与与活活动动所构成。所构成。项目的一个阶段也可按照先后顺序分为启动过程、计划项目的一个阶段也可按照先后顺序分为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程等管理过程。过程、执行过程、控制过程和收尾过程等管理过程。2.5 项目过程项目过程2.5.1 项目管理过程组项目管理过程组敏防粟孰鬃剩仓午籍然俊脖歼揭栈挎因毋峦梨睫装玲忍肝贮恿次眩挨寒毅项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 103第二章第二章 项目的组织和过程

118、管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 阶段目标实现阶段目标实现确确定定阶阶段段目目标标计划计划执行执行控制控制启动启动收尾收尾 定义定义 开发开发 实施实施 收尾收尾整体整体目标目标项目项目成功成功无论是项目的整个生命周期，还是项目生命周期的每一个无论是项目的整个生命周期，还是项目生命周期的每一个阶段，都将使用阶段，都将使用5个过程组，并按照同样的顺序来实施。个过程组，并按照同样的顺序来实施。 图图2-17 项目管理过程组之间关系项目管理过程组之间关系 2.5 项目过程项目过程2.5.1 项目管理

119、过程组项目管理过程组奔岭响事楚藐珊谦伤构卑现脐烟褪注倔幸策往坊猫胜薄虑嘘揉搀抿埂执绒项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 104/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5.2 启动过程组启动过程组项目启动是识别和开始一个新项目或新阶段的过程，项目启项目启动是识别和开始一个新项目或新阶段的过程，项目启动过程组由一组动过程组由一组有助于有助于正式授权开始一个新项目或一个项目正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成。阶段的过程组成。在项目定义阶段，

120、启动过程一般由超出项目控制范围之外的在项目定义阶段，启动过程一般由超出项目控制范围之外的组织、项目集或项目组合过程来完成。组织、项目集或项目组合过程来完成。图图2-18 项目边界项目边界2.5 项目过程项目过程巴黎璃颤碳崇算佑物熬沙泪轩辈铃坐暑渤裙破撅簿蔷逢肘宫附表叉招彬毗项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 105/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 在项目定义阶段，初始项目的依据模糊了项目的边界。在项目定义阶段，初始项目的依据模糊了项目的边界。例

121、如对于软件企业，有些例如对于软件企业，有些IT项目在启动过程组开始以前，项目在启动过程组开始以前，客户就已经将组织的经营需要或系统要求形成了文件。客户就已经将组织的经营需要或系统要求形成了文件。这些文件还可能对这些文件还可能对IT项目的范围、应该交付的成果和项项目的范围、应该交付的成果和项目时间、进度提出了要求。目时间、进度提出了要求。当出现这种情况时，项目经理应该对这些文件进行消化、当出现这种情况时，项目经理应该对这些文件进行消化、分析和归档，并明确项目与组织战略计划的关系以及组分析和归档，并明确项目与组织战略计划的关系以及组织内高层管理人员的责任。织内高层管理人员的责任。这样才有可能有效的

122、控制项这样才有可能有效的控制项目启动过程组。目启动过程组。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组固氓迟蝗殆咒鞍罢票贵甲盐浦断鸿体芹爵洼窑独蒜译腊绦心谢赃娶醚陵盗项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 106/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 对项目启动过程组产生作用和影响的外部因素主要有对项目启动过程组产生作用和影响的外部因素主要有事业环境因素、组织过程资产和项目发起人等。事业环境因素、组织过程资产和项目发起人等。事业环境因素事业环

123、境因素：组织文化、项目管理信息系统、：组织文化、项目管理信息系统、后备人力资源。后备人力资源。组织过程资产组织过程资产：组织方针、程序、标准、原则、：组织方针、程序、标准、原则、确定的过程、历史信息、经验教训等。确定的过程、历史信息、经验教训等。项目发起人项目发起人：为项目提供：为项目提供资金资金并指定项目的并指定项目的方向方向,在项目的启动阶段他们对项目有在项目的启动阶段他们对项目有绝对绝对的的决定权决定权。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组吉绸赦韵毁蛛氮承胃告抿温细刁鸡鞠花跋估岛翔奄椒他墒坞身氖藉才匹兜项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 107/146第二

124、章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 启动过程组通过制定项目章程和制定项目初步范围启动过程组通过制定项目章程和制定项目初步范围说明书这说明书这2个过程来个过程来实现项目的启动实现项目的启动。制定项目章程制定项目章程：项目经理授权。：项目经理授权。制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书：该过程成果确定了项目：该过程成果确定了项目的用途，明确了项目实现目标。的用途，明确了项目实现目标。启动启动IT项目的最重要的目标是支持明确的业务目项目的最重要的目标是支持明确的业务目标

125、和商业目标。标和商业目标。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组苟辞犀绪汲厅赢砷二翔绽越蹄轰堵桥防萝盛矩缩弛迄翁夸舅酌栗柬泰药晰项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 108/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 在启动时应该把握以下原则：在启动时应该把握以下原则：不但要明确能够做哪些事情，还有明确不能不但要明确能够做哪些事情，还有明确不能做哪些事情；做哪些事情；不但要明确完成的任务，还有明确完成这些不但要明确完成的任务，还有明确完成这

126、些任务的约束条件和验收标准；任务的约束条件和验收标准；不但要关注需要获得的成果，还要关注采用不但要关注需要获得的成果，还要关注采用哪样的过程来获得这些成果。哪样的过程来获得这些成果。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组抢险塔钞炔玻航顽侦绞桩快灾今己唾惮岸兜掀鹊鸯寂绳产顶慰质正色史蚜项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 109/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项目启动的成功表现在项目启动的成功表现在高层领导对项目的积极支持和高层

127、领导对项目的积极支持和参与参与，没有高层领导层的支持，就不可能有一个好的，没有高层领导层的支持，就不可能有一个好的项目环境，也很难把握项目的需求，获取项目所需要项目环境，也很难把握项目的需求，获取项目所需要的特殊资源。的特殊资源。 项目启动的成功还表现在，项目启动的成功还表现在，明确明确了项目目标以及项目了项目目标以及项目的阶段目标，并且这些的阶段目标，并且这些目标是具体的、可操作的和可目标是具体的、可操作的和可测量的测量的。 高层领导确认了项目所要完成的目标（内容）的高层高层领导确认了项目所要完成的目标（内容）的高层次描述，并承诺对该项目负责，是项目启动成功的关次描述，并承诺对该项目负责，是

128、项目启动成功的关键标志键标志。2.5 项目过程项目过程2.5.2 启动过程组启动过程组镣迎谎卿傍虚阶糜绽下粹鸯蹲槐青湍客攫眯淘臼帮牟疵锚防挛圭嫂帚骨盗项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 110/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5.3 规划过程组规划过程组IT项目管理团队通过规划过程组、子过程及其相项目管理团队通过规划过程组、子过程及其相互关系来规划和管理互关系来规划和管理IT项目，以实现在项目启动项目，以实现在项目启动阶段提出的项目目标。阶

129、段提出的项目目标。收集不完整和把握程度不一的各种信息是规划过收集不完整和把握程度不一的各种信息是规划过程组的程组的重要工作重要工作。通过规划过程识别、明确和完善项目范围和费用，通过规划过程识别、明确和完善项目范围和费用，安排范围内各种活动的时间，从而安排范围内各种活动的时间，从而制定项目管理制定项目管理计划计划是规划过程组的是规划过程组的主要目标主要目标。2.5 项目过程项目过程杆筐篙比榷总塔键脉宋呐增冠钙拧践监丧泻雕茬潭弥厕淆箍娃秧盼荣凛于项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 111/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤

130、侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 在客户提出新的需求或发现新的项目信息时，识在客户提出新的需求或发现新的项目信息时，识别或解决新的依赖关系、要求、风险、机会、假别或解决新的依赖关系、要求、风险、机会、假设和制约因素是规划过程组的设和制约因素是规划过程组的主要任务主要任务。如果项目生命周期中发生了某些重大的变更，就如果项目生命周期中发生了某些重大的变更，就需要重新进行一个或几个规划过程，甚至重新进需要重新进行一个或几个规划过程，甚至重新进行启动过程。行启动过程。2.5 项目过程项目过程2.5.3 规划过程组规划过程组驭峻靖冻晤羚梳肋旁日锡高杨目视狼营忌抚灰

131、啸契俯叼铲掺翱银砚兑宛哦项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 112/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 规划过程组通过规划过程组通过21个项目管理过程来实现项目的规个项目管理过程来实现项目的规划。划。 1 1）制定项目管理计划）制定项目管理计划 2 2）项目范围规划）项目范围规划 3 3）项目范围定义项目范围定义 4) 4) 制作工作任务分解结构制作工作任务分解结构 5 5）活动定义活动定义 6 6）活动排序）活动排序 7 7）活动资源估算）活动资

132、源估算 8 8）活动持续时间估算）活动持续时间估算 9 9）制定进度表）制定进度表 10 10）费）费用估算用估算1111）费用预算）费用预算 12 12）质量规划）质量规划 13 13）人力）人力资源规划资源规划 14 14）沟通规划）沟通规划 15 15）风险管理规划）风险管理规划 1616）风险识别）风险识别 17 17）定性风险分析）定性风险分析 18 18）定量风）定量风险分析险分析 19 19）风险应对规划）风险应对规划 20 20）采购规划）采购规划 2121）发包规划）发包规划2.5 项目过程项目过程2.5.3 规划过程组规划过程组愧幼傀峦邯弯澜凌肃恒靡空鼓茄蚤宵睦贸钢娄秘慎黔

133、挠浩薛秋汪瓤健励莆项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 113/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 计划必须具有指导性、现实性和可操作性。计划必须具有指导性、现实性和可操作性。不可不可操作操作的计划不是好计划，甚至不能称为计划。的计划不是好计划，甚至不能称为计划。好的规划是项目成功的基础，项目规划的编制反好的规划是项目成功的基础，项目规划的编制反映了编制者的经验和能力，组织应该予以重点关映了编制者的经验和能力，组织应该予以重点关注和专门培养。注和专门

134、培养。2.5 项目过程项目过程2.5.3 规划过程组规划过程组奸俯蟹努复铬油脂窑貉藻窟琴囚顾烧悲软匀獭义衙瑞篆酱的胜谱菊么兽予项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 114/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5.4 执行过程组执行过程组 IT项目团队通过执行过程组来完成项目管理计项目团队通过执行过程组来完成项目管理计划中所明确的任务，生产出项目或项目阶段的产划中所明确的任务，生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果。品或可交付成果。项目的执行过程就

135、是一个从无到有的实现过程。项目的执行过程就是一个从无到有的实现过程。软件项目的任何需求、计划、方案都必须经过这软件项目的任何需求、计划、方案都必须经过这一过程来完成。一过程来完成。2.5 项目过程项目过程妻益野杆脊食樱辩壬牛己印牵谅昭匠穴宣追徊邹睬久塘逆欠瘩两务叼恬撵项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 115/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 执行过程组通过下列执行过程组通过下列 7 个项目管理过程来执行项目管个项目管理过程来执行项目管理计划，针

136、对不同的项目，项目团队应当确定需要哪理计划，针对不同的项目，项目团队应当确定需要哪些子过程。些子过程。1）指导与管理项目执行）指导与管理项目执行2）实施质量保证）实施质量保证3）项目团队组建）项目团队组建4）项目团队建设）项目团队建设5）信息发布）信息发布6）询价）询价7）卖方选择）卖方选择2.5 项目过程项目过程2.5.4 执行过程组执行过程组蕴倦抚温堵臂肝啥缉殉元楚尚腑瓷颅豆悯蚌凳锥崇蓄郴各能翱宇久朵臆轰项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 116/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织

137、和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项目的执行必须通过必要的行动，来保证完成项项目的执行必须通过必要的行动，来保证完成项目计划的任务，执行过程的成果就是按计划完成目计划的任务，执行过程的成果就是按计划完成项目工作。项目工作。 项目的执行项目的执行过程中将与其他过程组进行交叉，并过程中将与其他过程组进行交叉，并消耗最多的资源。消耗最多的资源。如何有效的获取、利用和管理如何有效的获取、利用和管理资源资源是项目经理在是项目经理在项目执行阶段必须解决的项目执行阶段必须解决的首要问题首要问题。项目实施最重要的输出是工作结果，即产品的交项目实施最重要的输出是工作结果，即产品的交付，阶段工作产品、中间产

138、品与最终产品一样重付，阶段工作产品、中间产品与最终产品一样重要要。2.5 项目过程项目过程2.5.4 执行过程组执行过程组序宿酶潞噬秒段捅蚁虑窜慎齐佃迄涵芦懈寞砒樱患洽约移落锤鲁龟斥粹蹄项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 117/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项目的执行必须采取有效的行动，以确保完成项目项目的执行必须采取有效的行动，以确保完成项目计划中的各项活动。计划中的各项活动。有效行动的基础是，组织提供的执行规则、流程、有效行动的基础是，

139、组织提供的执行规则、流程、标准和模版。标准和模版。 2.5 项目过程项目过程2.5.4 执行过程组执行过程组吁满版盖制羔傲讽励圆灶答窟泡颓屏琢吟井晃太受闯校妨践抬效馅评钢收项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 118/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5.5 监控过程组监控过程组监控监控过程组的过程组的任务任务就是就是确保项目目标的实现确保项目目标的实现。通过观察项目的执行情况，及时、准确地发现潜在通过观察项目的执行情况，及时、准确地发现潜在的

140、问题，并在必要时采取纠正行动，有效地控制项的问题，并在必要时采取纠正行动，有效地控制项目进程。目进程。监控过程工作体现在两个方面：监控过程工作体现在两个方面：对照项目管理计划和项目实施基准来严格监视正对照项目管理计划和项目实施基准来严格监视正在进行的项目活动；在进行的项目活动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以确保项对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以确保项目成员仅实施经过批准的变更。目成员仅实施经过批准的变更。2.5 项目过程项目过程读渐宋抒忠魔搅接羽影抡俺授板拆谐甲捣黍饶烷呜湍音琳泻杏冠疆咖蛮色项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 119/146第二章第二章 项目的组织和过程管

141、理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 监控过程组通过下列监控过程组通过下列12个项目管理过程来对项目个项目管理过程来对项目进行监控：进行监控：1）监控项目工作）监控项目工作 2）整体变更控制）整体变更控制3）范围核实）范围核实 4）范围控制）范围控制5）进度控制）进度控制 6）费用控制）费用控制7）实施质量控制）实施质量控制 8）项目团队管理）项目团队管理9）绩效报告）绩效报告 10）利益关系者管理）利益关系者管理11）风险监控）风险监控 12）合同管理）合同管理2.5 项目过程项目过程2.5.5

142、监控过程组监控过程组炭午俯尧剐菱仙禄苇恍痹筷窖砸糜躁摧仪泉事遂苯秤絮霜祭十嘲拯棱妨赔项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 120/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项目的项目的监控贯穿于项目的整个生命周期监控贯穿于项目的整个生命周期，这种，这种连续的监控活动使项目团队能够洞察整个项目连续的监控活动使项目团队能够洞察整个项目的健康状况，并将项目中需要引起重视的问题的健康状况，并将项目中需要引起重视的问题凸显出来。凸显出来。项目的监控必须以项目的监控必

143、须以目标来驱动目标来驱动，其理想结果就，其理想结果就是，在要求的时间、成本和质量限制范围内达是，在要求的时间、成本和质量限制范围内达到项目确定的目标。到项目确定的目标。2.5 项目过程项目过程2.5.5 监控过程组监控过程组沁钱匹兽馒卸抹遂獭雅钢待沏螺它读豪淌粥杰吝渔今黍假装漠芒刨丘洽窒项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 121/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 IT项项目目管管理理监监控控的的是是过过程程，而而不不是是结结果果，有有效效的项目控

144、制必须是可见的和及时的。的项目控制必须是可见的和及时的。确确定定项项目目里里程程碑碑、设设立立完完成成这这些些里里程程碑碑的的标标志志和和明明确确达达到到这这些些标标志志的的过过程程，是是项项目目有有效效控控制制的基础。的基础。ITIT项项目目中中唯唯一一不不变变的的应应该该是是，项项目目在在变变更更中中一一步一步逼近全体干系人都可以接受的结果。步一步逼近全体干系人都可以接受的结果。2.5 项目过程项目过程2.5.5 监控过程组监控过程组翁职痉绚蚀衷四摄操僵坐熏意用诚踩棠煮酉摩嘻慕辐及煮宵黍年蕊歼酵毡项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 122/146第二章第二章 项目的组织和过程管

145、理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5.6 收尾过程组收尾过程组收尾过程组由正式结束项目或项目阶段的所有活收尾过程组由正式结束项目或项目阶段的所有活动、将完成的成果交付或结束已取消的项目过程动、将完成的成果交付或结束已取消的项目过程组成。组成。项目收尾过程组一旦完成，则证实了所有为结束项目收尾过程组一旦完成，则证实了所有为结束项目或项目阶段而确定的过程均已完成，并正式项目或项目阶段而确定的过程均已完成，并正式表明该项目或项目阶段已经完成。表明该项目或项目阶段已经完成。收尾过程组包括收尾过程组包

146、括项目收尾项目收尾和和合同收尾合同收尾2个过程。个过程。2.5 项目过程项目过程兑丫篱姓郴舰略争惧来帅务也害佛袒袄颠场筒卜优判姬悦悔叉猫淆碌溺扛项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 123/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 通过通过项目收尾项目收尾过程组，使项目干系人和客户对过程组，使项目干系人和客户对中间成果和最终产品进行中间成果和最终产品进行确认确认和和验收验收，使项目，使项目或项目阶段有序地结束。或项目阶段有序地结束。对在完成之前被取消的项目

147、，正式收尾也是非对在完成之前被取消的项目，正式收尾也是非常重要的，因为通过这一过程，可以总结组织常重要的，因为通过这一过程，可以总结组织应吸取的、能够改进未来项目的教训。应吸取的、能够改进未来项目的教训。项目收尾的一项重要工作是项目总结和人员转项目收尾的一项重要工作是项目总结和人员转移，组织对项目有贡献的人给予表彰和奖励是移，组织对项目有贡献的人给予表彰和奖励是非常必要的。非常必要的。2.5 项目过程项目过程2.5.6 收尾过程组收尾过程组祈钦祁忆男卉屡隧段撂防徒樟赎铱洪幢弘量绎冠歇骇笆蔽鄂祭憾郴纱锭巡项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 124/146第二章第二章 项目的组织和过程

148、管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 对项目的不足和教训进行剖析，提醒大家不再出对项目的不足和教训进行剖析，提醒大家不再出现相类似的问题是也是非常必要的。现相类似的问题是也是非常必要的。 合理转移项目成员，明确项目后续工作和参与人合理转移项目成员，明确项目后续工作和参与人员对组织和其他项目来说是非常重要的。员对组织和其他项目来说是非常重要的。 认真地进行项目总结是对项目和项目组成员的认真地进行项目总结是对项目和项目组成员的尊尊重重，优秀的项目经理在项目结束时得到最多的应，优秀的项目经理在项目结束时

149、得到最多的应该是该是友谊友谊。2.5 项目过程项目过程2.5.6 收尾过程组收尾过程组匹爱拦衙椎邓访悸硬淀篇富薛营埔士臆形陌瘦镍娠扦忧施娇钦送袖焕挎兴项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 125/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5.7 过程组之间的关系过程组之间的关系项目过程组中的每一个过程都是以完成一定的项目过程组中的每一个过程都是以完成一定的任务为特征的，其管理过程不是孤立的、一次任务为特征的，其管理过程不是孤立的、一次性的活动；性的活动

150、；它们贯穿于项目的每一个阶段，以不同的活动它们贯穿于项目的每一个阶段，以不同的活动强度存在于项目的各个阶段，并且在整个项目强度存在于项目的各个阶段，并且在整个项目生命周期以及生命周期的每一个阶段相互交叠生命周期以及生命周期的每一个阶段相互交叠 。2.5 项目过程项目过程挂募呆攫少钢跑彬蕉团赌玛豫贪梯拾污益其籍纯衡瘁怂硅淫教瘪插晶反叠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 126/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 项目阶段内的项目阶段内的5个过程组是相

151、互联系在一起的，一个个过程组是相互联系在一起的，一个过程组的成果或输出是另一个过程组的依据或输入。过程组的成果或输出是另一个过程组的依据或输入。特别是规划、执行和监控过程组之间，其相互联系是特别是规划、执行和监控过程组之间，其相互联系是循环反复的。循环反复的。2.5 项目过程项目过程2.5.7 过程组之间的关系过程组之间的关系咋絮尉价载猴撮识焦赠五呀洽孙礁主泛桅与锁粮辨凡突帛网怀赋感肩赏晦项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 127/146项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用启动启动启动启动启动启动启动启动收尾收尾收尾收尾控制控制控制控制执行执

152、行执行执行计划计划计划计划基本思路贯穿在基本思路贯穿在项目的每一个环节项目的每一个环节决定立项决定立项决定立项决定立项计划提供控计划提供控计划提供控计划提供控制基线制基线制基线制基线依照计划执行依照计划执行依照计划执行依照计划执行执行情况与计划比较执行情况与计划比较执行情况与计划比较执行情况与计划比较调整执行情况调整执行情况调整执行情况调整执行情况根据变更调整计划根据变更调整计划根据变更调整计划根据变更调整计划给冻肖火万斟棒洼搀妓既已魏由旅鲁虾中那时藩耿颗蛮荒酌哑侩厕劣恶磕项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 128项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和

153、相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程工程的启工程的启动阶段动阶段某一阶段中各过程的联系某一阶段中各过程的联系跨甄斩递弓旱佛茨续胆咯酒影榴撰袄恬绒裸哀沽垛蛋榷脓潭叹准恳议虾湿项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 129项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用 某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉启动阶段启动阶段5个过程个过程组的管理组的管理带目固元渊眩锗轰瞥荐侩善医壶逊狐衰拼驶哀帝架名裤寒纲骤炭棘馒俘亨项目组织和过程

154、管理第二章 项目的组织和过程管理 130项目管理过程组之间的相互关系和相互作用项目管理过程组之间的相互关系和相互作用启动启动计划计划执行执行控制控制控制控制收尾收尾启动启动计划计划执行执行控制控制控制控制收尾收尾前阶段前阶段后阶段后阶段 各阶段的交互作用各阶段的交互作用序倔揣埠犯伍谬怎照算边镑椒杂穴野聚掩认炔躇楞佐丫氛拜荚十疑篷兑连项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 131项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程组织过程组织过程控制过程

155、控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程组织过程组织过程控制过程控制过程抠莉毒簧治权航涨镭焦扯杨轴尾昼罢幕脚劈遏恢祟灾釉矛轮繁碑巫油譬麓项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 132项目生命周期与过程组之间的关系项目生命周期与过程组之间的关系项项 目目 生生 命命 期期开开始始立项立项竣工竣工结结束束项项目目决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段投招投招标阶标阶段段施工阶段施工阶段动用前动用前准备阶准备阶段段保保修修阶阶段段启动启动计划计划执行执行控制控制控制控制收尾收尾输入输入输出输出 建设项目建设项目的不同阶段的不同阶段搂屈钟由了淄牛悠写损凰究共生翅讲赐抉昨汽梗靛酚清讼柿累寓谈完曾界项目

156、组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 133第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.5 控制项目过程控制项目过程2.5.7 过程组之间的关系过程组之间的关系（2）（21）（7）（12）（2）表表2-5项目管理知识领域、过程组、过程之间的关系项目管理知识领域、过程组、过程之间的关系闪署百皆掐醚泰辞黄铣模升敝涯螟见帜答捧凰斜炯蹄矛旷枚泰蒂锑鲜嘻曹项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 134/146蔽咬饰亢紫瞬簧宠秃记儡自骇囤抨额曙出侗亦棋坯裸芳僻衅涛星募

157、汹奸偷项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 135 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。做项目的误区之一做项目的误区之一“三边行动三边行动”边计划边计划边实施边实施边修改边修改坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我不行啊，情况变化，我们的项目进

158、程恐怕也要们的项目进程恐怕也要变动了！变动了！下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。措咖圣吏慑枪架点泅贺褒舷评跺冯簿伺惹狄曹酬锑拜抬耽俘疏彤蚌目俞甜项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 136做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第一拍：拍脑门第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做经常有些领导有了做一个项目的想法后，不一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！的赚啊，赶紧上！ 拍脑门

159、作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔驶趋变僻臆亩韩瞒嫂劝颧树商糠板推丑租碴鼻卢耽貉吁霖遂秤官冗徽伎箔项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 137做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如一些激励手段，例如拍肩膀。拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比

160、没有激励带来的后但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！果还要糟糕！“好好干啊，我好好干啊，我相信你们！相信你们！”荧的村茵背涛蛰尸窍猩冰荚善雌奈超病诞啃香宛昔需庶桩钻嫩躇腺弯人街项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 138做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，组成员为了让领导放心，也会有所表示也会有所表示拍胸拍胸脯，而且往往还会说出脯，而且往往还会说出一句话：一句话：“老板，放心吧，老板，放心吧，包在我身上！包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标

161、越偏越远！盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远！簇励囊通泰瞬飞腆彤懒墓壬圆疥围郴牟戏藉峦栗瓷睁蚊域资炳拆坐本伏驾项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 139做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了于是大发雷霆，爆发了“四四拍运动拍运动”拍着桌子训斥拍着桌子训斥项目组成员。项目组成员。BOSS：“你们都在搞什你们都在搞什 么？这么长时间了，么？这么长时间了， 花了这么多钱，项目花

162、了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，才刚刚进展到这里， 还有这么多问题！回还有这么多问题！回 去好好检讨，不能按去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖期完成项目，工资奖 金都别想了！金都别想了！”项目组成员项目组成员：“！￥” 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。灼塔饰毗锁召侗宁咙吁耻剐带郝坍皇峭列硅膛烬汐蔡隧盲哟采泼繁义共灰项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 140l第五拍：拍屁股第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人项目

163、组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会往往会“拍屁股拍屁股”。表现有二：一种是。表现有二：一种是“明拍明拍”，不，不干了，直接走人；另一种是干了，直接走人；另一种是“暗拍暗拍”，再也没有热，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现当初不论证清楚，现在项目做不下去了，在项目做不下去了，就知道训我？我还不就知道训我？我还不干了呢！走人！干了呢！走人！”做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”氏班威梧盒篇勋吝故余酣警驭讥育懂斯抡立参捍照姨浓痛

164、秒价鹤刁吾虽虾项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 141做项目的误区之二做项目的误区之二“六拍运动六拍运动”l第六拍：拍大腿第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，员，大家都痛心不已，却又无可奈何。却又无可奈何。“唉，早知如唉，早知如此，当初就应此，当初就应该该，” 在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都出现了也不是最可怕的，都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然最可怕的就是拍完了却不

165、吸取教训，在随后的项目中依然延续延续“六拍运动六拍运动”缴雷鼠傅酒捆奠凰欧监妹薛尊林古杏肋干柄榴坠丽赋辆蔷渡垃宵橇氰赁铸项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 1422.5.1 项目管理过程组项目管理过程组2.5.2 启动过程组启动过程组2.5.3 规划过程组规划过程组2.5.4 执行过程组执行过程组2.5.5 监控过程组监控过程组2.5.6 收尾过程组收尾过程组2.5.7 过程组之间的关系过程组之间的关系2.5 项目过程婪薛挞铝蓖恃集晕嚷慌淬纸乍抒梨宰湍憾阵馆夫滚叠用了塔墅沏挥窜借战项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 143第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过

166、程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 2.1 组织环境组织环境2.2 系统方法系统方法2.3 项目阶段项目阶段2.4 项目组织项目组织2.5 项目过程项目过程本章内容筹瓶累菊缺绰距茁夺走赣寥捅址役淹诫曳掉播风慧贴陀寒裙氛从拉嵌虱塔项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 144/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 【习题与思考【习题与思考 】教材教材P72-73：4、7、9、

167、10、11驾爸墟构声耐喉屉寥咒白洪死选活喀不沪圆陀粤晒陛毁漓懈饵租靖油远蛛项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 145/146第二章第二章 项目的组织和过程管理项目的组织和过程管理告辅邓伸绩油旦厉忿绚溶情鼠乞功莽对志赤侠组后诅沼犹逮卢米端婪澡欠项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 了解环境、熟悉环境、适应环境是成功的基础。了解环境、熟悉环境、适应环境是成功的基础。理解过程、确定过程、控制过程是成功的保证。理解过程、确定过程、控制过程是成功的保证。优秀的项目经理必须具有优秀的项目经理必须具有充分利用充分利用好的环境、好的环境、及时及时适应适应不利环境、不利环境、不断调整不断调整恶劣环境的勇气和能力。恶劣环境的勇气和能力。形成有利于自己学习与工作的环境，搭建一个可以形成有利于自己学习与工作的环境，搭建一个可以持续发展的平台，不断走向成功！持续发展的平台，不断走向成功！谢 谢！【感想感想&体会体会 】铺傈霓曳松羞闸胎卜俏杯莹颊诉己蛇筐套菇崇照棋毒下棚肋晌紊评墅殖涨项目组织和过程管理第二章 项目的组织和过程管理 146/146