《企业核心流程基本管理-PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业核心流程基本管理-PPT课件（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/bz01 E-MAIL/bz01 E-MAIL：bz01bz01bz01bz017/21/20241课堂要求课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。7/21/20242目
2、目 录录n n第一讲 认识流程n n第二讲 什么是流程再造n n第三讲 如何建立流程管理体系n n第四讲 企业核心流程的优化策略n n第五讲 流程管理的基本工具n n第六讲 流程再造的步骤7/21/20243企业核心流程基本管理企业核心流程基本管理7/21/20244第一讲第一讲 认识流程认识流程7/21/20245一、什么是流程一、什么是流程n nISO9000ISO9000流程是一组将输入转化为输出的相互关联或流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。相互作用的活动。n n迈克尔迈克尔. .哈默哈默把一开或多个输入转化为对客户有价值把一开或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。
3、的输出活动。n n约翰逊约翰逊流程是把输入转化为输出的一系列活动的集流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出。合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出。n n流程的核心：客户导向流程的核心：客户导向+ +企业价值最大化企业价值最大化7/21/202461 1、流程的基本模型、流程的基本模型输入输入输入输入输出输出输出输出作业活动作业活动作业活动作业活动增值活动增值活动增值活动增值活动增值活动增值活动非增值活动非增值活动非增值活动非增值活动非增值活动非增值活动信息信息信息信息信息信息资金资金资金资金资金资金物资物资物资物资物资物资信息信息信息
4、信息信息信息资金资金资金资金资金资金 产品和服务产品和服务产品和服务产品和服务产品和服务产品和服务物资物资物资物资物资物资供应商供应商供应商供应商流流流流 程程程程执行者执行者执行者执行者顾客顾客顾客顾客投入产出7/21/20247产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销“software processes”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政2 2、常见的四种流程类型、常见的四种流程类型7/21/20248n n目标性：目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意有明确的输出（目标或任务
5、）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。. . n n内在性：内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，用这样的语式来描述，“ “输入的是什么资源，输出了什么结果，中输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” . ” . n n整体性：整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“ “流转流转” ”
6、的的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。行流转。. . n n动态性：动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。按照一定的时序关系徐徐展开。 . . n n层次性：层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是的概念，流程中的若干活动也可以看作是“ “子流程子流程” ”，可以继续分，可以继续分解若干活动。解若干活动。
7、. . n n结构性：结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 二、流程的特点二、流程的特点7/21/20249 三、流程的增值三、流程的增值n n流程是由一系列的活动组成的，而活动有流程是由一系列的活动组成的，而活动有“ “增值增值” ”活活动与动与“ “非增值非增值” ”活动之分。活动之分。n n哈默哈默客户愿意付费的就是客户愿意付费的就是“ “增值增值” ”的。的。例如：例如： 为了提高质量，增加了一个
8、质检的环节，而客户愿意为了产品为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成
9、本而付费。成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。的空间。7/21/202410 四、流程管理四、流程管理n n根据企业战略，采用信息技术根据企业战略，采用信息技术等手段，围绕客户需求所开展等手段，围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运行，并定期与有效监控流程运行，并定期与不定期的进行流程优化与再造不定期的进行流程优化与再造的一系列管理活动。的一系列管理活动。流程实施流程实施流程管理流程管理流程设计流程设计监
10、测与评估监测与评估7/21/202411第二讲第二讲 什么是流程再造什么是流程再造7/21/202412 一、流程再造一、流程再造（BPR） 根根据据Hammer Hammer & & Champy(1993)Champy(1993)企企业业优优化化的的定定义义，所所谓谓流流程程再再造造（Business Business Process Process ReengineeringReengineering，简简称称BPRBPR），是是“从从根根本本思思考考起起，重重新新设设计计企企业业流流程程，以以期期在在成成本本、品品质质、服服务务和和速速度度等等关关键键绩绩效效衡衡量量上上，获获得得重大
11、戏剧性的改善重大戏剧性的改善”。19941994年，美国年，美国69%69%、欧洲、欧洲75%75%企业进行流程再造与优化。企业进行流程再造与优化。如：如：IBM IBM 公司信用卡发卡时间由公司信用卡发卡时间由7 7天缩短至天缩短至4 4小时，美国运通明年节小时，美国运通明年节约约1010亿美元，亿美元，海尔海尔20192019年和年和20192019年分别进行流程再造，年分别进行流程再造，7/21/202413 二、流程优化二、流程优化（BPI）n n流程优化或者业务流程改进（流程优化或者业务流程改进（Business Process Business Process n nImprove
12、mentImprovement，简称，简称 BPI BPI）。）。n nBPIBPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而流程基础上进行优化并建立新流程；而BPRBPR强调强调全新设计法（全新设计法（Clean sheet approachClean sheet approach），从根本上），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。重新设计流程。n n根据企业特点，业务流程优化与重组（根据企业特点，业务流程优化与重组（BPIBPI与与BPRBPR）是需
13、要结合具体情况来有机结合的。）是需要结合具体情况来有机结合的。 不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。7/21/202414三、流程再造的原则三、流程再造的原则 1 1、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。 2 2、流程执行者主导流程。、流程执行者主导流程。 3 3、信息集中管理和传递。、信息集中管理和传递。 4 4、资源一体化整合和利用。、资源一体化整合和利用。 5 5、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立控制程序。控制程序。 6 6、流程多样化。、流程多样化。 7 7、建立便捷的接触顾客渠道与方式。、
14、建立便捷的接触顾客渠道与方式。 8 8、从信息来源地一次性的获取信息。、从信息来源地一次性的获取信息。7/21/202415四、流程再造的四要素四、流程再造的四要素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化合作优化合作：如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组明晰要素明晰要素：如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差重新设计重新设计：如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变作业量改变作业量：如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作.）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务7/21/20241
15、6 五、五、BPRBPR与传统管理提升的区别与传统管理提升的区别对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺 传统方式传统方式BPR方式方式7/21/202417示意：示意：示意：示意：流程工作BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作原有流程的纠偏式的修修补补全面思考和审视全工程流程现有流程的改进建立围绕核心成本和时间的新流程7/21/202418六、流程再造的价值六、流程再造的价值通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带
16、来更高的销售收入创造更多的价值。时间：如订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量：如重复工作客户回报服务质量成本：如人事资本和非产品的相关材料成本保修成本7/21/202419第三讲第三讲 如何建立流程管理体系如何建立流程管理体系7/21/202420流程流程培训落地培训落地流程战略管理流程战略管理流程技术管理流程技术管理流程组织管理流程组织管理流程制度管理流程制度管理流程稽核管理流程稽核管理流程接口管理流程接口管理持续改善流程持续改善流程一、流程管理体系一、流程管理体系7/21/2024211、战略规划2、企业价值链管理规划3、企业流程文化管理三、流程技术管理三、流程技术管理1、核心流程管
17、理方法2、流程再造技法二、流程战略管理二、流程战略管理7/21/202422四、流程组织管理四、流程组织管理 1 1、流程使用者、流程使用者 2 2、流程决策者、流程决策者 3 3、流程监督者、流程监督者 4 4、流程优化者、流程优化者 5 5、流程再造者、流程再造者五、流程制度五、流程制度 1 1、流程手册、流程手册 2 2、流程表单、流程表单 3 3、流程文件、流程文件7/21/202423六、流程稽核管理六、流程稽核管理1、流程健全性2、流程有效性3、流程匹配性七、流程接口管理七、流程接口管理1、HR：KPI2、IT：ERP3、内控体系7/21/202424第四讲第四讲 企业流程的优化策
18、略企业流程的优化策略7/21/2024251 1、诊断分析、诊断分析订单履行订单履行计划管理计划管理采购管理采购管理物流管理物流管理2 2、方案规划、方案规划一、供应链体系流程再造策略一、供应链体系流程再造策略7/21/2024261 1、流程框架诊断、流程框架诊断概念概念-计划计划-开发开发-验证验证-发布发布-生命生命周期周期2 2、方案规划、方案规划二、研发体系流程再造策略二、研发体系流程再造策略7/21/2024271 1、诊断分析、诊断分析营销信息系统营销信息系统市场调研市场调研客户关系管理（客户关系管理（CRMCRM）销售控制程序销售控制程序营销资源整合营销资源整合2 2、方案规划
19、、方案规划三、销售体系流程再造策略三、销售体系流程再造策略7/21/202428第五讲第五讲 流程管理的基本工具流程管理的基本工具7/21/202429一、企业价值链一、企业价值链业务活动业务活动是实现企业价值增值决策流程决策流程管理流程管理流程业务流程业务流程采购运输存贮交货营销销售服务行政办公/安全保卫战略决策/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研究管理活动管理活动是为业务活动提供支撑服务决策活动决策活动是确保企业的可持续经营与发展企业的所有活动企业的所有活动7/21/202430二、企业流程描绘的基本符号二、企业流程描绘的基本符号信息储存和传递信息储存和传递
20、信息储存和传递信息储存和传递判断、审批等决策判断、审批等决策判断、审批等决策判断、审批等决策工作任务工作任务工作任务工作任务工作开始和结束工作开始和结束工作开始和结束工作开始和结束工作流向（单向）工作流向（单向）工作流向（单向）工作流向（单向）工作流向（双向）工作流向（双向）工作流向（双向）工作流向（双向）两项工作相连接两项工作相连接两项工作相连接两项工作相连接跨越跨越跨越跨越（两项工作不连接）（两项工作不连接）（两项工作不连接）（两项工作不连接）ANSIANSI（美国国家标准学会）（美国国家标准学会）（美国国家标准学会）（美国国家标准学会）信息来源信息来源信息来源信息来源7/21/20243
21、1 三、流程图的基本画法三、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41 1、程序式、程序式岗位2岗位1岗位3岗位4岗位57/21/202432经办人经办人部门经理部门经理出纳出纳财务部财务部填写报销单审批审批合格是否会计会计记账付款收取通过？否总经理总经理审批通过？是否是例如：财务报销流程例如：财务报销流程例如：财务报销流程例如：财务报销流程7/21/202433节节点点输输入入节节点名称点名称责责任部任部门门/ /岗岗位位节节点作点作业标业标准准节节点点输输出出0010010020020030032 2、节点说明、节点说明7/21/202434步步骤骤输输入入流程流程图图输输出出工作方法
22、工作方法责责任部任部门门/ / 岗岗位位1 12 23 33 3、简式、简式7/21/202435四、业务流程图的编制步骤四、业务流程图的编制步骤1.1. 确定客户需求确定客户需求2.2. 明确工作起点和终点明确工作起点和终点3.3. 跟踪关键业务要素跟踪关键业务要素4.4. 明确部门、岗位明确部门、岗位5.5. 绘制流程图草案绘制流程图草案6.6. 流程图复核流程图复核7.7. 确定流程图确定流程图7/21/202436采购定单采购定单采购定单采购定单发票发票发票发票供应商供应商供应商供应商采购部采购部采购部采购部货物入库文件货物入库文件货物入库文件货物入库文件采购定单采购定单采购定单采购定
23、单副本副本副本副本收货收货收货收货仓储部仓储部仓储部仓储部货款货款货款货款货物货物货物货物货款支付处货款支付处货款支付处货款支付处例如：例如：例如：例如：A A公司的采购与货款支付流程公司的采购与货款支付流程公司的采购与货款支付流程公司的采购与货款支付流程7/21/202437采购部采购部采购部采购部货款支付处货款支付处货款支付处货款支付处仓储部仓储部仓储部仓储部供应商供应商供应商供应商核对核对核对核对支付货款支付货款支付货款支付货款Y Y调查调查调查调查N N采购定单采购定单采购定单采购定单副本副本副本副本生产生产生产生产/ /发货发货发货发货货物货物货物货物发票发票发票发票收货收货收货收货
24、入库文件入库文件入库文件入库文件7/21/202438第二级流程第二级流程行动1第三第三/四级四级流程流程第一级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6五、流程树五、流程树7/21/202439六、流程评估模型六、流程评估模型缺陷缺陷客户满意度客户满意度周期周期投入投入7/21/2024401 1、投资回报率（、投资回报率（ROIROI）2 2、流程优化项目投资收益评估模型（、流程优化项目投资收益
25、评估模型（PREMPREM） 7 7个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影响度、业务响度、业务KPIKPI、ROI%ROI%、无形收益、项目过程指标、无形收益、项目过程指标3 3、流程优化项目投资收益评估流程（、流程优化项目投资收益评估流程（PREPPREP）评估计划评估计划-评估实施评估实施-评估验证评估验证-评估发布评估发布-生命周期生命周期七、流程再造的评价技术七、流程再造的评价技术7/21/2024411 1、步骤一：分解流程、步骤一：分解流程示例示例价价值链0级流程流程采采购1级流程流程市市场开开发资产规划划工程工程管理管理运运营维护资源源采
26、采购自来水自来水储运运客客户服服务满意意管理管理采采购战略与略与计划划采采购执行行采采购检查内外部市内外部市场调研研编制采制采购计划划采采购2级流程流程八、流程优化与编制方法八、流程优化与编制方法采采购改善改善采采购计划划评审/批批采采购计划划修修订供供应商管商管理理采采购订单管理管理采采购执行行检查订单执行行问题处理理采采购关关键业务管理管理采采购合同合同复复检合同履合同履约率管理率管理采采购订单执行行问题招投招投标管管理理供供应商商评价体系价体系供供应商商优化化采采购订单结案案7/21/2024422 2、步骤二：总结流程，建立流程树、步骤二：总结流程，建立流程树零级流程零级流程零级流程零
27、级流程一级流程一级流程一级流程一级流程二级流程二级流程二级流程二级流程采购采购采购采购POPOPOPOPO-1PO-1 采购战略和计划采购战略和计划PO-1.01 PO-1.01 制定采购战略制定采购战略制定采购战略制定采购战略 PO-2.02 PO-2.02 制定采购计划制定采购计划制定采购计划制定采购计划PO-2 PO-2 管理供应商管理供应商PO-2.01 PO-2.01 选择供应商选择供应商选择供应商选择供应商PO-2.02 PO-2.02 管理采购合同管理采购合同PO-2.03 PO-2.03 评估供应商评估供应商评估供应商评估供应商PO-3 PO-3 采购执行采购执行PO-3.01
28、 PO-3.01 执行采购订单与结算执行采购订单与结算执行采购订单与结算执行采购订单与结算储运储运储运储运STSTSTSTST-1 ST-1 运输管理运输管理ST-1.01 ST-1.01 制定运输战略制定运输战略制定运输战略制定运输战略 ST-1.02 ST-1.02 制定运输计划制定运输计划ST-1.03 ST-1.03 调度与运输跟踪调度与运输跟踪调度与运输跟踪调度与运输跟踪ST-2 ST-2 仓储管理仓储管理ST-2.01 ST-2.01 制定仓储战略制定仓储战略ST-2.02 ST-2.02 管理入库物流管理入库物流ST-2.03 ST-2.03 管理库存管理库存ST-2.03 ST
29、-2.03 管理出库物流管理出库物流示例示例7/21/2024433 3、步骤三：分析流程输入、输出、关键点，、步骤三：分析流程输入、输出、关键点，建立内部勾稽关系（一级）建立内部勾稽关系（一级）战略绩效内部勾稽图（一级流程）战略绩效内部勾稽图（一级流程）战略绩效内部勾稽图（一级流程）战略绩效内部勾稽图（一级流程）示例示例7/21/202444第六讲第六讲 流程再造的步骤流程再造的步骤7/21/202445一、流程优化与再造步骤一、流程优化与再造步骤7/21/202446二、流程再造的准备阶段二、流程再造的准备阶段1 1、管理层共识，选择优化的方法、管理层共识，选择优化的方法（1 1）选择再造
30、方法：前应式、后应式）选择再造方法：前应式、后应式（2 2）高管支持）高管支持（3 3）管理层会议）管理层会议2 2、可行性分析：、可行性分析：（1 1）公司为什么要进行这项工作？）公司为什么要进行这项工作？（2 2）分析结论：目的、范围、收益、风险评估）分析结论：目的、范围、收益、风险评估3 3、调研方式：访谈、问卷、调研方式：访谈、问卷7/21/2024474 4、成立项目小组：、成立项目小组：5-155-15人，中高层人，中高层5 5、通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，、通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员加入这项工作中。引导成员加入这项工作中。6 6、准备阶段的成果、准备
31、阶段的成果（1 1）组织成员）组织成员（2 2）可行性报告）可行性报告（3 3）表面问题收集）表面问题收集7/21/202448提出蓝图，并简要说明实施决提出蓝图，并简要说明实施决策策高级管理层高级管理层(指导委员会指导委员会)制定流程议题的解决方案制定流程议题的解决方案n n支持支持支持支持n n技术技术n n方法方法n n指导指导流程再设计核心小组流程再设计核心小组(PRC)流程重新设计小流程重新设计小组组(MPRT)n n支持支持支持支持n n专业技专业技能能n n资料提资料提供供部门经理部门经理实施分配实施分配n n职能顾问委员会职能顾问委员会职能顾问委员会职能顾问委员会n n(FAC
32、)(FAC)最优化方案方面最优化方案方面的咨询的咨询流程改革家流程改革家(PE)例如：成立项目组织例如：成立项目组织例如：成立项目组织例如：成立项目组织7/21/2024491 1、客户评估客户评估（1 1）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等整洁、灵活性、便利性等（2 2）客户满意度指标：订单交期达成率，）客户满意度指标：订单交期达成率，2 2、组织评估、组织评估（1 1）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研对变革的认识与接
33、受度调研3 3、流程评估、流程评估（1 1）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法（2 2）评估流程的投入产出、灵活性等）评估流程的投入产出、灵活性等4 4、目标评估：过去的目标达成率、绩效指标达成率、目标评估：过去的目标达成率、绩效指标达成率、三、流程再造的评估阶段三、流程再造的评估阶段7/21/202450 如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程n n什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我
34、们需要什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？在哪些地方作出改进？在哪些地方作出改进？在哪些地方作出改进？n n现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？织架构，还仅仅是流程本身的问题？织架构，还仅仅是流程本身的问题？织架构，还仅仅是流程本身的问题？n n现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些现有流程如果继续执行下去
35、，将会造成怎样的后果？这些现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？7/21/2024514 4、穿行测试、穿行测试（1 1）跟踪所有输入、输出）跟踪所有输入、输出（2 2）记录流程输入与输出时间节点）记录流程输入与输出时间节点（3 3）发现流程中的主要问题）发现流程中的主要问题序号序号节节点点名称名称承担承担岗岗位位接手第一接手第一时间时间完成完成时间时间点点此此项项活活动动的关的关键
36、标键标准是什么准是什么1 12 23 37/21/202452四、流程再造的规划阶段四、流程再造的规划阶段1 1、流程规划、流程规划（1 1）找出核心流程：找到与外部客户有关的流程）找出核心流程：找到与外部客户有关的流程-直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程。大影响的流程也是核心流程。（2 2）排定优化次序：客户导向、策略导向、问题导向、）排定优化次序：客户导向、策略导向、问题导向、先导测试（哪些流程容易成功和显效）。先导测试（哪些流程容易成功和显效）。7/21/2024532 2、设计规划：、设计规划：（1 1）标杆
37、优化法（区域、行业、企业内部）标杆优化法（区域、行业、企业内部）标杆指标标杆指标-标杆对象标杆对象-关键差距关键差距-原因分析原因分析-设计优化设计优化（2 2）增值分析法：判断每项流程是必不可少的吗？对）增值分析法：判断每项流程是必不可少的吗？对满足客户要求的贡献时什么？考察投入产出和时间周满足客户要求的贡献时什么？考察投入产出和时间周期等。期等。（3 3）问题分析法（）问题分析法（IPOIPO）：投入（）：投入（I I）作业（）作业（P P）产出）产出（O O）分别分析问题、原因）分别分析问题、原因3 3、信息规划：表单等、信息规划：表单等4 4、组织规划：明确责任岗位、组织规划：明确责任
38、岗位7/21/202454人力资源二级流程优化及审核计划表人力资源二级流程优化及审核计划表人力资源二级流程优化及审核计划表人力资源二级流程优化及审核计划表二级流程二级流程二级流程二级流程负责人负责人负责人负责人开始时开始时开始时开始时间间间间完成时完成时完成时完成时间间间间检查时检查时检查时检查时间间间间HRHR组组内内内内审审核核核核时间时间责任委员责任委员责任委员责任委员会审核时会审核时会审核时会审核时间间间间项目组领项目组领项目组领项目组领导审核时导审核时导审核时导审核时间间间间提醒时提醒时提醒时提醒时间间间间办理情办理情办理情办理情况况况况跟催时跟催时跟催时跟催时间间间间办理情办理情办
39、理情办理情况况况况HR1.1-HR1.1-人力人力资资源源战战略分析略分析4 4月月1 1日日4 4月月1010日日4 4月月1212日日4 4月月1212日日4 4月月1414日日4 4月月1717日日4 4月月3 3日日已完成已完成4 4月月7 7日日HR1.2-HR1.2-人力人力资资源源战战略制定略制定3 3月月1010日日3 3月月2222日日3 3月月2323日日/ / / / / / / /HR1.3-HR1.3-人力人力资资源源战战略略评评价与价与修修订订4 4月月1 1日日4 4月月1010日日4 4月月1212日日4 4月月1212日日4 4月月1414日日4 4月月171
40、7日日4 4月月3 3日日已完成已完成4 4月月7 7日日HR2.1-HR2.1-人力人力资资源政策需求源政策需求调调研研4 4月月1 1日日4 4月月1010日日4 4月月1212日日4 4月月1212日日4 4月月1414日日4 4月月1717日日4 4月月3 3日日已完成已完成4 4月月7 7日日HR2.2-HR2.2-人力人力资资源政策制定源政策制定4 4月月1 1日日4 4月月1010日日4 4月月1212日日4 4月月1212日日4 4月月1414日日4 4月月1717日日4 4月月3 3日日已完成已完成4 4月月7 7日日HR2.3-HR2.3-人力人力资资源政策源政策评评价与价
41、与修修订订4 4月月1 1日日4 4月月1010日日4 4月月1212日日4 4月月1212日日4 4月月1414日日4 4月月1717日日4 4月月3 3日日已完成已完成4 4月月7 7日日HR3.1-HR3.1-中中长长期人期人员规员规划划4 4月月1 1日日4 4月月1010日日4 4月月1212日日4 4月月1212日日4 4月月1414日日4 4月月1717日日4 4月月3 3日日已完成已完成4 4月月7 7日日HR3.2-HR3.2-年度人年度人员计员计划划3 3月月1010日日3 3月月2222日日3 3月月2323日日/ / / / / / / /HR4.1-HR4.1-干部干
42、部调调配配3 3月月1010日日3 3月月2222日日3 3月月2323日日/ / / / / / / /HR4.2-HR4.2-干部考察干部考察4 4月月7 7日日4 4月月1515日日4 4月月1717日日4 4月月1717日日4 4月月1919日日4 4月月2020日日4 4月月7 7日日4 4月月1414日日HR4.3-HR4.3-干部述干部述职职4 4月月1010日日4 4月月1515日日4 4月月1717日日4 4月月1717日日4 4月月1919日日4 4月月2020日日4 4月月1010日日4 4月月1414日日HR5.1-HR5.1-职业发职业发展目展目标标确定流确定流程程4
43、 4月月1 1日日4 4月月1010日日4 4月月1212日日4 4月月1212日日4 4月月1414日日4 4月月1717日日4 4月月3 3日日已完成已完成4 4月月7 7日日7/21/202455 如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程如何设计未来业务流程n n什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？学习？学习？学习？n n未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？
44、未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？n n根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？n n在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、在推
45、行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？绩效管理上作出效应的调整？绩效管理上作出效应的调整？绩效管理上作出效应的调整？n n如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？7/21/202456現有功能定位現有功能定位未來功能定位未來功能定位n分离集团和股份公司的财务工 作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作n销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理n工作重
46、点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务优化工作n通过先进的管理系统(例如： SAP)提供及時與正確的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析功能差异分析n将工作重点向財務管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作n利用现代化的信息管理系统(例如SAP) 来达到生产、销售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在成本控制、应收款
47、、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学n现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务。n股份公司财务：会计核算，包括成本，销售和材料核算，应收应付款管理；资金调度，子公司现金流量和银行现金管理；预算规划；税务；n销售公司财务部不独立核算，货款直接回笼到股份公司。起承上启下的作用，向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考核。向上对股份公司财务部直接负责n股份公司对销售公司、集团的其他工厂、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的内部财务进行审计监督例如：问题分析与对策例如：问题分析与对策例如：问题分析与对策例如：问题分析与对策7/21/202457企业发展部营销规划部董事会/CEO /CO
48、O等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司1. 1. 策略规划管理策略规划管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程2. 2. 财务管理财务管理2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程3. 3. 人力资源管理人力资源管理3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程例如：流程关联岗位要明确例如：流程关联岗位要明确例如：流程关联岗位要明确例如：流程关联岗位要明确7/21/2024581 1、新流程建立：流程手册、新流程建立：流程手册2 2、组织转型
49、：部门与岗位的横向、纵向一体化、工、组织转型：部门与岗位的横向、纵向一体化、工作丰富化、作丰富化、ABAB角制等角制等3 3、员工培训、员工培训4 4、绩效评估：、绩效评估：KSF-KPIKSF-KPI五、流程再造的建立阶段五、流程再造的建立阶段7/21/202459新流程步骤新流程步骤新流程步骤新流程步骤关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标角色及责任角色及责任角色及责任角色及责任信息技术支持信息技术支持信息技术支持信息技术支持时间时间仓库仓库财务财务订单订单服务器服务器示意：流程手册示意：流程手册示意：流程手册示意：流程手册7/21/202460人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间流程（供应到货）时间的平均增量7天质量一次成功率（上漆工序）35%成本100个实体时间0.5天质量95%成本50%时间2天质量70%成本80例如：例如：例如：例如：A A公司核心流程再造公司核心流程再造公司核心流程再造公司核心流程再造7/21/2024617/21/202462
