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1、1王祖和7/21/202412讨论n项目目标的优先序问题：项目的时间、费用、质量、安全，谁最重要？7/21/202423项目质量管理项目质量管理导论项目质量规划项目质量保证项目质量控制质量持续改进项目质量经济项目质量文化六西格玛（6）管理7/21/202434一、项目质量管理导论何谓项目质量？何谓项目质量管理？项目质量管理的八项原则项目质量管理的七条原理项目质量管理的理念7/21/202445质量质量：ISO9000关于质量的定义是：质量，是指一组固有特性满足要求的程度。对质量定义的理解：（1）固有特性是指某事或某物中本来就有的，是产品、过程或体系的一部分。特性是指可以区分的特征，特性可以是固
2、有的或赋予的，可以是定性的或定量的，可以是各种各样的特性，如物理的、感官的、行为的、时间的功能的等。（2）要求是明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。“通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般习惯，所考虑的要求或期望是不言而喻的。质量的唯一标准是顾客满意，以顾客为中心。（一）何谓项目质量？（一）何谓项目质量？7/21/202456（3）质量不仅是指产品质量，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。（4）质量所反映的是“满足要求的程度”，而不是反映为“特性总和”。ISO8402：1994年版中对“质量”的定义是：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”
3、。“没有满足某个规定要求”称为“不合格”。“没有满足某个预期的使用要求或合理的期望，包括与安全性有关的要求”称为“缺陷”。即顾客的要求和对产品或服务的期望可以明确地用缺陷来表示。94版仅考虑是否符合标准与规范，而2000版必须进一步考虑满足顾客和其他相关方的要求或期望。合格的标准日益严格，评判合格的权利从生产方逐渐向顾客转移。长虹用中国最通俗、最直观的语言高度概括了质量的定义：“好用”。并用三种做法确保产品的“好用”：调查消费者市场，了解其需要的产品类型；通过对产品使用环境的调查生产适宜的产品；全面分析市场，确定技术超前的程度及如何以高技术引导消费。（5）质量具有动态性。（6）质量具有相对性。
4、7/21/202467质量的概念n与质量有关的术语与质量有关的术语产品：产品是指过程的结果。包括有形产品和无形产品。不合格：未满足要求。不是以是否满足“规定的要求”作为判断的依据，而是以“明示的、习惯上隐含的或必须履行的要求或期望”作为判断的依据。产品质量从“满足标准规定”发展到“让顾客满意”，到现在的“超越顾客的期望”的新阶段。缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求即为缺陷。是一种特定范围内的“不合格”。纠正措施：是为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。7/21/202478关于服务质量n“服务、服务、再服务，顾客需要更好地服
5、务”。n1986年美国盖洛普民意调查机构，就经营要素的重要性进行调查，结果有48%的人将服务质量列为第一位，远远超过产品质量之上。n成功的企业，无不得之于服务。n奔驰汽车公司，服务从设计、生产开始，公司的产品专门为顾客设计，任何不同的需要都能得到满足。n“世界轿车之王”劳斯莱斯的高品质不仅体现在功能质量上，也体现在优质的服务质量上。例如：一个美国绅士携夫人驾驶劳斯莱斯到欧洲旅行，到了法国的一个荒凉的小镇，车的后轴突然折断n美国得州利昂时装店的女销售员，她一年销售的鞋子的价值60万美元特殊的、情意绵绵的关注和服务7/21/202489项目质量概念n项目质量：就是项目固有特性满足项目相关方要求的程
6、度。项目作为一种特殊的产品，除具有一般产品所共有的质量特性外，还应具有其特定的内涵。项目形成各阶段（项目形成各阶段（CDEF）对项目质量的影响：对项目质量的影响：影响项目质量的因素：影响项目质量的因素：人机料法环（4M1E）项目质量的特点：项目质量的特点：（1）影响因素多；（2）项目目标的制约性；（3）质量变异大；（4）质量的隐蔽性；（5）评价方法的特殊性。7/21/2024910ICB关于项目质量的定义n项目的质量质量是一系列满足项目需求的内在特性需要达到的程度。7/21/20241011（二）项目质量管理n质量管理：质量管理：ISO9000关于质量管理的定义是：质量管理是在质量方面指挥、控
7、制、组织、协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。n质量管理发展史：质量管理发展史：质量检验阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段。7/21/20241112质量管理的代表人物nWalterA.Shewhartn质量控制之父nEdwardsW.Demingn管理观念(14点);注重质量体系建设;PDCA循环nJosephM.Jurann质量三部曲（计划、控制和保证）nPhilipB.Crosbyn零缺陷，从开始时就把事情做对,质量成本nKaoruIshikawanIshikawa图,因果分析,公司范围的质量管理,质量控制循环nShigeoShingo
8、n系统的差错检验(“Poka-Yoke”)和差错原因的检验装置nYoshioKondon质量与人的关系；动机7/21/20241213质量运动：WalterA.Shewhartn被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者n首先将统计方法（如控制图和工作抽样）应用到工业生产过程中，将统计学、工程学和经济学等学科结合起来。n美国质量管理界给在质量控制与管理领域作出突出贡献的个人颁发“Shewhart奖章”。7/21/20241314质量运动：W.EdwardsDemingn在Shewhart工作的基础上，Deming（戴明）注意到质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制
9、度。n开发了一种系统化的解决问题的方法，即后来为人们所熟知的“戴明循环”或PDCA(计划实施检查处理)循环。他后来将其中的“检查”改成了“研究”。n他关于“消费者是生产线中最重要的组成部分”的论断促进了日本的工业革命。n鼓励高层管理人员参与到质量计划之中。发展了关于协作、创新和双赢策略的14点管理哲学。7/21/20241415质量运动：JosephM.Juran认识到质量问题可以通过三个基本的管理过程（计划、控制和改进）来解决，这三个过程即所谓的“质量三部曲”。n质量计划质量计划n确定谁是顾客n确定顾客的需求n开发产品以满足顾客的需求n优化产品性能n质量改进质量改进n开发生产产品的过程n优化
10、产品生产过程n质量控制质量控制n证实所开发的过程能在运行环境下生产产品n将过程转换为“运行”7/21/20241516质量运动：PhilipB.Crosbyn提倡在第二次世界大战期间首先由美国空军采用的“零缺陷”计划，将质量定义为“符合要求”。n工人不应该对质量差负责,管理部门责无傍待（自上而下的方法）n质量管理的四条定则：n质量被定义为“符合要求”，而不是定义为“精华”或“经典”n导致高质量的体系是预防，而不是鉴定（检验）n执行的标准必须是零缺陷，而不是“差不多就行”n质量的度量是对不合格的具体描述，而不是简单地标记7/21/20241617质量运动：KaoruIshikawan简化了统计技
11、术，发明了因果图(Ishikawa图或“鱼刺图”)n促进了质量控制循环(QCC)的思想n发扬了公司范围质量控制(CWQC)的概念7/21/20241718ShigeoShingon曾提出：统计质量控制方法本身并不能自动地彻底消除质量缺陷。n提倡一旦发生质量问题就应该停止生产过程并查明导致问题的原因，而不是进行统计抽样。n将机械监控装置应用到装配操作中，从而预防工人装配过程中的差错(该过程称为“Poka-Yoke”)。n建议应该强调对质量改进结果（而不是对质量缺陷）的宣传与展示；这种强调积极方面而非消极方面的做法将会提高士气，进而提高生产力。7/21/20241819YoshioKondon注意
12、到人的工作通常都包括三个组成部分：1)创造力,2)自然活动,3)社会活动,以及当工人认为他们在从事有意义的工作时，质量就会得到改善n提倡促进创造性及高质量工作的四项措施n在下达工作指令时阐明工作目标n鼓励工人对他们所从事的工作的责任感n为创造性思维和好的创意的产生提供足够的时间n培育创意并促进它们的产生7/21/20241920质量表彰nMalcolmBaldrige国家质量奖n日本戴明(Deming)奖(海外)n欧洲质量奖n各种国家或地方质量奖励计划7/21/20242021项目质量管理项目质量管理n项目质量管理：项目质量管理：项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调、控制等活动。是项
13、目管理的重要内容之一。是由优化的质量方针、质量计划、组织结构、项目过程中的活动以及相应的资源所组成。包括为确保项目能够满足质量需求所展开的过程和整体管理职能的所有活动。n美国美国项目管理知目管理知识体系指南体系指南 （第（第3版）版）（PMBOK 指南）关指南）关于项目质量管理的定义：于项目质量管理的定义：项目质量管理过程包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的活动，即决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进（如适用）等方针、程序和过程来实施质量体系。n项目质量管理过程包括：项目质量管理过程包括：n质量规划质量规划判断哪些质量标准与本项
14、目相关，并决定应如何达到这些质量标准。n实实施施质质量量保保证证开展规划确定的系统的质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。n 实实施施质质量量控控制制监控项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出消除不合绩效的方法。7/21/20242122项目质量管理1依据1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4项目管理计划2工具与技术1成本效益分析2基准对照3实验设计4质量成本（COQ）5其他质量规划工具3成果1质量管理计划2质量测量指标3质量核对表4过程改进计划5质量基准6项目管理计划（更新）1依据1质量管理计划2质量测量指标3过程改进计划4工作绩效信息5批准的变更请求6质量控制
15、衡量7实施的变更请求8实施的纠正行动措施9实施的缺陷补救10实施的预防措施2工具与技术1质量规划工具与技术2质量审计3过程分析4质量控制工具和技术3成果1请求的变更2推荐的纠正行动措施3组织过程资产（更新）4项目管理计划（更新）1依据1质量管理计划2质量测量指标3质量核对表4组织过程资产5工作绩效信息6批准的变更请求7可交付成果2工具与技术1因果图2控制图3流程图4直方图5帕雷托图6趋势图7散点图8统计抽样9检查10缺陷补救审查3成果1质量控制衡量2确认的缺陷补救3质量基准（更新）4推荐的纠正措施5推荐的预防措施6请求的变更7推荐的缺陷补救8组织过程资产（更新）9确认的可交付成果10项目管理计
16、划（更新）8.1 质量规划8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制7/21/20242223项目质量管理过程质量规划质量规划计划计划质量控制质量控制控制控制质量保证质量保证执行执行7/21/20242324请求的变更推荐的纠正措施更新项目管理计划批准的变更需求质量规划质量保证质量控制质量验收项目因素环境因素相关方因素项目描述项目管理计划范围说明书法律、法规条例、标准质量方针、政策合同程序经验教训知识、素质项目实施变更需求组织措施预防措施纠正措施技术措施质量数据更新质量基准推荐的纠正措施更新项目管理计划质量管理计划质量标准质量基准过程改进计划更新项目管理计划质量技术文件项目收尾变更控制确认的可交
17、付成果确认的措施请求的变更交付成果批准的变更需求批准的预防措施批准的纠正措施行政监督项目监理质量管理方法与工具行政监督、项目监理7/21/20242425项目质量管理的客体：项目质量管理的客体：项目项目质量管理的主体：项目质量管理的主体：项目的各相关方项目质量管理的宗旨：项目质量管理的宗旨：实现项目的质量目标，并使项目的相关方都满意项目质量管理的特点：项目质量管理的特点：复杂性、动态性、不可逆性和系统性。7/21/20242526n关于项目质量管理的重要观点：关于项目质量管理的重要观点：n项目质量管理的过程贯穿于从初始的项目定义到项目过程、项目团队的管理、项目的交付物和项目收尾的所有项目阶段和
18、项目的每个部分。n项目的质量管理是项目、大型项目和项目组合管理的主要内容，也是全面质量管理的一部分。n项目的质量管理要求每个团队成员的参与，他们都应该意识到，质量是项目成功的基础。项目的质量通过让客户的满意，来实现在长期业务组织中的发展和成功。n项目质量的基础是长期组织中的质量管理实践，其影响项目过程与结果。长期组织的质量管理包括制定质量方针、目标和职责并且以质量计划、标准运作程序以及运用质量管理体系进行改进。n项目质量管理的关键领域为项目、大型项目和项目组合和长期性组织之间的接口。n忽视质量的风险是背离实现项目、大型项目和项目组合的目标的。7/21/20242627项目质量管理的重要概念(1
19、)nControl/控制控制nControlCharts/控制图控制图nCorrectiveAction/纠正措施纠正措施nCostofQuality/质量成本质量成本nParetoDiagram/帕累托图帕累托图nPerformanceReporting/进展报告进展报告nProjectQualityManagement/项目质项目质量管理量管理7/21/20242728项目质量管理的重要概念(2)nQualityAssurance(QA)/质量保证质量保证nQualityControl(QC)/质量控制质量控制nQualityPlan/质量计划质量计划nQualityPolicy/质量方针
20、质量方针nQualityPlanning/质量规划质量规划nTotalQualityManagement(TQM)/全全面质量管理面质量管理7/21/20242829ISO10006项目管理的质量指南项目管理的质量指南n是基于ISO9000族标准特别是ISO9004-1标准(质量管理和质量体系要素第一部分：指南)的实践;n项目管理中的质量应用有两个方面：项目过程的质量和项目产品的质量。7/21/20242930项目质量目标Fitnessforuse/满足使用要求Fitnessforpurpose/达到目的Customersatisfaction/客户满意Conformancetotherequ
21、irements/与需要一致7/21/20243031n现代的质量管理与项目管理是相辅相成的。例如，质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几方面的重要性：n顾客的满意程度顾客的满意程度理解、评估、定义和管理顾客的需求，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相符）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需求）。n预防胜于检查预防胜于检查防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。n管理层的责任管理层的责任成功要求项目团队全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。n持续改进持续改进计划实施检查行动循环是质量改进的基础（该概念由休哈
22、特提出，经戴明完善）。另外，实施组织采取的质量改进举措，诸如全面质量管理和六西格玛不仅会改善项目管理的质量，而且也会改进项目产品的质量。7/21/20243132（三）项目质量管理原则n质量原则n项目质量管理原则7/21/20243233质量原则n第一次就做好工作会节省时间和金钱n质量是一个预防的过程n质量要满足要求或规范n质量通过关注顾客要求而体现在产品中n检验是对产品功能的认可，而不是识别缺陷的过程n检验不是要识别产品中的所有缺陷n质量是每一个人的责任，而不仅仅是质量保证人员或质量控制人员的责任n质量是持续改进的过程7/21/20243334项目质量管理原则ISO9000：2000版标准提
23、出了质量管理的八项原则：1.以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点顾客:接受产品的组织或个人。如何做到以顾客为关注焦点?不断识别顾客;不断识别顾客的需求与期望;确保本组织的各项目标能直接体现顾客的需求与期望;确保顾客的需求与期望在整个组织中得以沟通;有计划、系统地衡量顾客满意程度并针对结果采取必要的改进措施;与顾客保持良好关系,力求使顾客满意;在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其他相关方的利益。7/21/20243435项目质量管理原则2.领导作用领导作用领导者:在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人.领导者的工作:确定方向、激励员工、协调活动和营造一个良好的内部环境等。在项目质量管理中，领导者应做到
24、：全面考虑所有相关方的需求；为项目编制可行的质量计划；在领导方式上，领导者应做到透明、务实和以身作则；设定富有挑战性的质量目标；营造一个适合于项目特点的质量文化环境；对员工在项目质量管理方面的贡献予以肯定和激励；提倡公开、诚恳的交流与沟通。7/21/20243536项目质量管理原则n3.全员参与全员参与主要措施：对员工进行质量意识、职业道德、以顾客为核心的思想、敬业精神、与项目相关的专业知识教育全面提高员工素质；激发员工的积极性和责任感，使员工明确自己所做贡献的重要性和在项目中的作用；赋予员工一定的自主权，并承担相应的责任；为员工创造提高自己能力、知识和经验的机会；提倡共享知识和经验，使先进的
25、知识和经验成为项目共同的财富。7/21/20243637n4.过程方法过程方法过程：过程：任何利用资源并通过管理，将输入转化为输出的活动。过程方法：过程方法：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。过程方法是将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。主要措施：主要措施：识别项目所需要的过程，明确过程的顺序和相互作用；确定每个过程为取得所期望的结果所必须开发的关键活动并明确管理好关键过程的职责和义务；确定控制过程运行有效的准则和方法，并实施对过程的监控和测量，包括测量关键过程的能力；对过程的监控和测量结果进行数据分析，寻找质量改进点，并采取措施，以提
26、高过程的效果和效率；评价过程结果可能产生的风险、后果及对项目的影响。7/21/20243738项目质量管理原则n5.管理的系统方法管理的系统方法主要措施：主要措施：建立一个以过程方法为主体的质量管理体系；明确质量管理过程的顺序和相互作用，使这些过程相互协调；控制并协调质量管理体系各过程的运行；不断测量和评价质量管理体系，并采取措施以持续改进质量管理体系，提高项目的质量水平。7/21/20243839项目质量管理原则n6.持续改进持续改进项目相关方应不断地改进其工作质量，提高质量管理体系及过程的效果和效率，以满足顾客和其他相关方日益增长的和不断变化的需求和期望。项目质量的持续改进是无止境的，应成
27、为项目进展过程中的一个永恒的主题。主要措施：主要措施：持续改进应成为一种制度；对员工进行持续改进的方法和使用工具的培训；使项目质量的持续改进成为项目所有参与者追求的目标；为项目的持续改进制定目标和实施指南；对改进的结果加以肯定，并加以推广应用。7/21/20243940项目质量管理原则n7.以事实为决策基础以事实为决策基础主要措施：主要措施：明确规定应收集信息的种类、渠道和相关人员的职责，并有意识地收集与项目质量目标有关的各种数据和信息；对所采集的数据和信息进行鉴别，确保其准确性和可靠性；采取各种有效方法，包括统计技术，分析、处理所采集的数据和信息；建立完整的质量管理信息系统，确保信息渠道的畅
28、通；根据对事实的分析、积累的经验和直觉判断等进行综合决策，并采取措施实现决策。7/21/202440418.与供应商保持互利的关系与供应商保持互利的关系主要措施：主要措施：识别并合理选择重要的供应商；与供应商建立关系时，既要考虑当前的利益，又要考虑长远利益；与重要供应商共享专门技术、信息和资源；与供应商之间创立一个通畅和公开的沟通渠道，及时解决有关问题；对供应商的改进及其成果给予承认和鼓励。7/21/20244142（四）项目质量管理原理1.系统原理7/21/202442432.Deming(戴明)的PDCA循环原理第一步：制订质量计划()第二步：执行计划()第三步：检查进展情况如何()第四步
29、：基于检查工作,调整该过程以改进质量()PDCAP = 计划计划D = 实施实施C = 检查检查A = 处理处理7/21/20244344nPDCA循环在项目质量管理中的应用要点（1）项目质量管理是由大小不同的PDCA循环所构成的完整体系。（2）合理的PDCA循环周期。（3）阶梯式上升的趋势7/21/202444453.质量控制原理n关于控制：n一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。n质量控制：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保项目质量能满足顾客、法律法规等方面所提
30、出要求。质量控制的范围涉及到项目形成全过程的各个环节。7/21/202445464.质量保证原理n质量保证：质量保证：n是项目质量管理的一部分，致力于提供质量要求得到满足的信任。质量保证与质量保证与“保证质量保证质量”的区别：的区别：保证满足质量要求是质量控制的任务。用户为了确信项目实施者所完成的项目达到了规定的质量要求，就要求项目实施者提供项目设计、实施等各个环节的主要质量活动确实做好的信息，且能提供合格项目的证据，这就是用户提出的“质量保证要求”。针对用户提出的质量保证要求，项目实施者应开展外部质量保证活动，应对用户的提出的设计、实施等全过程中的某些环节的活动提供必要的证据，以使用户放心。
31、质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。保证质量是质量控制的任务，而“质量保证”则是以保证质量为基础，进一步引申到提供“信任”这一基本目的。7/21/20244647n质量保证原理的基本点：（1）质量保证的主体是供方；（2）供方所提供的质量保证方式逐步从事后转变为事前，从把关剔除不合格品到预防不合格品的产生；（3）质量保证从只侧重于对项目结果的保证，逐步深化或扩大到对项目实施过程的保证；（4）质量保证不仅对项目本身实物质量的保证，而且应进一步扩展为对项目附加值质量、服务质量、项目费用、项目工期等广义质量的保证；（5）质量体系的建立与完善是实施质量保证的主要形式；（6）项目的相关方所提供的质量保
32、证不仅是质量、费用，更重要的是赢得顾客信赖的形象与信誉；（7）质量改进是质量体系运行的驱动力，是供方实施质量保证的有效手段。7/21/202447485.全面质量管理(TQM)原理n它起源于Deming、Juran、Crosby等人的思想n是一种全面的质量管理的组织方法，用分散的、客户驱动的决策替代自上而下的决策。n是一种持续改进质量以减少超出顾客期望的结果发生的综合管理系统。n它基于这样的假设：90的质量问题是与过程相关的，而不是与人相关的。7/21/20244849什么是全面质量管理？n“三全”管理：全面、全过程、全员参与。n全面质量管理(TQM)的目标是过程的持续改进。n质量关注的焦点从
33、结果或产品转移到产生结果或产品的过程。n重点是数据搜集、分析、流程图、因果图等。全面：每一个人都与质量的持续改进有关(包括供应商和客户)质量：完全满足客户潜在的和明确的要求管理：高层执行主管被授权参与质量管理7/21/20244950全面质量管理的要点n客户驱动n着眼长期n数据驱动n消除浪费n持续改进n预防n跨职能部门的团队n高层人员参与n解决问题n系统思想n领导n公司驱动n着眼短期n主观驱动n容忍浪费n“救火”n检查n职能部门n自上而下的层次n责备n孤立n管理全面质量管理的组织全面质量管理的组织 传统质量管理的组织传统质量管理的组织Robert Bacal, TQM-What is It?
34、1996; article cited at www.escape.ca/rbacal/tqm1.htm7/21/20245051全面质量在项目质量管理中的应用需要强化的几种重要思想n质量效益的思想；n以人为本的思想n预防为主的思想n技术与管理并重的思想n注重过程的思想7/21/202451526.合格控制原理n合格控制是确定项目阶段性成果及最终成果是否符合规定要求的重要手段。其质量的含义是静态的“符合性”质量。7/21/202452537.监督原理n质量监督是建立在项目质量责任理论基础之上的。质量监督包括政府监督、社会监督和自我监督。7/21/20245354(五）项目质量管理特点n项目的质
35、量管理与一般产品质量管理相比，具有共同点也存在不同点。其共同点是管理的原理及方法基本相同。其不同点是由项目的特点所决定的，主要体现在以下几个方面：n1）复杂性）复杂性n由于项目的影响因素多，经历的环节多，涉及到的主体多，质量风险多等，使得项目的质量管理具有复杂性。n2）动态性）动态性n项目要经历从概念阶段至收尾阶段的完整的生命周期，不同的阶段，影响项目质量的因素不同，质量管理的内容和目的不同，所以项目质量管理的侧重点和方法要随着阶段的不同而作出相应调整。n3）不可逆性）不可逆性n项目具有一次性特点，这就需要对项目的每一个环节、每一个要素都要予以高度重视，否则就可能造成无法挽回的影响。n4）系统
36、性）系统性n项目的质量并不是孤立存在的，它受到其它因素和目标的制约，同时它也制约着其它的因素和目标。所以，项目的质量管理是系统管理。7/21/20245455（六）项目质量管理理念n质量意识比质量素质更重要；n顾客满意是判断质量合格与否的标准；n顾客忠诚是项目质量的最高境界；n项目中的每一个人都第一次把事情做对；n项目的质量是策划出来的，不是实施出来的；n“零缺陷”项目质量的追求；n质量无处不在：凡是顾客提出的要求都可被看做质量要求，各种因素都可能成为质量因素。7/21/20245556二、项目质量规划n质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。它是实施规划过程和制
37、定项目计划期间的若干关键过程之一，因此应与其他项目规划过程结合进行。n此处讨论的质量规划技术只是在项目中经常使用的技术，还有许多其他技术在某些项目或者某些应用领域可能十分有用。现现代代质质量量管管理理的的一一项项基基本本准准则则是是：质量是规划、设计出来的，而不是检查出来的。7/21/20245657依据工具与技术成果1环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4项目管理计划1成本效益分析2基准对照3实验设计4质量成本（COQ）5其他质量规划工具1质量管理计划2质量测量指标3质量核对表4过程改进计划5质量基准6项目管理计划（更新）7/21/20245758质量规划：依据 n1环境因素n与应用领域相
38、关的政府部门规章、规则、标准和指导原则，可能会对项目造成影响。n2组织过程资产n与应用领域相关的组织质量方针、程序和指导原则、历史数据和经验教训可能会对项目造成影响。n质量原则是“由最高层管理部门正式阐明的，组织关于质量的总的打算与努力方向”。实施组织的质量原则往往可以原封不动地采纳并使用于项目之中。但是，如果实施组织没有正式的质量原则，或者项目牵扯到多个实施组织（如合资项目），则项目管理团队就需要为项目制定一个质量原则。n不管质量原则来源如何，项目管理团队必须保证项目的所有利害关系者全部知晓此项原则。n3项目范围说明书n项目范围说明书是质量规划的一项关键依据，因为它记载了项目的主要可交付成果
39、，以及用于确定利害关系者主要要求的项目目标、限值和验收标准。n4项目管理计划7/21/20245859关于组织过程资产n在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。例如，组织过程资产可以归纳为如下两类：n组织进行工作的过程与程序n组织整体信息存储检索知识库n过程测量数据库，用于搜集与提供
40、过程与产品实测数据。n项目档案。n历史信息与教训知识库。n问题与缺陷管理数据库。n配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准。n财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支等信息。7/21/20245960质量规划：工具与技术n1成本效益分析n质量规划过程必须考虑成本与效益两者间的取舍权衡。n2基准对照n基准对照指通过将项目的实际做法或计划做法与其他项目的做法进行对照，产生改进的方法，或者提供一套度量绩效的标准。n3实验设计n实验设计（DOE）是帮助确定在产品开发和生产中，哪些因素会影响产品或过程特定变量的一种统计方法。该项技术最重要的特征是
41、，它提供了一个统计框架，可以系统地改变所有重要因素，而不是每次只改变一个重要要素。n4质量成本n质量成本（COQ）系指为避免评估产品或服务是否符合要求及产品或服务不符合要求（返工）发生的所有费用。n5其他质量规划工具n使用其他质量规划工具，帮助更好地界定情况并有助于更有效地规划质量管理活动。这些工具包括专家判断、关系图、模块图、流程图和优先排序矩阵等。7/21/20246061质量规划：成果n1质量管理计划n质量管理计划应当说明项目管理团队将如何执行实施组织的质量方针。质量管理计划是项目管理计划的组成部分或从属计划。n质量管理计划为整体项目计划提供依据，并且必须考虑项目质量控制（QC）、质量保
42、证（QA）和过程持续改进问题。n2质量测量指标n质量测量指标系指一项工作定义，具体描述一件东西是什么，以及如何以质量控制过程对其进行度量。n3质量核对表n质量核对表是一种结构性工具，通常因事项而异，用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成。7/21/20246162n4过程改进计划n过程改进计划是项目管理计划的从属内容。过程改进计划将详细说明过程分析的具体步骤，例如：n 过过程程边边界界 描述过程目的、起始和终结，其依据和成果、所需信息（如需要），以及本过程的负责人和利害关系方；n 过程配置过程配置 过程流程图，以便接口和界面分析；n 过程测量指标过程测量指标 对过程状态进行控制；n 绩效改进
43、目标绩效改进目标 指导过程改进活动。n5质量基准n质量基准记录了项目的质量目标，是绩效衡量基准的组成部分，可用于据此衡量和汇报质量绩效。n6项目管理计划（更新）n项目管理计划更新系指在项目管理计划中纳入从属的质量管理计划和过程改进计划。通过整体变更控制过程，对项目管理计划的变更需求及从属计划变更进行审查和处理。7/21/20246263项目质量规划的重要过程n（一）项目质量策划n概念n项目质量目标策划n运行过程策划n开发项目特征n质量策划的方法与技术：质量功能展开、流程图、质量成本分析技术、优胜基准7/21/20246364质量策划的定义nISO9000：2000版标准对质量策划的定义是：质量
44、策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。美国质量管理专家朱兰将质量管理划分为三个过程：质量策划、质量控制和质量改进，简称为朱兰三步曲。朱兰认为：质量策划是这样的活动：设定质量目标和开发为达到这些目标所需要的产品或过程。对质量策划定义的理解：（1）项目质量策划是项目质量管理的一部分；（2）质量策划致力于设定质量目标；（3）质量策划应为实现质量目标规定必要的作业过程和相关资源；（4）质量策划的结果是形成质量计划。7/21/20246465测测量量指指标标设定质量目标设定质量目标识别顾客识别顾客识别顾客需求识别顾客需求开发项目特征开发项目特征开发过程特
45、征开发过程特征设定过程控制设定过程控制输入操作输入操作列出质量目标列出质量目标列出顾客列出顾客列出顾客要求列出顾客要求项目质量设计项目质量设计过程设计过程设计过程准备生产过程准备生产活活动动输输出出7/21/20246566顾客顾客需要顾客需要项目特征项目特征过程特征过程控制特征过程特征7/21/20246667项目质量目标策划n项目质量目标策划：项目质量目标：项目质量目标：是项目在质量方面所追求的目的，是一个射击瞄准的质量靶的。质量目标可分为战略质量目标和战术质量目标。战略质量目标战略质量目标是项目质量的总目标，表达了项目拟达到的总体质量水平。战术质量目标战术质量目标为项目质量的具体目标。7
46、/21/20246768n目标策划的输入：质量方针；上一级质量目标；项目本身的功能性要求；项目的外部条件；市场因素；质量经济性；存在的问题点；现状或未来需求；项目相关方的满意度。n目标策划的基本程序：分析现状，预测趋势；明确目标策划的输入要求；确定质量目标；质量目标的展开。7/21/20246869运行过程策划n过程方法是ISO9000：2000版所提出的八项质量管理原则之一。项目的质量管理是通过一系列活动、环节和过程实现的。项目的质量策划应对这些活动、环节、过程加以识别和明确。n运行过程策划应明确：1.项目质量环影响项目质量的各个环节即为项目质量环。2.质量管理程序3.质量管理措施4.质量管
47、理方法7/21/20246970市场研究开发研制制定工艺采购装置仪器仪表和设备市场研究设计制定产品规格生产工序控制检验测试销售服务7/21/20247071市场调研设计、规范的编制和产品开发采购工艺策划和开发生产制造检验、试验和检查包装和贮存销售和发运安装和运行技术服务和维护用后处置7/21/20247172n过程策划的内容：过程策划的内容：1.项目的质量目标与要求2.项目所需建立的过程和文件，以及所需提供的资源和设施3.项目所需要的验证、确认、监控、检验和试验活动，以及项目的验收标准4.对过程及其项目的符合性提供信任所必需的记录7/21/20247273开发项目特征n项目特征开发的基本过程：
48、输入过程输出顾客需求清单项目特征开发（经过优化）项目特征及目标7/21/20247374项目特征开发中的优化n项目特征应满足的基本要求项目特征应满足的基本要求:满足顾客的需求与期望;满足竞争的需要；使项目的费用最低;使项目实现的时间最佳.项目特征开发中优化的方法项目特征开发中优化的方法:对项目可靠性进行评估和预测的模型及数据系统;从影响结果的众多变量中发现优化结果的优化方法;工序能力分析方法;流程图、决策树方法;质量功能展开方法等7/21/20247475质量策划的方法与技术n质量功能展开技术QFD(QualityFunctionDeployment)于20世纪70年代首创于日本,是一种将用户
49、或市场的要求转化为设计要求,零部件特性，工艺要求,生产要求的多层次演绎的分析方法.QFD是用比较清晰的图表，将顾客的需求和期望的复杂关系系统地表达出来，并进行综合权衡分析，以提供选定方案的决策依据。7/21/20247576n在项目质量策划过程中，QFD的基本环节是：1.需求与期望语言信息变换，即将需求和期望信息转换为简单的语言情报（要求项目要求项目）；2.要求项目信息变换，即确定与要求项目相对应的需求质量需求质量；3.需求质量聚类；4.需求质量重要度的确定；5.质量要素的抽取；6.形成质量表；7.确定质量要素重要度。7/21/20247677案例序号序号顾客顾客需求与期望语言信息需求与期望语
50、言信息要求项目要求项目1 1业主业主墙面光滑美观墙面光滑美观表面光滑、洁净表面光滑、洁净颜色均匀颜色均匀无抹纹无抹纹灰线平直方正灰线平直方正清晰美观清晰美观2 2业主业主屋面保温防水屋面保温防水保温隔热材料性能保温隔热材料性能防水材料性能防水材料性能施工要求施工要求操作技术操作技术管理程度管理程度3 3下道工序下道工序为为饰饰面面板板安安装装工工程程提提供良好条件供良好条件基层清洗干净基层清洗干净饰面板质量饰面板质量其它材料质量其它材料质量需求与期望语言信息变换需求与期望语言信息变换7/21/20247778要求项目信息变换序号要求项目需求质量1墙面光滑、洁净面层无爆灰和裂缝；表面平整；无生石
51、灰颗粒2颜色均匀无杂色3无抹纹抹灰分格缝的宽度和深度均匀一致；无砂眼；无错缝4灰线平正方直阴阳角垂直；立面垂直；阴阳角方正5清晰美观无脱层；无空鼓；抹灰层间粘结牢固；抹灰层与基体之间粘结牢固7/21/20247879KJ分类墙面抹灰工程质量满意无缺陷点面层无爆灰和裂缝无生石灰颗粒无杂色无砂眼无错缝无脱层无空鼓实测质量表面平整阴阳角方正阴阳角垂直立面垂直抹灰分格缝宽度和深度均匀一致抹灰层粘结质量抹灰层间粘结牢固抹灰层与基体间粘结牢固7/21/20247980KJ分类第一层次第二层次第三层次墙面抹灰工程质量满意无缺陷点面层无爆灰和裂缝；无生石灰颗粒；无杂色；无砂眼；无错缝；无脱层；无空鼓实测质量表
52、面平整；阴阳角方正；阴阳角垂直；立面垂直；抹灰分格缝宽度和深度均匀一致抹灰层粘结质量抹灰层间粘结牢固；抹灰层与基体间粘结牢固7/21/20248081流程图n流程图：流程图：是由若干因素和箭线相连的因素关系图所组成。流程图主要包括系统流程图和原因结果图两种类型。n系统流程图：系统流程图：主要用于说明项目系统各要素之间存在的相关关系。利用系统流程图可以明确质量管理过程中的各项活动、各环节之间的关系。n原因结果图：原因结果图：主要用于分析和说明各种因素和原因如何导致或产生各种潜在的问题和后果。7/21/20248182流程图开始过程和第步B部分过程的第步A部分过程的第步结束过程的第步决策流程图是表
53、示某一工作过程中各项步骤的方法。它们可以帮助识别理想的过程与实际的过程之间的差异，评价各种潜在的问题来源以及辅助制定应急计划。 7/21/20248283质量成本分析技术n质量成本分析：质量成本分析：就是研究项目质量成本的构成和项目质量与成本之间的关系，进行质量成本的预测和计划。7/21/20248384优胜基准/Benchmarkingn时间：70年代末80年代初n公司：Xerox施乐公司n缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力n活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。n结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生
54、产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。n广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等n一种有效的组织学习方法n“比、学、赶、帮、超”n“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”7/21/20248485（二）质量计划n概念n质量计划编制依据n质量计划的内容n质量计划编制步骤7/21/20248586项目质量计划的概念n质量计划：质量计划：就是标识与项目有关的质量标准，确定项目应采用哪些质量标准以及如何达到这些标准，主要说明项目管理组织将如何实
55、施其质量方针。用ISO9000的语言表达，就是要说明“项目质量体系”、实施项目质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源等。项目质量计划是进行项目质量管理，实现项目质量方针和目标的事前规划，是项目管理规划的重要组成部分，也是实施项目质量方针和质量目标的分解和具体体现。7/21/20248687项目质量计划编制的依据n1.项目质量策划的结果；n2.质量方针（是由项目决策者对项目的整个质量目标和方向所作出的一个指导性文件）；n3.项目范围陈述；n4.标准和规则；n5.其他工作的输出，如采购计划。7/21/20248788项目质量计划的内容n质量计划应明确指出所开展的质量活动，并直接或间接指出（通过
56、相应的程序或其他文件）如何实施所要求的活动。质量计划主要应包括：（1）质量政策，即由项目相关方的决策部门提出的关于质量的意图和方针。（2）质量目标（3）质量管理活动7/21/20248889项目质量计划的编制步骤n1.了解项目的基本情况，收集项目有关资料；n2.确定项目质量目标树，明确项目质量管理组织机构；n3.制定项目质量控制程序及其他；n4.项目质量计划的审定与实施。7/21/20248990三、（实施）项目质量保证依据工具与技术成果1质量管理计划2质量测量指标3过程改进计划4工作绩效信息5批准的变更请求6质量控制衡量7实施的变更请求8实施的纠正措施9实施的缺陷补救10实施的预防措施1.质
57、量规划工具与技术2.质量审计3.过程分析4.质量控制工具和技术1请求的变更2推荐的纠正措施3组织过程资产（更新）4项目管理计划（更新）7/21/20249091（一）项目质量保证的概念n质量保证是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。这是一种外部质量保证，此外，项目相关方还需提供内部质量保证。内部质量保证是为使组织领导确信本组织所完成的项目能满足质量要求所开展的一系列活动。nPMBOK定义：质量保证指通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。项目质量保证工作的基本内容：1.制定质量标准；2.制定质量控制流程；3.建立质量保证体系并使之有效运行。7/21/
58、20249192实施质量保证：依据n1质量管理计划n质量管理计划说明项目中将如何实施质量保证。n2质量测量指标n3过程改进计划n4工作绩效信息n工作绩效信息（包括技术性能值、项目可交付成果状态、需要的纠正措施、绩效报告）是质量保证的重要依据，可用于质量审计、质量审查和过程分析等。n5批准的变更请求n6质量控制衡量n质量控制衡量系指质量控制活动的结果，将结果依据质量保证过程，用以分析并重新评估实施组织的质量标准和过程。n7实施的变更请求n8实施的纠正措施n9实施的缺陷补救n10实施的预防措施7/21/20249293实施质量保证：工具与技术n1质量规划工具与技术n2质量审计n质量审计指进行系统的
59、独立审查，确定项目活动是否符合组织和项目政策、过程和程依据序。质量审计的目标在于识别项目中使用的低效率和低效力的政策、过程和程序。质量审计可以事先安排，也可以随机进行；可以由组织内经过恰当培训的审计人员，也可以由第三方进行。质量审计用以确认已实施批准的变更请求、纠正措施、缺陷补救和纠正措施。 n3过程分析n过程分析系指按照过程改进计划中列明的步骤，从组织和技术角度识别所需的改进。过程分析包括根源分析，即分析问题或情况，确定促成该问题或情况产生的根本原因，并为类似问题制定纠正措施。n4质量控制工具和技术7/21/20249394实施质量保证：成果n1请求的变更n质量改进包括采取措施以提高实施组织
60、的质量政策、过程和程序的效率和效力，会为所有项目利害相关者带来增值。n2推荐的纠正措施n质量改进包括推荐措施，提高实施组织的效率和效力。纠正措施系指在进行质量保证活动（如审计和分析过程）后立即推荐采取的措施。n3组织过程资产（更新）n更新后的质量标准为实施组织的质量过程和满足要求的效率和效力的情况进行验证。在实施质量控制过程中将用到质量标准。n4项目管理计划（更新）n项目管理计划将根据实施质量保证过程产生的质量管理计划变更进行更新。这些更新包括纳入已经完成过程持续改进循环须从头开始的过程，以及已识别、确定并准备就绪有待实施的过程改进。7/21/20249495（二）质量管理体系的建立与运行n质
61、量管理体系：nISO9000：2000版标准的定义是：质量管理体系是“在质量方面指挥和控制组织的管理体系”。管理体系，是建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素。为了开展外部与内部的质量保证活动，项目相关方应建立质量管理体系并使之有效运行。建立质量管理体系所依据的国际标准：ISO9000系列标准ISO国际标准化组织7/21/20249596什么是国际标准化组织(ISO)？n国际标准化组织是一个总部设在日内瓦的机构，它通过由来自各国的商业、政府及其它组织的专家组成的代表团制定其标准。n该组织的绝大部分标准都是非常具体地针对某种特定的产品的。n在1979年，该组织成立了一个新的专
62、门针对质量管理和质量保证的技术委员会。目前已有50多个国家参加了该技术委员会。n这一技术委员会于1987年发布了ISO9000(簇)系列标准；经过新一轮修改之后的标准已于2000年发布。7/21/20249697ISO9000nISO9000关心的是“质量管理”组织所做的一切要确保其产品和服务符合顾客的要求。因此ISO 9000并不是着眼于产品的质量而是确定组织是否有能够导致生产高质量产品的适当的过程。n这些指导方针代表了良好管理实践的国际一致性，这些实践通常适用于任何组织，不管其规模大小及开展何种经营活动，也不管是公共的还是私人的。n这些标准关注一个组织开展其工作的途径而不直接关注这些工作的
63、结果着眼于过程，而不是产品。7/21/20249798对ISO9000的认可问题n大多数国家都有一些授权的机构负责认证或注册符合标准的企业。这些标准本身是非强制性的，但在一些国家已被纳入到国家法律之中。n由某一国家机构颁发的ISO9000证书可提高一个组织的可信度，因而可用于面向消费者和客户的促销活动。7/21/20249899ISO9000的质量观点nISO9000的观点认为：从根本上讲，质量应该是由消费者来定义一件高质量的产品是指消费者认为具有高质量的产品。7/21/202499100贯彻ISO9000n获得高层管理者的授权n建立实施的组织n评估现行质量系统状况n制定文档化的实施计划n提供
64、培训n建立文档n文档控制标准n监控进展情况n评审7/21/2024100101ISO9000认证n在许多地方(如欧洲)，产品和服务的供应商都希望能通过ISO9000的认证程序。n认证只是表明某一组织有适当的过程以保证高质量。它并不表示其提供的产品和服务就是高质量的。7/21/2024101102建立和实施质量管理体系的八个步骤n确定顾客和相关方的需求和期望；n建立组织的质量方针和质量目标；n确定实现质量目标必须的过程和职责；n确定和提供实现质量目标必须的资源；n规定测量每个过程的有效性和效率的方法；n应用规定的方法确定每个过程的有效性和效率；n确定防止不合格并消除产生原因的措施；n建立和应用持
65、续改进质量管理体系的过程。7/21/2024102103质量方针和质量目标n质量方针：质量方针：是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。质量方针指出了组织满足顾客要求的意图和策略。n质量目标：质量目标：是指“在质量方面所追求的目的”。质量目标是实现组织意图和策略的具体要求。7/21/2024103104n例如：某建筑工程公司确定的质量方针和质量目标分别是：n质量方针：遵纪守法，交优良工程；信守合同，让业主满意；坚持改进，达行业先进。n质量目标：单位工程竣工一次验收合格率达100%；单位工程优良品率达90%；工期履约率100%；顾客满意率100%；每年开发项新的施工方法。7
66、/21/2024104105讨论n组织质量管理体系与项目质量管理体系联系与区别。7/21/2024105106四、项目质量控制依据工具与技术成果1质量管理计划2质量测量指标3质量核对表4组织过程资产5工作绩效信息6批准的变更请求7可交付成果1因果图2控制图3流程图4直方图5帕累托图6趋势图7散点图8统计抽样9检验10缺陷补救审查1质量控制衡量2确认的缺陷补救3质量基准（更新）4推荐的纠正措施5推荐的预防措施6请求的变更7推荐的缺陷补救8组织过程资产（更新）9确认的可交付成果10项目管理计划（更新）7/21/2024106107n实实施施质质量量控控制制:指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关
67、的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于项目的始终。质量控制通常由机构中的质量控制部门或名称相似的部门实施。n项目管理团队应当具备关于质量控制的必要统计知识，尤其是关于抽样与概率的知识，以便评估质量控制的成果。其中，项目团队尤其应注意弄清以下事项之间的区别：n 预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到顾客手中）。n 属性抽样（结果合格或不合格）与变量抽样（衡量符合或合格程度）。n 特殊原因（异常事件）与随机原因（正常过程差异）。n 允差（在允差范围内的结果可以接受）与控制范围（结果在控制范围之内，则过程处于控制之中）。7/21/2024107108实施质量控制
68、：依据n1质量管理计划n2质量测量指标n3质量核对表n4组织过程资产n5工作绩效信息n工作绩效信息（包括技术性能值、项目可交付成果状态、需要的纠正措施、绩效报告）是质量控制的重要依据，可用于质量审计、质量审查和过程分析等。有关计划或预期结果的资料（取自项目计划）应与有关实际结果的资料同时提供。n6批准的变更请求n批准的变更请求可涵盖诸如工作方法和进度计划等的修订。需要对审定变更的正确及时绩效进行验证。n7可交付成果7/21/2024108109实施质量控制：工具与技术n因果图n直方图n控制图n流程图n排列图n趋势图n散点图n统计抽样n检查n缺陷补救审查7/21/2024109110实施质量控制
69、：成果n1质量控制衡量n质量控制衡量是质量控制活动的结果，依据质量保证过程用以对实施组织的质量标准和过程进行重新评估和分析。n2确认的缺陷补救n对被补救项目进行重新检验，在做出决策通知之前决定是否接受或拒绝。被拒绝的项目可能需要进一步的消缺处理。n3质量基准（更新）n4推荐的纠正措施n5推荐的预防措施n预防措施（指为预防制造或开发过程超出既定参数（可通过质量控制量度结果反映）而采取的行动。n6请求的变更n7推荐的缺陷补救n8组织过程资产（更新）n9确认的可交付成果n质量控制的目的在于确定可交付成果的正确性。实施质量控制过程的结果是可交付成果得以验证。n10项目管理计划（更新）7/21/2024
70、110111项目质量控制的基本理论与方法（一）项目质量数据（一）项目质量数据n数据是项目质量管理中最重要的信息，是项目质量管理的基础。n项目质量数据的类型：计量值数据和计数值数据。n项目质量数据的特点：波动性和规律性。n总体、样本与样品：总体：提供数据的原始集团，或研究对象的全体。样本：从总体中抽取的一部分个体所构成的集合。样品：组成样本的每一个个体。样本容量：样本中所含样品的数量。7/21/2024111112抽样检测处理处理后的数据数据数据数据数据样本样品样品无限总体实施总体工序有限总体项目判断工序质量状况项目质量状况7/21/2024112113质量数据变异的数字特征及其度量n质量数据变
71、异的主要数字特征：集中性和离散性。n集中性：变异的数据所表现出的集中的趋势。度量的主要指标：平均数、中位数和众数。n离散性：反映了数据相对集中的程度或分散程度。度量的主要指标：极差、标准差。7/21/2024113114质量数据的分布n正态分布n二项分布n泊松分布在项目质量管理中三个最采用的积分值：7/21/2024114115（二）质量控制质量控制概念：是通过认真规划，不断进行观测检查，以及采取必要的措施，来鉴定或维持预期的项目质量或工序质量水平的一种系统。是为了达到质量要求所采取的作业技术和活动。质量控制即监控生产过程以确保根据所制定的标准生产产品。项目质量控制的特点：1.影响因素多；2.
72、质量控制的阶段性；3.易产生质量变异；4.易产生判断错误；5.项目一般不能解体；6.项目质量受费用、时间的制约。7/21/2024115116变化n在质量管理术语中，变化是指与要求的不一致。n变化的程度可以通过确定与所要求的实施标准的偏离程度来衡量。7/21/2024116117项目质量控制的基本原理n控制论的思想和方法n关于偶然因素及其变异n关于系统因素及其变异控制对象调节器制定目标单元控制主体输入输出对策信息控制系统控制机制7/21/2024117118项目质量控制工具与技术n直方图直方图为了能够比较准确地反映出质量数据的分布状况，可以用横坐标标注质量特性值，纵坐标注频数或频率值，各组的频
73、数或频率的大小用直方柱的高度表示。直方图的观察与分析：观察图形的分布状态；直方图与公差或标准相对比。7/21/2024118119质量特征值（X）7/21/2024119120（g）孤岛型（h）锯齿型（a）正常型(b)左偏峰型（c）右偏峰型（d）双峰型（e）平峰型(f)高端型7/21/2024120121约T/8约T/8BT7/21/2024121122BTBTBTBTBTBTBTTB约T/8约T/8BT7/21/2024122123因果分析图n因果分析图：又称特性要因图，树枝图，鱼骨图。为清晰而有效地整理和分析产生某种质量问题的原因，采用“头脑风暴法”、“专家判断法”等方法集思广益。同时将有
74、关意见在图上反映出来。n因果图有助于在分析中根据引起某一问题的各种可能的原因对数据进行归类。n也被称为“鱼刺”图或“Ishikawa”图，它们可在小组讨论中起到引导小组成员集中讨论内容的作用。n关于问题的说明位于右边，左边列出各种可能的原因。n主要的原因通常被称为“”：人力、机器、方法和原料。7/21/2024123124因果图结果 (需解决的问题)人力原材料方法机器7/21/2024124125因果分析图的类型n结果分解型n工序分类型n原因罗列型7/21/20241251267/21/2024126127时间机器方法材料能源测量人员环境重大缺陷结果潜在因素7/21/2024127128排列图
75、n排列图：又称主次因素排列图，Pareto（帕托）图。是用于确定影响项目质量主要因素的一种常用的统计分析工具。7/21/2024128129Pareto（帕托）规则80%的质量问题是由20%的原因所引起的。管理提示： 不要试图确定所有存在的质量问题，而是要找出一小部分有最大影响的引起问题的原因。7/21/2024129130排列（帕托）图X、Y、Z三项原因导致了80%的质量问题。首先要解决这些问题。XYZABCDEF问题的来源问题的来源问题的百分数问题的百分数7/21/2024130131原理图CBA频数频数频率频率（%）巴累托曲线巴累托曲线7/21/2024131132403020100缺缺
76、陷陷事事件件数数量量1007550250缺缺陷陷事事件件百百分分比比异常旋转异常旋转噪音噪音颤动颤动压力压力轴缝轴缝篇体颤动篇体颤动其他其他汽车故障汽车故障累计百分比累计百分比故障原因发生频率故障原因发生频率7/21/2024132133计算机系统未按时交付原因分析排列图7/21/2024133134趋势图趋势图趋势图可反映偏差的历史和规律。它是一种线形图，按照数据发生的先后顺序将数据以圆点形式绘制成图形。趋势图可反映一个过程在一定时间段的趋势，一定时间段的偏差情况，以及过程的改进或恶化。趋势分析是借助趋势图来进行的。趋势分析指根据过去的结果用数学工具预测未来的成果。n趋势分析往往用于监测：n
77、 技技术术绩绩效效 多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正。n 费费用用与与进进度度绩绩效效 每个时期有多少活动在活动完成时出现了明显偏差。7/21/2024134135控制图控制图n控制图有助于发现质量过程中可变性的根本原因无论这些变化是由于随机原因还是或多或少地由于某些特殊事件引起的。控制图是用于区分质量波动究竟是由于偶然因素引起的还是由于异常因素引起，从而判明项目实施过程是否处于控制状态的一种有效工具。n戴明(Deming)完善了二十世纪二十年代由Shewhart提出的控制图的用途。n戴明(Deming)发现质量体系的改造可以提供85的改进质量的机会，同时只有15的机会是由员工控制的。
78、7/21/2024135136UCLCLLCL质量特性值样本号（时间）控制图基本格式7/21/2024136137使用控制图n控制图是一些带有根据统计结果确定的控制上限和下限(UCL和LCL)的趋势图。n通过测绘样本数据，人们可以记录这些样本点的波动情况。如果这些样本点落在了控制上、下限以外，则该过程被认为是处于“失控”状态。n控制上、下限以外的样本点通常是由于一些特殊的原因或者是例外造成的。只有当这些特殊的原因被消除后，该过程才能被认为是“受控”的。7/21/2024137138统计质量控制美国人Shewhart和Deming发明了通过统计抽样检查生产运行情况的质量控制过程。传统的做法是通过
79、检验所生产的全部产品来保证质量。统计质量控制为我们提供了一种诊断是否存在质量问题的方法。通过检查统计数据，我们也可以确定我们解决问题的努力是否已取得成功。7/21/2024138139质量控制图随机的变化。所有点都落在可接受的合格范围内。随机的变化。所有点都落在可接受的合格范围内。控制上限控制上限 (UCL)控制下限控制下限 (LCL)9.5mm9.4mm9.3mmoooooooooo时间时间规格下限规格下限 (LSL)规格上限规格上限 (USL)7/21/2024139140质量控制图随机的变化。一个点落在可接受的合格范围之外。控制上限控制上限 (UCL)控制下限控制下限 (LCL)9.5m
80、m9.4mm9.3mmoooooooooo时间时间o界限外的点界限外的点7/21/2024140141质量控制图非随机的变化(“有规律的变化”)。所有点都落在可接受的合格范围内。然而，变化的趋势暗示了某种问题的存在。控制上限控制上限 (UCL)控制下限控制下限 (LCL)9.5mm9.4mm9.3mmoooooooooo时间时间7/21/2024141142处理有规律的变化n第一步：诊断形成各种变化形态的原因n第二步：采取纠正措施n第三步：检查新的形态。如果问题已经解决，则变化的形态应该回到随机状态。7/21/2024142143七点规则连续有七个点位于控制中线以上或以下时应该被当作异常处理。
81、控制上限控制上限 (UCL)控制下限控制下限 (LCL)9.5mm9.4mm9.3mmoooooooooo时间时间o7/21/2024143144减小变化程度随机的变化是由多种因素引起的，如陈旧的设备、过时的处理方法、未接受良好训练的工人等。为了减少整体的可变性，我们需要关注整个过程。控制上限控制上限 (UCL)控制下限控制下限 (LCL)9.5mm9.4mm9.3mmoooooooooo时间时间7/21/2024144145减小变化程度第一步：利用排列图，找出引起问题的主要原因，然后解决这些问题。控制上限控制上限 (UCL)控制下限控制下限 (LCL)9.5mm9.4mm9.3mmooooo
82、ooooo时间时间7/21/2024145146减小变化程度第二步：重复该过程。找出引起其余的变化的主要原因，然后解决它们。控制上限控制上限 (UCL)控制下限控制下限 (LCL)9.5mm9.4mm9.3mmoooooooooo时间时间7/21/2024146147减小变化程度其余的步骤：重复上述过程直到变化达到预期的水平。注意：变化的限定值是零因此这是一种努力达到零缺陷的方法。7/21/2024147148控制图要点n1.控制图的种类：计量值控制图与计数值控制图，两类控制图又分别有多种类型。n2.关于控制界限的确定n3.控制图的观察与分析作控制图的目的是为了利用控制图控制项目、工序或工作质
83、量，使项目实施过程或工作过程处于“控制状态”。控制状态：控制状态：是指项目实施过程仅受到偶然因素的影响，其产品质量特性统计量的分布基本上不随时间而变化。反之，则称非控制状态或异常状态。项目处于控制状态的标准：项目处于控制状态的标准：控制图上的点不超过控制界限；控制图上点的排列分布无缺陷。7/21/2024148149项目处于控制状态的标准控制图上的点不超过控制界限：控制图上的点不超过控制界限：n连续25点以上处于控制界限内；n连续35点中，最多仅有1点超出控制界限；n连续100点中，不多于2点超出控制界限。符合上述标准，则可判断项目处于控制状态（点的排列无缺陷）7/21/2024149150项
84、目处于控制状态的标准控制图上点的排列无缺陷控制图上点的排列无缺陷：点的排列分布形态未出现“链”、“周期”、“偏离”、“接近”、“倾向”等异常状态。链：链：点连续出现在中心线一侧的现象称为链，链的长度用链内所含点的数量来度量。判别准则：出现5点链（概率为3.1%)，应引起警惕，注意发展情况;出现6点链（概率为1.6%），应查找原因；出现7点链（概率为0.78%)，判为异常。偏离：偏离：较多的点间断地出现在中心线的一侧。判别准则：判别准则：连续11点中至少有10点出现在中心线的一侧；连续14点中至少有12点出现在中心线的一侧；连续17点中至少有14点出现在中心线的一侧；连续20点中至少有16点出现
85、在中心线的一侧。出现上述情况，判别为异常。7/21/2024150151UCLLCL CL 5点点链链7点点链链6点点链链7/21/2024151152UCLLCL CL 11点点中中有有10点点在在中中心心线线一侧一侧7/21/2024152153项目处于控制状态的标准倾向：倾向：若干点连续上升或下降的现象。判别准则：连续7点不断上升或下降的趋向（概率为0.039%)，判断为异常.周期：周期：点的上升或下降出现明显的一定间隔为周期。接近：接近：点接近中心线或上下控制界限的现象。7/21/2024153154UCLLCL CL7点点倾向倾向7/21/20241541557/21/2024155
86、156连连续续14点点出出现现在在 之间之间UCLLCLCL7/21/2024156157选择控制对象选择控制对象选择控制图类型选择控制图类型判判 断断采集数据采集数据作直方图作直方图正正 常常异异 常常作分析用控制图作分析用控制图判判 断断异异 常常处理、重作分析用控制图处理、重作分析用控制图提高工序能力提高工序能力正正 常常作管理用控制图作管理用控制图控控 制制用控制图实施项目质量控制的步骤7/21/2024157158散布（点）图分别说明上述各散布图中与之间的相互关系是积极的还是消极的，亦或是两者毫无关系。YXYYYXXX7/21/2024158159散布图的使用n散布图被用于检测各种相
87、互关系以及因果关系的可能性。n虽然散布图不能证明一个变量的变化引起某一个变量的变化，但它们有助于说明是否存在某种关系。它们也可以说明这种关系的强度。7/21/2024159160检查表n检查表有助于收集数据以便识别模式。值得一提的是，它是了解某一过程中事件发生频繁程度的一种方法。n建立检查表时必须引起重视以确保：n1)选择正确的数据点；n2)预留足够的时间以收集数据(进行观测)；n3)收集数据的方法是可靠的。7/21/2024160161检查表的样式7/21/2024161162检查清单检查表可以是与某一过程或程序相关的项目或活动的各种列表。它们被设计成允许用“是”、“否”或“无”来回答。它们
88、可以在某一过程的开始或结束被使用，或者是在某一选定的中间点过程中的“检验点”被使用。7/21/2024162163项目质量合格控制n项目实施过程中,为保证项目或工序质量符合质量标准,及时判断项目或工序质量合格状况,防止将不合格品交付给用户或使不合格品进入下一道工序,应进行合格控制.合格控制是项目质量管理的重要组成部分,是保证和提高项目质量的必要手段.合格控制具有保证,预防及报告等三项重要的职能.7/21/2024163164验收取样n其目的是确定产品或服务是否符合可接受标准的全部要求。n为了进行验收测试，必须定义检验和测试程序以及必须达到的限定标准n样本容量应适当，且必须确定允许存在的缺陷的最
89、大数量。7/21/2024164165五.项目质量的持续改进PDCAPDCAPDCA逐步的质量改进逐步的质量改进7/21/2024165166项目质量持续改进n概念n过程n模式7/21/2024166167持续改进概念n质量改进定义质量改进定义:nISO9000标准给出了质量改进的定义:质量改进“是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。一个组织在实际的项目实施过程中都要对其所进行的项目、实施过程和管理过程进行或多或少的改进，这些改进可以称为质量改进。但这种改进往往是就事论事的改进，是离散的、被动的。这样的改进不能称之为持续改进。n持续改进：持续改进：是“增强满足要求的能力的循环活动
90、”。持续改进是通过系统的改进过程得以实现的。持续改进需要以自觉的、有计划的、系统的质量改进为基础。只有不断地、广泛地、系统地开展质量改进活动，才能称之为持续改进。7/21/2024167168持续改进过程识别改进机会改进策划改进的实施与监控改进效果的度量7/21/2024168169持续改进的模式意识改进意识 质量意识 创新意识基本思想适合性管理 主动管理原理与方法系统原理PDCA循环持续改进主体发包方承包方其他相关方持续改进环境内部环境外部环境相关方都满意持续改进总目标质量持续改进改进机会识别改进目标策划改进方案与策略改进活动的组织改进效果度量总结与信息反馈持续改进的客体项目实施过程管理过程
91、原则过程性 持续性积极性 预防性7/21/2024169170改进质量的14个环节n1.管理阶层的承诺n2.团队行动组织团队的目的是引导质量改进的程序以及实施质量改进。n3.设定标准4.明确质量的成本n5.对质量的警觉：对质量的觉醒是一种信息的传递。主管人员的行动可以引起员工对质量的警觉。n6.改正的行动n7.计划零缺日的活动n8.员工的教育9.零缺陷日n10.设定目标11.消除引起错误的因素n12.选出质量改进的榜样13.建立质量委员会n14.从头做起7/21/2024170171六、项目质量经济n项目质量成本n项目质量经济分析7/21/2024171172质量与成本：寿命周期成本n一种观点
92、认为寿命周期包括：n研究与开发n实施n运行与维护n人们传统地认为，上述三个阶段的成本估计分别占产品总成本的10、30和60。n精益质量管理认为，在产品寿命周期中越早引入质量管理，则该组织能节约越多的成本。n修复成本最昂贵的问题是那些产品完工之后才进行修复的问题(返工)。7/21/2024172173常规的质量成本n预防成本n培训n能力（性能）研究n卖主、供应商及承包商考察n鉴定成本n检验和测试n检验设备维护n数据处理与报告n设计评审和费用审计7/21/2024173174常规的质量成本(续)n内部失误成本n报废与返工n残次品的存贮成本n纠正设计错误的改造成本n早期产品的失败n文档修订n外部失误
93、成本n保修n退货n产品责任保险和诉讼n投诉处理n未来业务减少的损失n检测工具与设备成本7/21/2024174175质量的隐性成本n试制成本n培训计划n统计过程控制7/21/2024175176非质量成本n时间和原材料的浪费n次品的招回n额外的原材料n进度拖延n组织形象和产品形象7/21/2024176177项目质量成本概念n质量成本：质量成本：是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及未达到满意的质量所造成的成本损失。质量成本是质量问题的经济表现，它以货币的形式从经济角度反映质量问题，同时也反映了质量对经济效益的影响。n国家标准国家标准GB6583.1-86对质量成本的定义是：对质量成本的定
94、义是：将产品质量保持在规定的水平上所需的费用。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。n项目质量成本：项目质量成本：是指为了将项目质量保持在规定的水平上所需的费用，它是保证和提高项目质量而进行的质量活动所支付的费用与由于质量事故所造成的损失之和。项目质量成本一般可分为预防成本、鉴别成本、预防成本、鉴别成本、内部损失成本、外部损失成本和外部质量保证成本内部损失成本、外部损失成本和外部质量保证成本。7/21/2024177178项目质量经济分析n项目质量经济分析：项目质量经济分析：就是通过项目质量与投入、产出之间关系的分析，探求最适宜的质量水平，使项目、项目相关方和社会的经济效益达到
95、最佳。7/21/2024178179费用费用费用费用总质量成本总质量成本内内部部、外外部部损失成本损失成本预防、鉴定及外预防、鉴定及外部质量保证费用部质量保证费用质量水平质量水平7/21/2024179180不合格品合格品最佳值最佳区域改进区域过剩余区域7/21/2024180181七、项目质量文化n质量文化含义：质量文化含义：质量文化是指项目相关方在项目实施过程中所形成的质量意识、质量精神、质量行为、质量价值观和质量现象等“软件”以及所提供项目或服务等“硬件”的总和。质量文化所指的质量是广义的质量，包括项目或服务质量、过程质量、工作质量、环境质量等。n质量文化结构：质量文化结构：表现为三个基
96、本层次：表层、幔层和深层。n表层：表层：又称外层，表现为项目实施过程、结果及服务质量形象等，是质量文化的物质表现。n幔层：幔层：又称中层，表现为质量组织、质量标准、质量法规、质量体系等，是质量文化的规范性表现。n深层：深层：也层内层，表现为质量意识、质量观念、质量精神等，是质量文化的核心和精髓。埋藏于质量文化的深层，渗透于员工的心田，沉淀于员工的脑海。7/21/2024181182质量文化的特征n质量文化的动态性和稳定性；n质量文化的群体性和差异性；n质量文化的融合性和排异性。7/21/2024182183质量文化的动态性和稳定性n动态性：动态性：质量文化的兴起、发展和传播是随着市场经济的发展
97、而不断丰富和深化的。一种新的质量管理理论无不依托着一定的质量文化。质量文化与市场性质也密切相关，不同的市场性质，质量文化也表现出不同的特征。随着市场经济的不断完善，质量观念和行为已从对项目“合格”与“不合格”的评价转变为满足用户的需求，提供满意的项目和服务的主动观念上。n稳定性：稳定性：一种意识、观念不会依其相随的生产方式、管理方式的转移而立即发生变化，其本身具有超前和滞后效应。所以，质量文化又具有稳定性。7/21/2024183184质量文化的群体性与差异性n群群体体性性：质量文化只有被广大员工所认同才会形成，因此，它是作为一种整体的价值观来规范员工的行为。这就使质量文化具有群体性的特征。n
98、差差异异性性：质量文化在不同的群体之间还表现出明显的差异，不同行业、不同组织、不同项目均存在各具特色的质量文化，这就表现出质量文化的差异性。7/21/2024184185质量文化的融合性和排异性n融融合合性性：质量文化在其发展进程中，完全不受外来文化的渗透，完全依靠自身封闭式的吐故纳新是不可能的。质量文化的融合性表现在先进的质量观念、质量规范等可以超越国界而在全球普及和被采纳，形成共同的质量观念。n排排异异性性：质量文化在传播和发展过程中，即使异源文化之间的性质相距甚远，但一旦融合后便会产生新的文化因素和信息，具有对各种文化进行比较和选择的功能，形成新的文化内核和凝聚点，成为文化发展的动因。质
99、量文化的排异性，表现为任何一种被认同的质量文化都是排异并吸收的结果。排异性也提示了质量文化只有扎根于本土才能生根、开花和结果，才会形成各具特色的质量文化。7/21/2024185186质量文化建设n主要途径：努力提高项目和服务质量，塑造组织物质文化的良好形象；加强质量体系建设，推动质量管理的规范化、科学化，促进组织文化建设；实施质量文化工程；加强组织质量心理环境建设；发挥“示范效应”；加强质量文化交流：引进、吸收先进的质量理念、质量管理技术与方法。7/21/2024186187人与质量n质量中的重要角色n管理部门（高层管理人员与职能部门人员）n项目经理n项目组成员n质量小组n客户n卖主和供应商
100、n承包商n规章方面的权威7/21/2024187188质量管理运作n实行公开与建立信任n建立协作和联合作业n以事实为依据进行管理n通过表彰和奖励巩固成效n建立学习型和持续改进的组织7/21/2024188189质量信息沟通n会议n文件n反馈n项目评审n报告7/21/2024189190八、六西格玛（6）管理n“推行六西格玛管理法是GE（通用电气）有史以来获取发展、增加创新能力和客户满意度的最大机遇。”前CEO杰克.韦尔奇。本世纪初，一股六西格玛管理法风暴席卷全球。7/21/2024190191理解六西格玛管理n是一个希腊字母，在统计学中常用于表达数据的离散程度，即标准差。在六西格玛管理法中，6
101、意味着产品中99.9999998%是合格的，不合格的只有十亿分之二。n6就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一改善过程与结果。n6管理是以数据为基础的管理方法。6管理的基础是具备完整的数据，包括对数据的收集、分析和利用。n六西格玛管理是用数字说话的管理，任何凭主观臆断的管理决策都不为六西格玛所利用。因此，由于六西格玛管理的客观性，统计分析方法在六西格玛管理的各个阶段有相当重要的作用。7/21/2024191192n六西格玛管理法是建立在统计学基础上的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。六西格玛管理法的重点是将所有工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影
102、响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。7/21/2024192193为什么要用西格玛度量为什么要用西格玛度量 ？n“西格玛”一词源于统计学中标准差的概念，而标准差表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值平均值、标准差标准差与顾客要求的目标值目标值、规格限规格限联系起来并进行比较。n目标值是指顾客要求的理想值；n规格限（SpecificationLimits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。n如果过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的
103、概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。因此，过程满足顾客要求的能力就越强。n西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。7/21/2024193194什么是6西格玛质量 ？对连续可计量的质量特性，可用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图）。6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）7/21/2024194195n在以缺陷率计量质量特性时，用“”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为十亿分之二。 7/21/2024195196n在6西格玛管理中强调“度
104、量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、低的成本满足顾客要求。因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。7/21/2024196197六西格玛管理的产生与发展n六西格玛管理法由摩托罗拉公司于1987年首创，经过10多年的发展逐渐被众多一流公司采用，作为全面满足顾客需求的关键经营战略。n1996年初，GE将六西格玛作为一种管理战略列为其公司三大战略举措之首（另外两个是全球
105、化和服务化）。n继摩托罗拉和GE之后，DELL、TOSHIBA、SONY、花旗银行等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为世界上追求管理卓越性的企业的最为重要的战略举措。六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。7/21/2024197198什么是“6”管理？n关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： n管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略
106、途径。” n6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 7/21/2024198199n韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理： n“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”n80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。n90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇
107、说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”n“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。”n“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 7/2
108、1/20241992006西格玛管理定义：西格玛管理定义：n“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。7/21/2024200201n 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。n 六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。n 六
109、西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的NO.1。并被企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的一项关键战略。7/21/20242012026西格玛管理特点1)比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大
110、的价值； 2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 7) 组织文化的变革是其重要的组成部分。 7/21/2024202203什么是倡导者、大黑带、黑带什么是倡导者、大黑带、黑带
111、与绿带，他们有什么职责：与绿带，他们有什么职责：n通常，6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有： n执行领导（执行领导（Executives）：）：建立组织的6西格玛管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统； 确定组织的经营重点； 在组织中建立促进应用6西格玛管理方法与工具的环境。7/21/2024203204n倡导者倡导者( (Champion) )： 6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责： n负责6西格玛管理在组织中的部署； n构建6西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定6西格玛项目选择标
112、准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；n向执行领导报告6西格玛管理的进展； n负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。7/21/2024204205n大黑带（大黑带（MBB-Master Black Belt）：）： 又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6西格玛管理的专家。他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责： n对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来； n培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； n为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导； n协调和指导跨职能的6西格玛项目； n协助倡导者和管理层选择和管
113、理6西格玛项目 7/21/2024205206n黑带（黑带（BB- Black Belt）：）： 6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责： n领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目； 向团队成员提供适用的工具与方法的培训； n识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进； n向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；n向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展； n将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；n为绿带提供项目指导。 7/
114、21/2024206207n绿带（绿带（GB-Green Belt） n 6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。 7/21/20242072086 6西格玛项目团队（西格玛项目团队（Six Sigma Team）n6西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。 7/21/2024208209摩托
115、罗拉的摩托罗拉的6 6西格玛管理西格玛管理 n 70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEOBobGalvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理
116、奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 7/21/2024209210n继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。其CEOMr.LarryBossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了以下成就： n推行6西格玛的收益累积超过20亿美元n利润率超过14%（1999年） n1996年，GE公司在CEOMr.JackWelch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。JackWelch说：6
117、西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就： n推行6西格玛节约的成本收益3亿美元（1997年）、7.5亿美元（1998年）、20亿美元（1999年） n利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年） 7/21/2024210211n用3控制原则控制生产，当生产过程处于受控状态时，产品的合格品率为99.73%.如果一个设备由100个部件组成，即使每一个部件的合格率均为99.73%,则该设备的合格品率却只有76.31%。n如果产品质量特性值的均值与规格中心
118、不一致，如偏移1.5，则产品的不合格品率是6.68%,而不是0.27%。n达到6控制原则时的不合格品率为十亿分之二。而作为最早推行了6质量计划的摩托罗拉公司，其6控制不合格率的控制目标是百万分之3.4，而不是十亿分之二，因为他们允许分布中心与规格中心存在1.5的偏移。7/21/2024211212n任何过程都存在波动。而波动是影响顾客满意的“敌人”。 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。 n过程能力用“西格玛”来度量，西格玛水平越大，过程的波动越小，过程满足顾客要求的能力越强。 n 如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以
119、较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。统计资料显示： n如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，则提高一个西格玛水平，大约可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%18%；减少雇员12%；资本投入减少10%30%。 6 6西格西格玛管理管理的重要观点的重要观点：7/21/2024212213如何实施“6”管理？n六西格玛的分析流程：六西格玛的分析流程：n六西格玛是典型的定量决策系统，和传统方法相比，它更强调数据的作用，强调运用统计手段的各种技术去发现过程问题的本质规律，从而从根本上消除问题。一旦过程的所有变量得到提示和量化，比较
120、和改善则顺理成章。n基于对过程本质的深刻理解，六西格玛用“D-M-A-T-C”的方法体系对过程进行改进。7/21/2024213214n6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是DesignforSixSigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。 n
121、一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。什么是DMAIC方法？7/21/20242142157/21/2024215216方法与工具每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。7/21/20242162176Sigma案例：一个案例：一个IT企业的六企业的六西格玛解决方案西格玛解决方案n背景背景n该企业所处的行业在IT热潮之后开始进入市场低迷期,需求急剧萎缩,市场
122、体系价格迅速下滑.行业中大部分企业存在开工不足的情况.在这样的市场情况下,该企业采取的两大举措为:1.研发和投产新产品来获取新的销售增长.2.引入六个西格玛来改进公司内部运作效率和降低成本.7/21/2024217218n方案方案公司首先从了解公司最棘手的问题入手,其中最重要的两个问题为:1.产品可变成本的降低-和同行业的相同产品比较发现,该企业的产品的可变成本和行业其他企业的平均水平相比要高出5-20%.2.货款回收逾期-平均的合同回款逾期天数为83天,中位数55天.3.原材料库存控制-原材料的库存总金额相当于6个月的需求公司针对实际的情况提出了相应的六西格玛解决方案.培训并辅导绿带项目的进
123、行.n在货款回收的项目进行到改进阶段时,公司的顾问群策群力以寻找流程改进的方案.7/21/2024218219n结果结果n六西格玛项目协助该公司取得了所期望的成果:产品可变成本的降低超过行业平均5-20%超过行业平均2-7%。货款回收逾期的改进中位数55天,跨度302天。n库存周转率的提高金额相当于5个月需求金额相当1.5个月需求.建立了库存控制流程待收集数据。7/21/2024219220n经验教训经验教训正常情况下,一个好的六个西格玛项目是应该在3-6个月内可以完成和见效的,但是,对于该公司的实际情况,仍选择了一个预计要在改进措施落实后6个月后才能见效的项目,对相关的流程进行了改进和重组.
124、认为是必须和值得的.7/21/2024220221案例案例：企业高精度管理企业高精度管理-6西格玛模西格玛模式式n企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是6西格玛模式。该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率123，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84，运作过程中的失误率降低997。n该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后。通用电气首席执行官杰克韦
125、尔奇指出：6西格玛已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。通用电气1995年始引入6西格玛模式，此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营率增长4，达到了167的历史最高记录；1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。7/21/2024221222案例分析：苏南机械有限公司苏南机械有限公司n苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80
126、年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。7/21/2024222223n进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受三角债的困扰，另
127、一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术
128、、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。7/21/2024223224n与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、
129、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。7/21/2024224225n成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产
130、品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞
131、得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都发了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等
132、，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。7/21/2024225226n讨论：讨论：n1、本来1998年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务？n2、为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？7/21/2024226227武钢推行六西格玛管理的基本做法武钢推行六西格玛管理的基本做法n1、进行分层次。分系统的培训n六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。宝钢自2003年由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，2003年共计划67个项目，完成6
133、0个项目，创效3亿元；2004年计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。冶金行业除宝钢外，韶钢。太钢等也在推行六西格玛管理。这些说明了“六西格玛管理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂作为试点单位。n2004年3月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。4月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了
134、人力资源方面的保证。7/21/2024227228n2、六西格玛项目的选定与推进n武钢六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D-定义。M-测量。A-分析。I-改进。C-控制”五个阶段推进的模式。导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续46个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。7/21/2024228229n2004
135、年5月份，中质协专家对三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂的领导和技术人员进行了筛选项目的专门培训。对选定六西格玛项目的原则。方法。流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。确定了14个“六西格玛管理”项目（三炼钢9个。一热轧3个。大型厂1个。轧板厂1个）。所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢。HiB钢。降废减损；三炼钢厂围绕降废。降低消耗。提高产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。7/21/2024229230n3、武钢大型厂实施六西格玛管理做法n武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资10亿建立起的国家重点工程，在国内冶金行业中第一次轧制
136、出钢中极品-钢帘线，填补了国内空白。高线在过去7年的生产中已取得了较好的成绩：质量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多个“双高”品种获得国家产品实物质量金杯奖；产量方面，年产量从40万吨稳步上升到70万吨；市场方面，以SWRH82B（制预应力钢铰线用）。72A-L（制钢帘线用）为代表的50多个“双高”新品种已实现批量生产，市场前景良好。但是，自2002年以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂决定把提高高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛管理的五步循环改进法：定义（Define）。评估（Measure）。分析（Analyze）。改进（Im
137、prove）。控制（Control）方法，或称为DMAIC方法，本次改进工作开展如下：7/21/2024230231n(1)定义顾客需求（Define）n确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由93提高到96。（合格率提升到99.45%的水平）n(2)评估当前绩效（Measure）n大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计。7/21/2024231232n分析得知，高线一级品率的绩效值为3.21，属于中间层次的绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有许多的工作可以做，用户的满意度可以进一步的提高
138、。从上表统计数据我们可以看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。而主要的是工艺因素废钢，占72%。为此，大型厂应用六西格玛管理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决，攻关目标值为：正品率由93提高到96。（合格率提升到99.45%的水平）7/21/2024232233n(3)原因分析（Analyze）nA由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。nB操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。nC操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，
139、进口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢，nD轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。nE由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢；nF另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常也会导致堆钢；7/21/2024233234n(4)改进措施（Improve）nA实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。nB严格实行经济责任制考核，落实分解责任
140、到岗位到个人。.nC推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入B标准管理。nD在全线岗位推行生产过程控制，落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制,防止轧件变形阻力过大而堆钢。nE推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。nF长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。7/21/2024234235n(5)控制实施（Control）nA成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。nB车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效控
141、制。nC落实上线的备品件的装配到位，导卫。水管。辊环质量符合轧线要求，完善统计台帐。nD辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。nE加强控制和抽检，保证活套工作正常。nF实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。7/21/2024235236n（6）武钢大型厂实施六西格玛管理的成效n(1)由于6的成功应用实施，高线正品率由92.26升到96.33%（合格率提升到99.45%的水平）,工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效明显。n(2)提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。n(3)质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，给用户的满意度增
142、加。n(4)轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。n(5)以顾客为中心的策略和持续的6管理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。7/21/2024236237n武钢成功推行六西格玛管理的实践体会武钢成功推行六西格玛管理的实践体会n1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区n(1)误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理n(2)误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用n(3)误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目7/21/2024237238n2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素n由于实施六西格玛
143、管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施六西格玛管理呢？从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考。7/21/2024238239n(1)提高组织高层管理者的执行力n(2)实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理n(3)建立激励和认可系统n(4)建设一支以黑带为核心的骨干队伍n(5)与组织ISO9000标准质量管理体系相结合7/21/2024239240n武钢推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。n总之，六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量。降低成本。增强顾客满意度的经营绩效。7/21/2024240
