《第五章绩效指标体系的建立PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章绩效指标体系的建立PPT课件（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第五章第五章 绩效指标体系的建立绩效指标体系的建立1第一节第一节 绩效评估指标的要求绩效评估指标的要求一、评估指标的定义一、评估指标的定义 在绩效评估过程中，人们要对被评估对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评估指标。2二、绩效评估指标的基本要求二、绩效评估指标的基本要求1.内涵明确清晰2.具有独立性3.具有针对性3三、绩效指标与绩效标准三、绩效指标与绩效标准 请举例说明“指标”与“标准”的区别？41. 1. 指标指标从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决我们需要“评估什么”的问题2. 2. 标准标准在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决要求被评估者做得“怎样”
2、或完成“多少”的问题请举一些绩效指标与绩效标准的例子5第二节绩效评估指标的分类第二节绩效评估指标的分类一、根据绩效评估的内容分类一、根据绩效评估的内容分类1.工作业绩评估指标 (数量、质量、效率、成本)2.工作能力评估指标3.工作态度评估指标业绩最重要，为啥还要考评能力与态度呢？6二、软指标与硬指标二、软指标与硬指标 1. 1. 软指标软指标 通过人的主观评价得出评价结果的评价指标 2. 2. 硬指标硬指标 以数量表示评价结果的评价指标 3. 3. 软指标与硬指标的结合软指标与硬指标的结合7三、三、“特质、行为、结果特质、行为、结果”三类绩效指标三类绩效指标特 质行 为结 果适应范围适用于对未
3、来的工作潜力做出预测适用于评价可以通过单一的方式或者程序化的方式实现的岗位适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没考虑情景因素,通常预测效度较低不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点较困难当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被评价对象的控制容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失了长期利益。8四、结果指标与行为指标（评价已有的绩效水平）四、结果指标与行为指标（评价已有的绩效水
4、平）结果指标结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应。行为指标行为指标一般与工作态度、协作能力、合作能力、知识文化、发展潜力等指标相对应。基 层中 层高 层行 为 指 标结 果 指 标结果与行为指标在企业金字塔中的变化9第三节第三节 如何建立有效的绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系一、绩效指标体系的设计原则一、绩效指标体系的设计原则1. 定量指标为主、定性指标为辅2. 少而精 3. 可测性4. 独立性与差异性原则5. 目标一致性10二、绩效指标的选择依据二、绩效指标的选择依据1. 绩效评估的目的2. 被评估人员所承担的工作内容和绩效标准3. 取得评估所需信息的便利程度11三
5、、绩效评估指标设计的基本步骤三、绩效评估指标设计的基本步骤1. 工作分析2. 工作流程分析3. 绩效特征分析4. 理论验证5.要素调查，确定指标6.修订12四、绩效评估指标的设计方法四、绩效评估指标的设计方法1. 绩效指标图示法2.问卷调查法3. 工作分析法4.经验总结法5.专题访谈法6.个案研究法（典型任务与资料研究）13第四节第四节 绩效考评指标绩效考评指标权重权重的的设计设计绩效评估指标在总分中所占的比重一、确定指标权重的目的一、确定指标权重的目的权重突出了绩效目标的重点权重体现出意图引导和价值观念权重直接影响员工的工作重点权重是企业评估的杠杆权重是企业文化的表现和促成14二、确定指标权
6、重的原则二、确定指标权重的原则u以战略目标和经营重点为导向的原则u所有指标的权重之和为100%u各指标的权重比例应有所差异，避免平均主义u评估者的主观意图与客观情况相结合的原则15三、确定指标权重的方法三、确定指标权重的方法（一）主观经验法（一）主观经验法 历史数据历史数据+ +专家直观判断专家直观判断优点：效率高，成本低，容易为人所接受缺点：获得数据信度和效度不高，有一定片面性，对决策者的能力要求很高适合对象：专家治理型企业和规模较小的企业16（二）等级序列法（二）等级序列法 每个评估者根据评价要素重要性从大到小进行排序 用公式转换成等距量表 P=(FR-0.5N)/nN P某评价指标的频率
7、；R某评价指标的等级 F对某一评价指标给予某一等级的评价者数目 N评价者数目；n评价指标数目 求出P值后查正态分布表，将P值转换成Z值 评价指标的Z值转换成比例，得出每个指标权重值。17即学即用即学即用 请运用头脑风暴法与等级序列法确定营销人员绩效评估指标及其权重。18（三）对偶加权法（三）对偶加权法将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。步骤：步骤：1.将各考评指标在首行和首列分别列出2.将行中的每一项要素与列中的每一项要素进行比较，行中的指标重要性大于列中指标的重要性得一分，否则得零分3.比较完后，对各要素的分值进行统计，得出各指标重要性的排序。19对偶加权
8、法示例对偶加权法示例ABCDE总分A-10113B0-0112C11-114D000-11E0000-020（四）倍数加权法（四）倍数加权法选择出最次要的考评要素，以此为1。将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数进行归一处理，得出各指标的权重考评要素与智力素质的倍数关系1.品德素养1.52.工作经验2.03.智力素质1.0考评要素与智力素质的倍数关系4.推销技巧35.销售量56.信用2倍数加权法示例21（五）权值因子判断表法（五）权值因子判断表法1. 组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和相关其他人员。2. 制定评价权值因子判断表(P207)3.由各专家分别填写评价
9、权值因子判断表(4.3.2.1.0)；4.对各位专家所填的判断表进行同统计，将统计结果折算为权重(P208)5.对权重进行适当调整（通常调整为5的倍数）练习：练习：请运用权值因子判断表法为专业技术人员设定绩效考评指标的权重。（绩效指标：心里调节能力、理解能力、突出的智力能力、熟练的知识技能、职业道德、鲜明的个性特征）22第五节第五节 绩效指标标准的确定绩效指标标准的确定 23 一、绩效标准的分类一、绩效标准的分类 绩效指标与其标准一般包括四个要素：指标名称、指标的定义、等级标志及等级定义。指标名称指标名称销售收入增长率销售收入增长率指标定义指标定义该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比等
10、级标志等级标志ABCDE等级定义等级定义20%15% 20%10% 15%5% 10%5% 241. 1. 描述性标准描述性标准 整体性绩效结果的评价 建立行为标准A.长期跟踪、观察并记录被评价者的工作行为B.从大量记录中整理出具有代表性的、典型的工作行为C.通过简洁明了、规范的语言详细描述筛选出的各种工作行为练习：请采用分要素的描述性标准定义沟通合作指标的标准252. 量化标准 A.基准点的位置 基本标准 B.等级之间的差距a.尺度本身的差距 等距的和不等距的b.每一尺度所对应的绩效差距标准的基准值怎么确定呢？ 5 4 3 2 1等距等差不等距等差 5 4 3 2 1等距不等差 10 7 5
11、 3 126 为什么一般来说绩效标准的上行差距越来越小，下行差距越来越大？27二、制定绩效标准的步骤二、制定绩效标准的步骤1.描述性标准的制订步骤 a.对于不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察观察和详细的记录记录； b.分析整理分析整理收集的资料，分辨分辨造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为； c.将选择的行为分配分配到已有的行为指标下； d. 对筛选筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述； e.对各个行为指标下的行为分等分级分等分级，建立具有参照性的行为标准。282. 2. 量化标准的制订步骤量化标准的制订步骤 a.以公司、部门和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初
12、步确定各个层面的量化考核标准； b.参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整； c.将调整后的各级量化考评标准分发给各级管理人员和相关员工； d.各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论调整，递交调整意见及调整后的绩效标准； e.企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准。293.制定定量指标的评估标准方法（1 1）加减分法）加减分法（2 2）规定范围法）规定范围法30三、设计绩效标准时应注意的问题三、设计绩效标准时应注意的问题（1）考评标准的压力要适度（2）考评标准要有一定的稳定性（3）制定的绩效标准应符合SMART原则31沟通沟通合作合作定义：交流沟通，与人合作。定义：交流沟通，与人合作。1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；思想、方法；2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；于合作；3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；倾向；4级：善于沟通，力求合作，引人注意；级：善于沟通，力求合作，引人注意；5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法；成为主要的工作方式、方法；32
