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1、领导力与执行力祁光华 (凡骅)n管理层的定位管理层的定位 n领导力与执行力领导力与执行力 n永恒的执行理念永恒的执行理念 一、一、管理层的定位管理层的定位n管理的段位n管理层级的错位 n中层管理者的定位 二、领导力与执行力n n对执行力的认知对执行力的认知 n n形成执行的目标形成执行的目标 n n明确顺序明确顺序 n n人员配置与优化人员配置与优化 n n始终关注始终关注 n n奖励与执行挂钩奖励与执行挂钩 三、永恒的执行理念领导艺术是一种号召力，它要求对任务、对价值、对人员有责任心认真负责就意味着得罪人，你不可能使 每个人都满意 每个人都欣赏你，本身就是平庸的表现永远不要忽略细节 大家大脑
2、迟钝或注意力分散的时候，领导必须加倍警觉只有试过了，才知道不能做 业绩平平的领导赞成业绩平平的领导赞成“如果没有人告诉我，这如果没有人告诉我，这件事可以做，我就不会去做。件事可以做，我就不会去做。” 优秀的领导相信优秀的领导相信“假如没有人明确告诉我，这件假如没有人明确告诉我，这件事不可以做，那我就可以做。事不可以做，那我就可以做。”杰出的领导者常常是最能简化问题的人，在争论和问题面前能找到人人都能理解、接受的方案激情工作，快乐生活你既是一位成功的经理人，又是一个成功的人你既是一位成功的经理人，又是一个成功的人n管理九段 战略管理n管理八段 知识管理 n管理七段 文化管理n管理六段 创新管理
3、n管理五段 柔性管理 n管理四段 质量管理 n管理三段 成本管理 n管理二段 效率管理 n管理一段 经验管理 不同层级的关注点 高 层品牌信誉、市场份额、持续发展 中 层 完成任务、地位认同、待遇增加 基 层环境舒适、工作稳定、收入保证市场只对高层的关注点有反应！ 各级管理者工作侧重点 高 层发展规划、执行控制中 层目标计划、团队管理基 层计划实现、信息反馈1.木桶法则2.2.忠实的执行者忠实的执行者 当争论问题时，忠诚意味着你把自己的真实当争论问题时，忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我，不管你认为我是否喜欢。意见不一想法告诉我，不管你认为我是否喜欢。意见不一致，在这点上使我兴奋。但是，一旦作
4、出了决定，致，在这点上使我兴奋。但是，一旦作出了决定，争论终止，从那一刻起，忠诚意味着按照决定去争论终止，从那一刻起，忠诚意味着按照决定去执行，就像执行你自己作出的决定一样。执行，就像执行你自己作出的决定一样。 把信送给加西娅把信送给加西娅3.3.团队的塑造者团队的塑造者4.4.员工的司机员工的司机5.5.领导能量的放大器，而不是吸能器领导能量的放大器，而不是吸能器 无穷的乐观主义是一台能量放大器无穷的乐观主义是一台能量放大器 领导者的牢骚、推卸责任会在同事中间引发同样领导者的牢骚、推卸责任会在同事中间引发同样的行为的行为。1.执行力的作用n n如果竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各方
5、面领先于你！n n市场不欢迎所谓的长期战略，执行已成为成功的关键因素n n缺乏执行文化的组织将遭遇重重困难，而他们很可能会把挫折归咎于其它原因2.何谓执行 执行不只是战术，是一门学问，一个系统，必须充分融入到组织的各个方面 领导必须是积极的执行者。对执行缺乏理解和实践，犹如在没有地基的地方造房子3.为什么执行不被重视 执行这个词听起来不那么高级 领导总是喜欢战略，然后将执行交给手下,而自己不予关注n形成共识 避免：沉默的谎言 霍布森错误n尽力清晰n保持一致 一致与灵活相辅相成n n究竟先吃哪只青蛙n n怒虎（angry tiger issues）n n坐鸭 (sitting duck issu
6、es)n n黑马 (dark horse issues)n n睡狗 (sleeping dog issues)n n先人后事n n忠诚n n精干n n高情商n海蛇效应n扁鹊医术n子贡效应 n延迟激励情感强度的四个核心特质：n n真诚 只有真诚才能帮助你建立信任，虚伪的人迟早会被人揭下面具。n n自我意识 一个不了解自己短处的人，也很难充分发挥自己的长处。n n自我超越n n谦虚 摆正自己的位置不要因为自己的重要而张狂。 “为了你的前程，你必须谦虚谨慎”n n细节有利于画宏图；n n对小事情的注重会促成重大的胜利；n n细节不是面面俱到；n n掌握细节的训练，就是执行任务的训练。情商组合高智商，
7、高情商管理人才高智商，低情商技术人才 低智商，高情商外交、营销、公关中智商，中情商塌实的大多数低智商，低情商离开你高智商，高情商、高胆商领导者 组织学习结构图组织学习结构图组织学习结构图组织学习结构图层层次次次次过过程程程程投入投入投入投入/ / / /产产出出出出个人个人小组小组组织组织直觉直觉经验、印象、比喻经验、印象、比喻解释解释语言、认识图、谈话语言、认识图、谈话/ /对话对话集中集中一般的理解一般的理解共同的调整共同的调整相互作用的体系相互作用的体系制度化制度化计划计划/ /惯例惯例/ /标准标准诊断系统规则和过程诊断系统规则和过程DIKARDIKAR知识管理模型知识管理模型n n
8、战略的战略的n n 流程流程n n 虚拟组织虚拟组织n n 技术的技术的n n 智力资本智力资本n n 哲学哲学n n 能力的能力的信 息数 据知 识行 为结 果会议之后的清晰跟进计划包括：会议之后的清晰跟进计划包括：n n目标是什么n n谁负责n n什么时候完成n n通过何种方式完成n n需要什么资源n n下次项目跟进讨论什么时候进行n n哪些人参加n n以何种方式召开n n传统意义上，战略就是组织为了收益而制定的与组织使命和目标相一致的最高管理层的计划；n n当今意义上，战略通常被看作是一种行为模式，即长期行动的一致性；n n领导者心中的战略既是一种观念，更是一种长期的、特殊的方向感，是对
9、组织未来的远见；n n战略应当是个性化的设计；n n战略管理不再仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理n n依据迈克尔波特的观点，制定战略应考虑四种关键的因素：n n产业机会与威胁（经济上和技术上）；n n广泛的社会期望；n n组织的强项与弱项；n n关键实施者的个人价值。n n这四种关键因素决定了一个组织可以取得成功的限度。战略制定中的偏见战略制定中的偏见n n寻找自持性证据寻找自持性证据n n标准的非连续性标准的非连续性n n保守主义保守主义n n前卫主义前卫主义n n错误关联错误关联n n选择性知觉选择性知觉n n回归效应回归效应n n成败归因成败归因n n如意算盘如意算盘Kapla
10、n NortonKaplan Norton 价值创造图价值创造图价值创造图价值创造图n n财务财务n n客户客户n n内部内部/ /业务过程业务过程n n学习和成长学习和成长资本使用的报酬率资本使用的报酬率客户忠诚客户忠诚及时传递及时传递过程质量过程质量过程周期过程周期员工技能员工技能平衡记分卡与战略框架平衡记分卡与战略框架平衡记分卡与战略框架平衡记分卡与战略框架对愿景和战略对愿景和战略加以阐明和实施加以阐明和实施*阐明愿景*达成共识传播和联系传播和联系*宣传和教育*确定目标*奖惩制度与业绩评估相联系战略反馈和学习战略反馈和学习*制订共同的设想*提供战略反馈*具有战略意义的审查和学习制订计划和
11、确定目标制订计划和确定目标*确定目标*战略倡议的衔接*资源配置*建立里程碑平衡记分卡平衡记分卡n n文化起着知觉过滤器的作用，是人们决策的前提。文化起着知觉过滤器的作用，是人们决策的前提。n n文化既影响组织所使用的分析方法，又影响组织文化既影响组织所使用的分析方法，又影响组织中流行的思维方式，进而影响战略的形成过程。中流行的思维方式，进而影响战略的形成过程。n n组织的主导价值观是文化的重要内容，它影响到组织的主导价值观是文化的重要内容，它影响到竞争优势的形成和战略观念的稳定。竞争优势的形成和战略观念的稳定。n n组织文化之间的冲突，影响到组织联合战略的实组织文化之间的冲突，影响到组织联合战略的实施。施。 n n文化是对付模仿战略的最有效和最坚固的壁垒文化是对付模仿战略的最有效和最坚固的壁垒。价值链价值链n n客户忠诚带来利润和利润增长n n客户满意导致客户忠诚度n n价值决定客户满意n n员工生产效率和质量决定价值n n员工忠诚决定生产效率和质量n n内部管理质量决定员工满意与工作满意度相关的因素与工作满意度相关的因素n n工作本身n n培训n n报酬n n升迁的公正性n n尊重和尊敬的对待n n团队工作n n组织对员工福利的兴趣
