软件项目管理实用教程电子教案

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1、第第1章章 软件项目管理概述软件项目管理概述本章目录本章目录1.1 1.1 项目的含义与特点项目的含义与特点 1.21.2项目管理的基本知识项目管理的基本知识 1.31.3项目管理的实施环境项目管理的实施环境 1.41.4软件项目管理及其作用分析软件项目管理及其作用分析 1.5 1.5 案例与讨论案例与讨论 1.1 项目的含义与特点项目的含义与特点 1.1.1 项目起源与发展项目起源与发展 11.1.2 项目的含义项目的含义 2 1.1.3 项目的特点项目的特点 1.1.1 项目起源与发展项目起源与发展 v“项目”的概念，早在两千多年前就以存在了，并一直延续到现在。中国的都江堰工程等都是古代的

2、典型项目；美国的“曼哈顿计划”等都是近代的成功项目；中国的三峡工程、2008年北京奥运会的胜利召开等，则是现代项目管理的范例。v项目的兴起，源于人类组织活动的分化。随着生产力的发展和社会分工的细化，人类有组织的活动逐步分为两类：一类是连续不断、周而复始的活动，被称为“作业”(Operation)：另一类是临时性、一次性的活动，被成为“项目”(Project)。1.1.1 项目起源与发展项目起源与发展v项目管理的突破性发展出现在20世纪4050年代，为了有效地对复杂的大型项目进行管理，人们开始关注如何有效管理，从而完成项目的既定目标，“项目管理”这个词也逐步被人们所认识。v在当今社会，项目无处不

3、在，比如建筑桥梁、修建铁路等是建筑项目；开发企业管理系统、进行企业网络规划等是IT项目；而各类学科竞赛、专业课程规划等则是教育项目；1.1.2 项目的含义项目的含义 v关于项目的概念，目前没有一个统一的界定。不同专家和机构有着不同的定义，虽然描述各异，但内涵一致。项目的含义可以描述为：项目是一个特殊的、即将被完成的、在一定期限内，依托一定的资源，以实现一定目标而进行的一系列活动的总称。1.1.3 项目的特点项目的特点 v目前项目已经覆盖了建筑业、IT业以及设计、制造等不同领域。虽然不同的行业，其内容有所不同，但在本质上，项目都具有一些共同的特点，归纳起来，主要有如下几个：v（1）目的性。v（2

4、）周期性。v（3）独特性。v（4）临时性。v（5）冲突性。v（6）风险性。v另外，每个项目都必须要有客户，项目团队与客户的良好沟通是项目成功的基本要求。1.2项目管理的基本知识项目管理的基本知识 1.2.1项目管理的含义项目管理的含义 11.2.2项目管理的特征项目管理的特征 2 1.2.3项目管理的内容项目管理的内容 31.2.4项目管理的知识体系项目管理的知识体系 41.2.5项目管理的三重约束项目管理的三重约束 51.2.1项目管理的含义项目管理的含义 v总体来讲，项目管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目达到预期目标的过程，是以项目作为管理对象，通过一个临时性的、

5、专门的组织，对项目进行计划、组织、执行和控制，并在时间、成本、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法。1.2.2项目管理的特征项目管理的特征 v项目管理与传统的业务管理相比，其最大的特点是注重综合性的管理，可以跨部门进行，而且有严格的时间期限。项目管理具有如下的一些基本特征：v（1）项目管理的对象是项目。v（2）系统工程思想贯穿整个过程。v（3）项目管理的组织具有一定的特殊性。v（4）基于团队管理的个人负责制，项目经理是整个项目组中协调、控制的关键。v（5）项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境，使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作以完成预定的目标。v（6）项目管理的方

6、法、工具和技术手段具有先进性。1.2.3项目管理的内容项目管理的内容 1.2.4项目管理的知识体系项目管理的知识体系v成立于1969年的美国项目管理协会是全球最大的项目专业组织，其编写的项目管理知识体系(ProjectManagementBodyofKnowledge，简称PMBOK)将项目管理划分为九个知识领域，分别是范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。1.2.5项目管理的三重约束项目管理的三重约束 v每一个项目都具有很多约束条件，其中最重要的三重约束是时间（进度）、性能(目标)和成本(费用)，简称为TQC(time，quality，

7、cost)，如图所示。1.3项目管理的实施环境项目管理的实施环境 1.3.1项目干系人及其各自作用项目干系人及其各自作用 11.3.2 项目经理的责任、权力与能力项目经理的责任、权力与能力 2 1.3.3 项目的组织结构及其影响项目的组织结构及其影响 31.3.1项目干系人及其各自作用项目干系人及其各自作用 v所谓项目干系人，是指参与到项目中来的个人和组织，项目对他们可能带来正面或者负面的影响，他们对项目及其结果也可能施加影响。下面是项目中经常涉及到的干系人：v1项目出资人v2项目经理v3项目管理组v4项目组成员v5项目承包人v6项目业主v7客户v8用户v9供货商v10其他干系人1.3.2 项

8、目经理的责任、权力与能力项目经理的责任、权力与能力 v1.项目经理的工作职责v项目经理的职责定义须视具体的项目而定，通常其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。简单地说，项目经理对项目负有以下主要职责。v（1）确保目标实现。v（2）制定开发计划。v（3）组织项目实施。v（4）作好项目控制。1.3.2 项目经理的责任、权力与能力项目经理的责任、权力与能力v2项目经理的权力v权责对等是管理的一条基本原则，既然上面已经确定了项目经理的工作职责，就应该授予其一定权力。公司高层领导必须要给项目经理授予一定约束条件下的权力，包括：v（1）生产指挥权。v（2）项目团队的组建权。v（3

9、）财权。v（4）技术决策权。1.3.2 项目经理的责任、权力与能力项目经理的责任、权力与能力v3项目经理的能力要求v项目经理除了在对项目的计划、组织和控制等方面发挥领导作用外，他应具备一系列技能，来激励团队成员取得成功，赢得客户的信赖。合格的项目经理应具备以下的能力。v（1）获得项目资源的能力。v（2）消除障碍和解决问题的能力。v（3）领导能力和权衡能力。v（4）沟通能力。v（5）管理时间的能力。v（6）对各个方面的敏感能力。1.3.3 项目的组织结构及其影响项目的组织结构及其影响 v1职能型1.3.3 项目的组织结构及其影响项目的组织结构及其影响v2项目型1.3.3 项目的组织结构及其影响项

10、目的组织结构及其影响v3矩阵型v（1）弱矩阵式组织1.3.3 项目的组织结构及其影响项目的组织结构及其影响v（2）平衡矩阵式组织1.3.3 项目的组织结构及其影响项目的组织结构及其影响v（3）强矩阵式组织1.4软件项目管理及其作用分析软件项目管理及其作用分析 1.4.1 软件项目及其特征分析软件项目及其特征分析 11.4.2 软件项目中的常见问题软件项目中的常见问题 2 1.4.3 软件项目管理的作用软件项目管理的作用 31.4.4 软件项目的组织结构软件项目的组织结构 41.4.1 软件项目及其特征分析软件项目及其特征分析 v关于软件项目的概念，可以这样理解：软件项目是解决信息化需求而产生的

11、，与计算机软件系统的开发、应用、维护与服务等相关的各类项目。一个软件项目一旦确立，就需要实施者全面考虑如何利用有限的资源在规定的时间内，去实现它，达到客户的最终要求。无论由于什么原因产生的软件项目，其目标都是一致的为最终用户服务。v因为软件自身的特点，使得软件项目除了具备项目的基本特征之外，还有如下特征：v(1)阶段性。v(2)不确定性。v(3)目标渐进性。v(4)智力密集性。1.4.2 软件项目中的常见问题软件项目中的常见问题 v当今世界，软件项目失败的原因多种多样，其中比较普遍的问题主要有如下几种。v（1）需求不明确，且频繁变更。v（2）计划不充分，目标不明确。v（3）过于乐观考虑，工作量

12、估计过低。v（4）项目团队水平不足。v（5）项目经理的能力不足。1.4.3 软件项目管理的作用软件项目管理的作用 v上面介绍了软件项目中出现的各种问题，究其原因，可以概括为以下几个方面。v（1）项目管理意识淡薄。v（2）项目管理制度欠缺。v（3）项目成本控制考虑不足。v（4）项目计划执行不到位。v（5）项目风险防范意识不足。v综上所述，决定一个项目失败的因素很多。一个好的管理虽然还不一定能保证项目成功，但是，坏的项目管理或不适当的项目管理却一定会导致项目失败。随着软件系统规模的增大、复杂性的增加，项目管理在项目实施中将会发挥越来越重要的作用。1.4.4 软件项目的组织结构软件项目的组织结构 1

13、.5 案例与讨论案例与讨论 v案例案例1-1的讨论题的讨论题v1. 当前软件项目的开发都遇到了什么样的挑战？目前主要是如何解决的？v2. 对于上面文章中微软公司在软件项目管理中的做法。你最为认同的是哪一项？v3. 就你所了解的情况，我国大多数软件公司项目管理做得怎么样？存在什么问题？v4. 你觉得微软公司的做法，对于我国软件公司的项目管理有什么启发？1.5 案例与讨论案例与讨论v案例案例1-2的讨论题的讨论题v1你认为本例中刘宪臣是否胜任项目经理职位？为什么？v2刘宪臣与王洪昌交往过程中，主要存在哪些问题？v3如果王洪昌与刘宪臣直截了当地讨论，刘宪臣会怎样反应？v4如果王洪昌向总经理反映上述这

14、情况，你觉得总经理会怎样处理解决本问题？v5假设你是本项目中刘宪臣、王洪昌二人中的某一位，你会如何与对方相处？第第2章章 软件项目启动管理软件项目启动管理 本章目录本章目录2.12.1软件项目需求的获得软件项目需求的获得 2.22.2软件项目的背景分析软件项目的背景分析 2.32.3项目的可行性分析项目的可行性分析 2.42.4软件项目的启动软件项目的启动 2.5 2.5 案例与讨论案例与讨论 2.1软件项目需求的获得软件项目需求的获得 2.1.1项目的来源渠道项目的来源渠道 12.1.2开发项目的选择开发项目的选择 2 2.1.3项目需求的识别项目需求的识别 3 2.1.4需求建议书的提出需

15、求建议书的提出 2.1.1项目的来源渠道项目的来源渠道v要获得软件项目，必须分析来源渠道，通常它表现为一个全方位的搜索过程。在经过大量的数据分析和整理工作，甚至是市场分析后，才可以最终获得一个软件开发项目。v从软件开发企业自身来说，软件项目的获得渠道，通常有几种产生方式：v（1）市场寻找v（2）客户提出v（3）寻求外包v（4）其他渠道2.1.2开发项目的选择开发项目的选择v在面对各种项目机会时，要作好项目的选择，必须重点考察项目的以下四个要素。v（1）项目的合法性。v（2）项目的含金量。v（3）项目的成熟度。v（4）项目的适用性。2.1.3项目需求的识别项目需求的识别v不管项目来自于何种渠道，

16、都需要作好用户需求的识别，否则项目风险会大大增加。v从客户所在的角度而言，识别需求是项目启动过程和整个项目生命期的最初活动，客户通过识别商业或市场需求、机会，确定投资方向和项目机会。v从开发方的角度而言，识别需求是得到客户需求建议书后，与客户有效地沟通，准确分析需求和问题，为制定可行、合理、正确的技术及实施解决方案提供依据。v如果是软件企业自行选择开发的面向特定市场的项目，更需要认真分析其实际需求。2.1.4需求建议书的提出需求建议书的提出v需求建议书(RequestForProposal，简称RFP)是从客户的角度，对项目进行的全面、详细论述。需求建议书一般包含以下主要内容。v（1）满足需求

17、的工作陈述。v（2）客户提出的相关要求。v（3）项目所应提交的交付物。v（4）客户供应条款、合同形式、付款方式。v（5）客户对项目建议书的要求。2.2软件项目的背景分析软件项目的背景分析 2.2.1客户背景的分析客户背景的分析 12.2.2项目环境信息的分析项目环境信息的分析 2 2.2.2项目环境信息的分析项目环境信息的分析 32.2.1客户背景的分析客户背景的分析 v在为客户开发软件之前，先要分析客户的相关背景。这主要包括以下几个方面：v（1）了解客户的基本情况。v（2）了解客户的发展前景和本项目对该公司的战略重要性度。v（3）了解客户主要竞争对手的情况。v（4）了解客户对此项目的目的和期

18、望。v（5）了解和项目实施相关的客户方面的业务流程、人员安排、项目成果的最终用户以及他们的真正想法等信息。2.2.2项目环境信息的分析项目环境信息的分析v启动软件项目之前，需要了解如下的项目环境、项目背景等信息：v（1）项目发起人是否有权开展项目。v（2）项目是否有财务支持。v（3）项目是否以前有人开发过，当时主要出现了什么问题。v（4）项目是否有合理的开始时间和截止时间。v（5）项目是否有行业相关国家标准或者国际规范。v（6）项目是否有要求明确的最终交付结果。2.2.3项目干系人的分析项目干系人的分析v对每个软件项目，都有几种不同的项目干系人，也称为项目利益相关者。他们在项目运行过程中扮演着

19、不同的角色，同时也可能会对项目持不同态度。项目管理者要了解他们的想法，这有利于协调工作、调动相关人员的积极性。重点需要分析以下五类项目干系人：v（1）项目组成员。v（2）公司现有业务、现有项目的成员。v（3）资源提供者。v（4）用户。v（5）潜在利益相关者。2.3项目的可行性分析项目的可行性分析 2.3.1可行性分析的作用可行性分析的作用 12.3.2可行性分析的内容可行性分析的内容 2 2.3.3可行性分析的步骤可行性分析的步骤 32.3.1可行性分析的作用可行性分析的作用 v可行性研究立足于从管理上、技术上、经济上、实现上的难点进行阐述，逐步理清客户的需求，并在需求的基础上，规划总体解决方

20、案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。总体来讲，可行性研究具有如下几点作用：v(1)为科学决策提供参考。v(2)为项目设计和实施提供依据。v(3)为项目评估提供标准。v(4)为商务谈判、签订合同提供指南。2.3.2可行性分析的内容可行性分析的内容v可行性研究是建立在初步调查基础之上的，它包括实现的可能性和开发的必要性两个方面。如果企业管理者或决策者的需求不迫切，就是不具备必要性；而如果各种条件尚不完善，就是不具备必要性。软件项目的可行性分析，应该从以下三个方面进行考虑。v1技术可行性分析技术可行性分析v2经济可行性分析经济可行性分析v3运行环境可行性分析运行

21、环境可行性分析2.3.3可行性分析的步骤可行性分析的步骤v可行性分析一般包括初步可行性分析、详细可行性分析、给出分析结论、提交可行性分析报告四个阶段。每个阶段都是一个独立的过程，根据项目情况也可以跨越某些阶段。v1初步可行性研究初步可行性研究v2详细可行性研究详细可行性研究v3给出可行性分析的结论给出可行性分析的结论v4撰写可行性分析报告撰写可行性分析报告2.4软件项目的启动软件项目的启动 2.4.1项目核准与立项项目核准与立项 12.4.2项目启动的准备项目启动的准备 2 2.4.3招开项目启动会议招开项目启动会议 3 2.4.4成立项目组织机构成立项目组织机构 4 2.4.5制定项目管理章

22、程制定项目管理章程 52.4.1项目核准与立项项目核准与立项 v一个项目只有在可行性研究通过之后才能正式启动。一般包括编写立项报告，在通过审批后召开启动会议，任命项目经理，项目正式启动。对于一个小项目，只要可行、合法，不必经过有关部门的批准就可以实施。但是，对于一些大的项目，一般需要向有关部门进行申报核准，待审批后通过才能正式启动。这一过程称为项目立项。v立项报告是项目启动阶段的重要文档，需要将从意向提出、需求确认，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档。2.4.2项目启动的准备项目启动的准备v在正式的项目启动之前，需要作好项目启动的准备工作，具体可以准备一个项目启动检查

23、清单，以确保项目启动工作的完整、有序。一般说来，启动准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动资料等。2.4.3招开项目启动会议招开项目启动会议v项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，例如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。v项目启动会议的任务包括：阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项目初步计划与风险分析；项目管理制度；项目将要使用的工作方式。2.4.4成立项目组织机构成立项目组织机构v除了用户与开发方

24、会同召开的项目启动大会外，软件开发单位内部也要召开项目组成立大会。在项目组成立大会上，要成立项目组织机构，选定项目组成员，任命项目经理并确定其职责、权限等。2.4.5制定项目管理章程制定项目管理章程 v在项目组成立大会上，还有一件重要的事情制定项目管理章程，其中要对项目进行完整定义，确定好项目的内容、项目负责人的权限、项目团队的成员、项目的开发周期、项目需要的设备以及资金数量等。项目章程必须由总经理和项目经理签字，并在项目组成立大会上宣读。v项目章程应包括如下要素：项目名称、发起人、项目经理及其职责、目标和交付成果、时间安排、资源、预算、成员等。2.5 案例与讨论案例与讨论 v案例案例2-1讨

25、论题讨论题v1. 周俊伟遇到了什么问题？其产生根源是什么？v2. 开展项目启动的目的是什么？其中需要注意什么问题？v3. 项目启动大会的任务有哪些？应该要求哪些人员参与？v4. 在项目启动时为什么要给项目经理授权？本例中老板是怎么做的？2.5 案例与讨论案例与讨论v案例案例2-2讨论题讨论题v1. 对于该项目的启动，你觉得陈东目前主要会面对哪些困难因素？v2. 你个人觉得陈东想到启动计划的哪一项内容最为重要？请详细展开谈谈。v3. 如果让你站在陈东的位置，在进行项目启动前，你还会想到什么内容？v4. 假设该项目已经顺利启动，进入实施阶段之后，你觉得陈东最需要注意什么问题？第第3章章 项目招投标

26、与合同管理项目招投标与合同管理 本章目录本章目录3.13.1项目招投标的含义与流程项目招投标的含义与流程 3.23.2项目招标书的设计项目招标书的设计 3.33.3项目投标书的编写项目投标书的编写 3.43.4项目合同管理项目合同管理 3.5 3.5 案例与讨论案例与讨论 3.1项目招投标的含义与流程项目招投标的含义与流程 3.1.1项目招投标的含义项目招投标的含义 13.1.2项目招投标的流程项目招投标的流程 3.1.1项目招投标的含义项目招投标的含义v项目招投标包括对应的两个方面：对于用户单位来说，就是招标；对于开发单位来说，就是投标。具体来讲，软件项目招标是指招标人（用户单位）根据自己的

27、需要，提出一定的标准或条件，向潜在投标商发出投标邀请的行为；而投标是指投标人（软件开发单位或者软件提供商、代理商）应招标人的邀请，根据招标公告和其他相关文件的规定条件，在规定的时间内向招标人应标的行为。项目招投标的最终结果是双方签订开发合同。3.1.2项目招投标的流程项目招投标的流程v项目招投标的工作流程，总体上包括准备、招标、投标、开标、评标与定标等步骤。v1准备阶段准备阶段v在准备阶段，软件用户单位要对招投标活动的整个过程做出具体安排，内容包括：v（1）制定总体方案。v（2）项目综合分析。v（3）确定招标方案。v（4）编制招标文件。v（5）组建评标委员会。v（6）邀请有关人员。3.1.2项

28、目招投标的流程项目招投标的流程v2招标阶段招标阶段v这里的招标阶段，是指招标人发布招标公告吸引投标人应标的过程。其程序如下：v（1）发布招标公告(或投标邀请函)。v（2）资格审查。v（3）发售招标文件。v（4）招标文件的澄清与修改。3.1.2项目招投标的流程项目招投标的流程v3投标阶段投标阶段v这里的投标阶段，是指投保人从公开的报刊、网络等媒体上看到感兴趣的招标公告，或者接收到投标邀请书后，准备相关材料，向招标机构投出标书的过程。其程序如下：v（1）编制投标文件。v（2）投标文件的密封和标记。v（3）送达投标文件。v（4）投标人可以撤回、补充或者修改已提交的投标文件。3.1.2项目招投标的流程

29、项目招投标的流程v4开标阶段开标阶段v招标人应当按照招标公告(或投标邀请函)规定的时间、地点和程序以公开方式举行开标仪式。开标由招标人主持，邀请采购人、投标人代表和监督机关(或监理单位)及有关单位代表参加。评标委员会成员不参加开标仪式。开标仪式的基本程序如下。v5评标阶段评标阶段v开标仪式结束后，由招标人召集评标委员会，向评标委员会移交投标人递交的投标文件。评标应当按照招标文件的规定进行。评标由评标委员会独立进行评标。v6定标阶段定标阶段v定标阶段就是根据评标的结果，最终确定中标单位并签订合同的过程。3.2项目招标书的设计项目招标书的设计 3.2.1编制招标书的原则编制招标书的原则 13.2.

30、2招标书的主要内容招标书的主要内容 23.2.1编制招标书的原则编制招标书的原则 v招标书直接影响到招标效果。为顺利完成招标过程，编制招标书时应遵循以下原则。v（1）全面反映客户需求的原则。v（2）科学合理的原则。v（3）公平竞争的原则。v（4）维护企业利益、政府利益的原则。3.2.2招标书的主要内容招标书的主要内容 v招标书分为三大部分：程序条款、技术条款、商务条款。一般包含下列主要内容：v（1）招标公告v（2）投标人须知v（3）技术要求及附件v（4）投标书格式v（5）投标保证书v（6）合同条件v（7）投标企业资格文件3.3项目投标书的编写项目投标书的编写 3.3.1投标成功的决策因素投标成

31、功的决策因素 13.3.2投标书编写的注意事项投标书编写的注意事项 23.3.1投标成功的决策因素投标成功的决策因素 v（1）目标对象分析。v（2）竞争对手分析。v（3）风险分析。v（4）声誉与经验分析。v（5）客户资金分析。v（6）项目所需资源分析。v（7）客户单位的学习能力。3.3.2投标书编写的注意事项投标书编写的注意事项 v（1）对招标文件的所有要求，投标文件都应做出实质响应。v（2）内容上要符合招标文件的所有条款、条件和规定。v（3）各种资质文件、商务文件、技术文件等应依据招标文件要求准备齐全。v（4）投标书最好附上主要人员的资质、简历和业务成果。v（5）一定要在截止时间前，将投标文

32、件送达投标地点。v（6）要确保当场签收保存，保障其不得再私自开启。v（7）投标人投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件。3.4项目合同管理项目合同管理 3.4.1签订合同时的注意事项签订合同时的注意事项 13.4.2软件项目合同条款分析软件项目合同条款分析 2 3.4.3合同执行过程的管理合同执行过程的管理 33.4.4项目收尾阶段的合同管理项目收尾阶段的合同管理 43.4.1签订合同时的注意事项签订合同时的注意事项 v1严格规定项目的范围v2明确合同的付款方式v3注意合同变更索赔的风险v4交代清楚系统验收的方式v5注意软件维护期的约定v6采用统一规范的合同模板3.4.2

33、软件项目合同条款分析软件项目合同条款分析 v软件项目的合同条款很多，既包括技术性条款，又包括商务性条款。v1与软件产品有关的合法性条款v2与软件系统有关的技术条款v3软件适用标准体系的条款v4软件实施方面的条款v5技术培训条款v6售后软件支持和服务条款3.4.3合同执行过程的管理合同执行过程的管理 v合同执行过程的管理，就是确保合同双方履行合同条款，并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。它作为其他工作的指南，对整个项目的实施起着总协调的作用。v1需方(甲方)合同管理v2供方(乙方)合同管理v3合同执行过程的管理依据v4合同管理的工具和方法v5合同管理的输出3.4.4项目收尾阶段的合同管理项目

34、收尾阶段的合同管理 v在项目收尾阶段，合同管理的任务包括以下几方面内容。v1整理项目合同文件v2项目采购合同的审计v3项目合同的终止3.5 案例与讨论案例与讨论 v案例案例3-1讨论题讨论题v1. 请阐述合同管理在软件项目管理中的重要作用?v2. 从神州数码公司合同签订中的以上两个实例，你悟出了一些什么道理？v3. 除了本案例提到的内容，你认为在签订软件项目合同时还要注意哪些问题？v4. 如果你是用户单位的项目经理，在进行合同签订时需要注意什么？3.5 案例与讨论案例与讨论v案例案例3-2讨论题讨论题v1为什么张利军最终会陷入了一个“两难”的境地？v2如果运用法律手段处理，你认为谁将在法庭上获

35、胜？v3你认为张利军最终应该如何解决这种问题，才比较可行？v4B技术中心可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？第第4章章 软件项目需求管理软件项目需求管理 本章目录本章目录4.14.1软件需求概述软件需求概述4.24.2需求管理方法与内容需求管理方法与内容4.34.3软件项目的任务分解软件项目的任务分解4.44.4软件需求的变更控制软件需求的变更控制4.5 4.5 案例与讨论案例与讨论4.1软件需求概述软件需求概述4.1.1软件需求的层次划分软件需求的层次划分14.1.2用户需求与特点分析用户需求与特点分析2 4.1.3系统需求与类型划分系统需求与类型划分3 4.1.4软件需求规格说明

36、书软件需求规格说明书 4.1.1软件需求的层次划分软件需求的层次划分 v软件需求是指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么样的性能。软件人员要准确理解用户的要求，进行细致的调查分析，将用户的需求陈述转化为完整的需求定义，再由需求定义转化为需求规格说明。v软件需求可以按照层次进行划分，其内容包括业务需求、用户需求、功能需求、软件需求规格等层次。4.1.2用户需求与特点分析用户需求与特点分析 v（1）用户需求直接来源于用户。v（2）用户需求需要以文档的形式提供给用户审查。v（3）可以把用户需求理解为用户对软件的合理请求。v（4）用户需求主要是为用户方

37、的管理层撰写的，但是用户方的技术代表、软件系统今后的操作者及开发方的高层技术人员，也有必要认真阅读用户需求文档。4.1.3系统需求与类型划分系统需求与类型划分 v系统需求是比用户需求更具有技术特性的需求陈述。它是提供给开发者或用户方技术人员阅读的，并将作为软件开发人员设计系统的起点与基本依据。v系统需求包括多个方面，可以从不同角度进行类型划分。v而从项目开发角度看，软件需求主要包括两大类型：功能需求、非功能需求。4.1.4软件需求规格说明书软件需求规格说明书 v1需求规格说明书的重要性需求规格说明书的重要性v软件需求规格说明书详细地说明了软件产品“必须做什么”，以及对模糊的部分“不做什么”，还

38、包括软件应该“做成什么样”等。需求规格说明书在后面的开发、测试、质量保证，以及相关项目管理功能中都将起到重要的作用。v2需求规格说明书的结构框架需求规格说明书的结构框架v3需求规格说明书的编写要求需求规格说明书的编写要求v（1）条理清晰。v（2）结构完整。v（3）内容一致。v（4）可测试性。4.2需求管理方法与内容需求管理方法与内容4.2.1需求管理的含义需求管理的含义14.2.2需求管理的复杂性需求管理的复杂性2 4.2.3需求管理的方法需求管理的方法34.2. 4需求管理的过程需求管理的过程44.2.1需求管理的含义需求管理的含义 v需求管理就是一种获取、组织并记录系统需求的系统化方案，以

39、及一个使客户与项目团队对不断变更的系统需求达成并保持一致的过程。4.2.2需求管理的复杂性需求管理的复杂性 v软件的需求管理的复杂性主要体现在以下几个方面。v(1)需求的描述问题。v(2)需求的完备程度问题。v(3)需求开发的工期问题。v(4)需求的细致程度问题。v(5)需求的变化问题。4.2.3需求管理的方法需求管理的方法 v在需求管理中，可以采用的方法主要包括以下一些方面。v（1）确定需求变更控制过程。v（2）进行需求变更影响分析。v（3）建立需求基准版本和需求控制版本文档。v（4）维护需求变更的历史记录。v（5）跟踪需求的状态。v（6）衡量需求的稳定性。4.2. 4需求管理的过程需求管理

40、的过程 v需求管理的过程从需求获取开始，一直贯穿于整个项目生命周期，其目的是力图实现最终产品同用户需求的最佳结合。在整个需求管理过程中，主要包括了以下内容。v1需求获取需求获取v2需求确认需求确认v3建立需求状态建立需求状态v4需求验证需求验证v5需求承诺需求承诺v6需求跟踪需求跟踪v7需求变更控制需求变更控制4.3软件项目的任务分解软件项目的任务分解4.3.1工作分解结构工作分解结构14.3.2工作分解的操作步骤工作分解的操作步骤2 4.3.3工作分解结构的表示形式工作分解结构的表示形式3 4.3.4任务分解的注意事项任务分解的注意事项44.3.1工作分解结构工作分解结构 v在进行需求分析时

41、，当要解决的问题过于复杂时，可以将问题进行分解，直到分解后的子问题容易解决，然后分别解决这些子问题。定义任务或活动的方法可以通过建立工作分解结构(WBS)的技术来实现。4.3.2工作分解的操作步骤工作分解的操作步骤 v一般来讲，任务分解的主要步骤如下。v（1）确认并分解项目的主要组成要素。v（2）确定分解标准，按照项目实施管理的方法分解。v（3）确认分解是否详细，明确责任。v（4）确定项目交付成果。v（5）验证分解的正确性。v（6）建立一套编号系统，以便区别各个工作。4.3.3工作分解结构的表示形式工作分解结构的表示形式 v进行任务分解时，可以采用图表、清单等不同的形式，来表示任务分解的最后结

42、果。v1图表形式图表形式v2清单形式清单形式v3类比方法类比方法4.3.4任务分解的注意事项任务分解的注意事项 v对于规模较大的软件项目而言，在进行工作分解的时候，要注意以下几点内容。v（1）应注意收集与项目相关的所有信息。v（2）对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织。v（3）对于最底层的工作包，一般要有全面、详细和明确的文字说明。v（4）任务分解的规模和数量因项目而异，先分解大块的任务，然后再细分小的任务。v（5）WBS中所有的分支并非都必须分解到同一水平，各分支的组织原则可能会不同。v（6）在WBS完成之后，在其基础上就可以对每个工作包所投入的

43、资源、人力进行分解和估算。4.4软件需求的变更控制软件需求的变更控制4.4.1不可避免的需求变更不可避免的需求变更14.4.2需求变更的原因分析需求变更的原因分析2 4.4.3管理需求变更的请求管理需求变更的请求34.4.4需求变更的控制流程需求变更的控制流程44.4.1不可避免的需求变更不可避免的需求变更 v在软件项目的开发过程中，需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期，从软件的项目立项到研发和维护。需求的变更可以发生在任何的阶段。需求变更可能来自开发方、客户或产品供应商等，也可能来源于项目组内部。v软件开发人员必须接受“需求会变动”这个事实。在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚

44、哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在进行系统设计时，将软件的核心建筑在稳定的需求上，同时要留出变更空间。4.4.2需求变更的原因分析需求变更的原因分析 v1范围没有圈定就开始细化范围没有圈定就开始细化v2没有良好的软件结构适应变化没有良好的软件结构适应变化v3用户改变需求用户改变需求4.4.3管理需求变更的请求管理需求变更的请求 v应仔细评估已建议的变更；挑选合适的人选对变更做出决定；变更应及时通知所有涉及的人员；要按一定的程序来采纳需求变更等。v1控制需求渐变的策略控制需求渐变的策略v2项目周期内的变更控制项目周期内的变更控制4.4.4需求变更的控制流程需求变更的控制流程 v下是一个需

45、求变更控制流程的示例。4.5 案例与讨论案例与讨论 v案例案例4-1讨论题讨论题v1本例中，W公司CRM软件系统建设遇到了什么困境？产生的主要原因是什么？v2从文中叙述分析：W公司市场部门最初提出的用户需求，是想实施一个什么类型的CRM系统？而IT部门为其推荐的是何种类型的CRM系统？IT部门为什么这么做？v3如果你是本例中的李高翔，你下一步将会怎么做？4.5 案例与讨论案例与讨论v案例案例4-2讨论题讨论题v1. 为什么会出现用户需求变更？这个问题能够避免吗？v2. 如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？v3. 分析本案例中两种应对需求变更方式的各自优缺点。你倾向于哪种方法？

46、第第5章章 软件项目进度管理软件项目进度管理 本章目录本章目录5.15.1软件项目进度管理概述软件项目进度管理概述 5.25.2项目进度的描述工具项目进度的描述工具 5.35.3编制项目进度计划编制项目进度计划 5.45.4软件项目的进度控制软件项目的进度控制 5.55.5编制进度计划的创新方法编制进度计划的创新方法 5.6 5.6 案例与讨论案例与讨论 5.1软件项目进度管理概述软件项目进度管理概述 5.1.1加强项目进度管理的重要性加强项目进度管理的重要性 15.1.2项目进度管理中的相关术语项目进度管理中的相关术语 2 5.1.3软件项目进度管理的特点软件项目进度管理的特点 3 5.1.

47、4软件项目进度管理的内容软件项目进度管理的内容 45.1.1加强项目进度管理的重要性加强项目进度管理的重要性 v项目进度管理又称为时间管理、工期管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程，具体包括项目进度计划编制及实施进度控制。v时间、费用、质量构成了项目管理的三大目标。其中，费用发生在项目的各项作业中，质量取决于每个作业过程，工期则依赖于进度系列上的时间保证，这些目标均能通过进度控制加以掌握，所以进度控制是项目控制工作的首要内容，是项目的灵魂。5.1.2项目进度管理中的相关术语项目进度管理中的相关术语 v在进行项目进度管理时，必须先要熟悉以下一些基本术语。v1

48、项目活动v2工程进度v3工期v4活动之间的顺序关系v5活动之间的依赖关系5.1.3软件项目进度管理的特点软件项目进度管理的特点 v软件项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，主要表现在以下几方面。v（1）软件项目进度管理是一个动态过程。v（2）项目进度计划和控制是复杂的系统工程。v（3）软件项目进度管理有明显的阶段性。v（4）软件项目进度管理的风险性大。5.1.4软件项目进度管理的内容软件项目进度管理的内容 v软件项目进度管理的内容很多，主要包括：定义为达到项目目标所需要的各种活动；项目活动内容的安排；估算工期，对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析并制定项目进度计划；对项目进度的

49、管理与控制等。这些相关过程与活动既相互影响，又相互关联。5.2项目进度的描述工具项目进度的描述工具 5.2.1甘特图甘特图 15.2.2网络图网络图 2 5.2.3里程碑图里程碑图 35.2.4资源图资源图 45.2.1甘特图甘特图 v1甘特图的基本思想v甘特图，叫做线条图、横道图，是用来展示项目进度或者定义完成目标所需要具体工作的一种最常用工具，由享利甘特先生于1900年发明，其示例效果如图所示。5.2.1甘特图甘特图v2甘特图的表示方法v在实际项目管理中，甘特图的绘制有两种表示方法。但是不管是哪种方法，它们是基本思想是一致的都是将工作分解结构中的任务排列在垂直轴，而水平轴表示时间。v3甘特

50、图的优缺点分析v4甘特图的两种变化形式v5甘特图的主要应用v（1）表示进度计划v（2）进行进度控制v（3）甘特图还可以用于资源优化、编制资源及费用计划等5.2.1甘特图甘特图v6甘特图的绘制技术v在项目管理实践中，很多项目管理工具软件都具有根据WBS来制作对应甘特图的相关功能。如图所示，就是利用项目管理软件Project2007制作的某软件项目甘特图。5.2.2网络图网络图 v1网络图的含义v网络图是非常有用的一种进度表达方式，在网络图中可以将项目中的各个活动以及各个活动之间的逻辑关系表示出来，从左到右画出各个任务的时间关系图，表明项目任务将如何和以什么顺序进行。v2网络图的形式v常用的网络图

51、有前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod，简称PDM)、箭线图法(ArrowDiagrammingMethod，简称ADM)、条件箭线图法(Condition-arrowDiagrammingMethod，简称CDM)网络图等几种。5.2.2网络图网络图v3网络图的绘制v网络图的绘制主要是依据项目中各个活动之间的工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来。网络图的绘制可以分为以下3个步骤。v（1）项目分解。v（2）工作关系分析。v（3）编制网络图。5.2.3里程碑图里程碑图 v里程碑图用来显示项目进展中的重大工作完成。里程碑不同于活动，活动是需要消耗资源的，并

52、且是需要时间来完成，里程碑仅仅表示事件的标记，不消耗资源和时间。5.2.4资源图资源图 v资源图可以用来显示项目进展过程中资源的分配情况，这个资源包括人力资源、设备资源等。下图就是一个人力资源随时间分布情况的资源图。5.3编制项目进度计划编制项目进度计划 5.3.1软件项目进度计划概述软件项目进度计划概述 15.3.2制定软件项目进度计划的依据制定软件项目进度计划的依据 2 5.3.3进度计划的编制过程进度计划的编制过程 35.3.4网络计划技术在项目进度网络计划技术在项目进度计划中的应用计划中的应用 45.3.1软件项目进度计划概述软件项目进度计划概述 v1软件项目进度计划的含义软件项目进度

53、计划的含义v进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。根据进度计划所包含内容的不同，它可分为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等，它们一起构成项目的进度计划系统。当然，不同的项目，其进度计划的划分方法有所不同。5.3.1软件项目进度计划概述软件项目进度计划概述v2编制软件项目进度计划的要求编制软件项目进度计划的要求v项目进度计划的编制通常是在项目经理的主持下，由各职能部门、技术人员、项目管理专家及参与项目工作的其他相关人员等共同参与完成v3编制项目进度计划的阶段成果编制项目进度计划的阶段成果v（1）项目进度计划）项目进度计划v（2）详细依据说

54、明）详细依据说明v（3）进度管理计划）进度管理计划 v（4）更新的项目资源需求）更新的项目资源需求5.3.2制定软件项目进度计划的依据制定软件项目进度计划的依据 v制定软件项目进度计划的主要依据是：v项目网络图。v资源需求。v资源安排描述。v日历。v约束条件。v假设条件。v提前或滞后要求。v风险管理计划。5.3.3进度计划的编制过程进度计划的编制过程 v不同类型的进度计划编制方法,在具体步骤上会有所不同，但无论采用哪种方法，以下几项工作都是必不可少的：项目活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制。v1项目活动定义v项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成

55、果必须开展的具体活动的确定。项目的每一项活动就是一个工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。v2项目活动排序v项目活动定义确定了项目必须完成的活动后，项目进度管理的下一步骤是活动排序。v项目活动排序是指识别项目活动清单中各项目活动的相互关联与依赖关系。5.3.3进度计划的编制过程进度计划的编制过程v3项目活动历时估算v项目活动历时估算是指对已确定的项目活动可能完成时间进行估算的工作。在实践中.软件项目进度估算常用的方法有基于规模的进度估算、工程评价技术、关键路径法、类推估算法、基于承诺的进度估算法等。v4进度计划编制v项目进度计划涉及众多的因素，编制时往往需要反复测算和平衡。通常可以使用如

56、下一些方法进行。v（1）数学分析法v（2）持续时间压缩法v（3）模拟法v（4）资源分配的启发式方法v（5）项目管理软件5.3.4网络计划技术在项目进度计划中的应用网络计划技术在项目进度计划中的应用 v条形图和活动网络是在软件进度计划中最常用的网络计划技术。条形图描述了由谁具体负责某个模块及该模块的开始时间和结束时问；活动网络则表示了组成该软件项目的不同活动及它们的持续期和它们之间的相互依赖关系。5.4软件项目的进度控制软件项目的进度控制 5.4.1项目进度控制的概念项目进度控制的概念 15.4.2项目进度变更的原因项目进度变更的原因 2 5.4.3分析进度偏差的影响分析进度偏差的影响 35.4

57、.4项目进度计划的调整项目进度计划的调整 45.4.1项目进度控制的概念项目进度控制的概念 v在软件项目进度计划的执行过程中，经常需要检查项目的实际进度情况，并将其与进度计划进行对比分析。若出现实际进度向不理想方向偏离时，便需要分析产生的原因以及对工期的影响程度，然后确定必要的调整措施，或者更新原计划，使项目按预定的进度目标进行，以避免工期拖延进而给项目造成一定损失。以上的整个过程就是项目进度控制。5.4.2项目进度变更的原因项目进度变更的原因 v对软件项目进度进行控制，首先需要分析并控制软件项目进度变更的主要原因。v引起软件项目进度变更的原因有很多，其中可能性最大的有以下几种情况：v（1）编

58、制的项目进度计划不切实际。v（2）人为因素的不利影响。v（3）设计变更因素的影响。v（4）资金、材料、设备等原因的影响。v（5）不可预见的政治、经济、气候等项目外部环境等因素的影响。5.4.3分析进度偏差的影响分析进度偏差的影响 v在进度更新之前，先要分析进度偏差对后续工作及总工期的影响，包括以下几方面：v(1)分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。v(2)分析进度偏差是否大于总时差。v(3)分析进度偏差是否大于自由时差。v项目管理人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定应采取的更新措施，形成新的符合实际进度情况和计划目标的进度计划。5.4.4项目进度计划的调整项目进

59、度计划的调整 v在分析了项目进度偏差的影响之后，就需要根据实际情况，进行项目进度计划的调整。这主要包括以下几个方面的相关内容。v1关键工作的调整v2改变某些工作的逻辑关系v3重新编制计划v4非关键工作的调整v5增减工作项目v6进行资源的调整5.5编制进度计划的创新方法编制进度计划的创新方法 5.5.1 帕肯森定律与帕肯森定律与“学生综合症学生综合症” 15.5.2 项目延期的心理因素项目延期的心理因素 2 5.5.3 关键链法的创新应用关键链法的创新应用 35.5.1 帕肯森定律与帕肯森定律与“学生综合症学生综合症” v帕肯森定律指出：“工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天”，也就是说如

60、果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一刻，很少有提前完成的。5.5.2 项目延期的心理因素项目延期的心理因素 v除了“学生综合症”所起的作用外，还因为在通常的工作中，提前完成工作的人并不是总能受到奖励，反而会受到处罚，“能者多劳”在一定程度上有时说的就是这个道理。5.5.3 关键链法的创新应用关键链法的创新应用 v为了根据人的特点改进项目管理，根据“帕肯森定律”和“学生综合症”的工作习惯和特点，以及上述项目延期的其他原因分析，可以采用关键链法来制定项目进度计划。v1关键链法的含义v2关键链法的思想v3关键链法的优点分析5.6 案例与讨论案例与讨论 v案例案例

61、5-1讨论题讨论题v1. 请分析造成项目进度拖延的可能原因有哪些？v2. 从技术人员转为管理人员，作为项目经理应该特别注意哪些事项？v3. 小王对进度计划的控制应该怎样做？v4. 小王应采用哪些管理措施来保证后期的项目整体进度不被拖延？5.6 案例与讨论案例与讨论v案例案例5-2讨论题讨论题v1进度管理与成本管理有冲突吗?v2如何在保证成本和质量的前提下，实施项目进度管理?v3请你对同里达公司目前的项目管理方式提出一些合理化的建议。第第6章章 软件项目成本管理软件项目成本管理 本章目录本章目录6.16.1软件项目成本管理概述软件项目成本管理概述 6.26.2软件项目资源计划软件项目资源计划 6

62、.36.3项目成本估算项目成本估算 6.46.4项目成本预算项目成本预算 6.56.5项目成本控制项目成本控制 6.6 6.6 案例与讨论案例与讨论 6.1软件项目成本管理概述软件项目成本管理概述 6.1.1项目成本相关术语项目成本相关术语 16.1.2软件项目成本的构成软件项目成本的构成 2 6.1.3软件项目成本的影响因素软件项目成本的影响因素 36.1.4软件项目成本管理的复杂性软件项目成本管理的复杂性 46.1.5软件项目成本管理的内容软件项目成本管理的内容 6.1.1项目成本相关术语项目成本相关术语 v1项目成本的含义v所谓成本，就是为了获取商品或服务而支付的所有费用。根据这一定义，

63、软件项目的成本，就是为了使软件项目如期完成而支付的所有费用。v2项目成本的类型v（1）可变成本(VariableCost)v（2）固定成本(FixedCost)v（3）直接成本(DirectCost)v（4）间接成本(IndirectCost)v（5）沉没成本(SunkCost)v（6）机会成本(OpportunityCost)6.1.1项目成本相关术语项目成本相关术语v3学习曲线理论v学习曲线理论认为，当作某事的次数翻倍时，所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，这可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。v4收益递减规律v收益递减规律是指投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负

64、增长。6.1.2软件项目成本的构成软件项目成本的构成 v1一般项目的成本构成v项目成本包括项目生命周期每一阶段的资源耗费，主要由项目直接成本、管理费用和期间费用等构成。v2软件项目的成本构成v软件项目由于项目本身的特点，对整个项目的预算和成本控制犹为困难。项目经理需要负责控制整个项目的预算支出，要做到这一点，必须能够正确估算软件开发的成本费用。6.1.3软件项目成本的影响因素软件项目成本的影响因素 v项目成本的影响因素很多。对于软件项目来说，影响因素主要包括如下几个方面：v1项目质量对成本的影响v2项目工期对成本的影响v3管理水平对成本的影响v4人力资源对成本的影响v5价格对成本的影响6.1.

65、4软件项目成本管理的复杂性软件项目成本管理的复杂性 v1成本管理的含义v所谓成本管理，就是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的项目管理活动。v2软件项目成本管理的复杂性v软件项目很难按预算完成，主要原因有：v(1)需求不确定v(2)技术风险大v(3)人力成本难以估计6.1.5软件项目成本管理的内容软件项目成本管理的内容 1资源计划编制v2费用估算v3费用预算v4不可预见费用估计v5成本控制v6成本预测6.2软件项目资源计划软件项目资源计划 6.2.1项目资源计划的概念项目资源计划的概念 16.2.2资源计划的主要依据资源计划的主

66、要依据 2 6.2.3资源计划的编制步骤资源计划的编制步骤 36.2.4编制资源计划的方法编制资源计划的方法 46.2.1项目资源计划的概念项目资源计划的概念 v在软件项目管理中，资源泛指一切具有现实和潜在价值的东西，它不仅包括劳动力(人力资源)、材料、设备、资金等有形资源，同时还可能需要消耗其他一些无形资源。v项目资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和资源使用时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目管理活动。6.2.2资源计划的主要依据资源计划的主要依据 v项目资源计划编制的依据涉及项目的范围、时间、质量等各个方面的计划和要求的文件，以及相

67、关各种支持细节与信息资料。总体来看，这主要包括以下几方面。v1工作分解结构WBSv2项目进度计划v3历史项目资料v4资源库描述v5项目组织策略6.2.3资源计划的编制步骤资源计划的编制步骤 v资源计划的编制步骤包括资源需求分析、资源供给分析、资源成本比较与资源组合、资源分配与计划编制。各自内分别介绍如下：v1资源需求分析v2资源供给分析v3资源成本比较与资源组合v4资源分配与计划编制6.2.4编制资源计划的方法编制资源计划的方法 v1专家评估法v专家评估法是指由项目成本管理专家根据经验和判断，去确定和编制项目资源计划的方法。这种方法通常又有两种具体的形式：专家小组法与德尔菲法。v2头脑风暴法v

68、头脑风暴法是由奥斯本于1939年首次提出，该方法采用会议的形式，召集项目所有相关人员开座谈会，让与会者充分表达自己的想法，最后由决策者综合所有意见，制定相应的资源计划。v3资料统计法v资料统计法是指使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。这种方法中使用的历史统计资料必须有足够的样本量，而且有具体的数量指标以反映项目资源的规模、质量、消耗速度等。v4数学模型法v采用这种方法时，要仔细分析资源计划，抽象出相应的数学模型，给定模型假设及参数条件；然后求解数学模型，得到资源计划的结果。6.3项目成本估算项目成本估算 6.3.1项目成本估算的概念项目成本估算的概念 16.3.2项目成本

69、估算的流程项目成本估算的流程 2 6.3.3项目成本估算的依据项目成本估算的依据 36.3.4软件项目成本估算方法软件项目成本估算方法 46.3.5项目成本估算的结果项目成本估算的结果 56.3.1项目成本估算的概念项目成本估算的概念 v1项目成本估算的定义v项目成本估算是根据项目资源计划及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本。其实质是通过分析去估计和确定项目成本的工作。v2项目成本估算的层次v软件项目管理过程中，需要进行多次费用估算，每次估算的时期不同，详细程度和精确程度的要求也不尽相同。一般根据费用估算的不同时期，可以将其分为三种：初步估算、控制估算和最终估

70、算。6.3.1项目成本估算的概念项目成本估算的概念v3项目成本估算的内容v软件项目管理过程中，项目成本的估算主要包括如下内容：v（1）根据待开发软件的特征、所选用硬件的特征、用户环境特征及以往同类或相近项目的基础数据，进行软件规模估算。v（2）由软件的成本构成，结合成本影响因素、环境因素以及以往同类或相近项目数据分析，进行软件成本估算。v（3）软件成本估算的风险分析。6.3.2项目成本估算的流程项目成本估算的流程 6.3.3项目成本估算的依据项目成本估算的依据 v成本估算的依据主要包括：v(1)软件项目规格说明书。v(2)工作分解结构WBS。v(3)资源计划：运行项目所需要的资源种类、数量和起

71、止日期等。v(4)资源费率：人月成本、每单位原材料成本等。v(5)历史信息：根据历史项目的成本情况来估计项目成本，使用行业数据来估计成本。v(6)会计报表：各种成本信息的代码结构，有利于项目成本估算与正确会计科目对应。6.3.4软件项目成本估算方法软件项目成本估算方法 v在项目进展的不同阶段，项目WBS的层次可以不同，根据项目成本估算单元在WBS中的层次关系，可将成本估算分为三种，分别是自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下和自下而上相结合的估算。6.3.5项目成本估算的结果项目成本估算的结果v项目成本估算是项目各活动所需资源消耗的定量估算，这些估算可以用简略或详细形式表示。项目估算的结果主

72、要包括如下几个方面。v1项目成本估算文件v2细节说明文件v3项目成本管理计划6.4项目成本预算项目成本预算 6.4.1项目成本预算的含义项目成本预算的含义 16.4.2项目成本预算的原则项目成本预算的原则 2 6.4.3项目成本预算的编制项目成本预算的编制 36.4.1项目成本预算的含义项目成本预算的含义 v成本预算，也叫制定成本计划，是在成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段中，为项目成本控制制定基准。6.4.2项目成本预算的原则项目成本预算的原则 v在进行软件项目成本预算时，应该遵循如下的基本原则。v（1）成本预算以项目需求为基础。v（2

73、）成本预算要考虑项目目标。v（3）成本预算要切合实际。v（4）成本预算要有弹性。6.4.3项目成本预算的编制项目成本预算的编制 v项目成本预算的编制步骤如下：首先需要对成本估算进一步精确、细化，并按项目的WBS分配到各组成部分直至各工作包，以最终确定项目成本预算；其次，将预算成本按项目进度计划分解到项目的各个阶段，建立每一阶段的项目预算成本，以便在项目实施阶段利用其进行成本控制。6.5项目成本控制项目成本控制 6.5.1 项目成本控制的含义与内容项目成本控制的含义与内容 16.5.2项目成本控制的原则项目成本控制的原则 2 6.5.3项目成本控制的工作流程项目成本控制的工作流程 36.5.4项

74、目成本控制的常用工具项目成本控制的常用工具 46.5.5项目成本控制的挣值分析法项目成本控制的挣值分析法 46.5.6项目成本控制的结果项目成本控制的结果 46.5.1 项目成本控制的含义与内容项目成本控制的含义与内容 v项目的成本控制就是在项目的实施过程中，定期收集项目的实际成本数据，与成本的计划值进行对比分析，并进行成本预测，发现并及时纠正偏差，以使项目的成本目标尽可能好地实现。项目成本管理的主要目的就是项目的成本控制，将项目的运作成本控制在预算的范围（或者可以接受的范围）内，以便在项目失控之前就及时采取措施予以纠正。6.5.2项目成本控制的原则项目成本控制的原则 v在项目成本控制中，要遵

75、循以下的四个基本原则。v（1）全面控制原则。v（2）动态控制原则。v（3）节约原则。v（4）责、权、利相结合的原则。6.5.3项目成本控制的工作流程项目成本控制的工作流程 6.5.4项目成本控制的常用工具项目成本控制的常用工具 v1项目成本变更控制系统v2成本分析表v3成本累计曲线图6.5.5项目成本控制的挣值分析法项目成本控制的挣值分析法 v挣值分析法实际上是一种综合的绩效度量技术，既可用于评估项目成本变化的大小、程度及原因，又可用于对项目的范围、进度进行控制，将项目范围、费用、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。v1挣值分析法的三个中间变量v2挣值分析法的四个评价指标v3挣值法评

76、价曲线6.5.6项目成本控制的结果项目成本控制的结果 v项目成本控制的结果，包括成本估算更新、预算更新、纠正措施和经验教训等。6.6 案例与讨论案例与讨论 v案例案例6-1讨论题讨论题v1.本软件公司在该项目的启动中存在什么错误？v2. 在本例中，项目成本为什么难以控制?v3. 如果您是该项目的项目经理，下一步如何准备安排呢?v4. 从本案例中，你获得了哪些启发？6.6 案例与讨论案例与讨论v案例案例6-2讨论题讨论题v1本例中的成本估算采用的是什么方法其基本流程是什么?v2本例中项目成本将超出预算的主要原因是什么?v3如果让你作为本项目的项目经理，你下一步将会怎么作?v4从本例中，你能否总结

77、出在进行成本估算时需要注意的问题。第第7章章 软件项目质量管理软件项目质量管理 本章目录本章目录7.17.1软件质量的基本概念软件质量的基本概念 7.27.2软件质量管理过程及其实施软件质量管理过程及其实施 7.37.3软件质量管理的内容软件质量管理的内容 7.47.4案例与讨论案例与讨论 7.1软件质量的基本概念软件质量的基本概念 7.1.1质量的含义与属性质量的含义与属性 17.1.2软件质量的基本概念软件质量的基本概念 2 7.1.3影响软件质量的因素影响软件质量的因素 7.1.1质量的含义与属性质量的含义与属性 v所谓质量，指产品或服务满足用户规定或潜在需要的一组固有特性的总和。v对于

78、不同对象，质量所能满足用户明确和隐含的需求在实质内容上也不同，例如：对“有形产品”来说，质量主要是指产品能够满足用户使用要求所具备的功能特性，包括产品的性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等；对“服务过程”来说，质量主要是指服务所能够满足顾客心理期望的程度大小，客户心理期望的满足程度越高，质量越好。7.1.2软件质量的基本概念软件质量的基本概念 v软件质量是指软件产品的本身与明确地叙述的功能和性能需求、文档中明确描述的开发标准，以及任何专业开发的软件产品都应该具有的隐含特征相一致的程度。7.1.3影响软件质量的因素影响软件质量的因素 v软件编程专家McCall把影响软件质量的因素分成了三组，分别

79、是产品运行、产品修正和产品转移，如图所示。7.2软件质量管理过程及其实施软件质量管理过程及其实施 7.2.1软件质量管理的过程软件质量管理的过程 17.2.2软件质量管理的实施软件质量管理的实施 2 7.2.3软件质量管理的原则软件质量管理的原则 37.2.1软件质量管理的过程软件质量管理的过程 v在软件项目管理中，质量管理包含质量保证过程和质量控制过程两方面，二者相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。质量保证是在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足相关的标准；而质量控制是采取适当的方法监控项目结果，确保其符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情况。7.2.2软件质量管理的实施软件

80、质量管理的实施 v下图是软件质量管理贯穿产品生产全过程的示意图7.2.3软件质量管理的原则软件质量管理的原则 v在软件项目质量管理的实施过程中，必须遵循如下三个基本原则：v（1）应强调软件总体质量（“低成本高质量”。v（2）在软件生产的整个生命周期的各个阶段，包括规划、分析、设计、编程、测试等环节，都要注意软件的质量。v（3）应制定软件质量的综合评价标准，定量地来评价软件质量，并要定期地评价设定的质量体系。7.3软件质量管理的内容软件质量管理的内容 7.3.1软件项目的质量计划软件项目的质量计划 17.3.2软件项目的质量保证软件项目的质量保证 2 7.3.3软件项目的质量控制软件项目的质量控

81、制 37.3.1软件项目的质量计划软件项目的质量计划 v1质量计划的含义与作用v质量计划是指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求，并建立相关文档，以便作为软件质量工作指南，帮助项目经理确保所有工作按计划完成。v2质量计划中的主要指标v（1）可用度。（2）初期故障率。v（3）偶然故障率。（4）平均失效前时间。v（5）平均失效间隔时间。（6）缺陷密度。v（7）平均失效恢复时间。7.3.1软件项目的质量计划软件项目的质量计划v3质量计划中的常用工具v（1）成本效益分析。v（2）基准对照。v（3）流程图。v（4）戴明环。v4质量计划文档的编写v制定质量计划后，还要编写质量计划文档

82、，包括质量保证计划和质量控制计划两个大的方面。其中，质量保证计划要包括质量保证的方法、职责和时间安排等；质量控制计划也可以包含在开发活动的计划中，例如代码走查、单元测试、集成测试、系统测试等。7.3.2软件项目的质量保证软件项目的质量保证 v1软件质量保证的含义v软件质量保证(SoftwareQualityAssurance，简称SQA)是指确定、达到和维护所需要的软件质量而进行的所有有计划、有组织的管理活动。v2软件质量保证的参与人员v3软件质量保证的实施方法v4软件质量保证的输出结果7.3.3软件项目的质量控制软件项目的质量控制 v1软件项目质量控制的含义v质量控制(QualityCont

83、rol，简称QC)是软件项目质量管理的一个重要部分，其目标就是发现和消除软件产品的缺陷，确保软件项目的质量能满足各个方面提出的质量要求（如适用性、可靠性、安全性等）。v2常见软件项目的质量问题v（1）违背软件项目开发与管理的规律。v（2）技术方案本身的缺陷。v（3）基本部件不合格。v（4）实施中的管理问题。7.3.3软件项目的质量控制软件项目的质量控制v3软件项目质量控制的流程v（1）事前质量控制（2）事中质量控制（3）事后质量控制v4软件项目质量控制的活动v软件项目质量控制的主要活动是技术评审、代码走查、代码评审、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试和缺陷追踪等。v5软件项目质量控制的工具

84、v6软件项目质量控制的结果7.4案例与讨论案例与讨论 v案例案例7-1讨论题讨论题v1EIS系统存在哪些质量问题？v2对于上述问题应该怎样做？v3一个项目团队如何知晓他们的项目是否交付了一个高质量产品？v4如果你是斯考特，你会编制怎样一个质量计划（保证和控制）来防止未来的IT项目发生质量问题？7.4案例与讨论案例与讨论v案例案例7-2讨论题讨论题v1在复杂项目开发中一般会遇到哪些问题？IBM是如何解决这些问题的？v2质量管理工作小组的人员构成有哪些特点？v3工作小组的会议为什么最好不在办公室召开？v4“任务说明”具有哪些特点？它起什么作用？第第8章章 软件项目风险管理软件项目风险管理本章目录本

85、章目录8.18.1软件项目风险管理概述软件项目风险管理概述8.28.2软件项目的风险识别软件项目的风险识别8.38.3软件项目的风险分析软件项目的风险分析8.48.4项目风险的应对与监控项目风险的应对与监控8.58.5案例与讨论案例与讨论8.1软件项目风险管理概述软件项目风险管理概述8.1.1项目风险的基本概念项目风险的基本概念18.1.2软件项目风险及其类型软件项目风险及其类型2 8.1.3软件项目风险管理的含义软件项目风险管理的含义3 8.1.4软件项目风险管理的内容软件项目风险管理的内容4 8.1.5软件项目的风险管理组织软件项目的风险管理组织8.1.1项目风险的基本概念项目风险的基本概

86、念 v1风险的含义v狭义的风险是指在从事任何活动时可能面临的损失。而广义的风险是指事件可能发生的各种不确定性，包括发生与否的不确定；发生时间的不确定；发生状况的不确定；发生结果的不确定等。v2风险的组成要素v风险具有以下五个基本组成因素：v（1）风险事件（2）事件发生的概率v（3）事件的影响（4）风险的原因v（5）风险的可变性8.1.1项目风险的基本概念项目风险的基本概念v3项目风险的类型v项目风险可以从不同的角度、按不同的标准进行分类。v4项目风险的成本v风险发生时，可能会给项目带来损失。为防止风险的发生，或者减少风险发生时造成的损失，必须采取一些预防措施，还需要支付为此而产生的各种费用，这

87、就是风险成本。v风险成本包括有形的成本、无形的成本，以及为预防和控制风险而付出的额外经费。8.1.2软件项目风险及其类型软件项目风险及其类型 v软件开发也是一项随时可能产生风险的活动。总体来讲，软件项目一般有如下风险：v1产品规模风险v2用户需求风险v3.外部环境风险v4管理风险v5技术风险8.1.3软件项目风险管理的含义软件项目风险管理的含义 v软件项目风险管理，是在识别、分析、评价项目中各种风险的基础上，采用各种管理方法、技术手段对各种风险因素有效控制的过程。它在项目管理中有非常重要的地位。8.1.4软件项目风险管理的内容软件项目风险管理的内容 v项目风险管理通常可以划分成风险分析和风险管

88、理两个阶段；前者包括风险识别、风险估计、风险评价三个部分；而后者则包括风险规划、风险控制、风险监督三个部分。8.1.5软件项目的风险管理组织软件项目的风险管理组织 v在软件项目管理中，成立专门的风险管理组织对保证项目的成功实施，是很必要的。v1项目风险管理组织的含义与职责v2项目风险管理组织的规模与人员组成v3项目风险管理组织的表现形态8.2软件项目的风险识别软件项目的风险识别8.2.1风险识别的意义风险识别的意义18.2.2风险识别的方法风险识别的方法2 8.2.3风险识别的过程风险识别的过程38.2.4风险识别的注意事项风险识别的注意事项48.2.5风险识别的输出结果风险识别的输出结果58

89、.2.1风险识别的意义风险识别的意义 v风险识别的意义在于：如果不能准确地辨明所面临的各种风险，就会失去切实地处理这些风险的机会，从而使得风险管理的职能得不到正常的发挥，自然也就不能有效地对风险进行控制和处理。反之，风险若能够得到正确的识别，则为后续工作提供了工作方向。8.2.2风险识别的方法风险识别的方法 8.2.3风险识别的过程风险识别的过程 v识别风险是分析项目可能产生哪些令人不满意结果的过程。该过程包括如下步骤：v第一步：收集资料第一步：收集资料。v第二步，形势分析第二步，形势分析。v第三步，确定风险。第三步，确定风险。8.2.4风险识别的注意事项风险识别的注意事项 v在识别风险过程中

90、，除了要正确应用各种方法之外，还应该注意以下一些事项：v1参与现场观察v2与项目其他团队密切配合v3做好资料保管工作8.2.5风险识别的输出结果风险识别的输出结果 v风险识别工作完成之后，要把相应的工作结果及时整理，形成如下的书面文件。v1风险来源表v2风险分组表v3描述风险症状v4对项目管理其他方面的要求8.3软件项目的风险分析软件项目的风险分析8.3.1项目风险的度量项目风险的度量18.3.2风险的估计方法风险的估计方法2 8.3.3项目风险的评估项目风险的评估38.3.1项目风险的度量项目风险的度量 v项目风险度量是对于项目风险的影响和后果所进行的估量，其作用是根据这种度量去制定项目风险

91、的应对措施及开展项目风险的控制。项目风险度量的内容包括以下几方面。v1项目风险可能性的度量v2项目风险后果的度量v3项目风险影响范围的度量v4项目风险发生时间的度量8.3.2风险的估计方法风险的估计方法 v风险分析的估计方法很多，一般可以划分为定性风险估计和定量风险估计等方法。但无论是应用哪一种方法和工具，都各有长短，而且不可避免地会受到分析者的主观影响。v1定性风险估计v2定量风险估计8.3.3项目风险的评估项目风险的评估 v1风险分类v根据已识别出的项目风险，使用既定的项目风险分类标志，即可对识别出的项目风险进行分类，以便全面认识项目风险的各种属性。v2风险排序v在完成上述分析后，还要综合

92、各方面的分析结论，确定出项目风险控制的优先序列。v3给出项目风险识别和度量报告v每进行一次项目风险识别和度量，都要在这一工作的最后给出一份项目风险识别和度量报告。8.4项目风险的应对与监控项目风险的应对与监控8.4.1项目风险应对的原则项目风险应对的原则18.4.2项目风险的应对策略项目风险的应对策略2 8.4.3项目风险的监控方法项目风险的监控方法38.4.1项目风险应对的原则项目风险应对的原则 v（1）可行、适用、有效性原则。v（2）经济、合理、先进性原则。v（3）主动、及时、全过程原则。v（4）综合、系统、全方位原则。8.4.2项目风险的应对策略项目风险的应对策略 v面对项目中的各种风险

93、，可以根据不同的情形，分别采用以下四种不同的应对策略。v（1）规避风险。v（2）转移风险。v（3）弱化风险。v（4）接受风险。8.4.3项目风险的监控方法项目风险的监控方法 v常用的风险监控方法有如下几种：v（1）风险审计v（2）偏差分析v（3）技术指标8.5 案例与讨论案例与讨论 v案例案例8-1讨论题讨论题v1.项目经理拿到项目后，第一步是规划项目范围，并制定风险管理计划，你认为他为什么首先要制定风险管理计划，A项目的风险管理计划包括哪些内容?v2风险分析是风险管理的重点，A项目如何进行风险分析?v3在A项目运作期间，经常存在新技术的引入，假定你是该项目的项目经理，你准备如何应对并控制风险

94、，从而高效地完成A项目的风险管理?8.5 案例与讨论案例与讨论v案例案例8-2讨论题讨论题v1该项目没有达到预期的目标，最终失败的原因主要是什么？v2本例中，项目经理在识别和处理风险方面有哪些不妥之处？v3对于项目中可能出现的风险，你认为应该采取哪些措施？v4从这个失败的项目案例中，你获得了哪些启示？第第9章章 软件项目人力资源管理软件项目人力资源管理 本章目录本章目录9.19.1软件项目人力资源管理概述软件项目人力资源管理概述 9.29.2项目人力资源的获取与平衡项目人力资源的获取与平衡 9.39.3软件项目团队的建设软件项目团队的建设 9.49.4项目团队成员的激励项目团队成员的激励 9.

95、59.5项目团队的沟通管理项目团队的沟通管理 9.69.6项目团队的冲突管理项目团队的冲突管理 9.7 9.7 案例与讨论案例与讨论 9.1软件项目人力资源管理概述软件项目人力资源管理概述 9.1.1软件项目人力资源管理的含义软件项目人力资源管理的含义 19.1.2软件项目人力资源管理的流程软件项目人力资源管理的流程 2 9.1.3软件项目人力资源管理的内容软件项目人力资源管理的内容 39.1.1软件项目人力资源管理的含义软件项目人力资源管理的含义 v软件项目人力资源管理就是根据软件项目的目标、项目进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发

96、挥他们的主观能动性，实现项目的目标。9.1.2软件项目人力资源管理的流程软件项目人力资源管理的流程 v软件项目人力资源管理包括计划编制、人员获取、团队建设三个阶段。9.1.3软件项目人力资源管理的内容软件项目人力资源管理的内容 v软件项目人力资源管理的主要内容包括以下几项。v(1)软件项目的组织规划。v(2)软件项目人员的获得与配备。v(3)软件项目组织成员的开发。v(4)软件项目团队建设。9.2项目人力资源的获取与平衡项目人力资源的获取与平衡 9.2.1软件项目中的人力资源投入软件项目中的人力资源投入 19.2.2软件项目人力资源的筹集软件项目人力资源的筹集 2 9.2.3软件项目中的人力资

97、源平衡软件项目中的人力资源平衡 39.2.1软件项目中的人力资源投入软件项目中的人力资源投入 v软件项目是智力密集、劳动密集型的项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对软件项目的质量及是否成功有决定性影响。v人力资源在软件项目中既是成本，又是资本。人力资源成本通常都是软件项目成本中最大的一部分，这就要求必须对人力资源从成本上去衡量，尽量使人力资源的投入最小；人力资源是资本，要尽量发挥资本的价值，使人力资源的产出最大。9.2.2软件项目人力资源的筹集软件项目人力资源的筹集 v项目人力资源的筹集，就是通过人力资源规划，确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人力配置管理计划。有

98、效的人员筹集要求作大量的、仔细的规划，人力资源的规划一般来说包括下面几项内容：v1确定项目的人员需求确定项目的人员需求v2招聘方式的确定招聘方式的确定v3选择合适的招聘渠道选择合适的招聘渠道9.2.3软件项目中的人力资源平衡软件项目中的人力资源平衡 v由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续，或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。9.3软件项目团队的建设软件项目团队的建设 9.3.1软件项目团队的特点软

99、件项目团队的特点 19.3.2团队精神及其主要表现团队精神及其主要表现 2 9.3.3软件项目团队的成长过程软件项目团队的成长过程 39.3.4项目团队成员培训与交流项目团队成员培训与交流 49.3.1软件项目团队的特点软件项目团队的特点 v1团队的概念v团队是指一些才能互补、团结和谐，并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。v2团队的特征v3软件项目团队的特点v（1）工作自主性要求高。v（2）崇尚智能，蔑视权威。v（3）成就动机强，追求卓越。v（4）知识创造过程的无形性。9.3.2团队精神及其主要表现团队精神及其主要表现 v项目团队的团队精神可以从下述几个方面的内容得到体现。v(1)

100、高度的相互信任v(2)强烈的相互依赖v(3)统一的共同目标v(4)全面的互助合作v(5)关系平等与积极参与v(6)自我激励和自我约束9.3.3软件项目团队的成长过程软件项目团队的成长过程 v优秀团队不是一蹴而就的，一般要经历形成期、震荡期、正规期和表现期4个阶段。9.3.4项目团队成员培训与交流项目团队成员培训与交流 v团队建设是实现项目目标的重要保证，而项目成员的培养是项目团队建设的基础，项目组织必须重视对员工的培训工作。通过对成员的培训，可以提高项目团队的综合素质、工作技能和技术水平。同时，也可以通过提高项目成员的技能，提高项目成员的工作满意度，降低项目成员的流动比例和人力资源管理成本。9

101、.4项目团队成员的激励项目团队成员的激励 9.4.1团队激励的基本含义团队激励的基本含义 19.4.2团队激励的主要因素团队激励的主要因素 2 9.4.3项目团队激励的成功实例项目团队激励的成功实例 39.4.1团队激励的基本含义团队激励的基本含义 v在管理学中，激励是指管理者促进、诱导下属形成动机，并引导其行为指向特定目标的活动过程。通俗地讲，激励就是调动人的积极性。激励对于不同的人具有不同的含义，对一些人来说，激励是一种发展的动力，对另一些人来说，激励则是一种心理上的支持。激励的过程包括四个部分，即：需要、动机、行为、绩效。9.4.2团队激励的主要因素团队激励的主要因素 v激励因素是指诱导

102、一个人努力工作的东西和手段。管理者必须明确各种激励的方式，并合理使用。以下是几种在软件项目管理中经常使用的激励因素。v1物质激励v2精神激励v3其他激励手段9.4.3项目团队激励的成功实例项目团队激励的成功实例 v下面通过联想集团为例，介绍项目团队激励对于项目开发成功的一个实例。9.5项目团队的沟通管理项目团队的沟通管理 9.5.1项目沟通管理概述项目沟通管理概述 19.5.2项目信息传递的方式项目信息传递的方式 2 9.5.3项目信息传递的渠道项目信息传递的渠道 39.5.4项目管理中的沟通障碍项目管理中的沟通障碍 49.5.5有效沟通的方法和途径有效沟通的方法和途径 49.5.6 项目沟通

103、计划的编制项目沟通计划的编制 49.5.1项目沟通管理概述项目沟通管理概述 v1项目沟通管理的含义v项目沟通就是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商等进行项目信息的交换。v2项目沟通管理的原则v项目经理作为项目信息的发言人，应确保沟通信息的准确、及时、有效和完整。v3项目沟通管理的作用v沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是软件项目的最大风险之一。9.5.2项目信息传递的方式项目信息传递的方式 v项目中的沟通方式是多种多样的，一般有以下几种不同的分类方法。v1正式沟通与非正式沟通v2上行沟通、下行沟通

104、和平行沟通v3单向沟通与双向沟通v4书面沟通和口头沟通v5言语沟通和体语沟通9.5.3项目信息传递的渠道项目信息传递的渠道 v信息沟通的渠道总共有五种：v(1)链式沟通渠道。v(2)轮式沟通渠道。v(3)环式沟通渠道。v(4)Y式沟通渠道。v(5)全通道式沟通渠道。9.5.4项目管理中的沟通障碍项目管理中的沟通障碍 v在项目管理工作中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。项目经理的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法来消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。v一般来讲，项目沟通中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍。9.5.5有效沟通的方法和途径有效沟通的方法和途径 v沟通的

105、效率直接影响管理者的工作效率。提高沟通效率可以从以下几方面着手。v1沟通要有明确目的v2提高沟通的心理水平v3善于聆听v4避免无休止的争论v5保持畅通的沟通渠道v6使用高效的现代化工具9.5.6 项目沟通计划的编制项目沟通计划的编制 v沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求，包括什么人在什么时问，需要什么样的信息，这些信息以什么方式发送，由谁发送等。在编制沟通计划时应重点做好以下几项工作。v1沟通需求分析v2信息发送的技术和方法v3工作汇报方式v4管理收尾9.6项目团队的冲突管理项目团队的冲突管理 9.6.1项目团队冲突的根源项目团队冲突的根源 19

106、.6.2冲突处理的原则与方式冲突处理的原则与方式 2 9.6.3团队冲突的管理工作团队冲突的管理工作 39.6.1项目团队冲突的根源项目团队冲突的根源 v要想作好冲突管理，首先要知道其根源。在软件项目中，冲突的根源主要以下几种。v（1）技术方法。v（2）进度安排。v（3）成本预算。v（4）工作次序。v（5）资源分配。v（6）组织问题。v（7）个体差异。9.6.2冲突处理的原则与方式冲突处理的原则与方式 v1必须正视项目团队中的冲突v2冲突处理的基本原则v3冲突处理的常见方式9.6.3团队冲突的管理工作团队冲突的管理工作 v对于项目冲突，必须要进行管理，这项活动一般包括诊断、处理和结果三个阶段。

107、9.7 案例与讨论案例与讨论 v案例案例9-1讨论题：讨论题：v1由于项目的失败，张大伟他们所在部门的预算将被削减，公司总经理要求必须让两人从该项目团队中离开，你认为应该让哪两个人离开？请说明你的理由。v2公司经理要求该项目组的四个人，要为项目的失败承担责任。如果让你为他们应该承担责任的大小进行排队，你该如何排列四人的顺序？请说明你的理由。v3软件项目失败的案例很多，本例是一种典型的情况。请问，造成本例中软件项目失败的主要原因是什么？你还能说出其他一些影响软件项目成功的因素吗？9.7 案例与讨论案例与讨论v案例案例9-2讨论题讨论题v1本例的软件项目在人力资源管理方面存在什么问题?v2如果你是

108、本项目的负责人，下一步你准备如何去做?v案例案例9-3讨论题讨论题v1如果你是本例中的李明中，面对着自己团队中的技术骨干要离开，你会怎么做？v2本例中李明中与顾海新的沟通，已失败而结束。你认为主要原因是什么？v3这个案例给了我们什么样的启示？第第10章章 软件项目收尾管理软件项目收尾管理 本章目录本章目录10.110.1软件项目的收尾软件项目的收尾 10.210.2软件项目的验收软件项目的验收 10.310.3软件项目的移交与清算软件项目的移交与清算 10.410.4软件项目的后评价软件项目的后评价 10.5 10.5 项目总结项目总结 10.6 10.6 案例与讨论案例与讨论 10.1软件项

109、目的收尾软件项目的收尾 10.1.1软件项目结束的两种情形软件项目结束的两种情形 110.1.2软件项目收尾管理的内容软件项目收尾管理的内容 2 10.1.3软件项目成功收尾的特征软件项目成功收尾的特征 10.1.1软件项目结束的两种情形软件项目结束的两种情形 v项目结束包括两种情形：第一种称为“项目终结”，也就是项目任务已经顺利完成、项目目标已经成功实现，项目正常进入生命周期的最后一个阶段结束阶段。v项目收尾的第二种情形称为“项目终止”，也就是项目任务无法完成、项目目标无法实现，不得不提前终止。10.1.2软件项目收尾管理的内容软件项目收尾管理的内容 v在软件项目收尾管理中，需要以下几个方面

110、的工作（1）范围确认v（2）质量验收v（3）费用决算v（4）合同终结v（5）文档验收v（6）项目后评价10.1.3软件项目成功收尾的特征软件项目成功收尾的特征 v软件项目的收尾管理，要想达到成功的效果，必须满足以下几个基本特征。v（1）软件通过正式验收。v（2）项目资金落实到位。v（3）项目总结认真。v（4）要保持良好的客户关系。10.2软件项目的验收软件项目的验收 10.2.1项目验收的含义项目验收的含义 110.2.2项目范围的确认项目范围的确认 2 10.2.3项目质量的验收项目质量的验收 310.2.4文档资料的交接文档资料的交接 410.2.1项目验收的含义项目验收的含义 v软件项目

111、正式移交之前，用户要对已经完成的工作成果和项目活动进行重新审核，这就是项目验收。项目验收包括不同的类型。例如，按软件项目的生命周期可分为合同期验收、中间验收和竣工验收；按验收的内容可分为项目质量的验收和项目文件的验收。10.2.2项目范围的确认项目范围的确认 v项目范围的确认是指项目结束后，项目团队将其成果交付使用者之前，项目接收方会同项目团队、项目监理等对项目的工作成果进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成、项目成果是否令人满意。v项目范围的确认方法主要是测试。为了核实项目是否按规定完成，需要进行测试、使用已交付的软件产品，并仔细检查与核实文档与软件是否匹配等。10.2

112、.3项目质量的验收项目质量的验收 v项目质量验收是依据质量计划中的范围划分、指标要求及协议中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准，对项目质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程。v项目质量验收的范围主要包括以下两个方面。一是项目计划阶段的质量验收，主要检查设计文件的质量。二是项目实施阶段的质量验收，主要是对项目质量产生的全过程的监控。10.2.4文档资料的交接文档资料的交接 v项目开发过程中，会产生多种类型的文档资料，这是项目验收和质量保证的重要依据之一：它一方面可以为后续项目提供参考，便于以后查阅，为新项目的实施提供借鉴；另一方面，它同时也为项目的维护和改正提供了参考依据。项目文档资料

113、验收是项目软件产品验收的前提条件，只有项目的文档资料验收合格，才能开始项目软件产品的验收。10.3软件项目的移交与清算软件项目的移交与清算 10.3.1软件项目的移交软件项目的移交 110.3.2软件项目的清算软件项目的清算 210.3.1软件项目的移交软件项目的移交 v项目移交是指项目收尾并经过验收合格后，将软件系统的全部管理与日常维护工作和权限移交给用户。项目验收是项目移交的前提，移交是项目收尾阶段的最后工作内容。v进行软件项目移交时，不仅需要移交项目范围内全部软件产品和服务、完整的项目资料档案、项目合格证书等资料，还包括移交对运行的软件系统的使用、管理和维护的权利与职责。10.3.2软件

114、项目的清算软件项目的清算 v对不能成功结束的软件项目，要根据情况尽快终止并进行清算。v项目清算要以项目开发合同书为依据。10.4软件项目的后评价软件项目的后评价 10.4.1软件项目后评价的概念软件项目后评价的概念 110.4.2项目后评价的内容项目后评价的内容 2 10.4.3项目后评价的实施项目后评价的实施 310.4.1软件项目后评价的概念软件项目后评价的概念 v1项目后评价的定义项目后评价的定义v2.项目后评价的特点项目后评价的特点v3.项目后评价的方法项目后评价的方法10.4.2项目后评价的内容项目后评价的内容 v一般来讲，在软件项目管理中，项目后评价的评价内容主要包括以下五个方面：

115、v1项目目标后评价项目目标后评价v2项目效益后评价项目效益后评价v3项目管理后评价项目管理后评价v4项目团队后评价项目团队后评价v5项目影响后评价项目影响后评价10.4.3项目后评价的实施项目后评价的实施 v1项目后评价的工作程序项目后评价的工作程序v2项目后评价报告的编写项目后评价报告的编写10.5 项目总结项目总结 v项目收尾中最后一个过程是项目总结。项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一个项目总结报告，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行得更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况等。总结成功的经验和失败的教训，会为以后的项目人员更好工作提供一个极好的资源和依据

116、。10.6 案例与讨论案例与讨论 v案例案例10-1讨论题讨论题v1. A公司在项目移交中的做法是否正确？请说明理由。v2如果F公司本案例的相关问题诉之法律，请判断其胜诉的可能性大吗？v3. 项目移交与验收的工作对整个项目管理的作用是什么？v4. 如果你是该项目的经理，你认为项目的验收和收尾阶段应具体包括哪些工作？10.6 案例与讨论案例与讨论v案例案例10-2讨论题讨论题v1本案例中，项目经理W先生的体会是否深刻？你对那些内容最有体会？为什么？v2你认为项目经理W先生的失败原因总结是否全面？项目失败的可能原因还有哪些？v3根据本案例内容，请你谈一下项目经理应该如何摆正位置？履行好自己的职责？

117、v4假设你作为另外一家公司的项目经理，在接收该网站项目后，你将采取什么措施，以便保证该项目能够顺利完成？请撰写一个相应的管理计划及其实施方案。第第11章章 软件项目管理综合实例软件项目管理综合实例 本章目录本章目录11.111.1项目的启动准备项目的启动准备 11.211.2项目的计划管理项目的计划管理 11.311.3项目的实施管理项目的实施管理 11.411.4项目的过程控制项目的过程控制 11.511.5项目收尾与验收项目收尾与验收 11.1项目的启动准备项目的启动准备 11.1.1获得项目来源获得项目来源 111.1.2项目背景分析项目背景分析 2 11.1.3参与项目投标参与项目投标

118、 311.1.4签订项目合同签订项目合同 411.1.5成立项目组织成立项目组织 511.1.6进行项目动员进行项目动员 611.1.7制定项目章程制定项目章程 11.1.1获得项目来源获得项目来源 vA省工业学院打算委托软件公司建立一套综合考务管理系统，主要功能包括：题库录入、试题难易程度设置、学生自主注册、考生修改信息、系统自动组卷、网上考试、客观题自动改卷、考试成绩快速查询等。目前，A省工业学院已经给北京DE网络技术有限公司等几家IT企业发送了招标邀请书，打算邀请这些企业投标。11.1.2项目背景分析项目背景分析 本项目目的就是开发一个基于WEB的综合考务管理系统，以便能方便、快捷、高效

119、、保质的完成对考生的能力测试，并能保证考试的客观性、实时性、阅卷标准的一致性。11.1.3参与项目投标参与项目投标 11.1.3参与项目投标参与项目投标11.1.4签订项目合同签订项目合同 11.1.4签订项目合同签订项目合同11.1.4签订项目合同签订项目合同11.1.4签订项目合同签订项目合同11.1.5成立项目组织成立项目组织项目组织结构图 11.1.6进行项目动员进行项目动员 v项目团队士气是项目成功的一个因素，项目成员的激励是调动成员工作热情的非常重要的手段。综合考务管理系统项目组在项目开发初期，通过召开动员会，很好地调动了项目组成员的热情，增强了他们的自信心，对项目的顺利进行起到了

120、非常积极的作用。11.1.7制定项目章程制定项目章程 11.2项目的计划管理项目的计划管理 11.2.1 用户需求分析用户需求分析 111.2.2 制定进度计划制定进度计划 2 11.2.3 开发成本估算开发成本估算 311.2.4 人力资源获取人力资源获取 411.2.5 沟通计划制定 511.2.6质量计划制定质量计划制定 611.2.7风险计划制定风险计划制定 711.2.1 用户需求分析用户需求分析11.2.2 制定进度计划制定进度计划 项目甘特图项目甘特图 11.2.3 开发成本估算开发成本估算 11.2.4 人力资源获取人力资源获取 11.2.5 沟通计划制定沟通计划制定 11.2

121、.6质量计划制定质量计划制定 11.2.7风险计划制定风险计划制定 11.2.8采购计划制定采购计划制定 11.2.9外包计划制定外包计划制定 v北京DE网络技术有限公司将综合考务管理系统项目的测试部分全部外包给了北京XX公司。11.3项目的实施管理项目的实施管理 11.3.1项目范围的核实项目范围的核实 111.3.2项目质量的保证项目质量的保证 2 11.3.3采购资源的催交采购资源的催交 311.3.4外包部分的监督外包部分的监督 411.3.1项目范围的核实项目范围的核实 v范围核实是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产工作和生产成果，以保证

122、所有项目都能准确地、满意地完成。11.3.2项目质量的保证项目质量的保证 v综合考务管理系统的质量保证活动主要包括产品审计和过程评审。11.3.3采购资源的催交采购资源的催交 v综合考务管理系统项目要采购的资源很少，且都已按时到货，所以不需要催交。11.3.4外包部分的监督外包部分的监督 v综合考务管理系统项目将测试部分全部外包，为保证测试的顺利进行，必须对外包部分进行监督，及时了解其进展状况。本项目进行了多次外包部分的监督，提交了多份监控报告。11.4项目的过程控制项目的过程控制 11.4.1项目的进度控制项目的进度控制 111.4.2需求变更的控制需求变更的控制 2 11.4.3项目的质量

123、控制项目的质量控制 311.4.1项目的进度控制项目的进度控制 11.4.2需求变更的控制需求变更的控制 11.4.3项目的质量控制项目的质量控制 v综合考务管理系统项目的质量控制活动包括代码走查、单元测试、环境测试等，由开发人员负责，详见进度计划。11.5项目收尾与验收项目收尾与验收 11.5.1项目的收尾工作项目的收尾工作 111.5.2项目的质量验收项目的质量验收 2 11.5.3项目的交接过程项目的交接过程 311.5.4项目的外部评审项目的外部评审 411.5.5经验与教训总结经验与教训总结 511.5.1项目的收尾工作项目的收尾工作 v综合考务管理系统的项目收尾工作包括合同收尾和管

124、理收尾两部分。11.5.2项目的质量验收项目的质量验收 v质量验收是控制项目最终质量的重要手段，依据质量计划和相关的质量标准进行验收，不合格不予接收。11.5.3项目的交接过程项目的交接过程 v由于甲方属于企(事)业单位，因此由A省工业学院的法人代表代表项目业主进行综合考务管理系统的项目交接工作，项目交接的范围包括软件系统的安装程序、用户文档等。11.5.4项目的外部评审项目的外部评审 v本项目的项目评审是通过一定的方式对项目进行评价和审核的过程，通过项目评审，可以明确项目的执行状况。11.5.5经验与教训总结经验与教训总结 第第12章章 项目管理软件项目管理软件Project 2007简介简

125、介 本章目录本章目录12.1 Project 200712.1 Project 2007界面组成与视图方式界面组成与视图方式 12.212.2项目的建立项目的建立12.312.3组织任务列表组织任务列表12.412.4输入任务计划输入任务计划12.512.5分配项目资源分配项目资源12.612.6管理项目成本管理项目成本12.712.7跟踪项目进度跟踪项目进度12.1 Project 2007界面组成与视图方式界面组成与视图方式 12.1.1 Project 2007的启动方法的启动方法 112.1.2 Project 2007主界面组成主界面组成 2 12.1.3 Project 2007的

126、视图方式的视图方式 12.1.1 Project 2007的启动方法的启动方法 12.1.2 Project 2007主界面组成主界面组成 Project2007主界面如下图所示12.1.3 Project 2007的视图方式的视图方式 v1.甘特图视图12.1.3 Project 2007的视图方式的视图方式v2.任务分配状况视图12.1.3 Project 2007的视图方式的视图方式v3.日历视图12.1.3 Project 2007的视图方式的视图方式v4.网络图视图12.1.3 Project 2007的视图方式的视图方式v5.工作表视图12.2项目的建立项目的建立 12.2.1创建

127、新项目创建新项目 112.2.2输入项目属性输入项目属性 2 12.2.3设置项目日历设置项目日历 312.2.1创建新项目创建新项目 12.2.2输入项目属性输入项目属性 12.2.3设置项目日历设置项目日历 12.3组织任务列表组织任务列表 12.3.1 输入任务及其工期输入任务及其工期 112.3.2 创建里程碑创建里程碑 2 12.3.3 创建周期性任务创建周期性任务 312.3.4 组织任务大纲组织任务大纲 412.3.5 编辑任务列表编辑任务列表 512.3.1 输入任务及其工期输入任务及其工期 12.3.2 创建里程碑创建里程碑 v里程碑是一种用以识别日程安排中重要事件的任务，例

128、如某个主要阶段的完成。如果在某个任务中将工期输入为0个工作日，Project2007将“甘特图”中的开始日期上显示一个里程碑符号。12.3.3 创建周期性任务创建周期性任务 v周期性任务是定期重复的任务，例如每周召开的会议。周期性任务可以按日、周、月或年为周期。可以指定每次执行任务所需的工期，以及执行任务的时间和次数。12.3.4 组织任务大纲组织任务大纲 12.3.5 编辑任务列表编辑任务列表 12.4输入任务计划输入任务计划 12.4.1建立任务间的关系建立任务间的关系 112.4.2 重叠或推迟前置任务重叠或推迟前置任务 2 12.4.3 设定开始或完成日期设定开始或完成日期 312.4

129、.4 设定任务期限设定任务期限 412.4.5 拆分任务拆分任务 512.4.1建立任务间的关系建立任务间的关系 12.4.2 重叠或推迟前置任务重叠或推迟前置任务 v相关任务链接后，还可通过设置延隔时间来重叠或者推迟某些任务。12.4.3 设定开始或完成日期设定开始或完成日期 12.4.4 设定任务期限设定任务期限 v可以为一个任务设定期限，之后相应的任务在“甘特图”上将显示一个箭头标记。设定期限不会影响任务的日程安排，这只是Project2007用于通知用户任务是否超出了期限日期，以便可以调整日程安排以满足期限的要求。12.4.5 拆分任务拆分任务 v在Project2007中可以引入拆分

130、来中断任务。换句话说，可以将任务暂停，重新开始。例如，如果某个程序员生病了，或是某个设备坏了，就可能需要中断任务，直到找到替代的方法。可以中断任意长的时间，也可以中断任意多次。12.5分配项目资源分配项目资源 12.5.1创建资源列表创建资源列表 112.5.2更改资源的工作日历更改资源的工作日历 2 12.5.3为任务分配资源为任务分配资源 312.5.4关闭关闭“投入比导向投入比导向”日程排日程排定定 412.5.5检查和编辑资源分配检查和编辑资源分配 512.5.1创建资源列表创建资源列表 v创建资源列表需要在“资源工作表”视图中进行的。“资源工作表”视图用类似电子表格的形式显示每种工时

131、和材料资源的信息（例如支付费率、分配工时数、比较基准和实际成本）。用户通过创建资源列表，可以一次输入项目中所有资源信息。12.5.2更改资源的工作日历更改资源的工作日历 12.5.3为任务分配资源为任务分配资源 12.5.4关闭关闭“投入比导向投入比导向”日程排定日程排定 12.5.5检查和编辑资源分配检查和编辑资源分配 v使用Project2007的“资源使用状况”视图，可以查找在指定任务上为每个资源安排的工时数，并可查看过度分配的资源，以及确定每个资源具有多少可用时间能用于其他工作分配。这有助于了解资源的工作效率，以及确定是否需要进行调整。12.6管理项目成本管理项目成本 12.6.1 P

132、roject 2007中提供的成本类型中提供的成本类型 112.6.2基于费率的成本定义与计算基于费率的成本定义与计算 2 12.6.3设置固定任务成本设置固定任务成本 312.6.4成本资源的定义及其计算方法成本资源的定义及其计算方法 412.6.5查看任务或资源成本查看任务或资源成本 512.6.6查看整个项目的成本查看整个项目的成本 612.6.1 Project 2007中提供的成本类型中提供的成本类型 v成本是项目日程排定和控制的重要方面。Project2007可输入和跟踪以下类型的成本。基于费率的成本每次使用成本固定成本成本资源预算资源12.6.2基于费率的成本定义与计算基于费率的

133、成本定义与计算 12.6.3设置固定任务成本设置固定任务成本 12.6.4成本资源的定义及其计算方法成本资源的定义及其计算方法 12.6.5查看任务或资源成本查看任务或资源成本 v在为资源分配了支付费率或为任务分配了固定成本后，用户可能希望查看这些分配的总成本，以确信它们在预期范围之内。如果任务或资源的总成本不符合预算的要求，那么可能需要检查每一个任务的成本和每一个资源的任务分配，以查看可减少成本的地方。12.6.6查看整个项目的成本查看整个项目的成本 工程信息检索12.7跟踪项目进度跟踪项目进度 12.7.1设置基准计划设置基准计划 112.7.2保存中期计划保存中期计划 2 12.7.3输

134、入任务的实际工期输入任务的实际工期 312.7.4显示项目的进度线显示项目的进度线 412.7.5查看任务差异查看任务差异 12.7跟踪项目进度跟踪项目进度 12.7.6使用使用“跟踪跟踪”工具栏工具栏 112.7.7输入实际成本输入实际成本 2 12.7.8查看任务成本是否符合预算查看任务成本是否符合预算 312.7.9输入资源完成的实际工时输入资源完成的实际工时 412.7.10查看资源计划工时和实查看资源计划工时和实际工时的差异际工时的差异 512.7.1设置基准计划设置基准计划 12.7.2保存中期计划保存中期计划 12.7.3输入任务的实际工期输入任务的实际工期 12.7.4显示项目

135、的进度线显示项目的进度线 v如果要为项目进度创建一个可视化的表示方法，则可以在“甘特图”中显示进度线。对于给定的进度日期，Project2007会绘制一条进度线，来连接进行中的任务，并由此在“甘特图”中创建一个图表。对于落后于日程的工作有指向左方的峰线，对于提前于日程的工作有指向右方的峰线。峰线到垂直线的距离，用来指示在进度日期上任务提前或者落后于日程的程度。12.7.5查看任务差异查看任务差异 12.7.6使用使用“跟踪跟踪”工具栏工具栏 12.7.7输入实际成本输入实际成本 12.7.8查看任务成本是否符合预算查看任务成本是否符合预算 12.7.9输入资源完成的实际工时输入资源完成的实际工时 12.7.10查看资源计划工时和实际工时的差异查看资源计划工时和实际工时的差异