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1、考评、年终奖、调薪考评、年终奖、调薪主讲人：梅主讲人：梅 峥峥安徽安徽 合肥合肥 20041120高级人事经理实务体验训练1目录目录、年度考评、年度考评、年终奖励、年终奖励、年度调薪、年度调薪、工具应用、工具应用2一、年度考评一、年度考评3年度考评操作流程年度考评操作流程结果审查结果审查年度考评结果应用（奖励、培训、职位变动）年度考评结果应用（奖励、培训、职位变动）组织实施组织实施动员/推进/落实设计工具设计工具综合应用MBO、KPI、BSC等技术设定年度考评工具组建队伍组建队伍构成/分工年年 度度 考考 评评 操操 作作 流流 程程4组建队伍组建队伍为什么要组建考评委员会考评委员会应由哪些人
2、组成考评委员会的职能/分工组建队伍设计工具组织实施结果审查5借鉴借鉴MBO、KPI、CIM、BSC目标管理法目标管理法 (MBO：Management By Objectives) 关键业绩指标关键业绩指标 （KPI：Key Process Indication ）关键事件法关键事件法（Critical Incident Method）平衡计分卡平衡计分卡 （Balanced Scorecard ）其他技术其他技术 360度 以业绩报告为基础的组建队伍设计工具组织实施结果审查6目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大师彼得
3、.杜拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。思维导向：思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须 告诉他们要做什么告诉他们要做什么 判断他们做的如何判断他们做的如何 依据记结果和目标给予奖励或处罚依据记结果和目标给予奖励或处罚组建队伍设计工具组织实施结果审查7关键绩效指标关键绩效指标关键业绩指标关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种指标体系化的管理，是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，
4、是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 投投 入入产产 出出过过 程程组建队伍设计工具组织实施结果审查8关键事件法关键事件法q关键事件法（ Critical Incident Method ）：是通过观察、记录员工有关工作成败“关键性”事件，以促进员工工作绩效改进和提高的方法。q三层内容： 第一：观察 第二：书面记录员工所做的事情 第三：观察的焦点是工作的“关键性”事件组建队伍设计工具组织实施结果审查9平衡计分卡平衡计分卡绩效评价标准演进成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（1
5、919世纪初世纪初2020世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约2020世纪初世纪初2020世纪世纪9090年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（2020世纪世纪9090年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的变化是企业
6、经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。组建队伍设计工具组织实施结果审查10平衡计分卡平衡计分卡产生背景n信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变n顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平n产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用n当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性组建队伍设计工具组织实施结果审查11平衡计分卡平衡计分卡n 平衡记分卡平衡记分卡（Balan
7、ced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。n 之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈
8、指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。n 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。组建队伍设计工具组织实施结果审查12平衡计分卡平衡计分卡四大构面图财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与成长面学习与成长面我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将
9、如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略组建队伍设计工具组织实施结果审查13平衡计分卡平衡计分卡四大构面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部运营方面内部运营方面学习与成长方面学习与成长方面组建队伍设计工具组织实施结果审查14平衡计分卡平衡计分卡财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标；财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正
10、在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利；非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标组建队伍设计工具组织实施结果审查15平衡计分卡平衡计分卡客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点；企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足
11、核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好；客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标；客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标组建队伍设计工具组织实施结果审查16平衡计分卡平衡计分卡客户面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与
12、股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和、3)售后服务过程。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标组建队伍设计工具组织实施结果审查17平衡计分卡平衡计分卡学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未
13、来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标组建队伍设计工具组织实施结果审查18360度度将各种绩效评估信息综合使用并全方位（360度）考核和反馈的绩效管理体系。支持：由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面信息的质量比较好（回答的数量比质量重要）由于信息反馈来自多人而不是单人，因此减少了存在偏差的可能来自同事
14、和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展反对：综合方面增加了系统的复杂性有可能会产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的。需要培训才能够使系统操作的更有效组建队伍设计工具组织实施结果审查19以业绩报告为基础以业绩报告为基础姓名学历专业部门入部门日期现任岗位目前的工作：1、本月你实际承担工作？2、你执行工作时，曾感到什么困惑？工作目标：本月你的工作目标是什么？工作目标实现：本月工作目标的实现程度原因：你目标实现（或不能实现的原因）贡献：你认为本月对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？工作构想：在你担任的工作中，你有什么更好的构想？示例示例示例示例是运用书面工作总结的形式对自
15、己的阶段性绩效进行总结及评估的方式。组建队伍设计工具组织实施结果审查20以特殊事件为基础以特殊事件为基础运用从一线管理者或基层工作人员那里收集到的有关工作表现的特殊实例建立起来的绩效评估体系。1、行业研究报告的质量、行业研究报告的质量 40%5：行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对集 团的战略规划有很强的指导意义4：行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足3：行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数
16、据欠准确2：行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论1：行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 40%5：能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性4：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足3：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足2：能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结
17、论1: 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限5：在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险 评估4：在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析3：业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析2：业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析1: 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告3、 新业务模式建议或评估报告的质量新业务模式建议或评估
18、报告的质量 20%组建队伍设计工具组织实施结果审查21所有工具的核心要点所有工具的核心要点如何设定考评标准 如何评价绩效 组建队伍设计工具组织实施结果审查22绩效标准绩效标准构成等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80100万及格60100万需要改进60万一下:绩效标度绩效标志q绩效标准绩效标志绩效标度q绩效标志：是用以解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。q绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。组建队伍设计工具组织实施结果审查23绩效标准绩效标准寻找绩效标志项目项目内容内容质量完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。数量工
19、作结果的数目，如季内的销售量、每天的生产量等。及时性流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展“，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作里。成本节约对组织内部资源（如人力资源、资金、技术或原材料等）的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小的程度。人际影响被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办公室文员、人事专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。：组建队伍设计工具组织实施结果审查24绩效标志的三种类型绩效标志的三种类型q
20、绩效是结果（结果）q绩效是行为（过程）q绩效是员工能力、素质（品质）组建队伍设计工具组织实施结果审查25创建绩效标志的基础创建绩效标志的基础1高层中层基层销售类职位生产类职位研发类职位管理类职位管理类研发类生产类销售类基层中层高层组建队伍设计工具组织实施结果审查26绩效标准绩效标准建立绩效标度建立绩效标度标度类型表现形式量词形式很好、较好、一般、差、淘汰等等级式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E数量式用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10定义式用描述性的定义区分不同的绩效表现程度：n一般绩效标度可以分为两大类：量化量化和非量化非量化的；n设定绩效标度时要把握好两个难点： 基准点的位置确立
21、等级差距的确立组建队伍设计工具组织实施结果审查27绩效标准绩效标准SMART法则S=Specific 确确 切切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable 可测量可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；A=Accordant 达达 成成：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致；R=Realistic 现现 实实：在个人的控制和能力范围之内；T=Timely 时时 限限：必须在确定的时限内完成。组建队伍设计工具组织实施结果审查28绩效标准绩效标准基本与卓越案例案例n基本标准基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于决定一些非激励性的 人事
22、待遇，如基本薪酬、是否留任等。n卓越标准卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激 励性的人事待遇，如奖金、红利等。举例例职位位基本基本标准准卓越卓越标准准司机 按时、准确、安全地将乘客送到目的地 遵守交通规则 随时保持车辆性能与车内卫生 不运送与工作无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最佳路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放音乐或放置一些刊物较高的乘车率打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品服务达成承诺的销售目标回款及时不收礼品或礼金对每
23、位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定客户群组建队伍设计工具组织实施结果审查29绩效标准绩效标准 胜任能力q胜任能力胜任能力（Competency） 圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。 q胜任能力胜任能力 与我们通常所说的“能力”有所区别，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。q联想胜任能力考评【案例】组建队伍设计工具组织实施结果审查30如何评价绩效如何评价绩效评价的期间评价的方
24、式权重的设置结果的分布组建队伍设计工具组织实施结果审查31评价方式选择评价方式选择独裁式考评委员会式考评多向式考评客户式考评组建队伍设计工具组织实施结果审查32案例：权重设置案例：权重设置1考评内容分值自我评价上级评价工作成绩（45）业务成绩按时完成本职工作15A B C D E A B C D E保证本职工作质量20A B C D EA B C D E配合程度主动内外部人员配合5A B C D EA B C D E有效完成辅助性工作5A B C D EA B C D E：组建队伍设计工具组织实施结果审查33结果分布结果分布非强制分布强制正态分布【案例】优秀10%优良称职基本称职5%不称职5%
25、年度绩效考核结果组建队伍设计工具组织实施结果审查34组织实施组织实施q前期分析q针对性的培训q关键环节掌握组建队伍设计工具组织实施结果审查35结果审查结果审查q 任何考评都会有失真的可能q 统计所有考评结果q 找出偏离（偏高/低）的部门q建立申诉系统组建队伍设计工具组织实施结果审查36案例案例:九步法实施年度考评九步法实施年度考评组建年度委员会分析现状和期望 进行专业序列划分设计年度考评工具年度考评权重设置考评结果强制分布建立考评申诉系统年度考评结果应用明确实施操作流程37二、年终奖与调薪二、年终奖与调薪38年终奖总额核定年终奖总额核定上行法的核定下行法的核定与利润挂钩的核算与销售收入挂钩的核
26、算指标选用指标选用经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用39年终奖的构成形式年终奖的构成形式年终奖励报酬年终奖励有形无形非货币化能大大提升激励效率非货币化更能体现人本管理非货币化的操作方式40部门年终奖总额核定部门年终奖总额核定部门奖金额：部门分数：41个人数额的核定个人数额的核定了解各类职位的薪酬构成年终奖励依据确认不同类型人员的年终奖的核定42影响个人年终奖金的因素影响个人年终奖金的因素岗位自身的价值部门的整体绩效个人的绩效奖金员工个人对影响因素的控制程度小较大较小43了解薪酬结构了解薪酬结构奖金奖金津贴津贴基本工资基本工资薪酬结构薪酬结构= =+
27、 +固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房/ 交通/ 膳食/ 服装/其它浮动薪金浮动薪金非固定补贴业绩奖金税前薪金税前薪金总额总额有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关44个人年终奖核算个人年终奖核算个人奖金额：个人分数：45基于绩效年终奖励计划示例基于绩效年终奖励计划示例 发放对象发放对象：全体员工 发放时间发放时间：年终一次发清 发放依据发放依据：按一年四次的考核结果累计分值K（一年四次）奖金额20,19,183*月工资额17,16,152*月工资额14,13,121*月工资额其它0 业绩奖金发放表业绩奖金发放表评语极佳优秀良好合格不合格考核结果SABCD分值54321人事
28、考核积分表人事考核积分表人事考核积分表人事考核积分表46年终奖励计划练习年终奖励计划练习 核定公司年终奖金总额 核定部门年终奖金总额 核定个人年终奖金总额 确定年终奖励形式与比例47年终奖的难题年终奖的难题 效益膨胀型企业的年终奖计划 效益暴跌型企业的年终奖计划 48新年度薪酬总额核定新年度薪酬总额核定人工成本总额=预期利润总额/人工成本利润贡献人工成本销售（营业）收入系数=销售（营业）收入总额/人工成本总额49示例：薪酬总额确定示例：薪酬总额确定随着效益的变化，集团公司每年调整一次薪点值，其依据是：上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。如：若预期财年净利润增长50%，则定为1点=RMB1
29、.2；若预期财年净利润减少50%，则定为1点=RMB0.8。50示例：绩效加调薪示例：绩效加调薪同时影响工资调整分布表同时影响工资调整分布表Base Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,级别外部目标市场外部目标市场薪酬级别中点的确定取决于市场相应工作的薪酬水平, 公司的薪酬决策. 同时,内部因素: 业务类型,经营状况,赢利预期.51绩效调薪核心指标绩效调薪核心指标薪酬比薪酬比 ( Comp-Ratio,CR) 用于衡量个人工资在相应工资结构的差别.CR = 个人工资 x 100% 工资结构中点 100 = 1,000 x 100% 1,000 90 = 900 x 100% 1,000 110 = 1,100 x 100% 1,00052示例：依据绩效调整等示例：依据绩效调整等-级级薪级调整：薪级调整：每季度考评一次，半年调整，依据是两次得分的累计分值。薪级调整基准薪级调整基准薪级调整基准薪级调整基准薪等调整基准薪等调整基准薪等调整基准薪等调整基准薪等调整薪等调整: 调整频率：每年调整一次薪等（或薪级） 调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评 结果调整薪级， 然后再综合一、二、三、四季度的总得分调整薪等 （薪级）53
