某集团组织结构与管控模式分析课件

《某集团组织结构与管控模式分析课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团组织结构与管控模式分析课件（103页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、重要说明q本报告是在以新华信项目组为主，并与上海蜂星国际贸易公司管理层充分沟通的基础上得出；q本报告是在其它两份报告，即蜂星集团业务选择及发展报告、蜂星集团渠道整合方案报告基础上提出，三者有机组合，相互关联，是一个整体。本报告的政策前提是目前中国政府完全放开手机零售业务，外商独资企业可以拥有手机零售“许可证”资料来源：中华人民共和国商务部公布的入世承诺外资参与2001/12/112003/12/112004/12/11股比限制数量限制地域限制仅限合资形式，不得持有多数股权允许持有多数股权允许独资北京,上海,天津,广州,大连,青岛,深圳, 珠海,汕头,厦门,海南,郑州,武汉所有直辖市、省会城市和

2、宁波取消限制取消限制北京、上海不超过4家，其他城市不超过2家同时部分放开电信业务资料来源：中华人民共和国商务部公布的入世承诺全国增值服务寻呼服务移动语音和数据服务2002/12/11-2003/12/102003/12/11-2004/12/102004/12/11-2005/12/102005/12/11-2006/12/102006/12/11-2007/12/102007/12/11onwards2001/12/11-2002/12/1049%50%30%*35%49%25%25%35%49%北京, 上海, 广州, 成都, 重庆, 大连, 福州, 杭州, 南京, 宁波, 青岛, 深圳,

3、沈阳, 太原, 武汉, 厦门, 西安北京, 上海, 广州固话服务49%50%30%49%外资参与互联网内容提供商49%30%*互联网服务提供商35%25%*49%现在目录一、总部定位1.1 区域定位1.2 功能定位二、组织结构2.1 现行状况2.2 结构设计2.3 核心流程2.4 部门职责三、管控模式3.1 模式分析3.2 模式选择3.3 权限划分一、总部定位1.1 区域定位近年来，京津唐地区经济增长加速， 2003年地区GDP，人均GDP比2002年增长都在9%以上单位：亿元单位：元2003年国民生产总值及增长比率统计人均可支配收入统计数据来源：中国统计年鉴2003中国经济统计快报从产业状况

4、看，京津唐地区把电子及通信设备制造业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定程度的产业趋同北京电子及通信设备制造业、电子机械及器材制造业、专用设备制造业、交通运输设备制造也、化学原料及化学制品制造业、黑金属矿物质品制造业、黑色金属冶炼及压延加工业、石油加工及炼焦业。天津电子及通信设备制造业、交通运输设备制造业、石油及天然气开采业。河北黑色金属冶炼及压延加工业、化学原料及化学制品制造业、非金属矿物制品业、石油加工及冶焦冶、交通运输设备制造业、医药制造业、纺织业、食品加工业、食品制造业。京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过多年调整的优化的产业

5、结构，京津唐地区经济科技地位不断提升的良好基础北京的科技、人才优势天津的科技和制造业基础河北优势作为区域核心城市，北京的经济实力、科技实力雄厚，排在全国前列。产业结构经过多年调整不断优化，电子、电气、生物医药等高新技术产业以及现代服务业在产业内的位置得到提升，并逐渐形成主导产业群。丰富的智力资源和独特的政治资源也为经济发展提供了保证。2008年北京奥运会的举办对京津冀地区的协作联系深化是一次难得的历史性机遇，加强京津冀地区的经济协作，其发展潜力是巨大的。天津作为另一核心，本来就具有良好的经济基础，人才、科技竞争力也较强。近年的后发优势更加明显，从2001开始经济增长加速，远快于北京。天津还是我

6、国北方重要的现代制造业基地。河北几市也有一定的工业基础。河北的唐山等城市，拥有低成本的土地、劳动力等生产要素，可承载北京等发展水平较高地区的产业转移。京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制造业发展科技创新京津唐地区将成为我国重要的科技创新中心。天津的科技实力也较强。只要具备有效的科技创新机制，这一地区特别是京津地区将会成为我国重要的科技创新中心，成为推动区域乃至全国科技进步的重要源泉。知识型服务业京津唐地区将成为我国北方重要的现代制造业基地。北京将成为这一基地的研发、营销、总部管理职能的中心和金融、咨询等现代服务业发展中心。发达的现代知识型服务业，将更有效地满足区域发展过程中对人才、资金

7、等关键生产要素的需求，提供金融、管理咨询等专业服务。这对于产业增值是极为重要的。 现代制造业基地北京、天津重点发展电子信息产业、光机电一体化产业、生物工程与新医药产业、汽车产业等。同时天津还发展现代制造业的组装等高级环节，并成为区域的物流中心，拥有相对发达的金融市场；唐山、廊坊等城市根据自身的比较优势，成为生产加工和产业配套基地。北京基本情况介绍北京：l2003年，全市生产总值（GDP）达到3611.9亿元。其中，第一产业实现增加值95.3亿元，第二产业实现增加值1298.5亿元，第三产业实现增加值2218.2亿元。经济结构调整优化，以汽车制造为代表的现代制造业异军突起，高新技术产业稳步回升，

8、工业成为拉动经济增长的重要力量，对经济增长的贡献率达到33.2%。l面积16800多平方千米。全市总计：16个市辖区2个县 （截至2002年12月31日）市辖区：东城区西城区宣武区房山区崇文区海淀区朝阳区丰台区门头沟区石景山区通州区顺义区昌平区大兴区怀柔区平谷区县：延庆县（延庆镇）密云县（密云镇）l截止到2003年底，北京常住人口1456万人，其中户籍人口1149万人，居住半年以上的外来人口307万人。单位：亿元国内生产总值统计数据来源：北京统计年鉴2003北京是主要国外手机制造商中国区总部所在地也是电信运营商总部所在地北京上海从地理分布上看，运营商集中在西城区金融街附近，而手机制造商则集中在

9、东部国贸和望京两地NokiaMOTO三星索爱西门子LG松下NEC联通网通移动电信蜂星为实现成为“电信服务商”的战略，必须树立对运营商和手机制造商等“大客户”的服务意识和双赢意识蜂星集团为实现成为“电信服务商”的战略，就必须在为运营商和手机制造商等行业主导者提供服务中实现自身价值，而不能仅仅将其视为上游供应商，仅仅考虑议价和获取资源，从这层意义上说，运营商和手机制造商是蜂星的“大客户”，蜂星必须进行“大客户合作”。蜂星总部功能由上海逐步向北京迁移，从地理上贴近运营商和手机制造商等“大客户”，将会给蜂星带来明显的绩效改善贴近上游“大客户”所带来的绩效改善通过明确目标客户而有的放矢地使用资源将有效降

10、低企业的公关成本。通过更深入地了解大客户的需求以及在公关中找准关键人物将有效提高成交率。找准关键人物、深入了解这些人的需求甚至喜好，将更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值。利用与大客户形成的战略伙伴关系,可以扩大顾客范围,提高市场效力。1234价值蜂星运营商制造商 信息反馈附加价值信息反馈 附加价值由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部的首要选择 北京作为中国的政治、文化、经济中心，具备良好的管理信息基础及经济辐射作用； 以北京为中心的京津塘地区电子及通信设备制造业发达，移动通讯市场增长迅猛； 北京是电信运营商和大部分手机制造商总部所在地； 北京由于其文化教育中心的地位，是人

11、才汇聚之地。北京区位特点优势对蜂星的作用 信息优势：北京作为政治中心，具备良好的信息资源； 营销优势：北京作为电信业中心，为企业与上游资源的整合提供便利； 融资优势：北京具有众多金融机构，融资手段多样化，提高融资效率； 人才优势：北京汇聚大量人才，可为企业提供充足的人才储备。 向运营商、手机制造商媒体等传递蜂星实施战略转变的信息 为公司提供相关的政策、行业等战略信息； 为企业做好运营商和手机制造商的公关提供便利； 通过多种手段为企业融取更多的资金，支持蜂星进一步发展状大； 进一步满足蜂星对高端专业人才和管理人才的需求。一、总部定位1.2 功能定位蜂星的企业价值链战略采购（上游资源获取）营销销售

12、服务采购物流信息流资金流人力资源物流分销物流售后物流资源价值营销价值产品价值售后价值组组 织织 结结 构构组组 织织 结结 构构手机渠道商企业价值链价值法则：价值贡献从前端向后端呈波状流动价值链前端，经营操作风险最大，但价值贡献最高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对手机渠道商的价值实现和客户维护有重要影响价值链中前端是手机渠道商的成本控制区间，决定了价值的最终实现大小销售环节是实现“惊险一跃”的阶段，对于手机渠道商的价值实现至关重要采购（上游资源获取）营销销售服务采购物流分销物流售后物流资源价值营销价值产品价值售后价值蜂星目前在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对利润和成本掌控的最佳时机

13、传统价值贡献示意图采购（上游资源获取）营销销售服务采购物流分销物流售后物流资源获取和成本控制关键环节，关系到企业生存的命脉；目前内涵有所扩充仍是价值实现关键环节，但比例相对下降待发掘的价值环节，渠道商目前普遍能力偏弱新的高增值环节，如配送等新的高增值环节，如客服、信息反馈、配件、维修等未来价值贡献示意图相应于价值链的每一环节，蜂星集团总部的职能部门销售战略采购（上游资源获取）物流营销服务信息资金战略发展部计划财务部、资本运营部运营商部、制造商部物流部营销部经营管理部客户服务部IT部人力人力资源及行政部新事业部法务部组织结构总经理、子公司事务部组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理模块IT部

14、法务部计划财务部人力资源及行政部运营商部战略发展部营销部新事业部客户服务部制造商部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会子公司事务部经营管理部物流部资本运营部集团总经理运营模块发展模块支持模块子公司子公司子公司子公司同时，蜂星集团总部将成为六大职能中心物流中心资本运营中心经营协调中心战略管理中心资源管理中心财务监控中心IT部法务部计划财务部人力资源及行政部运营商部战略发展部营销部新事业部客户服务部制造商部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会子公司事务部经营管理部物流部资本运营部集团总经理子公司子公司子公司子公司六大职能中心各自有其核心职能和支持部门蜂星集团总部定位建议战略管理中心资源

15、管理中心经营协调中心 集团战略规划制定 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整 运营商关系建立与维护 手机制造商关系建立与维护 高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理 战略规划和计划的实施 分子公司经营管理 财务目标的实现 销售目标的实现 新事业经营管理 营销策划管理 新机型选择核心职能战略发展部运营商部制造商部人力资源及行政部IT部客户服务部经营管理部子公司事务部新事业部营销部支持部门财务监控中心 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察计划财务部经营协调中心 仓储管理 配送管理 物流管理物流部资本运营中心 重大投资

16、管理 债权、股权融资管理 融资担保管理 上市、兼并、收购等 资本运营部二、组织结构2.1 现行状况蜂星国贸目前实行的是职能制和事业部制相结合的组织结构总经理咨讯部计划财务部客户服务部人力资源及行政部法务部物流部产品来源部财务部区域运营部产品部零售部营销部运营商业务部EPS项目PS2项目Canopy项目新产品部配件部执行副总核心事业业务副总无线网络加值服务副总副董事长新事业群副总而其他主要手机渠道商，如中邮普泰等，实行的是职能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理中邮普泰移动通信设备有限公司股东大会董事会监事会董事会秘书总裁北京中邮普泰天津中邮普泰上海中邮普泰武汉中邮普泰成都中邮普泰沈阳中

17、邮普泰西安中邮普泰哈尔滨中邮普泰重庆中邮普泰福建中邮普泰综合部办公室人力资源部法律证券部营销部业务部经营财务部 电子商务部审计室二、组织结构2.2 结构设计组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督

18、分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施蜂星集团组织结构设计思路组织结构设计以适应蜂星的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标组织结构设计必须考虑到现阶段蜂星的实际情况逐步推进，不能急于求成，走稳步发展的思路组织结构设计可以分阶段有步骤的逐步推进，结合蜂星实际状况寻找最优化的方案主要设计未来组建完成的蜂星集团总部的组织结构同时设计集团未完成组建前，新建北京公司和上海蜂星国贸公司在不同阶段的组织结构同时考虑组织结构如何适用于对于下属公司的管控设计原则

19、设计思路最终蜂星集团总部组织结构IT部法务部计划财务部人力资源及行政部运营商部战略发展部新事业部营销部客户服务部制造商部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会子公司事务部经营管理部物流部资本运营部集团总经理运营模块发展模块支持模块子公司子公司子公司子公司组织结构调整可分为三个阶段推行时间阶段北京公司建立阶段调整磨合阶段集团定型阶段3-4个月12-18个月2005.22006.2长期存在第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能总经理IT部财务部人力资源及行政部法务部运营商部制造商部营销部支持模块发展模块2004.12-2005.2第一阶段：

20、上海蜂星国贸公司继续承担经营协调中心的职能，组织结构在体系内作适当调整总经理IT部计划财务部客户服务部人力资源及行政部物流部区域运营部产品部零售部支持模块运营模块市场部新事业部EPSPSIICanopyPocket-sever配件、维修发展模块法务部2004.12-2005.2逐步转移第一阶段的组织变动第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源管理、战略管理和财务监控中心的职能,并逐步承担起经营协调、物流和资本运营中心的职能总经理IT部计划财务部人力资源及行政部法务部运营商部制造商部营销部新事业部支持模块发展模块客户服务部战略发展部2005.2-2006.2区域运营部产品部零售部运营模块职

21、能部门逐步转入物流部资本运营部第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为经营协调中心总经理IT部财务部客户服务部人力资源及行政部物流部区域运营部产品部零售部支持模块运营模块法务部2005.2-2006.2职能部门逐步转出第二阶段的组织变动第三阶段：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理IT部法务部计划财务部人力资源及行政部运营商部战略发展部新事业部营销部客户服务部制造商部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会子公司事务部经营管理部物流部资本运营部集团总经理运营模块发展模块支持模块子公司子公司子公司子公司第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星

22、集团总部的投资方存在上海蜂星国贸2006.2始美国蜂星蜂星亚太中国蜂星集团总部职能部门职能部门子公司 子公司子公司子公司投资方管理方IT部财务部及行政部人力资源法务部第三阶段的组织变动二、组织结构2.3 核心流程流程符号解释表示工作过程表示与本流程关联的其他流程表示文档信息表示流程中的关键文档信息表示多文档信息表示可选条件表示判断过程表示文件存档表示流程动作或信息的流动方向表示数据库表示流程动作涉及部门表示对流程关键点的解释表示逻辑“或”的含义表示“不交叉”的含义目录流程一：战略制定流程依据提出整理分析初审修改制定战略发展框架汇总，形成战略发展草案审批审议决策实施监督提出公司远景和战略目标审议

23、提供财务信息提供经营信息提供企业内外部信息分解目标提出业务发展战略提出经营发展战略审核修改战略修改战略下发实施，公司内部沟通下达通过提交通过反馈，修改提交未通过内外部环境分析董事会总经理计划财务部各职能部门和子公司经营管理部战略发展部提出财务发展战略未通过通过124356789修改战略流程二：经营计划编制流程董事会总经理经营管理部计划财务部各职能部门/子公司根据集团战略规划，设定业绩期望审批业务状况整体分析审核经营计划编制安排财务状况分析内外部分析各自业务发展计划组织汇总编制年度业务计划草案确定经营目标编制业务计划编制财务计划审批达到规划目标要求未达到确定业务计划确定财务计划编制经营计划书分解

24、下发各部门/子公司业务计划执行经营计划是是否否依据提出分析初审编制决策实施1324568细化7流程三：采购决策流程建议初选立项研究审核决策提议评估审议立项准备审议审核审批继续阶段性评估报告批准立项申请报告实施实施董事会总经理制造商部其他提议人经营管理部营销部计划财务部物流部1243567开展产品和市场调研与评估通过通过确定资金需求分析报告流程四：市场信息管理流程各职能部门/子公司营销部收集市场信息收集市场信息汇总整理市场信息市场分析报告草案经营管理部集中审核审批总经理市场分析报告否是是否IT部IT建设信息收集信息汇总草案审核审批124356报告7IT建设销售信息市场基本信息市场需求信息政策信息

25、竞争对手信息流程五：客户信息管理流程运营商部制造商部收集、汇总运营商信息收集、汇总制造商信息汇总整理客户信息经营管理部营销部IT部IT建设信息收集信息汇总建立档案库关系维护12436IT建设客户服务部各子公司收集、汇总客户信息收集、汇总客户信息收集、汇总潜在客户信息客户档案库客户回访 客户资质评定 客户分析研究 运营商关系维护制造商关系维护大客户关系维护本地客户关系维护潜在客户发掘信息分析5流程六：营销策划管理流程经营管理部各子公司新事业部各相关部门总经理提议立项草案决策1235营销部计划财务部修改4提出营销策划需求提出营销策划需求提出营销策划需求提出营销策划需求立项申请审批审核综合相关部门的

26、要求，编写项目营销策划草案方案优化，形成优化方案确定资金需求方案执行、监督和管理各部门配合审批审核实施6指导、监督指导、监督二、组织结构2.4 部门职责运营模块经营管理部部门职责运营模块子公司事务部部门职责运营模块资本运营部部门职责运营模块物流部部门职责发展模块战略发展部部门职责发展模块运营商部部门职责发展模块制造商部部门职责发展模块营销部部门职责发展模块新事业部门职责支持模块计划财务部门职责支持模块人力资源及行政部部门职责支持模块IT部部门职责支持模块客户服务部部门职责支持模块法务部部门职责三、管控模式3.1 模式分析按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由

27、此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式管理类型财务管理型 财务战略型 战略管理型 战略操作型 操作管理型分权集权集团管理模式一：财务管理型的特点管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化

28、企业日本的三菱、三井等母子公司关系以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门举例经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织结构（举例）特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司投资规划与监控部门财务管理型集团管

29、理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势集团管理模式二：战略管理型的特点管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务

30、而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展日本的丰田、松下等母子公司关系以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例经营目标追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事

31、会或总经理行政 人事 财务市场经营部研发 工会组织结构（举例）特征分析集团公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权战略管理型集团管理模式的优点和缺点优点母子公司的机

32、制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造

33、成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用戴姆勒 - 奔驰康采恩 Mercedes-Benz梅赛德斯 - 奔驰 ADRANZ及 戴姆勒 - 奔驰工业 DASA戴姆勒 - 奔驰航空戴姆勒 - 奔驰debis私人轿车商业用车 铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术 航空学宇航学军用和民用系统发动机其他贸易领域软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产战略管理型实例 Daimler-Benz集团管理模式三：操作管理型的特点管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经

34、营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期美国的ATT等母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门项目策划战略研发市场综合财务人事公

35、司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总

36、部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益监事会（由21人组成）执委会电机（KWU）自动化（AUT）交通系统（VT）无源件及电子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG

37、(SNI) 地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司产品部能源传输（EV）公共通信网络（ON）汽车（AT）电动机械元件（EC）独立法人实体工业及大楼系统（ANL）私人通信系统（PN）医疗工程（MED）视听系统（AV）事业部网络系统（VS）动力及标准件（ASI）电子防御（SI）半导体（HL）总部财务（ZF）科研发展中心（ZFE）人力资源开发（ZP）生产及物流（ZPL）计划发展中心（ZU）经济研究及公关（UK）总部沟通（WPA）公用设施服务（ID）人事服务（PD）计算机网络（RK）总部办公室 操作管理型实例：西门子组织结构总部横向协调职能部门操作管理型实

38、例：沃尔玛组织结构特点山姆会员商店沃尔玛社区店沃尔玛购物广场沃尔玛商店 两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。公司总部购物广场事业部山姆会员店事业部国际业务事业部物流业务事业部区域总裁区域经理店铺经理区域总裁区域经理店铺经理连锁店形式操作管理型实例：seveneleven便利店组织结构社长资金部证券部会计部人事部培训部广告部各地管理部及分店地

39、区综合部食品部杂货部销售促进部设备部建筑管理部建筑部会计管理部事物管理部会计支持部法律部行政部涉外部经营委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品质管理部会计管理本部总务本部业务本部招聘本部运作本部物流管理本部商品本部信息系统本部建筑设施本部财务本部预算部营业企划部对外关系部经营企划部企划室监察室系统企划部营业系统部订货会计系统部新型集团管理模式一：财务战略型的特点管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段获得投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略

40、决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母子公司关系以财务指标和战略指标双重考核经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系新型集团管理模式二：战略操作型的特点管理手段核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司

41、不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业母子公司关系对战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导经营目标追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险三、管控模式3.2 模式选择蜂星原有的管控模式有深刻的历史原因，并起过巨大的推动作用，但是目前已不完全适合业务导入期高速发展期战略转型期199619992002实践证明：

42、单纯的财务控制适用于蜂星在特定历史条件下的业务快速发展但是，目前需要各下属公司的业务活动服从于集团整体战略的需求，单纯的财务控制已不完全适合由于产权关系不明确，蜂星集团无法有效控制投资风险股权协议经营额度常驻人员共用品牌IT系统由于产权关系不明确，蜂星集团无法专注于资本经营和宏观控制集团与省蜂间信息不对称，难以实施有效的控制省蜂公司内部容易产生事实上的内部人控制（包括财务控制）集团与省蜂间的目标容易不一致，不利于发挥总部优势财务管理模式的固有优势无法体现财务管理模式的固有缺陷无法规避2004/12/11时至今日，蜂星已经可以获得批发与零售许可，但是，资源、资金、管理、品牌的优势越来越变得不明显

43、，相反省蜂各方面实力增强，转变与整合势在必行由于政策因素，蜂星在96年进入中国时，没有批发与零售的业务许可证，但仍然建立起全国的手机批发与零售网络为追求集团业务的战略组合优化和协调发展，集团组织结构和管控模式都应随之调整，蜂星在管控模式上不应停留于单纯的财务控制业务导入期高速发展期战略转型期二次辉煌期主要下属公司199619992002200？主要管控模式省蜂公司省蜂公司子公司合资公司财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型战略操作型战略管理型“你只有我，我只有你”“你中有我，我中有你”“你我一体”子公司合资公司“你没有我，我没有你”新华信建议：在战略转型阶段，应由单纯的财务控制向以

44、战略控制为主转变财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购资产管理以战略规划进行管理和考核，总部有部分具体业务部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源资产管理战略协调通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源资产管理经营管理母子公司关系发展目标管理手段财务战略型战略操作型核心功能总的来看，采用战略型管

45、理模式将进一步强化子公司的独立运作能力，同时对总部的业务功能提出更高要求战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级强化战略发展部、计划财务部的建设战略控制部门将具备战略制定、监控、评价和调整职能计划财务部强化财务监控职能对子公司的销售实施宏观监控对子公司的市场、人力资源、IT、法律、客服、融资等提供指导和服务支持通过矩阵式组织结构，集团对下属公司进行战略规划、监控和服务集团公司总经理IT部战略发展部客户服务部经营管理部法务部物流

46、部新事业部营销部省蜂公司合资公司全资子公司计划财务部人力资源及行政部子公司事务部资本运营部规划与监控部门服务与支持部门子公司事务部对集团下属公司有多种方式协助集团总经理分类管理子公司事务部东区南区西区北区手机业务电信增值业务子公司事务部子公司事务部全资子公司省蜂公司合资公司方案一方案三方案二注：子公司事务部直接对集团总经理负责，主要负责对下属公司的牵头管理，是一个子公司信息上传下达的机构；酌情具备部分处理子公司事务的权利，子公司主要事务仍应交由集团总经理和集团职能部门对口管理新华信建议集团总部通过有效集权和适度分权的方式，对下属公司进行管控集团公司总经理战略发展部经营管理部营销部人力资源与行政

47、部计划财务部IT部子公司事务部财务管控战略引导销售管理服务部门子公司子公司服务与支持：市场、人力资源、IT、法律、客服、融资等规划与监控部门对不同性质、不同行业、不同发展阶段的下属公司要注意整合的要素不同、管理模式不同手机分销电信增值Canopy游戏机其他创业期成长期成熟期更生期衰减期公司性质人员结构文化差异地域特点现行运作模式企业发展为导向的母子公司互动式管理 针对不同类型的下属公司 (行业/发展速度/阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理战略转型期省蜂公司合资公司全资子公司财务战略型战略管理型战略操作型发展阶段行业特征其他特点三种管理模式的核心要素归纳财务战略型

48、战略管理型战略操作型分权集权以财务指标和战略指标双重考核通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系财务控制战略规划与控制资本运营手段资产管理战略探索计划财务部战略发展部资本运营部子公司事务部以战略规划进行管理和考核公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源资产管理战略协调计划财务部战略发展部人力资源部子公司事务部以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险财务控制战略对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与

49、管理战略协调经营控制计划财务部战略发展部经营管理部子公司事务部母子公司关系发展目标管理手段核心功能省蜂公司合资公司全资子公司关键部门结合蜂星的实际情况，三种管理模式定义如下：战略操作模式财务战略模式战略管理模式 为追求集团公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,母公司以战略控制和财务控制为主要管理手段，通过影响子公司的股东大会和董事会，控制财务主管，支配其重大决策，引导其经营活动。 为追求集团公司投资业务资本增值和战略发展双重目标,母公司以财务控制和战略控制为主要管理手段，通过资本运营和战略引导，使母子公司保持战略协同和共同发展。 为追求集团公司战略发展，同时控制业务拓展和经营

50、风险,母公司以操作控制、财务控制和战略控制为主要管理手段，通过对战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导，掌握子公司的战略和重大经营控制权。三、管控模式3.3 权限划分财务战略型：母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系，蜂星集团看重省蜂的投资回报和战略协同，同时蜂星集团与省蜂间还有资本运营方面的合作对于财务战略型的省蜂公司的管控集团公司总经理IT部战略发展部客户服务部经营管理部法务部资本运营部物流部营销部省蜂公司计划财务部人力资源及行政部子公司事务部新事业部直接管控服务IT部客服部销售部财务部人力资源部营销部规划与监控财务战略模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略

51、和参股组合投资回报，只从原则上对子公司进行战略规定，同时利用KPI指标等进行战略引导总部不干涉子公司投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由总部所派财务总监负责监控投资决策权经营计划权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权权限纬度制度优化权总部不参与子公司预算和计划制定，但通过资本运营手段和KPI指标等评价计划和预算执行情况总部不干预子公司经营总部对子公司财务总监具有任免考核权总部不干涉子公司产权以外的制度条例的制定总部原则上要求统一子公司品牌，高层公关统一处理，对企业文化不作硬性要求股东会与董事会对于战略管理型的

52、合资公司的管控战略管理型：母公司利用股东会、董事会和财务主管，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。集团公司总经理IT部战略发展部客户服务部经营管理部法务部新事业部物流部营销部合资公司计划财务部人力资源及行政部子公司事务部资本运营部直接管控服务IT部客服部销售部财务部人力资源部营销部规划与监控战略管理模式下的各项权限划分总部制定总体战略规划后，子公司对战略规划进行分解，总部对子公司战略规划具有审批权财务总监由总部直接管理对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控人事

53、权财务控制权战略规划权业务控制权权限纬度子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权总部对子公司的与运营商合作、与制造商合作、市场、人力资源、IT、法律、客服、融资等提供指导和服务支持总部对于子公司的重要经营决策通过子公司董事会具有审核审批权总部人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务总部将通过战略指标体系对子公司总经理进行考核，但考核一般不到子公司的职能部门总部对子公司经营班子核心人员的任免具有建议权和审批权，对财务总监具有任免权战略管理模式下的各项权限划分（续）下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力总部对参股计划

54、、兼并收购项目等重大投资决定行使审核审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定总部具有审批权母公司参与重大项目的论证、审核短期决策和一般投资项目在总部备案投资决策权经营计划权品牌、文化管理权权限纬度制度优化权子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有审核审批权总部对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审总部对子公司预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理主要经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批统一子公司品牌、形象、标示、行为，高层公关统一处理对于

55、战略操作型的全资子公司的管控股东会与董事会战略操作型：母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。集团公司总经理IT部战略发展部客户服务部经营管理部法务部新事业部物流部营销部全资子公司计划财务部人力资源及行政部子公司事务部资本运营部直接管控服务IT部客服部销售部财务部人力资源部营销部战略操作模式下的各项权限划分总部组织制定总战略，并分解到子公司，由子公司组织实施子公司的财务经理实行总部委派制在财务支出权上，子公司在预算范围内具有自主权每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及

56、财务状况说明书子公司下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门人事权财务控制权战略规划权业务控制权权限纬度对子公司的营销、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员的任免、考核、激励由总部人力资源部负责子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对子公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政

57、策与管理制度，并贯彻实施战略操作模式下的各项权限划分（续）其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究，进行投资决策投资决策权经营计划权品牌、文化管理权权限纬度制度优化权通过“资产经营责任书”下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批统一子公司品牌、形象、标示、行为，高层公关统一处理北京上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第103页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告谢谢！