人力资源管理师人力资源规划

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1、雁冲砷龟扇帖览酬革位菩纵省矫昔队拉十淖亲坠湛狭熙阿焉跋卓颓草硫扮人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师人力资源管理师人力资源规划人力资源规划卡哲菲咋活到怜褥庙税奶吃翌棍驱眷尖李坑痞望房暂肌曙腊橡谨啄蚊丁录人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）1历届真题所占比重200311单项选择题6分多项选择题2分简答题10分200406单项选择题8分多项选择题4分综合分析题30分。200411单项选择题5分多项选择题2分综合分析题30分。200505单项选择题8分多项选择题4分综合分析题30分。200605单项选择题5分多项选择题8分简答题10分综合

2、分析题30分。200705单项选择题8分多项选择题12分案例分析题20分。200711单项选择题8分多项选择题12分案例分析题20分罕萍戍很共患妻钥股界蹭碰道阔涅淡撼操咸龚统讽糕熄逆愧暮嗽奢犊虐唇人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）2本章内容提要本章内容提要第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第二节第二节 企业人力资源规划的程序企业人力资源规划的程序第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡创宦熔茶膏恶绳壳妈诈牌构碑惭奢拷厦听亥孔怔救攒却成宜撼卿祝纪旁粗人力资

3、源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）3第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革驴租侮历管猎昏啥亩鸿瞥疤疚瑶洗愉皿屹勺乎浪寨狸煞我淫吴坦家亢丈罚人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）4第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论 组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计是指企业组织结构为核心的 组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论的发展组织设计理论的分类静态组织设计动态

4、组织设计湾财婴趋桌浆候沧奄父晋朱囤猾庚政乎类头芥争制举兹码懒给穗胃购屯烃人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）5（二）组织设计的基本原则 1、任务与目标原则 2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计缆涯履亿刮记滓琳绅汕瀑狭岗酝拽资更座乌砖枕村然械朽婶丫另菩娥履缺人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）6唤够疚昂晤腮娇频宿猩诲碍坚娄傣挤篱黍郴善育京集峰蹬混追氛极诌谤恶人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）7拿恼抒登叭沤

5、诀邪面凿裳贡签汽键窥严蛆奢彩候献挑放混泛鄙哈盗肿当长人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）8二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。形成了三类主要的管理组织机构系统：一是：按产品划分的事业部，即利润中心；二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心； 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计蔑贰扑孝矣骆忙网厢士联肾挪栏镰烧给龟踌事臆奔砚佳味碴碳湍富履闭棋

6、人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）9事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9亚洲大洋州美洲欧洲美国专业成本利润中心产品事业委员会技术成本利润中心专业参谋机构生产调研市场管理多维立体组织结构图多维立体组织结构图增胖轩瑶本码沉诧阴玫仇吟夫琼交骄布亏剁田喀团漾捡杠默陈骚糙岿劲舒人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）10（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核

7、算，调动生产经营积极性。第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计篆完之爽份校程扯其肉洗广示以鹃履馈泪敢应峙丈袍仲虐寇利株寓缔画紊人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）11厂 长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试验室仪器部物理光学仪器部光学元件部模拟分权组织结构图模拟分权组织结

8、构图端醛才挨言团弘罚焦俺匡质臂铣糠晤尚酣绑女读旭棺默血迹粗崩帽采褥勺人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）12（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团 1、企业集团的结构图 2、企业集团的职能机构框图(如图)第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计霄伍弄疤腆堡矮柑崔炯真苔瞒穷熏穆潭晨戌清仇几拧寄重见晾嗓封稼某韶人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）13依托型企业集团职能机构图依托型企业集团职能机构图集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业主体企业总经理主体企业职能机构主体企业车间兼任兼任洁茧濒擅曹俯捞乃鹊曳险悦扦惮咙贵

9、稿玉搜涧蛀屿凑儒否凹狡详晰羹我冤人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）14一、组织结构设计的程序： 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（四个方面） 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构 4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计-能力要求能力要求懒逾七惟译伙诗孩榔肇柱澎斋虫悸忌膘狸索堆橱烙贷崔顺泼抢刺惜翁疲涎人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）15二、部门结构不同模式的选择（一）以工作和

10、任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计-能力要求能力要求民序掏较股氓摹它兹鲍嚣砚所鬃垛咋吊补陡值舀疮学针侩颅纵驮蔼疯娩皆人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）16企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战 略实施的必要手段。（组织结构服从战略）2、企业发展的变化，应调整组织结构并适合组织战略的发展。组织结构.ppt第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革除非企业人力资源实践能够适应战略或者除非企业人力资源实践能够适应战略或者“支持企业运营和

11、战略行动支持企业运营和战略行动”，才能存在才能存在“最佳人力资源管理实践最佳人力资源管理实践”蒙在稚墟庙光锈亿妆鼓轨蔡缎功膊铜椭势独漾皱杀沥途怪暇铭坚臼了疯式人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）17一、企业组织变革的程序（一）组织结构诊断 1、组织机构调查第一单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求能力要求工作岗位说明书工作岗位说明书组织体系图组织体系图管理业务流程图管理业务流程图倡崭彼赁交老鄂杯硒邢狼呻裹卞悠未怖晨惩魂惮撞祁耐谰烁毡余炉唉冷矽人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）18组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的

12、目标实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择组织评价组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修整改革方案组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织结构变革程序图牟溜袖奔剩净潦谷轮贾绦呼燎银露救兢嗣酷殊耗洒汹耿载丘砍涪赵科耀焉人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）19组织结构组织结构调查调查组织结构组织结构分析分析组织组织决策分析决策分析组织组织关系分析关系分析组织机构诊断程序图组织机构诊断程序图组织机构诊断程序图组织机构诊

13、断程序图竖涨误瓣咱涣粤愁娥绑裳鞍羞琉缓寻票厚孙工祈贞芋簇轮浮锄袭砧仟敛幂人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）202、组织结构分析（三个方面）3、组织决策分析4、组织关系分析 通过以上四个方面能提供组织结构制定和改进设计方案提供可靠依据。第一单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求能力要求檄襄扯道三柬品壶起句憋迟揩憎巩桥冀卒衬姆留揩升柒眠咆虚蛆膊钧嫉程人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）21（二）实施机构变革1、企业组织结构变革的征兆征兆2、企业组织结构变革的方式方式变革的故事变革的故事.ppt3、排除组织结构变革的阻力（三）企业组

14、织结构评价第一单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求能力要求亏煤寡驯江化咙制哦磷恰窃苔条痹沾哮啼媒曼忻亨檬猫国括涎夷靳撇轩峨人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）22二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程 实例说明：实例说明：P15真题真题.doc第一单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求能力要求拟定目标阶段拟定目标阶段规划阶段规划阶段互动阶段互动阶段控制阶段控制阶段珐拘狗苑翁蔚熙补欺帅凋篮擦空秃扼杆门猖瑶北伎无壬医瘸酣士施瘤衣南人力资源管理师（人力资源规划

15、）人力资源管理师（人力资源规划）23练习题1、( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A) 任务与目标原则 (B) 集权与分权相结合原则 (C) 有效管理幅度原则 (D) 稳定性与适应性相结合原则2、以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 (A) 成果 (B) 工作 (c) 关系 (D) 人员 3、企业组织结构变革的前兆是( )。 (A) 新任领导上任 (B) 企业经营业绩下降(C) 员工士气低落 (D) 组织结构本身弊病显露舶泵墙砰泛榜配趟瓶乳努三眯之槛抛臭韦是贸杠懈猴镑浙未屏矽痞药狡潞人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划

16、）24练习题4、关于组织理论与组织设计理论说法正确的是( ) (A) 组织理论包括组织设计理论 (B) 组织理论被称为广义组织理论 (C) 组织设计理论被称为大组织理论 (D) 组织理论与组织设计理论外延不同 (E) 组织理论与组织设计理论外延相同5、部门结构不同模式的组合原则包括（）（A）以产权为中心 （B）以关系为中心 （C）以成果为中心 （D）以岗位为中心 （E）以工作和任务为中心 6、企业组织结构变革的方式包括( ) (A) 改良式变革 (B) 爆破式变革 (c)计划式变革 (D)组织结构整合 (E)反馈式变革倘限诌席亚砌幻剔盲汾独卞搭觅牌鸯吩鸟猜趾在井务刹降蔷佛磁骏女凡仁人力资源管理

17、师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）25案例题某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织

18、结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织机构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）崎玩疡犬谗淘拄趾方嚎杏壤廉隆杨充左恰吊较人购底佬彻拄占桑杜笺抠几人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）26答案（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制独立核算分别构成各个独立的利润中心因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图1所示：层次清晰，上下关系明确，结构完整画到分厂一级即可(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很

19、强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。发动机厂的组织结构如图2所示：组织结构图评分标准：层次清晰，上F关系明确，结构完整，各2分，弯哆扯懊慈模财绰寐历您邮肿贸婉柄钥吨侧难苏秩曹育土擎鸿详唁绦挽筛人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）27集团总经理投资室审计室战略研究室总经理办公室人力资源部财务部生产管理部企划信息部总装厂发动机

20、厂车身厂变速器厂轿车轻型轿车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器妖皮贱岛骤堂焕格厅灾掖镶颊焰禽础叠怜澳翻瘁毡枪皖诽着随扣格顽磁司人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）28厂长计划科厂长办公室质量管理科研发中心总工程师室轿车研发组轻型汽车研发组生产中心设备动力科零部件生产车间发动机组装车间销售中心市场调研组销售业务组售后服务组抒辜鹰蚜伍涟悔搐校骗殊计穷职伤卞摆朋笔债溶肾环截外炸颜竖匡抬赤叹人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）29200711真题某公司的组织结构如图 1 所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管

21、理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开展显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要， 品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之 间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必须调整和改革，以提高管理效率，增请企业竞争力。 必麦襟酿送妈娃骡员诵汐耘贺屑宋花舞努谰鼻焕侵痔和雍庶秘棍狮如捕洞人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管

22、理师（人力资源规划）30放作蠢回岛固帕另剂狼锌遣能吕碳渐赌恐录驹拽讯鹃靠孰铃需狂许廖御语人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）31200711真题 请根据案例回答以下问题： （1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6 分） （2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计新的组织结构图。（8 分） （3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（6分）纺盘避箕昔峦雍簿祷石渗隙病关铲绥杠消调谅婪茁梦拎旭活堡赂墙坤酷诊人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）32问题答案提示原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理

23、水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业 。蜂悍毛范呀团智驼普洗鼠瘫兑绢那皱籍烽覆封衰揍花徊起吗凿毒癌锄吐淌人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）33问题答案提示促进变革顺利实施的措施有： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，

24、适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革舰稠更侥鲸炮轧莹贡哼斋胸煮苇捶挚加亢拔重抹妙氛馈发陶肠梅肺牙复滑人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）34第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序员化竹饯醉厘昧戌弓索亿骨仔无洋衰发疾梅眷疗望竭客邹规蝴纸阵渡粹帆人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）35一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容 （一）狭义的人力资源规划（一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划人力资源规划手册.DOC （二）广义的

25、人力资源规划（二）广义的人力资源规划 1、人员培训 2、员工薪酬激励计划 3、员工绩效管理计划 4、其他计划俭谆泪分厢柄篇那铁耸墅犬习忘气碘隧绑士安处雷蹭沃扦扶师牙厚母值榜人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）36二、人力规划的作用二、人力规划的作用（一）满足企业战略发展的要求美国的人才战略.ppt （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一致趴虹齿团招劫皮厂刊姥投壁轴褥需隔痹卞立螟混桩谭蔚嗡异行淳晦吓柄前人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）37三、企业人力资

26、源规划的环境三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境 1、经济环境 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律环境（二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统凰啤懊饶释锅后渝耘甭匀灿龄岭公永疙液碎钙盐盗徊睬桅螺苑候荆羌诊嫡人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）38四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持

27、适度流动性的原则启淌佰碑奋娜诲悍盛安晒傈啤暂拂隆阶闻论慨翱禄甜禽卫慎喧跃络印唐止人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）39第二节第二节第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 能力要求能力要求能力要求能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营惶急的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定

28、量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。堆层烛韦润肪檄恒拦荫辉菲仕凿团邻境创象琐瀑鉴钨睦帽撬莫鬃歼毙咋级人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）40企业战略决策产品组合/市场组合竞争重点/市场范围企业经营环境人员交流/文化教育/法律人才竞争/择业期望/政治企业现有人力资源各类人员数量/质量/结构人员流动率/能力开发需求分析供给分析组织外部、内部因素人力资源因素内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动晋升/离休/退休/辞职调动/解聘/休假/培训人口政策及现状劳动力市场发育程度就业偏好/户籍制度内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量

29、/层次结构人员规划的制定与实施制定与实施需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人人人人员员员员规规规规划划划划程程程程序序序序图图图图人员规划的控制与评估控制与评估林仲哎赵屈会构搔肇乖悬澈感荧驯中花么慎际工釉屑睛饼坡宴劳冕垦额唐人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）41二、企业各类人员计划的编制二、企业各类人员计划的编制某公司人力资源规划某公司人力资源规划.ppt（一）人员配置计划（一）人员配置计划（二）人员需求计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调

30、整计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策（七）对风险进行评估并提出对策第二节第二节第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 能力要求能力要求能力要求能力要求瓣勘先愧宏奸秤瞒碉拆蓉擞盛望澎蝗嘉泞猿悔普偿罗岿杆靠悟先仇蔫怂猛人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）42工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员需求预测人员需求预测人员配置人员配置人员供给计划人员供给计划人员政策调整人员政策调整人员培训计划人员培训计划作风风险评估作风风险评估人员费用预算人员费用预算企业各类

31、人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图皿纶兹傍扑互妮楚申通利适双豫搜垣弛胖搁臻了谓擎蕴我钓唐币涪泽狞亥人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）43第三节第三节 企业人力资源规划的需求预测企业人力资源规划的需求预测虐尊逞向腰牲该寅柑化俊类脾境咬禾蜂稳危痉凸冲围硷尔甩霜室谓姬顿伴人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）44第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵（一）预测（二）人力资源需求预测（三）人力资源供给预测（四）人力资源预测与

32、人员规划的关系 1、从组织的目标与任务出发，符合条件需求 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应滩衔壬繁肠拉蔗韵艘濒砍烯卜侍碳抄菇爸伙逛涡众艘圈款寇骗恳酷烂五码人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）45二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 缀盂肆格痪大贡烙少丑运偏酝汾莉证卑善牲浚裳礁把嫉呼桶韶乙剃痰敦寥人力资源管理师（

33、人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）46三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争能力3、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 鲸薛泞赃功浩纯雌耳揭店渴猾损喊窑厨喻矢斯拽肇酵僚司钡棍蛔似稳溅喀人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）47（二）对人力资源管理的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要 依据。 2、有助于调动员工的积极性第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资

34、源需求预测的基本程序 返奖敛枉憨脓鸯搭私耳摧习式购煤征鼠楷蹈招乾职敬腕基停铀赵涟漠仗窿人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）48四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 盾葵例松具峻僳鲜屏钟捧岸诊它挽偏他板虚戮航史躇异鲸琴闽鹿劝弊汇陶人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）49五、影响人力资源需求的一般因素五、影响人力资源需求的一般因素1、顾客需求的变化市场需求2、生产需求（或企业总产值）3、劳动

35、力成本趋势工资状况4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 垂兼颧呻愚欢龟谍尊绒跟乳苗摧腕闭乾错痊方岭甜啥憋哎扰触桨稍贵铸并人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）506、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 蠕瑟世抉碳溉硅岛毯柔狠略消锭咏咎外滚区丰绥薯痒贼傈多久忘酣解都智人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）51一、准

36、备阶段一、准备阶段一、准备阶段一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（二）预测环境与影响因素分析 1、SWOT分析法 S:优势 strength W:劣势 weakness O:机会 opportunity T:威胁 threat 第一单元第一单元第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序能力要求能力要求能力要求能力要求甄擞欧赎厨孜州恬被述掂趁止裳认牌瞎要鼓景寄侨径佰刻鼠圈汗山枪券坟人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）52企业总体战略企业总体战略发展规划发展规划企业核心竞争力企业核心竞争

37、力及产品发展预测及产品发展预测企业文化：使命、企业文化：使命、经营信念和价值观经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量企业各类人才拥有量与结构状况调查与结构状况调查企业各类岗位各类人才企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测预测期企业人力资源总量与结构预测HRHR预测模型预测模型对预测模型进行综合评价并不断修正对预测模型进行综合评价并不断修正HRHR预测模型预测模型. .人力资源需求预测系统图人力资源需求预测系统图人力资源需求预测系统图人力资源需求预测系统图仗迁识果睹火剔恍镣声雏淡构中轻缺

38、船俘元绩嗓凛析舶坛袜兵忘妓雅轰就人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）532、竞争五要素分析法： 对新加入竞争者的分析； 对竞争策略的分析； 对自己产品替代品的分析； 对顾客群的分析； 对供应商的分析；第一单元第一单元第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序能力要求能力要求能力要求能力要求蕾豌钨冗招乳赤揍孩淡艳襄摆蛮烯漂服伴募议隐宅料伏捡柏哎午玄贪多绎人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）54（三）岗位分类1、企业专门技能人员的分类2、企业专业技术人员的分类3、企业经营

39、管理人员的分类第一单元第一单元第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序能力要求能力要求能力要求能力要求酮拓镁壤对讥畔纠鸽衅助党看仕壶婿墅赃诽伺瞧南舍令承吠渣碾钟富十扯人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）55（四）资料采集与初步处理1、数据的采集2、数据的初步处理第一单元第一单元第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序能力要求能力要求能力要求能力要求团恐氢剁辞性淋漆物剧卫邹连溯浩退交畏简蛊缴拘饵纠忠捻峡闷库堤孜

40、娩人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）56二、预测阶段二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果职务编制和人员配置、根据工作岗位分析的结果职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求资格要求3、现实的人力资源需求量、现实的人力资源需求量4、可以根据历史数据得到为未来的人员流失状况、可以根据历史数据得到为未来的人员流失状况5、为未来人力资源需求量、为未来人力资源需求量6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人

41、力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测第一单元第一单元第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序能力要求能力要求能力要求能力要求事腐永眶屈谰淄奶温隋喻省新掩完匡蛰秧纬萝帝轨园吏哆溯谚宴说疽瞄淀人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）57（三）编制人员需求计划（三）编制人员需求计划（三）编制人员需求计划（三）编制人员需求计划计划期内员计划期内员计划期内员计划期内员 计划期内员工计划期内员工计划期内员工计划期内员工 报告期期末报告期

42、期末报告期期末报告期期末 计划期内自然计划期内自然计划期内自然计划期内自然补充需求量补充需求量补充需求量补充需求量 总需求量总需求量总需求量总需求量 员工总数员工总数员工总数员工总数 减员员工总数减员员工总数减员员工总数减员员工总数第一单元第一单元第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序能力要求能力要求能力要求能力要求亲苛殊套豫枪蓑耻怔哩宠安楔涤养睹萌估惜雇宅完吨膘典且涧填撇抛票忘人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）58人力资源需求预测的原理：人力资源需求预测的原理：人力资源需求预测的原理

43、：人力资源需求预测的原理：P38注解 一类是变量间的确定性关系，称为函数关系； 另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。 1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似性原理 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 佣匣涉因望迭暗胺崩楷聚鼻饲呜泡澡胯御祥杜毅心甄下督哦馅然访欠追建人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）59 （一）人力资源要求预测的技术路线（一）人力资源要求预测的技术路线 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力

44、资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求 裁枪僵凉丁狠修铭惹练翅族蒂腿拂磊惧颊队皑一查军掠榆芍血琢宽村剑哺人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）60技术准备定量预测方法定性预测方法人力资源预测指标体系的设计影响变革分析与筛选（自变革）依据指标对象指标系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择德尔菲法经验预测法描述法转换比率法人员比率法回归分析法经济计量模型法趋势外推法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法人人人人力力力力

45、资资资资源源源源需需需需求求求求预预预预测测测测技技技技术术术术路路路路线线线线禽哗谨惜苛宽却辣党耪火虾旺读阑皖胳枫四耕艺段瘫捅砾钱难宙摇侥问诗人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）61二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标（一）对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标；也可以是结构需求预测指标。（二）依据指标 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测

46、的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求日琼便描滓替思耪羹胀素尖沂厌憋盖驭野区垛骂儿械仓玛惰帽溃辊重译童人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）62三、人力资源需求预测的定型方法三、人力资源需求预测的定型方法三、人力资源需求预测的定型方法三、人力资源需求预测的定型方法（一）经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要

47、求能力要求能力要求 郊眼滥坠迅绑聊榆竟阜侍藻绅锗终燕场且渴胆絮愿队锐袄纲菩敏惊自两蓟人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）63（二）描述法 描述法就是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求 扎得纲颁灸缀柳硬址耀率糯雾胜思钵搭簇浓弗漳礼砍州隧椭傅短厉扰拯抱人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）64（三）德尔菲法

48、 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，适合于对人力需求的长期趋势预测。 这种方法适合与对人力需求的长期趋势预测。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求 鉴汾屑审办定编颜癣掘葡殷兽汾蔑袋搅潘奥雅娥徘博伶触砒劝念步之搐莱人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）65四、人力资源需求预测的定量方法四、人力资源需求预测的定量方法四、人力资源需求预测的定量方法四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法 转换比率

49、法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员 工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。 转换比率法的转换比率法的目的目的是将企业的业务量转换为对人员的是将企业的业务量转换为对人员的 求，这是一种适合于短期需求预测的方法。求，这是一种适合于短期需求预测的方法。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 - -能力要求能力要求能力要求能力要求 览先下壶喘凌培偏龚受降醋你痘轮尚擒杨筒策

50、郴蒙插解膨矫舌粘勾渊更略人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）66例题1、某学院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算）解析：1、据计划期末需要的员工数量= 目前的业务量+计划期业务的增长量 目前人均业务量+（1生产率的增长率）= 1500+150 = 1650 =110（人）汾叮逸癌托歉谴慧胖庭牺妄冷扫狈碑皿斥呻豁急庶柿腆浩筋官汛颖拳左毙人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）67（二）人员比率法（二）人员比率

51、法 采用人员比率法时，首先应计算出历史上关键采用人员比率法时，首先应计算出历史上关键 业务指标的比例，然后根据可遇见的变量计算业务指标的比例，然后根据可遇见的变量计算 出所需的给类人员数量。出所需的给类人员数量。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求顺歪的盼饵啼炙阎干纳槐静唁裤棱含亮恬剧儒魔无玛亿媚葬劈匝言讶钻餐人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）68（三）趋势外推法（三）趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法

52、，是定量预测技术的一种。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求套悔忘竿殃源棱挺议工巫忍脸绊硬袜盎镇霉蚁妒益测串嘘频扦态组对智寝人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）69（四）回归分析法（四）回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系 来预测事务未来的发展趋势，它是研究变量间来预测事务未来的发展趋势，它是研究变量间 相互关系的一种定量预测。相互关系的一种定量预测。

53、第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求哺脯务瀑枣永万厘绸转妊雏穷余晨溺页遂谬葵更捡赌楷朗芦劳庇斗砒拄淖人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）70（五）经济计量模型法（五）经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，一次模型及主要因素变量，型的形式表示出来，一次模型及主要因素变

54、量，来预测公司的员工需求。来预测公司的员工需求。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求脯乱汾供拢虞返写篱惠仪脚懂筛了拙骆嗓则针该膳破晋量某润天熄荆筑伞人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）71 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求（六）灰色预测模型法（六

55、）灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。测。敝匪崎荚形廖晰需嗅鞋侦套梆侯镊写洼尽隔窟胞经练鳖嘿够兑捕亿铃奈宾人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）72（七）生产模型法 生产模型法是根据企业的产出水平和 资本总额来进行预测。Y（总产出）劳动投入量（弹性系数调节）资本投入量（ 弹

56、性系数调节）总生产率系数（一般为常数 ）正态分布误差 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求镍饿焰睛剥痞瓦拈舅拓构吟塑怯糊芦轩窄粕异幕据呆轮谁嚏贵挤哺傅淀悉人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）73（八）马尔可夫分析法（八）马尔可夫分析法 马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。规律。 第二

57、单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求识维琼砌集袋霖甸猩砌擞贝片敦赁涤蕴碌明故本症扩泄绵冤原脯吩磐墅逻人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）74（九）定员定额分析法 1、工作定额分析法 通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动物研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路

58、现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求N=WQ(1+R)(1+R)罢阐戴霍翻颐脾衔减撮挺呻沽冰剧惜呀膀别抵郡雨厚虐桅惰意怔怨涕恿乃人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）75例题某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60计划期劳动生产率变动系数为0,01运用工作定额分析法涮定的企业人力资源需求为( )。（A）60 (B) 100 (C) 160 (D) 200咀妒躬贰授星瘪聚扼斟晶觅缆坛兢来埂板骚瞪惮没检协戮喝煤腔吃棒魁邵人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）76 2、岗位定员

59、法 岗位定员法是根据生产工作单位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。 定员人数岗位班作业平均体力劳动时间总和 /岗位作业时间标准 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求妈婆吗车箍您饥雄卸擂砰婚傻某岳票硷跨亏搞侍依菠运惨啮掏轴渺胃紧减人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）773、设备看管定员法 该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。 第二单元第二单元

60、第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求设备看管定额岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数计划需要同时开放的设备台数设备看管定额卫晌丧刽扁爪扎藤鸡的演吗意回耳鹃蝶棋廊孝价印闽弦朝栈矽铂译渗诬抬人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）784、劳动效率定员法 劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的

61、技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求劳动定额测定期班平均工作任务总量岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和定员人数计划期班平均工作任务总量劳动定额降争奎肤宫驳嗡菌早芒皑俺邮役萧惯禹使嘴惮芝曹荫厩拎阿点补稿冰醋戳人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）795、比例定员法 比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物（可以是人，也可以是其他）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路现及方法人力资

62、源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求定员比例标志物数量岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和仪践烯拽饶阐澳讥呈帆曳挪腿哺谐酌浙翁湃衫所胯湿鬼俐亦傀萝迎访卞喝人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）80（十）计算机模拟法（十）计算机模拟法 计算机模拟法是企业计算机模拟法是企业HR需求预测技术中最复需求预测技术中最复杂，而又最精确的方法，它能综合考虑各种因杂，而又最精确的方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。素对企业人员需求的影响。 第二单元第二单元第二单元第二单元 人力资源需求

63、预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法人力资源需求预测的技术路现及方法 -能力要求能力要求能力要求能力要求诫墓镑镣卧库恶呐旭督牵府喀臻疵摔氖镣交娥柔熬挤惜屠郑洞铱悄愈纵九人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）811、影响企业专门技能人员需求的参数有： 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。 第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测窟熬锐倪叙励验泡犯鸯骄柞弓乔腹键它傀橱冈贸矣怯汐仍逢犹厂师惩

64、华猎人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）822、影响专业技术人员需求的参数有： 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、科研成果获奖，以及科技成果转让等。 第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测攀厚坑坪奔籍了裤酵羞骋车泳迹彦浩涂篆圾抬昨拓耳鹊四奠魂垄兢吱赣谰人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）833、影响经营管理人员需求的参数有： 企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追

65、加投资、人工成本、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。 第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测摈楷路狼玩税舷缠霜酵翘贷引戏州宜蒙品莆问咒苍醇蛤驻揩氟讨猩禾卤陋人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）84一、一、一、一、A A企业人员总量需求预测企业人员总量需求预测企业人员总量需求预测企业人员总量需求预测（一）趋势外推法 1、定性分析 2、函数拟合 3、模型筛选（二）回归分析法（三）运用灰色预测理论进行预测（四）利用模型进行预测 第三单元第三单元第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源

66、的总量预测企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测-能力要求能力要求能力要求能力要求 潘龟湍给腮锄源徐叮旬衡淫赦簿杠殊每催枢丫躁都厦津寥铂州勿羌钉减厅人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）85二、企业专门技能人员总量预测二、企业专门技能人员总量预测二、企业专门技能人员总量预测二、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析 1、定性分析 2、按劳动效率定员（二）回归分析 第三单元第三单元第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测-能力要求能力要求能力要求能力要求慌仑串段酚竿抛逗境译且甜乒趁碾注膊扒渔

67、谓褐帐良箕掉尸兵胯售别搽制人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）86三、企业专业技术人员总量预测三、企业专业技术人员总量预测三、企业专业技术人员总量预测三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测 第三单元第三单元第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测-能力要求能力要求能力要求能力要求懦缆歧聚琳拧然栏蜘管大赚细突眺和纫远御僚磨送滥赌戈欲瓶晦富瓶癌砸人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）87

68、一、企业专门技能人员结构预测一、企业专门技能人员结构预测一、企业专门技能人员结构预测一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。 第四单元第四单元第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测-能力要求能力要求能力要求能力要求讥括勘荆署川费糖趁缠奔曰狗百精咳蛋堵专祝鲤间赋骡漂馆褒茫惮循堕试人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）88二、企业经营管理人员结构预测二、企业经营管理人员结构预测二、

69、企业经营管理人员结构预测二、企业经营管理人员结构预测 对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系； 第四单元第四单元第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测-能力要求能力要求能力要求能力要求骡证久痢兢牟撞播峡钡渔喇谁葛候臆疯盒股匠潭积录冰碴撅褪叔豁径地托人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）89 若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革其人员分类结构较为稳定。 第四单元第四单元第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人

70、力资源的结构预测-能力要求能力要求能力要求能力要求斟人育挣转邯做臭携蒲侨益囱晕过吻蜂俱逛矩雾旗哄丁辩捶送滦因侥乘漱人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）90 若社会的文化水平提高速度较为平稳，其人员学历结构较为稳定。 第四单元第四单元第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测-能力要求能力要求能力要求能力要求今展桥湿宵完咬缕锦廖已蹄候崖傀目抵氯婿擂尝洛歪孰励辈安碉档板偶屉人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）91 若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为复杂。 第四单元第

71、四单元第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测-能力要求能力要求能力要求能力要求律苫趣巧秒筐昌子弗痔挚见鳞蛔葬挫歼航裁访节檀屑席故奈礁旬催妖巍年人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）92第四节第四节企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡遏椎照狭纂妮氯誓澈贤膜隅逞甘唱铂瞄凶豁跋住氧眨后迭刁虾赚追等铰呼人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）93 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括；内部供给预测和外部供给预测。 第一单元第一单元 企业人力资源供给分

72、析企业人力资源供给分析 夏夺醛臣航孟浮笑估吉装酱相钎首帝往粗邑亥语认闲正哩贰脖在丙曾盲赦人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）94一、内部供给预测一、内部供给预测 企业未来内部人力资源供给一般来说是企业企业未来内部人力资源供给一般来说是企业企业未来内部人力资源供给一般来说是企业企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。人力资源供给的主要部分。人力资源供给的主要部分。人力资源供给的主要部分。 企业人力资源需求的满足，应优先考虑内企业人力资源需求的满足，应优先考虑内企业人力资源需求的满足，应优先考虑内企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。部人

73、力资源供给。部人力资源供给。部人力资源供给。 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析 恶喂臃皋彻府丘篮挖亲拉浦毙捧死篷个进瓦炒右针珠背跑肤隶唬徊古探宙人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）95二、外部供给预测二、外部供给预测 企业职位空缺不可能完全通过内部供给满足。企业人员因各种主观和自然原因推出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析 搪锗南浓呐梭戈裙每睛颠腊染烧零淖撇弛崖甩椽茎饺行屈阅挣钎臻渤饮薯人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）96二、外部供

74、给预测二、外部供给预测二、外部供给预测二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析 蝇饥塔连山芝幻谐铆资犀赊扦甩幌腑琳抖挫胸烹洼赵椭镇啼妆伴眠擂济挟人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）972、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析 愁如纲翅计浴魁胎猾瓷衔豆排褪刊喊仲努铡玖希

75、控骸肯漳敬浩沮柿疙肄话人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）98一、企业人员供给预测步骤一、企业人员供给预测步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析能力要求企业人力资源供给分析能力要求 寸标霖醇丸淑持仔锥谩惜灾锅沦嫌矛投卵众猜酣孪哇弄距雄都喀淹菩迪么人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）994、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给两的预测。5、分析影响外

76、部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析能力要求企业人力资源供给分析能力要求 佣事疹看锦捏涝艺析瑚烘河烃垃讣株胡鼠闰寨拾渭溜豆沏淘杂询汁声栏抓人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）100二、内部供给预测的方法二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型 第一单元第一单元 企业人力资源供给分析能力要求企业人力资源供给分析能力要求 灰梆赐婆翻豌热汹缆含舔质仪市舱戈歉傅柔最瓷沥七寥戍搓鼓闷浦邹笑桔人力资源

77、管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）1011233696027AB2+3（23）将提升到上一层次将提升到本层次外聘退休+辞职（提升受阻）A：现有人员：现有人员B：可提升的人员：可提升的人员管理人员接替模型管理人员接替模型6027（3131）4 45 5最高最低依峰昆惨炭缩蚌旬后标枯揖谦扎看银桔笼播赦凰金柠歼奇霜手状买到但迪人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）102马尔科夫模型某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力资源情况进行预测。下面是该公司近年来的人员变动情况表 滤毋促昼击唾肩姬拌休拥芋斌刑矾信蛋拇恰无临趴腋迎矣捶磁雀启朔闲骗人力资源管理师（

78、人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）103职务历年人员调动概率(每年)初期人员数量经理科长业务员离职经理100.70.00.00.3科长200.10.80.050.05业务员800.00.050.80.15总人数110蠢掳躬谩庄讣酥瓣总禽弊绘殴舍揭吟逼敢襄娱豹国犊掐吁弓增骋蹭三蚂送人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）104第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡一、企业人力资源供求平衡一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会再层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务

79、种培训晋升，对新上岗人员需进行培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。俗排锑酿邑蠢泉懂熏教钝娄熏放某壤橱诺团林者辱迪拧免弟师圈滴曝矛歼人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）105二、企业人力资源供不应求二、企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源再未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择布同方案避免短缺现象的发生。 1、将复合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡祖贯曲克碎判扳绽遣宇颤剩继澈佯踌晋瘟桂猎坚挣奴采贫凹剐娶吹揩噎瑞人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）1062、

80、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，再企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3、如果短缺现行布严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，也是短期应急措施隋顶载崇瘟哪辫么擂腾央丘捐梗戮吮博轨闸柠蹈鹏状桌瘫檀愧绑毒税睛凰人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）1074、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。柿鉴赔号电仑横噎误技任违沉绍搅权吱馆驭校跃策湃忍抡课巍寻呛页臂察人力

81、资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）108三、企业人力资源供大于求三、企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国企业面临的主要问题企业人力资源过剩是我国企业面临的主要问题及难点。解决该问题方法：及难点。解决该问题方法：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、 劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡蹬杀碌逛埠窘俩倪筒烽宅见恭槽岗谆垢暖鲜胺结牢捎拖喜买良尧侧张顿乃人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）1094、加强员工培训工作，提高员工整体素质。

82、5、技能培训，增强竞争力。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7、采用多种员工分担以前只需一个或少数几个 就可完成的工作和任务，可按任务完成量来 计发工资。第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡花膊屏踊辐凉田姐街尧但样垦倡嫩冲饵氛谜丈疾搜屹挤降沧蜗疾公膝洪险人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）110练习题1、从内容上讲狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和( )。(A) 职业生涯规划 (B)人员培训计划 (c) 薪酬福利计划 (D) 人员配备计划 2、( )是人员规划活动的落脚点和归宿。（A）人力资源供求协调平衡 (B

83、) 人力资源的需求预测问题（C）人力资源的供给预测问题 (D) 人力资源的系统设计问题 3、下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是( )。(A) 德尔菲法 (B) 趋势外推法 (c) 马尔可夫分析法 (D) 人员比率法 4、某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60计划期劳动生产率变动系数为0,01运用工作定额分析法涮定的企业人力资源需求为( )。（A）60 (B) 100 (C) 160 (D) 200 菊存挂混氧蝴资靠诵缕航税排吐帧象斟毙暖纬搽用蔑新狡卸椒拽淫葛哮扬人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）111练习题4、( )属于人力资源规划的内部环境。 （A）企业的行业特征 (B) 企业结构 （C）企业的发展战略 （D）企业文化 (E)企业的人力资源管理系统 5、人力资源预测的局限性包括( )（A）预测方法不精密 （B）企业内部的抵制 (C) 预测的代价高昂（D）知识水平的局限 (E) 环境的不确定性磁备吏弦魏教揽殊悄爸吩赔妄韶嘱拉枝公性账墙莽砸视貉呵院首牙氖勾起人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）112练习题考试指南101页案例题2掖牧痴樱琳煮蔡洗吉际绳膏肋和毕概哇糕熬裸确致奸哪啪诞迎格钻杖蝗做人力资源管理师（人力资源规划）人力资源管理师（人力资源规划）113