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1、项目进程第第1-21-2天天04/09-04/10第第3 35 5天天04/11-04/14第第6-76-7天天04/15-12/16第第8-118-11天天04/17-04/19项目启动资料搜集内部研讨勾画组织框架及业务流程内部研讨问卷设计第二阶段访谈计划岗位说明书编写培训、关键岗位编写报告修改、汇报确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段七一0所概况介绍：1次高管访谈：7人次 中层访谈：25人次专项访谈：30人次 电话访谈：12人次 共计：共计：74人次人次撰写报告撰写报告高层问卷汇报：1人次补访：18人次共计：共计：19人次人次汇报汇报第第21212323天天29/04-05/01第二阶段访谈诊断
2、报告框架问卷发放内部研讨第第12-2012-20天天04/20-04/28撰写报告补访问卷分析岗位调查岗位说明书启动第一阶段访谈资料搜集整理高层初步汇报调查问卷调查问卷有效问卷：381份导读 思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评七一0所建所四十多年来，为国家立下汗马功劳，同时在专业领域内成为最具实力的科研院所历史沿革历史沿革辉煌成果辉煌成果雄厚实力雄厚实力外部变化内部优势构建“高科技现代企业”七一0所未来发展的航标高层管理者的战略眼光、事业心、责任心和企业家精神行业内的丰富技术资源优秀的科研人员先进的专有科研设备国家体制改革的深入军品未来
3、发展预期不明中国的入世，竞争加剧现代高科技企业军工科研院所资料来源：访谈、问卷调查业务、资源以及组织构成七一0所的战略基础出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个项目都要品质过硬；各构成要素高度协同运作；要素构成的整体适应不断演变的外部环境。远景 目标与目的资 源业 务 组织战略的基础在以下三方面：业务：包括核心业务和辅助业务资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源组织：包括组织结构和组织运行七一0所审时度势，提出了发展远景和务实的“十五”规划目标，但作为全所的行动纲领员工在思想观念上还有一个理解和接受过程七一七一0所远景：所远景：建立高科技现代企业
4、，实现自我价值，回报国 家亲人。“十五十五”规划经济收入目标：规划经济收入目标：十五末年总收入超过2.6亿，争取3.5亿，骨干年均收入5万元，核心骨干10万元。近50%员工认为“十五”规划务实近40%的员工对“十五”规划处于了解状态，与工作结合不紧密资料来源：调查问卷、十五规划一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务价值价值时间时间第一层面第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面第二层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机会军品是七一0所核心业务，作为第一层面的业务由于内部管理的诸多问题降低了利润贡献军品管理存在诸多问题：军品管理存在诸多问题： 外购外协成本控制不力外购外协成本控制不力
5、设计人员成本意识淡薄设计人员成本意识淡薄 项目管理体系不完善项目管理体系不完善 项目核算制度执行不严格项目核算制度执行不严格 项目其他费用较高项目其他费用较高资料来源：财务统计数据，访谈员工认为“项目管理中的成本控制” 是军品最应加强的方面军品市场已由增长期转入维持期，项目争取是提高军品业绩的关键项目争取：项目争取：项目争取手段和机制不灵活所室权责不明确激励措施不明确预研的投入不足项目信息收集和公关环节薄弱一些员工认为军品市场还有 三年的好日子资料来源：财务资料、访谈作为军品业务维持者的研发人员，存在结构失衡和积极性不高的问题高层次科研人才大部分退休年轻的骨干还未成长起来有技术能力较强部分转
6、到管理岗位部分有培养前途的科技人员流失科研人员结构失衡激励手段匮乏薪酬分配不合理能力没有得到发挥晋级空间小，晋升机会少培训机会少科技人员积极性不高军品业绩难以进一步拓展和提高资料来源：访谈缺乏总师级高层次科研人才民品作为第二层面的业务，应注重销售收入的快速增长，但目前民品收入趋于稳定，而且收入结构中对外收入占的比重较低资料来源：所内部资料近五年的总收入保持在近五年的总收入保持在60006000万左右，基本没有增长。在万左右，基本没有增长。在20012001年年的民品收入结构中，内部交易占到了的民品收入结构中，内部交易占到了28%28%，108108室和综合开发室室和综合开发室占了占了46%46
7、%的份额，所本部对外收入仅占的份额，所本部对外收入仅占25% 25% 。而且近三年的对。而且近三年的对外收入不但没有增长，而且略有下降。外收入不但没有增长，而且略有下降。民品对外创收能力不强的原因源于多个方面营造创业环境不充分：营造创业环境不充分：虽然风险基金为民品发展创造了一定的条件，但是配套的扶持政策还不充分，管理体系还不顺畅建立业务者团队不强：建立业务者团队不强：虽然科研人员按军、民品业务进行了分离，但调查表明多数科研人员存在重军轻民的思想，另一方面，缺乏既懂技术又有市场开拓能力的复合型人才能力整合和能力开发不足：能力整合和能力开发不足：目前已经对民品的科研技术能力进行了整合，但市场开拓
8、和市场运作能力是制约民品发展的瓶颈无核心主导业务和产品：无核心主导业务和产品：目前组建科技公司是推进民品发展的里程碑，但业务离散，没有形成产业化和规模化的核心业务和产品原原因因民品肩负着实现“十五”的重任，促进民品的跨越式发展是七一0所的当务之急年总收入未来发展2001年2002年2005年军品民品7000万1.6亿除101室和109室以外，其他各室的民品依托军品发展，实际上各室在利用民品的优惠政策做军品，对民品的发展重视不够：值得注意的是，109室也在向横向军品转移，101室处于艰难经营状态，按目前的发展模式，民品发展目标很难实现，必须基于军品在技术方面的核心能力，积极探索在民品业务领域的相
9、关多元化产业，强化营销力量，重兵投入，实现民品的跨越式发展。资料来源：“十五”规划、访谈资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化了资源对战略的支持人力资源人力资源技术资源技术资源实物资源实物资源部分技术人员做出成绩便到管理岗位，导致高层次技术人才缺乏；各室各自为政，缺乏内部人员流动机制，相同专业的技术人员很少有机会互相学习和协力工作。技术资源和信息资料散在各室，难以达到共享，导致重复开发，浪费了人力、物力和财力，降低了研发效率实物资源管理不善，账实不符，导致资源浪费严重；另一方面，各室之间实物资源不能共享，造成重复购买和资产的闲置。资料来源：访谈财务资源财务资源财务预算缺乏刚性，使预算形同虚
10、设，对各部门费用失去控制作用，造成财务资源的浪费。导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评组织结构是实现战略目标的重要保证职能设计职能设计管理幅度管理幅度及层次划及层次划分分集权与分集权与分权关系权关系实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系管理层次的构成及管理者所管理的人数规定各层次之间的关系，即职责权限分工组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。远景 目标与目的资 源业 务 组织组织副所长条件保障处开发经营处所长副所长价格办规划组生产处科技
11、处所办人力资源部财务处质量技安处保卫处宣传处纪监审处工会办离退处副书记七一0所组织机构为直线职能制，尚能对目前业务进行支持组织设计原则包括任务目标明确、精干高效、分工协作、统一指挥、执行监督相结合、责权利相结合、合理有效的管理幅度、集分权相结合、稳定适应相结合。七一0所目前的组织结构基本采取直线职能式。目前七一0所指挥链及决策链较为清楚，研发任务基本能顺利完成，表明组织结构基本合理。职能层业务层决策层101室102室103室105室104室107室109室基本能支持目前业务发展需要，但不能对实现七一0所的战略进行有利支持资料来源：访谈、所内部资料副所长目前七一0所同时存在专业化分工过粗及过细两
12、种现象，影响了组织效率的提高职能专业化的作用职能专业化的作用：明确部门及职责，提高管理效率职能专业化的原则职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力职能专业化的程度：职能专业化的程度：职能专业化的程度不能超过一定的限度（分工的正效应大于负效应），否则一项工作将由过多岗位及部门完成，导致业务周期的延长及协调工作的增加，机构臃肿，成本增加，效率降低。管管理理效效率率分工程度分工程度细细高高最优点没有职能专业化（过粗）没有职能专业化（过粗）会议由各室单独主办会议由各室单独主办各室都有单独的资料室各室都有单独的资料室外协的合同谈判
13、由各室外协的合同谈判由各室专业技术人员自己负责专业技术人员自己负责专业化分工过细专业化分工过细本应由一个岗位完成的任务被人为分为两个以上的本应由一个岗位完成的任务被人为分为两个以上的岗位来完成，如科技处为每个室设立一个对口管理岗位来完成，如科技处为每个室设立一个对口管理岗位；离退休处书记及处长岗位的分设。岗位；离退休处书记及处长岗位的分设。中层对应由一个部门承担的任务被人为分隔开的看法资料来源：访谈、问卷调查财务审计税务会计投资项目成本控制公司资金供需预测调度 资金资金使用分析监督资金使用调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理投资方向预测制定会计制度调整内部利润合并报表会计分析考核经
14、济效益税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计财务管理应具有的主要职能及目前缺失职能尚需加强的职能基本能满足企业要求的职能基本没有的职能投资后评价税务筹划财务处设立结算中心，对每个研究室均通过独立账目进行核算，增大了工作量，但并没有达到控制成本的目的问题问题增加了会计人员的无效劳动。内部凭证过多，人为将业务流程复杂化。增多了岗位，增加了人员成本及其他支出。没有真正起到控制成本的目的，研究室赤字仍不断增加，也没有提供更多有用的会计信息。目前现状目前现状财务处目前设立结算中心，并且每个研究室均设立一个账号。每个研究室平时单独核算，账户资金余额不足时，所里
15、以贷款的形式划拨资金，以达到控制成本的目的。期末通过合并各研究室报表形成全所报表。研究室发研究室发生每笔业生每笔业务务对各研究对各研究室单独核室单独核算算期末所进行合期末所进行合并报表处理并报表处理期末形成单期末形成单独的各研究独的各研究室报表室报表形成全形成全所报表所报表研究室发研究室发生每笔业生每笔业务务形成全形成全所报表所报表全所统一全所统一电算化电算化增大工作量增大工作量优优化化资料来源：访谈、所内部资料 建议建议取消内部结算中心，合理制定预算，强化预算的事前和事中控制职能“官多兵少” 导致多数中层管理人员“有职无权”，不能充分发挥应有的作用，使某些职位形同虚设管理原则：管理原则：管理
16、者的管理幅度一般不宜少于2人，否则职位形同虚设。管理幅度是指一个管理者能够有效地指挥的下属人数。过小的管理幅度导致组织层次增加，成本增加，效率降低。现状：现状：目前七一0所纵向管理的小层次分工过细，协调的成本加大，降低了工作效率。副职相对较多使部门内职责难以划清，对下容易造成多头指挥。七一0所有些职能部门中存在管理者的管理幅度少于2人的现象，尤其是生产处、价格办、经营处。生产处处长两个副处长副主任一名科员价格办主任三名科员经营处处长资料来源：访谈二名科员副处长中层管理人员的授权不充分，影响了中层工作积极性的发挥高层过多陷于事务工作，中层人员的积极性不高，主动性不能发挥中层领导潜能发挥不足在访谈
17、中有中层领导说：“目前的中层领导是大头兵”。中层领导中有近一半的人认为自己的能力只发挥一部分中层领导认为授权不足的占50%有49%中层认为高层过多陷入事务性工作，已经影响了中层工作积极性的发挥；只有17%的中层认为高层领导基本没有陷入事务性的工作影响了中层工作的积极性有时发生基本没有资料来源：访谈、问卷调查七一0所中层干部遇到跨级领导及多头领导现象较为严重，影响了组织的正常运转跨级指挥及多头领导使企业正常的指挥链被破坏。七一0所中层在工作中遇到跨级指挥及多头领导现象较为严重，这种情况影响了七一0所组织的正常运转。条保处由一名副处长管理基建工作，副处长由所长直接领导，这种情况容易导致跨级领导。中
18、层管理人员遇到的高层领导跨中层管理人员遇到的高层领导跨过其直接上级直接布置任务的情过其直接上级直接布置任务的情况较多况较多中层干部遇到多个领导同时中层干部遇到多个领导同时布置任务的情况较多布置任务的情况较多资料来源：访谈、问卷调查在“大所小室”和“小所大室”问题上机关人员和研发人员的观点截然相反从权责划分的表象看，所的权力大，但由于军品研发业务性质及业务流程的实际情况造成的所室权责不对等，导致所级责任大而权力小。机关人员认为室的权力过大，自由度大，缺乏必要的约束，是“封疆大吏”研发人员认为所的权力大，利益大而责任小，对室的业务干涉过多，影响了业务的开展资料来源：问卷调查研究室定位不明确710所
19、研究室可能定位的责任中心为 成本中心、费用中心、利润中心。目前研究室定位不明确，同时有成本中心、费用中心、利润中心的考核指标。目前首先要明确研究室的定位，理顺所室之间的权责关系，确定关键的考核指标，调动全所的工作积极性。根据七一根据七一0所的实际情况研究室定位为成本中心较宜所的实际情况研究室定位为成本中心较宜。所室关系实际是集权和分权的问题，而矛盾的焦点聚集在管理决策权的集分权战略决策权管理决策权作业决策权焦点焦点人事、财务、采购、生产、外协、营销、研发、质量所层面的权力所层面的权力室层面的权力室层面的权力科研业务性质天然产生信息不对称及工作结果的不确定性信息不对称性及工作结果的不确定性信息不
20、对称是指某一事件的参与双方拥有的信息量不相同。在项目研制过程中，研究室对项目的实际应该的支出及进度比所机关更加了解，掌握了更多的关于项目实际情况的信息，导致所室信息不对称。如果信息不对称情况过于严重，将使所机关的控制流于形式。信息不对称710所作为研究机构，大部分业务是研究性的，工作中必然有创新的部分。创新工作本身必然具有不确定性的因素，如时间及成本很难准确预测。创新性的工作意味着有一部分工作是智力活动。从事工作的人员对研究项目的进展以及承担项目的部件选型、性能质量及数量等方面比其他人员掌握更多的信息。对外协成本的控制，机关虽然有审批的权力，但由于多数是走过程，失去控制作用各研究室科技处生产处
21、价格办主管所领导提出外协申请审核否否否否是是是是询价及比价所长是是签订合同审批由于信息不对称，对外协的必要性审核只起到形式上的作用终止资料来源：访谈注：科技处对技术外协进行审批，生产处对设备装置外协进行审批2万否否审核否否审核是是是是否否备案否否对材料成本的控制，机关虽然有管理的职责，但只是签字盖章，流于形式审核否否否否是是是是询价及比价是是审批终止2万否否审核否否审核否否是是是是各部门条保处价格办主管所领导所长提出采购申请 采购交付由于信息的不对称，条保处只能对采购的金额进行控制，而不能控制采购的品种及数量责权不对等导致所室对权责的划分都不满意名义权力实际权力应负责任隐性责任实际责任实际丧失
22、的权力所的责权情况实际权力显性权力实际责任可转移责任应负责任隐性权力室的责权情况室对所名义上的权力过大存在不满；所对室实际的权力过大存在不满实现责权对等应从解决信息不对称问题着手信息不对称不确定性形式上的审批预算软约束所权力实际丧失成本失控所对成本费用审批研究室人员收入与成本失控关系不大责任由所承担，所的实际责任大，而室的责任减小。1、保持现有的信息状况，将相应的责任下移，赋予相应的权力，使具有信息的一方具有控制成本的动力。这种方法使室具有更多的实际权力。2、不具有信息的一方通过改变控制模式得到信息，减少信息不对称。同时将责任复位，所进行严格控制。注意成本效益原则及有效性原则。这种方法使所的名
23、义权力变得更实际。信息不对称的解决方法信息不对称的解决方法完完全全的的信信息息量量对对应应的的责责任任第一模式第一模式：责任复位第二模式第二模式：信息线下移、责任复位信息分界线所、室层面共有信息量室层面剩余信息量导读思路与建议人力资源组织战略现状概述考评激励培训和发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评七一0所存在员工与岗位不相匹配的现象，造成组织效率不高，员工能力不能充分发挥一个结构设计完美的组织能否高效运行很大程度上取决于能否为每一岗位，特别是关键岗位，配备合适的员工。七一0所员工总体上能够与相应岗位匹配，但也存在高能低聘和低能高聘的现象。无规范的岗位说明书，缺乏人员配备标准缺乏工作评判标
24、准人才相对缺乏，所内难以找到合适的人员缺乏科学合理考评体系缺乏能上能下的任免机制员工与岗位不匹配为了人事上的考虑，有时为人而设岗，有的员工因能力不足使有的岗位职责弱化或丢掉，而又有员工的因能力过强，使岗位职责越做越大，破坏了组织设计原则，这都不是正常现象资料来源：访谈、调查问卷大部分员工能力没有充分发挥七一0所制定了务实的十五规划和年度双文明责任书，但是缺乏具体细化的目标保证体系科学的计划体系是保证组织目标实现的前提和基础，目前七一0所在年度计划方面能够把总的年度计划以责任书的形式将目标分解到各部门，但部门层面缺乏有效的实施方案，另一方面，部门计划也没有分解到每个岗位，使员工工作缺乏目标性、方
25、向性和激励性。战略目标十五规划所年度计划部门实施方案个人工作计划计划断层导致个人工作处于被动、盲目状态资料来源：访谈、调查问卷部门年度计划晨会在一定程度上弥补了员工工作计划缺乏的不足，但是大部分员工仅仅是围绕领导交办的任务而开展工作主要领导在家时，大家都很忙，领导一出差，大家便放假了晨会制度的执行，对上下级之间的工作沟通、检查和反馈起到积极的促进作用，但不能完全替代目标计划的作用。工作目标实施计划的缺失，造成员工的工作随机性较强，个人工作能动性不能发挥，只能围绕领导的工作要求去做，养成对上级的过多依赖的习惯，而忽视了职责范围内的更重要的工作，导致忙闲不均紧迫性重要性低高低高易于忽视经常做马上做
26、很少做资料来源：访谈一些管理人员不能大胆管理，起不到管理“把关”的作用，造成拥有的职权被 “侵权”或被迫“放权”，使组织运行处于不规范状态人情操作规范操作历史的原因和所军工企业性质造成人员相对封闭和稳定，非工作关系相对复杂。处理工作事宜时，有的管理人员怕“得罪人”而不敢大胆管理，当“人情”与规范发生冲突时，权衡利弊后再行操作。工作不顺畅工作把关不严格，走形式管理制度失去效用大胆负责员工的积极性受到伤害管理更倾向于“人治”资料来源：访谈、调查问卷员工对员工对所内人所内人际关系际关系的看法的看法另一方面，七一0所对员工缺乏有效的约束和监督，员工靠“十大观念”和传统美德自我约束，增加了道德风险传统美
27、德：敬业、事业心、责任心个人私心十大观念：经营理念道德风险缺乏有效的监督部分执行权和监督权没有分离监督职能没有充分发挥不良行为资料来源：调查问卷不良风气纪监审职能所内存在的不良风气所内存在的不良风气部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要的基于业务流程的标准化协调方式，增加了协调难度和协调成本，降低了协调效率部门A部门B上级主管上级主管投入工作 产出技能标准化过程标准化成果标准化领导协调方式领导协调方式标准化协调方标准化协调方式式工作过程标准化：对工作的内容、程序和要求做出规定工作成果标准化：工作过程不易分解，对成果做出标准化规定工作技能标准化：对过程和成果都无法做出规定的工作，对工作人员的技能
28、素质做出要求资料来源：调查问卷员工对部门间工作协调的看法员工对部门间工作协调的看法工作推诿现象在各群体中时有发生，影响了工作流程的协调运行引起推诿现象原因来自多个方面引起推诿现象原因来自多个方面：缺乏激励机制，干多干少都一样，多一事不如少一事。相互间缺乏充分的沟通权责不够清晰部分员工素质不高主管领导协调不力怕出错负担责任工作能力不足相互间缺乏配合意识资料来源：调查问卷七一0所管理规范相对完善和健全，但大部分规范仅停留在纸面上，没有严格执行管理规范是各种管理条例、章程、制度、标准、办法、守则等的总称，起到巩固和稳定组织结构的作用，是组织有效运行的制度保障,是管理科学化的基础制度本身失去合理性制度
29、本身失去合理性：有的制度随着所的发展出现不合理因素，但是没有得到及时的修订、修改或作废制度常常被破坏，失去制度常常被破坏，失去“信度信度”：执行制度的部门，存在人情关，造成一事一议，制度不能严格执行制度的执行缺乏有效的监督制度的执行缺乏有效的监督：没有约束的权力是最可怕的，七一0所对制度执行者缺乏必要的监督和审计制度执行应坚持“热炉”原则：及时性：只要触摸，立即灼烫公平性:不管任何人，一旦触摸，都要灼烫重复性：再次触摸，再次灼烫资料来源：访谈财务预算制定不合理、支出控制不力, 造成绝大部分机关部门超支，使预算失去约束力预算失去约束力预算制定不合理：预算制定使用历史数据法，根据去年的支出情况确定
30、，没有与部门的年度工作计划结合起来，导致各部门预算松紧不一。同时各部门将会尽量花到预算值，以确保明年的预算不被核减超支后惩罚措施力度不够：目前仅有两种惩罚措施（1）超出预算后对支出控制更严格（2）年终考核时受影响节约的奖励力度不够：仅在年终奖中体现，奖励力度太小建议预算制定：将机关部门分为两类，一类是与业务量无关的部门，另一类是与业务量有关的部门；与业务量无关的部门，预算相对固定。与业务有关的部门，预算分为固定部分和变动部分，变动部分可与业务量和相关度确定预算控制：对超支的部门加大扣发奖金的力度，对结余的部门根据结余额给予一定的提成奖励。另一方面加强费用支出的过程控制资料来源：财务数据财务预算
31、结余统计表财务预算结余统计表 单位：万元单位：万元室的预算因缺乏刚性而流于形式在各室军品项目经费超支的情况下，所里也必须继续支持，以保证研究顺利进行。对研究室年终考核时，财务状况仅占20%的比例。研究室人员收入与是否突破预算的关系不大。上述三个原因导致研究室项目经费预算是软约束。员工认为研发人员工认为研发人员存在的最大问员存在的最大问题是成本意识差题是成本意识差三成以上员工认为三成以上员工认为军品最应加强的方军品最应加强的方面是项目管理中的面是项目管理中的成本控制成本控制预算软约束预算软约束研究室支出统计半数以上员工认为半数以上员工认为项目成本费用中外项目成本费用中外协成本的压缩潜力协成本的压
32、缩潜力最大最大资料来源：调查问卷、财务资料、访谈信息资源浪费严重，信息传递不畅，降低了管理决策的正确性和效率七一0所以口头管理为主，很少采取书面形式，大部分信息留滞在员工的记忆中，没有形成工作档案纪录，造成许多工作无从查证，并且不能为工作总结和考核提供客观依据。另一方面，已经形成的书面的重要信息也散布在各部门或各岗位，没有形成统一的信息库，使信息不能共享，信息资源的利用率极低资料来源：访谈信息在上传下达的过程中，员工有“报喜不报忧”和“争功诿过”的倾向，造成有些信息失真。另一方面，由于没有制定信息传递机制，使需要的员工不能及时得到最新工作信息，降低了工作质量和效率由于没有对信息的知情权做出限制
33、，致使有些岗位得到较高层面的信息，使信息扩大了范围，对工作和决策造成负面影响。有些岗位得不到应有的相关信息，降低了管理决策正确性和效率信信息息源源信信息息传传递递信信息息权权限限导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评人力资源是企业发展最重要的资源，调查表明七一0所拥有人才优势物质资源隐形资源人力资源人力资源企业的发展企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源资料来源：调查问卷六成以上员工认为六成以
34、上员工认为“拥有优秀的科研拥有优秀的科研人才人才”是七一是七一0 0所的优势所的优势七一0 所作为知识密集型的科研所，高学历科研人才比例过低，人才结构不合理研究生本科专科中专及以下资料来源：所内部资料、调查问卷全所人员结构研究室人员结构（不含106及108室） 作为知识密集型的科研所，高学历人才比例过低，人才的梯度 和结构都不合理，硕士的比例过低，而且没有一位博士，这是不利于七一0所未来发展的员工思想观念离散度高，倡导的价值观主导地位不明显，势必影响到“十五” 规划的顺利实施资料来源：调查问卷努力必有回报、权力第一、尊重知识和人才、关系第一在七一0所成为了主要的四种价值观，这反映了七一0所员工
35、思想的离散度非常高，这势必会影响到“十五”规划的实施和实现七一七一0所目前的主导价值观念所目前的主导价值观念七一0所员工的工作积极性一般，缺乏工作的能动性47.4%的员工认为机关人员工作积极性一般的员工认为机关人员工作积极性一般七一七一0所人员总体的工作积极性一般所人员总体的工作积极性一般41.7%的员工认为研发人员工作积极性一般的员工认为研发人员工作积极性一般 员工工作积极性不高，原因是多方面的，但对七一0所来说，个人能力不能得到充分发挥和对员工激励不足是两个重要的原因。激励不足主要表现在薪酬激励不足和奖惩激励不足资料来源：访谈、调查问卷超过半数的员工愿意留在七一0所发展，但学历越高的员工愿
36、意留在七一0所发展的比例越低学历越高，愿意留在七一学历越高，愿意留在七一0所发展的意愿越低所发展的意愿越低有有59.5%的员工愿意留在七一的员工愿意留在七一0所发展所发展学历越高的人留在七一学历越高的人留在七一0所发展的意愿越低，这对七一所发展的意愿越低，这对七一0未来的发展是个危险未来的发展是个危险的信号。人才有的信号。人才有“群聚效应群聚效应”，如果高素质人才的流失增加，会使人才流失的，如果高素质人才的流失增加，会使人才流失的速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环无所谓不愿意愿意资料来源：调查问卷只有很少的员工认
37、为自己的能力得到了充分的发挥，同时学历越高的员工认为自己的能力发挥的越少，七一0所在人力资源管理工作上亟待加强资料来源：调查问卷只有只有3.2%的的员工认为在员工认为在七一七一0所个所个人能力得到人能力得到了充分的发了充分的发挥挥现状表明，七一0所的人才优势正逐步丧失，原因在于现有的人力资源管理没有形成一个科学的体系不能做到：不能做到：吸引优秀人吸引优秀人才才保留优秀人保留优秀人才才发展优秀人发展优秀人才才由于待遇、地域等方面的因素 ，关键业务人才引入困难，不能吸引到高学历高素质的人才在职培训缺乏与被培训者的沟通，没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工
38、的不公平感以至无法起到激励作用岗位设计不明晰，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设计岗位设计分析分析培训培训考核考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，考核流于形式现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计价值评价人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为所的长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力人力资源战略规划人员需求与供给分析七一0所人才优势弱化的根本原因在于没有建立科学合理的价值评价体系价值创造价值评价价值评价价值
39、分配价值创造者的吸纳与价值创造者的吸纳与开发：开发：识别企业价值创造的关键人员类型（一个企业20%的员工往往创造80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计价值创造者的评价机价值创造者的评价机制与工具：制与工具：建立使优秀人才脱颖而出的考评体系，使不同能力和业绩的员工在企业中有合理的定位和作用，做到人尽其才，人尽其用分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标价值的分配形式与机价值的分配形式与机制：制：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等富有竞争力的薪酬水平的确立薪酬的内在结构与差异导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员
40、工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评七一0所薪酬结构现状薪酬体系岗位津贴职务工资结余津贴 适当补贴技术人员管理人员工人含物价、副食补贴研究室岗位津贴 机关岗位津贴总师1500元/月骨干层750950元/月核心层10001200元/月35年工程师500700元/月所领导2.62.9一般人员1.11.7中层1.82.3基数：400元工资奖金年度奖所长奖岗位系数*全年工作时间系数*部门考核系数*基数基数=4000元资料来源：访谈、内部资料大多数员工对个人收入与所做贡献的匹配程度感觉不满意，原因来自四个方面不满意率：54.9%满意率：4.5%中间状态：40.6%不满意原因灰色收入平均化不公正收入
41、低薪酬不满的情绪存在着某种因果互变：分配不公表现在收入的平均化，进而普遍感觉收入低，收入低却存在着不低的灰色收入，造成新的不公。不公正是根本；平均是表象也是结果； 灰色收入是不良现象，对员工产生收入不满情绪起着推波助澜的作用；收入低的现状有历史也有现实的原因。员工对自己的工作贡献和所得收入相比的满员工对自己的工作贡献和所得收入相比的满意度意度资料来源：访谈、调查问卷从总收入看，平均现象普遍，群体、部门（室）和部门内部个人之间的收入没有拉开差距，分配缺乏衡量的尺度机关工人后勤各部门之间人均收入群体内部个人收入差距机关人员的奖金分配以基数乘上岗位系数，没有考虑（缺乏分配刻度）：责任大小贡献丰薄工作
42、难度劳动强度没有考虑：（缺乏分配刻度）工作性质工作内容由于考虑稳定，各室干好干坏都一样，干多干少都一样，没有考虑（缺乏分配的刻度）：利润大小产值大小研究室收入分配线机关和研究室等同各群体之间人均收入缺乏衡量业绩和薪酬的尺度注：表内值为估算值（单位：万元）资料来源：访谈、内部资料工人各群体年平均收入统计表各群体年平均收入统计表福利从薪酬的结构看，收入的平均化表现在薪酬刚性较高、差异性不足年终奖和基本薪资的差异性下降 ，形成七一0所薪资特点：刚性较高、差异性不足年终奖几乎是平均发放刚性差异性基本薪资低高高职务工资岗位工资历史原因造成职务工资没有合理拉开差距缺乏标准，未体现工作的强度和难度等的差异设
43、立初衷是奖励特殊贡献者，由于考虑到各种因数，仅起到平衡作用，奖励对象不十分突出，分配差异不大薪酬四分图薪酬四分图岗位工资一旦确定，变成固化的工资，有些部门同岗位等级内略有差异，但只考虑职称一个因素资料来源：访谈、内部资料奖金保险津贴灰色收入在少数几个方面存在，占部分人员总收入一定的比重，造成分配系统的紊乱，加重员工心态失衡灰色收入使整个分配系统紊乱、失控，加重员工的失衡感机关的好处费 技术服务材料采购 外协项目管理中其他漏洞 加班费灰色收入是侵入正常收入细胞的坏细胞部分人员总收入加强制度的监督，杜绝灰色收入存在或抑制其增长 提高收入，增强免疫力访谈中我们了解到：各研究室或多或少存在灰色收入，机
44、关几个重要部门也存在这种情况。七成多员工认为合理的薪酬制度对减少可能存在的灰色收入七成多员工认为合理的薪酬制度对减少可能存在的灰色收入有效果有效果资料来源：访谈、调查问卷七一0所收入低有历史的渊源，也有现实的原因，但重要的是引导全所员工积极地创造明天国家经济水平和国家政策行业的发展水平和特征军工性质事业单位历史差距处于初级阶段几经搬迁，大伤元气；地处偏远，观念落后；各种原因导致错失改革良机所现在的业绩需要大家努力，共同把蛋糕做大！在访谈中，高管提到我们的根本目的不是把现有的人均两万元怎样分好，而更重要的是怎样挣更多的钱，让大家的收入有一个普遍的提高，当然挣更多的钱还得依赖优秀的骨干分子，改变目
45、前分配体系体现适当差距以提高其积极性是挣更多钱的前提。处于系统内相对落后的位置资料来源：访谈、内部资料从分配公平的五个特性分析，不公正是造成当前薪酬问题的根源主观性保健性相对性扩散性与行为倾向性内部公平与外部公平性研发人员觉得研发人员觉得收入偏低的根收入偏低的根源源普遍对收入普遍对收入不满的根源不满的根源产生灰色产生灰色收入的根收入的根源源一部分人一部分人薪酬虽高，薪酬虽高，积极性仍积极性仍不高的原不高的原因因人员流失和人员流失和利益对抗的利益对抗的根源根源当事人的主观判断当事人的主观判断公平是比较出来的公平是比较出来的一旦感觉不公平，诱发产生破一旦感觉不公平，诱发产生破坏坏对方低时心满意足对
46、方低时心满意足自己低时十分不满自己低时十分不满和市场工资的比较，和和市场工资的比较，和内部其他人员的比较内部其他人员的比较资料来源：访谈从收入公平性比较的三个维度看，七一0所的员工对内部的纵向比较最为关注，其他两个维度不公平带来的负面效应也值得注意外部比较内部比较自我比较由于研发人员素质和技能相对较高，和外部比，普遍觉得收入低，表现在部分人表示不愿意留所发展，仅把所当作提高技能的培训基地，在访谈中，我们了解到：“现在是项目压身，项目结束后，不知多少人走掉。”在年终奖分配时平均分配，没有体现出员工所做的贡献，导致自我不公。三个维度中最为关注的维度，是造成收入不公的最为关键的因素，问卷调查表明研发
47、人员收入偏低，机关人员收入偏高。对收入公平性比较，员工最关注的对收入公平性比较，员工最关注的方面方面资料来源：访谈、调查问卷从薪酬的内部比较维度看，员工最不满意收入没有依据贡献大小和不同群体作区分，晋升机会不均等从圆心到各个箭头方向表示不满意程度增加，共分为五级012345工作复杂度工作复杂度 贡献大小贡献大小 不同群体不同群体 工作的责任工作的责任 多任务和单任务多任务和单任务 晋升机会晋升机会 不同部门相同岗位不同部门相同岗位 不同专业不同专业 （意味提薪的机会）资料来源：访谈、调查问卷从薪酬的外部比较维度看，收入缺乏竞争力，实现收入象限转换，收入的相对值调整是关键地区平均面行业平均面劳动
48、力市场面有竞争力薪酬七一0所薪酬现状有竞争力的薪酬应：适当高于地方平均水平适当高于行业平均水平适当高于劳动力市场水平目前七一0所的薪酬现状：较大幅度高于地方平均水平处于行业最低水平部分（专业）高于劳动力市场水平，部分低于劳动力市场水平本系统院所平均收入30304元；本系统院所最高收入38357元；本系统院所最低收入20470元（七一0所）宜昌市城区社会平均工资9729元；最高行业16220元；最低行业3550元宜昌市科研综合服务业年人均收入11958元。相对值调整绝对值调整增量值调整相对值调整指收入的调整体现相对价值；绝对值调整指收入的普遍等同提高；增量值调整指收入依赖所业绩的提高而提高，相对
49、值的调整是绝对值调整和增量值调整的前提和关键。资料来源：访谈、内部资料从薪酬的自我比较维度看，造成薪酬不满有过去、现在和未来的原因，但最重要的是当前的薪酬没有和绩效挂钩薪酬问题增长不快过去将来绩效支撑不力现在明确未来改进现在理解过去个人当前收入和过去收入比，增长不快个人当前收入和其作出的贡献比，没有和绩效挂钩，认为对业绩体现很不充分对个人未来可预期的收入，缺乏信心预期不明访谈中，当问及薪酬问题时，一部分的员工或者对过去有不少的怨言，或者对当前有相当的不满，或者对将来缺乏必要的信心。一小部分甚至有较严重的消极对抗情绪。当前问题不解决，容易促使员工回忆起过去的一些不好的现象，进而怀疑现在，对未来也
50、相当的不乐观。资料来源：访谈、内部资料薪酬计划、管理、制度和分析改善各个环节缺乏科学的依据，整个过程管理不太规范薪酬分析与改善薪酬计划薪酬制度薪酬额管理薪酬总额的确定缺少可靠的依据以及必要的预、核算；个别薪酬管理缺乏权限、控制手段和方法日常管理工作不规范，薪酬的调查和分析功能缺失，薪酬体系没有跟上变化的需要； 薪酬结构设计不合理；薪酬的支付缺乏计算的依据。薪酬的确定和发放沿袭事业单位相对僵化的工资制度，只是照规办事，没有通盘的考虑并制定相对完善的计划.应考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织.薪酬计划的依据:所发展战略;各类人员的调转、升迁
51、;去年薪酬总额完成情况;各类人员的需求量和研发效率高低；所当前薪酬制度的内部关系及主要特色总额预算有自上而下和自下而上两种方法；加强人工成本管理的观念；个别薪酬管理需要赋予一定的权限，通过多种手段和方法，加强薪酬的管理和控制。及时掌握影响薪酬体系因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对所发展有利的薪酬体系 ；明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化 ； 建立公正、公平、公开的价值评价体系。薪酬额度分析个别薪酬分析薪酬体系分析员工薪酬意识分析薪酬方针分析资料来源：访谈、内部资料薪酬的不满滋生了诸多不良现象，导致绩效偏低，薪酬问题的解决已成为当务之急 薪酬问
52、题机关庞大人员素质偏低有能力的室干部不愿意到机关不良风气较多人心不稳不愿学技术价值观念离散工作的低效率人浮于事合作意识差 敬业精神弱化满意度低绩效低满意度低绩效高满意度高绩效高满意度高绩效低满意度低高低高绩效薪酬满意度的提高，有助于问题的收缩和业绩的提高。资料来源：访谈、调查问卷“薪酬是手段，激励是目的” 总体看来，目前七一0所的激励手段相对匮乏激励的种类激励的种类左图标有 为七一0所激励手段总体看来手段偏单一暂时性的手段少非物质的激励手段少资料来源：访谈、内部资料和工作业绩挂钩大锅饭严重物质激励效果不好：非暂时性激励缺乏区分度，暂时性激励缺乏强度基本工资年终奖励考虑因素考虑因素实际执行实际执
53、行效果评价效果评价资历、学历、职称体现岗位差别按基本条件制定缺乏标准，未体现岗位强度难度等 岗位工资基本社会保险和医疗保障，住房补贴医疗保障较优惠、住房暂时有空余工作津贴福利保障适当津贴、结余补助，很大的一部分仅起到平衡作用 所长激励非暂时因素暂时因素特殊贡献奖励 按基本条件发放质质激激励励构构成成物物资料来源：访谈、内部资料、调查问卷年初做的一项评比，奖励往往在年底进行。目前七一0所在处理激励的几个关系上，有所失衡，使现有的激励手段没有发挥应有的作用精神激励时效维度慢快物质激励正激励负激励普遍激励个别激励频率维度强度维度低高强弱七一七一七一七一0 0所的现状：重物质激励，轻精神激励所的现状：
54、重物质激励，轻精神激励所的现状：重物质激励，轻精神激励所的现状：重物质激励，轻精神激励 重普遍激励，轻个别激励重普遍激励，轻个别激励重普遍激励，轻个别激励重普遍激励，轻个别激励 重正激励，轻负激励重正激励，轻负激励重正激励，轻负激励重正激励，轻负激励四成以上员工认为基层单位的考核周期应为半年三成以上员工认为机关的考核周期为半年或季度某一项所长奖的发放由于考虑的人员过多最后使激励的效果变弱资料来源：访谈、内部资料、调查问卷从员工的激励偏好看，目前七一0所的激励在收入和个人发展方面相对薄弱成就需要尊重需要社会需要安全需要生理需要激励因素：成就、提升、发展前途、重视、工作本身、责任 保健因素： 人际
55、（与下级、同级、下级） 关系、企业方针、工 作安全、现场工 作条件、个人生活 马斯洛需要层次理论模式赫兹伯格的双因素理论模式内外激励模型内外激励模型收入37.27%氛围50.94%32.4%氛围65.0%25.20%收入59.90%员工看重七一员工看重七一0所的最主要三大因所的最主要三大因素为素为“稳定稳定”、“良好的文化和良好的文化和工作氛围工作氛围”和和“收入水平收入水平”“工作氛围工作氛围”、“收入水平收入水平”和和“个人发展机会个人发展机会”为员工加入一个为员工加入一个新公司最看重的前三大因素新公司最看重的前三大因素个人发展41.90%职位晋升6.17%目前大多数人更多考虑生理和安全的
56、需要：收入要提高;七一0所目前工作氛围有待改善目前部分员工也考虑成就的需要：七一0所应提供个人发展的足够机会资料来源：访谈、调查问卷目前七一0所的晋升激励通道过于狭窄，不利于人才的成长和创造性的发挥，造成研发人才的流失基层管理人员 所领导 总师一般技术人员比例高：1.1%中：16.2%低：44.2%七一0所人才晋升的一般路径：技术通道、管理通道或由技术通道转入管理通道比例高：1.8%中：18.1%低：18.6%管理通道技术通道 目前管理通道过于拥塞，技术通道狭窄且吸引力不强开放薪酬机会，增加薪酬以替代晋升晋升机会较少增加晋升发展通道创业基金科技公司近几年流失的人才中有二十余位可以成长为总师级人
57、才的关键技术骨干！资料来源：访谈、内部资料、调查问卷七一0所存在一定程度的逆向激励问题，导致激励的目标及实际达到的效果相背离机关部门费用预算费用节约预算编制不科学，控制不力费用超支目标和结果背离人心稳定奖金的平均发放与贡献及业绩脱钩人心不稳目标和结果背离逆向激励导向目标实际效果由于制度和管理方法的欠妥，七一0所在不同的层次和多个方面存在不同程度的逆向激励问题。资料来源：访谈导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认
58、识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素满意感感觉到的公平奖赏考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据招聘甄选劳动关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考核考核职业生涯管理目前七一0所的大部分员工对考核工作不满意，认为考核制度缺乏公平性和科学性资料来源：访谈、调查问卷认为考核方法反映业绩的程度较好和很好的只认为考核方法反映业绩的程度较好和很好的只有不到有不到8%的人的人只有近只有近15%15%的人认为考核结果公平的人认为考核结果公平某中层领导说：某中层领导说
59、：某中层领导说：某中层领导说：“ “我们的考核没有不合格的我们的考核没有不合格的我们的考核没有不合格的我们的考核没有不合格的” ”当所有的员工都没有不合格时，这种考核结果就当所有的员工都没有不合格时，这种考核结果就当所有的员工都没有不合格时，这种考核结果就当所有的员工都没有不合格时，这种考核结果就是不公平的；是不公平的；是不公平的；是不公平的；某中层领导说：某中层领导说：某中层领导说：某中层领导说：“ “考核没有标准，不知道怎么考核考核没有标准，不知道怎么考核考核没有标准，不知道怎么考核考核没有标准，不知道怎么考核” ”没有标准的考核是无法真实反映业绩好坏没有标准的考核是无法真实反映业绩好坏没
60、有标准的考核是无法真实反映业绩好坏没有标准的考核是无法真实反映业绩好坏的；的；的；的；某技术人员说：某技术人员说：某技术人员说：某技术人员说：“ “考核和收入没什么关系考核和收入没什么关系考核和收入没什么关系考核和收入没什么关系” ”考核和薪酬没有关系，考核就失去了意义考核和薪酬没有关系，考核就失去了意义考核和薪酬没有关系，考核就失去了意义考核和薪酬没有关系，考核就失去了意义部门考核没有客观细化的标准，考核流于形式部门考核由所办公室负责基层评议缺乏客观科学的标准，容易造成凭感觉打分“管事的部门容易得罪人，基层评议的分就低，而人缘好的部门，象工会，他的分就高，这根本就不合理”某中层干部说对各部门
61、所负责的业务工作状况进行考核时，考核指标和内容由各部门自己提出，变成了被考核者设立对自己的考核指标，考核流于形式对各项考核内容中的具体指标权重确定没有科学依据，由所办在各部门中平均分配考核内容没有体现各部门的业绩和对全所贡献的大小，考核内容的确定不合理资料来源：访谈、调查问卷、所内部资料半数以上半数以上员工认为员工认为机关互评机关互评最不能真最不能真实评价机实评价机关工作绩关工作绩效的内容效的内容42%的员的员工认为财工认为财务状况最务状况最不能真实不能真实评价基层评价基层工作绩效工作绩效的内容的内容人员考核：对中层干部进行考核存在着一定的弊端，群众评议意见在一定程度上变成了“人缘考核”，不能
62、真实反映被考核者的工作业绩人员考核由人力资源部负责“做事业的人做错事的机会也多，容易得罪人，得罪人往往分值低”。“基层人多，机关人少，所以机关的干部打分高”2001年中层干部考核排名前十名中九名是机关干部，只有一名是基层干部一方面由于没有明确的量化指标，主管领导修正时主观随意性大；另一方面修正系数足以改变整个考核的结果，容易使整个考核失去意义资料来源：访谈、所内部资料人员考核：对设计人员和机关一般工作人员实际上没有真正意义上的考核填写岗位述职报告直接上级出具考核意见所在单位出具考核意见考核结果反馈给被考核人岗位述职报告内岗位述职报告内容：年度工作的容：年度工作的主要内容、业绩、主要内容、业绩、
63、存在的问题和改存在的问题和改进的意见，以及进的意见，以及对上级的要求和对上级的要求和建议建议“我从来不知道考核结果是什么样子，自己在所里是什么样子都不知道，糊里糊涂的”由于没有实质意义上的反馈，员工认为填写岗位述职报告没有什么作用，因此并不认真对待无具体的考核指标，上级仅仅凭感觉做出考核意见目前七一目前七一0所的考核流程所的考核流程资料来源：访谈、所内部资料对考核反馈工作的不重视使反馈不能起到改进员工工作绩效的作用，七一0所应建立健全员工考核反馈制度指向可控制的行为指向可控制的行为反馈不针对人反馈不针对人反馈指向具体目标反馈指向具体目标把考核结果及时而准确的反馈给员工，不仅能为员工的努力指明方
64、向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高七一0所的整体绩效反馈的三原则反馈的三原则反馈的基本结构反馈的基本结构对下级的期望和要求是什么上级对我的期望和要求是什么交流的正确态度现在我正在做的事情交流的不明确程度现在下级正在做的上级信息交流过滤下级对技术人员考核不合理导致内部明显不公平，成本难于控制工作业绩工作中对成本的控制工作的劳动强度工作的复杂程度工作承担的责任和压力无考核导致v不同技术部门，同种技术岗位收入不同v不同难度、不同工作强度，但层级相同的技术岗位收入相同v技术层级之间的收入差距过小，对设计师级别的岗位尤为明显v多任务工作和单任务工作的收入差距不大v成本控制的观念淡薄分配
65、不公平，成本难分配不公平，成本难控制控制资料来源：访谈考核周期过长，不能及时激励员工，以提高员工绩效的作用各有1/3左右的员工认为，对机关单位来说，考核周期一季度或半年比较合理42%的员工认为，对基层单位来说，考核周期半年比较合理考核周期过长，容易造成近期效应，即在考核员工工作表现时，对最近时期的表现给予较大的权重，不能客观公正的反映员工全年的工作表现。同时，考核周期过长，就不能及时对员工的表现和成绩采取激励措施，容易挫伤员工的工作积极性资料来源：调查问卷七一0所的考核结果与薪酬几乎没有挂钩，导致考核的效用极低61.2%的员工认为目前的考核体系存在的主要的员工认为目前的考核体系存在的主要问题是
66、考核流于形式，几乎与薪酬不挂钩问题是考核流于形式，几乎与薪酬不挂钩资料来源：访谈及调查问卷薪酬体系岗位津贴职务工资结余津贴适当补贴工资奖金年度奖所长奖岗位系数*全年工作时间系数*部门考核系数*基数基数=4000元研究室与考核无关，基本上为固定部分只有部门考核系数由考核结果决定机关按年度节余的一定比例提取奖金额实际和考核无关，无论赤字和节余都有奖金可拿七一0所的考核职能的弱化，起不到使员工为实现企业目标而努力工作的作用所业绩大幅度提高所业绩无明显变化所业绩小幅度提高所业绩下滑 企业成功与失败的决定性因素就在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗 准确性：员工的工作标准应当和企业目标联
67、系起来，保证员工的努力和企业发展方向的一致性 敏感性：考核的目的在于激发员工为取得高绩效和工作认同而努力工作 可靠性：保证考核的公开、公平、公正，就是对员工努力工作的一种保障工作的努力程度方向的一致性七一0所正处于工作努力但方向不一致的状态高高高高低低低低导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评目前七一0所的培训体系不完善，缺乏培训的需求分析和培训总结,不能达到培训的预期效果培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段传授知识培养技能端正态
68、度目前的培训只停留在临时性专题培训,未能从七一0所的发展和员工个人发展相结合的角度开展拟定培训计划培训安排缺乏与被培训人员的充分沟通无培训评估资料来源：访谈、所内部资料被动式培训缺乏内部驱动力 主动主动“我要学我要学” 被动被动“要我学要我学”被动式培训驱动力不足资料来源：访谈内部驱动力不足的主要原内部驱动力不足的主要原内部驱动力不足的主要原内部驱动力不足的主要原因在于：因在于：因在于：因在于：缺乏职业生涯规划，员缺乏职业生涯规划，员缺乏职业生涯规划，员缺乏职业生涯规划，员工对自己的发展没有方向工对自己的发展没有方向工对自己的发展没有方向工对自己的发展没有方向感，对技术培训缺乏学习感，对技术培
69、训缺乏学习感，对技术培训缺乏学习感，对技术培训缺乏学习兴趣。兴趣。兴趣。兴趣。员工对培训的作用认识员工对培训的作用认识员工对培训的作用认识员工对培训的作用认识不足，到实际工作的时候不足，到实际工作的时候不足，到实际工作的时候不足，到实际工作的时候才意识到培训学习的重要。才意识到培训学习的重要。才意识到培训学习的重要。才意识到培训学习的重要。人力资源部曾经举办过一人力资源部曾经举办过一人力资源部曾经举办过一人力资源部曾经举办过一次电磁方面的培训，但很次电磁方面的培训，但很次电磁方面的培训，但很次电磁方面的培训，但很多技术人员都没有来参加，多技术人员都没有来参加，多技术人员都没有来参加，多技术人员
70、都没有来参加，结果在工作中有很多问题结果在工作中有很多问题结果在工作中有很多问题结果在工作中有很多问题解决不了，只好再次从武解决不了，只好再次从武解决不了，只好再次从武解决不了，只好再次从武汉请来专家，做第二次培汉请来专家，做第二次培汉请来专家，做第二次培汉请来专家，做第二次培训。训。训。训。培训的方式过于单调、培训的方式过于单调、培训的方式过于单调、培训的方式过于单调、不能激起员工的学习兴趣。不能激起员工的学习兴趣。不能激起员工的学习兴趣。不能激起员工的学习兴趣。培训的不足使得员工的知识和技能不能随着七一0所的发展而提高新员工培训企业文化培训管理培训专业技术培训营销技能培训沟通技能培训虽然每
71、年都安排了一些专业性的技术培训，但由于缺乏和被培训人员的沟通，最终往往是报名的人多，参加的人少，不能达到预期的效果不足无较好目前七一0所正在加强管理方面的培训，如选派干部参加MBA进修，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性资料来源：访谈、调查问卷、所内部资料目前七一0所每年的培训费用为员工工资总额的1.5%，2002年的培训预算为25万元，人均培训费用为300元，相对于七一0所这种知识密集型的科研所来说，培训费用过少半数以上员工认为最缺乏的培训是专半数以上员工认为最缺乏的培训是专业技术知识培训和管理技能培训业技术知识培训和管理技能培训无员工培训的原则除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培
72、训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等方面的培训内容培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容专业知识技能和组织文化兼顾原则全员培训和重点提高原则严格考核与择优奖励原则学用一致原则有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段从近三年七一0所流出人员的年龄和学历结构来看，绝大部分为年富力强的高学历人才近三年来七一0所流出人员中，76.92%的人年龄在35岁以下，82.7%的人学历在大学本科以上，这部分人在研究所经
73、过几年的锻炼后，具有较强的业务能力，属于管理与技术岗位上的中坚力量。资料来源：所内部资料近三年流出人员年龄结构近三年流出人员年龄结构各学历层次流出员工占现有同学历层次员工的比例各学历层次流出员工占现有同学历层次员工的比例饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率工作效率高低发展潜力发展潜力高低这部分人员的流失，将导致七一0所逐渐丧失人才优势，不利于七一0所保持人力资本的存量和质量离职员工没有46岁以上的26.92%的离职员工在31-35岁之间23.08%的离职员工在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职过去3年中离职员工中50%是成长和成熟阶段的
74、员工，这部分员工在七一0所积累了丰富的专业能力和行业经验，并且具有较强的工作适应能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会影响七一0所的整体力量，导致七一0所逐渐丧失人才优势。专业队伍发展后劲不足专业队伍发展后劲不足资料来源：所内部资料缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想员工所感知的七一0所的发展BBBBAAAACCCC员工的几种心态七一0所的大部分员工属于B类，在管理上应该注意尽量给他们提供各种锻炼自己能力的机会，并在发展方向上与员工加强沟通；对A类人员应加强引导，使其成为B类人员。有强烈的个人发展目标, 将七一0所作为过渡,提高自身素质,作“跳
75、槽”的能量积蓄。近三年来流出员工中76.92%的人年龄不超过35岁B有个人的发展目标,相信未来会随七一0所的发展自己也有所发展，并希望提高自身能力以体现个人价值，但七一0所在分配大锅饭的制度下，不能满足这部分员工迎接挑战的愿望C无明确的个人发展想法, 图个稳定安逸资料来源：调查问卷2/3以上的员工认为自己的发展与七一以上的员工认为自己的发展与七一0所的发展息息相关所的发展息息相关A员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在七一0所的个人发展方向录用时无明确的发展方向指导上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导目前的薪酬体系不能鼓励员工自主学习，提高技能培训培训聘用聘用使用使用考核考核激励
76、激励人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈个人感受不到所的关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久员工在七一0所发展方向不明,不知道何去何从资料来源：访谈、所内部资料针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延伸通道的空间，使员工的个人能力得到充分发挥不同晋升通道应设置清晰的晋升层阶考虑所的需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会通道不同，但最终在薪酬和社会认可上可以达到同一个平台管理通道管理通道创业通道创业通道技术通道技术通道各个晋升通道最终能达到同一个各个晋升通道最终
77、能达到同一个平台平台导读 思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评七一0所人力资源体系建立的原则：以人为本，建立公开公平公正的价值评价体系原则一：人力资源管理的工作是围绕实现原则一：人力资源管理的工作是围绕实现“十五十五”规划目标进行的规划目标进行的原则二：完善人力资源管理各个环节的制度，从人治转向法治原则二：完善人力资源管理各个环节的制度，从人治转向法治原则三：立足于七一原则三：立足于七一0所整体情况，考虑其可行性所整体情况，考虑其可行性原则四：以考核和岗位评价为核心，建立价值评价体系原则四：以考核和岗位评价为核心，建立价值评价体系原则五：
78、以培训发展为宗旨，致力于建设优秀人才队伍原则五：以培训发展为宗旨，致力于建设优秀人才队伍价值评价体系包括对事的评价和对人的评价岗位评价体系（事）岗位评价体系（事）员工评价体系（人）员工评价体系（人）能力和素质评价绩效评价岗位分析和说明定义绩效考评绩效企业文化企业战略反馈绩效界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明白自己努力的方向企业文化、企业战略为定义绩效确定了明确的方向，这种方向性（通过加大某一个维度的权重实现）要求定义的绩效保证员工的行为和方式与企业战略和企业文化相一致价值评价体系价值评价体系价值评价体系价值评价体系岗位评价体系是价值评价体系的基础任务责任职责岗位说
79、明岗位规范能力技能知识岗位分析岗位评价体系岗位评价体系人员评价体系人员评价体系员工评价体系是价值评价体系的核心 员工评价体系应该成为企业战略的传递系统，通员工评价体系应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评体系，把企业的战略思想、过科学、合理的绩效考评体系，把企业的战略思想、目标、核心价值观念，层层传递给员工，使之变成目标、核心价值观念，层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为员工的自觉行为岗位岗位评价评价体系体系人员评价体系人员评价体系能力和素质评价绩效评价战略框架/期望绩效目标工作授权、指导人员配置、技能、能力和知识员工的工作行为（努力） 绩效（结果）考评反馈激励（强化）导读 思
80、路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评遵循薪酬制度的基本原则，着力解决由薪酬带来的主要问题经济性公平性激励性竞争性合法性凝集员工人心加强人工成本管理符合法律法规培养人才留住、吸引人才所的利润就是大家的利益努力必有回报同时减少灰色收入的存在良好的薪酬体制可以加强员工对企业文化与价值观的认同、创造适宜人才成长的环境不良的风气习惯多维度价值取向惰性考核评价薪酬制度多维激励健康的价值取向：所的十大观念个人私心重拉帮结派关系第一权力第一补偿功能激励功能调节功能效益功能文化和价值观归合核心价值观员工所期望的价值观七一0所的主导价值观念七一0所存在的不良风
81、气尊重知识尊重人才努力必有回报资料来源：访谈、调查问卷为实现所未来发展战略和规划，需要激励关键、重要人才 薪酬设计作为人才战略的核心之一，可以起到激活现有人才，引进外部人才，实现人才良性流动的作用所的战略目标薪酬设计组织结构以军为本，军民并重哑铃形状业务定位扁平组织人力资 源管理人员岗位设置内部流动外部流动 方向是什么 具体做什么如何保障实现 人才战略引进哪类人才，淘汰哪些人员激励哪类人才，培训哪类人才竞争激励民品人才稳定军品人才一线人才市场人才、研发人才 关键人才资料来源：访谈、内部资料经问卷多角度调查，七一0所职工看待人才的标准基本一致，认为最重要、最紧缺、最需要鼓励的人才 .员工认为七一
82、0所最需要的人才员工认为民品未发展起来的最重要原因是缺乏市场开拓人才员工看待一般和骨干人才员工认为对所的长远发展最为重要的技术人才资料来源：调查问卷薪酬体系将加强对技术骨干岗位、关键管理岗位的激励，关注重要人才，留住关键人才工资线的基本设计思路新增人才最需要关注的人才高层管理市场营销核心骨干复合人才年轻人才考虑岗位评分数、职称、学历等薪资一般人员改进业绩线激励骨干留住关键人才线考虑资产保值增值、收入增长、专业任务完成、收益增长考虑业绩和统分数高层管理岗位技术骨干岗位关键管理岗位市场营销岗横坐标指标同时关注资料来源：调查问卷薪酬体系将关注团队激励，同时需要多维度的激励支撑薪酬为核心目标激励荣誉激
83、励感情激励参与激励信任激励兴趣激励工作激励尊重激励个人激励团队激励部门激励团队（项目）奖励以：节约成本为基础分享利润为基础新薪酬体系考虑因素： 历史因素重要因素多数因素贡献因素在薪酬激励措施中，实行奖励性福利，加大所长奖奖励力度，加大对有功人员的激励强度关于加大所长奖奖励力度的意见关于奖励性福利选择的意见高管重视群众支持率高激励的目标导向和价值认可福利的差异化奖金激励强度加大十五规划的实现所业绩的提高优秀人才的辈出价值观的聚合资料来源：调查问卷同一岗位等级实行多薪制，开放薪酬，拓展晋级机会工资等级系列实付工资最高工资最低工资工资线优点：优点：使未能升级但有能力且经验丰富的员工，能有提薪的机会，
84、虽未提官，但能升级加权平均：0.348*10+0.223*20+0.184*15+0.175*5+0.07*0=12.555员工认为的同岗位等级的上下浮动比例（以中间水平为标准）发展应用拓展领导岗位内升级多数员工认为同岗位薪酬应体现适当差距资料来源：调查问卷机关人员薪酬包括技能、岗位和绩效三个主要部分加权平均：0.6*2+0.7*10+0.8*34+0.9*54=84.0加权平均：0.7*73.7+0.6*20+0.5*5.8+0.4*0.5=66.69加权平均：52.2 * 0.6 + 0.5 * 32.3+ 0.4 * 9.1+ .0.3 * 6.4=53.03副处长0.84关键管理0.6
85、6一般人员0.53技能工资岗位工资绩效工资与学历、职称、经验等个人能力挂钩比例缩小相对价值比例扩大确定三至四个档，每档设几个等级和贡献、成果、业绩评价挂钩固定部分5.6浮动4.4加权平均：6*0.267+4*0.241+5*0.185+7*0.156+8*0.128=5.568员工认为固定和浮动比例应加大，岗位等级之间差距基本不变。员工对于机关人员薪资的固定部分与浮动部分的比例的看法资料来源：调查问卷技术人员的薪酬包括技能、技术等级工资和绩效三个主要部分技术骨干和一般技术人员之技术骨干和一般技术人员之间岗位技术等级收入差距间岗位技术等级收入差距技能工资技术等级工资与学历、职称、经验等个人能力挂
86、钩比例更缩小相对价值比例相应扩大确定三至四个档，每档设几个等级和贡献、成果、业绩评价挂钩固定部分5.0浮动5.0绩效工资团队奖励、节约奖励员工认为固定和浮动比例应加大，岗位等级之间差距应适度扩大员工对于技术人员薪资的固定部分与浮动部分的比例的看法加权平均：6*0.252+7*0.204+5*0.187+4*0.187+3*0.142=0.5049总师和技术骨干之间的岗位总师和技术骨干之间的岗位等级收入差距等级收入差距资料来源：调查问卷研发人员与管理人员工资相比在总量、结构和内容方面应加以区别，提高其浮动部分在总收入中的比例，实现与风险匹配员工认可的工资差距加权平均：1.35*0.376+1.6
87、5*0.297+1.9*0.184+1.1*0.113+1*0.03=1.49495研发人员和管理人员工资制度的区别总量结构 内容构成部分及比例不同员工认为的差距为1.5倍工作性质及考虑的要素不同研发人员浮动工资加大比例的原因风险匹配研发工作的风险较大风险大收益大期望收益高 但个人或高或低浮动 固定 工资 工资 资料来源：调查问卷对高管人员实行年薪制，技术带头人设立工资特区是形势的驱动也是提高所效益的需要外在驱动价值认可对技术带头人设立特殊工资员员工工对对设设立立特特聘聘岗岗看看法法员员工工对对设设立立年年薪薪制制态态度度支持占主流高管人员实行年薪制实行两权分离的要求强化激励和约束要求保护出资
88、者的利益创新的倡导、推广、执行者经营者为稀缺人力资本实现资源整合优化配置所的效益提高国资增值保值特殊的技术专长特有的关系资源技术要素参与收益分配所的效益提高市场拓展能力增强资料来源：调查问卷 七一0所的薪酬管理应加强人工成本管理的观念加强薪酬的日常管理，建立正常的工资晋升制度人工成本的指标劳动分配率指标人事费用率指标人均人工成本指标总成本人工成本比重指标人工成本利润率指标总人工成本工资含量指标核算控制调整实现“三高一低” 高效率、高效益、高工资、低成本增强本所市场竞争力人工成本的概念人工成本的概念人工成本是企业在生产经营和提供劳务过程中以直接方式或间接方式投资和分配于劳动者的全部费用,主要包括
89、工资总额、社会保险费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用和其他有关的人工费用等。自然调整调资升级导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评七一0所考核体系设计的原则客观性原则客观性原则目标导向目标导向原则原则效率性原则效率性原则针对性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低引导和鼓励被评价对象向正确方向和目标发展在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同七一
90、0所的绩效考评系统应满足五个方面的要求实用性实用性可靠性可靠性可接可接受性受性敏感性敏感性绩效考绩效考评系统评系统准确性准确性评判者判定评价的一致性，即不同的评价者对同一个员工所做的评价基本相同应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，确定工作成败的界限考评系统的设计、实施和信息利用要便于执行要求得到各级管理人员的支持具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力七一0所考核体系以反映业绩为核心进行设计反映部门的业绩体现工作量的大小反映所整体的业绩反映个人的业绩体现工作的难易和复杂性体现工作的创造性体现工作压力和责任的大小体现对成本的控制考核的层次反映项目团队的业绩个人
91、考核内容包括四个方面对所来说，个人素质的考核主要在于员工的价值观和思想观念是否与所和上级要求一致重点考核员工在与岗位工作中体现的相关能力，如某员工在工作中判断是否正确、迅速、协调关系如何等等对员工工作态度的考核包括工作积极性、工作责任心、工作协作性、工作纪律性等内容即员工的工作绩效，员工在一定时间和条件下完成任务所取得的业绩个人素质工作能力工作态度工作业绩整个七一0所从上而下树立起全面考核的观念，建立有效通畅的考核体系合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行积极配合人力资源部门，贯彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核认真对待和执行考核有效反馈有效反馈决策决策改进建议
92、改进建议人力资源部高层领导直接上级普通员工考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳不佳者者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量 进入下一个发展机会中坚力中坚力量量 计划提拔，并特殊指导未来的未来的领导者领导者 快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力考核结果作为确定员工绩效工资的依据月收入所长奖固定工资绩效工资薪酬结构年底奖金年度奖以年度考核结果以年度考核结果作为依据作为依据以季度考核结果以季度考核结果作为依据作为依据以岗位价值评价以岗位价值评价和个人能力和素和个人能力和素质评价作为依据质评价作为依据以对所作出的特以对所作出的特殊贡献作为依据殊贡献作为依据谢 谢！
