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1、IT项目管理之计划为纲第三部分第三部分看板管理看板管理- -过程管理出质量过程管理出质量看板看板一个项目的计划一个项目的计划计划的动态性、阶段性计划的动态性、阶段性WBS分解，编制项目范围计划识别风险、建立风险清单和风险应对计划作业分解、依赖关系建立、工期确定形成进度计划、找到关键路径和浮时挂接资源、发现瓶颈资源，做资源优化形成成本预算初始基线生成项目的核心过程规划 - 范围计划 1 隙则存其害、周则存其利隙则存其害、周则存其利 项目规划的流程项目的范围管理项目范围管理计划把需求转化成可交付件（WBS）项目计划项目计划确定需求确定需求项目选择项目选择项目执行项目执行项目控制项目控制项目评估项目
2、评估项目结束项目结束定义定义计划计划实施实施收尾收尾项目规划流程项目规划流程项目规划的目的是为项目的实施制定一套项目规划的目的是为项目的实施制定一套可行、合理的项目开发计划。可行、合理的项目开发计划。项目规划流程可分为：项目规划流程可分为：分解需求分解需求估算资源估算资源制定计划制定计划评估风险评估风险协商约定协商约定项目范围管理项目范围管理项目范围项目范围: :是指生产项目产品所包括的所有工作是指生产项目产品所包括的所有工作产品范围产品范围: :项目业主项目业主/ /客户对于项目最终产品或服客户对于项目最终产品或服务所要求达到的结果和功能。务所要求达到的结果和功能。项目范围和产品范围项目范围
3、和产品范围项目范围管理的重要意义：项目范围管理的重要意义： 1.1.为项目实施提供任务范围的框架为项目实施提供任务范围的框架 2.2.对项目实施进行有效的控制对项目实施进行有效的控制 3.3.为项目绩效度量提供基线为项目绩效度量提供基线 4.4.为项目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据范围定义范围定义把需求转化成可交付件把需求转化成可交付件把需求分解细化把需求分解细化转化成可交付件（转化成可交付件（PBS, WBS,OBSPBS, WBS,OBS）产品分解结构产品分解结构: : PBS-Product Breakdown StructurePBS-Product Breakdown Str
4、ucture工作分解结构工作分解结构: : WBS-Work Breakdown StructureWBS-Work Breakdown Structure组织分解结构组织分解结构: : WBS-Organization Breakdown StructureWBS-Organization Breakdown Structure 项目范围说明书项目范围说明书三种类型的分解结构：三种类型的分解结构：产品分解结构产品分解结构 - - 要做什么？要做什么？工作分解结构工作分解结构 - - 怎么做？怎么做？组织分解结构组织分解结构 - - 谁来做？谁来做？ZenTao(ZenTao(禅道禅道) )管
5、理系统管理系统禅道管理软件(ZenTaoPMS)是一款国产的，基于LGPL协议，开源免费的项目管理软件，它集产品管理、项目管理、测试管理于一体，同时还包含了事务管理、组织管理等诸多功能。其开发理念基于国际流行的敏捷管理方式scrum。ZenTao(ZenTao(禅道禅道) )的主要功能列表的主要功能列表1. 1. 产品管理：包括产品、需求、计划、发布、路线图等功能。产品管理：包括产品、需求、计划、发布、路线图等功能。2. 2. 项目管理：包括项目、任务、团队、项目管理：包括项目、任务、团队、buildbuild、燃尽图等功能。、燃尽图等功能。3. 3. 质量管理：包括质量管理：包括bugbug
6、、测试用例、测试任务、测试结果等功能。、测试用例、测试任务、测试结果等功能。4. 4. 文档管理：包括产品文档库、项目文档库、自定义文档库等功文档管理：包括产品文档库、项目文档库、自定义文档库等功能。能。5. 5. 事务管理：包括事务管理：包括todotodo管理，我的任务、我的管理，我的任务、我的BugBug、我的需求、我、我的需求、我的项目等个人事务管理功能。的项目等个人事务管理功能。6. 6. 组织管理：包括部门、用户、分组、权限等功能。组织管理：包括部门、用户、分组、权限等功能。7. 7. 统计功能：丰富的统计表。统计功能：丰富的统计表。8. 8. 搜索功能：强大的搜索，帮助您找到相应
7、的数据。搜索功能：强大的搜索，帮助您找到相应的数据。9. 9. 灵活的扩展机制，几乎可以对禅道的任何地方进行扩展。灵活的扩展机制，几乎可以对禅道的任何地方进行扩展。10. 10. 强大的强大的apiapi机制，方便与其他系统集成。机制，方便与其他系统集成。 ScrumScrum开发开发ScrumScrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的，它同样可以用于运行软件维护团队，或者作为计划管理方法：Scrum of Scrums.ScrumScrum中的角色中的角色Scrum定义了许多角色，根据猪和鸡
8、的笑话分为两组，猪和鸡。鸡跟猪说：“我们去开餐饮店吧”。猪说：“好的，叫什么店名呢？”。鸡说：“火腿鸡蛋店”。“我不开了”，猪说，“我全身投入，而你只是参与而已”。ScrumScrum中的中的“猪猪”角色角色猪猪是全身投入项目和Scrum过程的人； they are the ones with their bacon on the line.1 1、产品负责人、产品负责人产品负责人代表了客户的意愿。这保证了Scrum团队在做从业务角度来说正确的事情。产品负责人编写用户故事，排出优先级，并放入产品订单。ScrumScrum中的中的“猪猪”角色角色2 2、ScrumScrum主管主管( (或促进者
9、或促进者) )Scrum主管促进Scrum过程，他的主要工作是去除那些影响团队交付冲刺目标的障碍。Scrum主管并非团队的领导（由于他们是自我组织的），而是负责屏蔽外界对开发团队的干扰。Scrum主管确保Scrum过程按照初衷使用。Scrum主管是规则的执行者。3 3、开发团队、开发团队负责交付产品的团度。由5至9名具有跨职能技能的人（设计者，开发者等）组成的小团队完成实际的开发工作。ScrumScrum中的中的“鸡鸡”角色角色鸡鸡 角色并不是实际Scrum过程的一部分，但是必须考虑他们。敏捷方法的一个重要方面是使得用户和利益相关者参与到过程中的时间。参与每一个冲刺的评审和计划，并提供反馈对于
10、这些人来说是非常重要的。ScrumScrum中的中的“鸡鸡”角色角色1 1、用户、用户软件是为了某些人而创建！就像“假如森林里有一棵树倒下了，但没有人听到，那么它算发出了声音吗”，“假如软件没有被使用，那么它算是被开发出来了么？”2 2、利益所有者、利益所有者( (客户，提供商客户，提供商) )影响项目成功的人,但只直接参与冲刺评审过程。3 3、经理、经理为产品开发团体架起环境的那个人WBSWBS的定义与作用的定义与作用WBS的定义：一个工作分解结构（一个工作分解结构（ WBSWBS）是项目要素的集合，）是项目要素的集合，是对项目总范围的组织和界定。是对项目总范围的组织和界定。WBSWBS中的
11、每一项工作都与实现项目目标相关中的每一项工作都与实现项目目标相关如果某个工作不在如果某个工作不在WBSWBS系统内，那么，这项工系统内，那么，这项工作就不在项目范围内。作就不在项目范围内。 “必要必要” 且且 “足够足够”创建工作分解结构创建工作分解结构WBSWBSWBS的定义与作用的定义与作用WBS的作用：资源需求的依据资源需求的依据成本估算的依据成本估算的依据进度计划的依据进度计划的依据风险识别的依据风险识别的依据采购计划的依据采购计划的依据沟通计划的依据沟通计划的依据变更控制的依据变更控制的依据质量质量 Quality时间时间 Time成本成本 Cost范围范围Scope项目经理项目经理
12、WBS WBS 的编码的编码工作分解结构中的每一项工作都要有编号，这些号码的全体叫做编码系统。编码设计与结构设计有对应关系编码设计与结构设计有对应关系每一层用特定的代码表示每一层用特定的代码表示代码的长度表示该层活动的数量代码的长度表示该层活动的数量数字数字 vs. vs. 字母字母编码系统的应用:项目各基本单元的查找项目各基本单元的查找工作变更工作变更费用计算费用计算时间安排时间安排资源安排资源安排质量要求质量要求在工具使用中尤为重要1研制飞机系统11研制机体12研制推进装置13 研制导航系统131研制惯性基准装置132研制天文校正装置133研制卫星导航系统14研制飞控系统15研制突防设备2
13、 研制测控与信息传输系统WBSWBS实例实例- -图表型图表型FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2WBSWBS实例实例- -清单型清单型标识项 功能名F1.1获取网络资源数据F1.2将资源数据存入数据库F1.3获取网络资源信息F1.4观察网络资源F1.4.1依类型分类观察网络资源F1.4.2依状态分类观察网络资源F1.5观察逻辑网F1.6观察资源状态F1.7修改网络资源的状态F1.8依条件检验网络使用情况F1.9显示拓扑图F1.10建立通道WBSWBS实例实例- -交付
14、成果之甘特图交付成果之甘特图WBSWBS的开发方法的开发方法工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定支持下一步的项目活动分析与定义义为止的一种方法。为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下：项目工作分解技术的主要步骤如下： 识别主要的项目要素识别主要的项目要素 分解项目的构成要素分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性检验工作分解结果的正确性建立建立W
15、BSWBS的指导原则：的指导原则：每一个每一个WBSWBS项必须有准确描述项必须有准确描述详细到足以进行管理：计划、管理、实施、收尾详细到足以进行管理：计划、管理、实施、收尾 可以有不同的分解水平可以有不同的分解水平8080小时原则（工作包）小时原则（工作包）一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBSWBS中出现一次中出现一次一个一个WBSWBS项的工作内容是其下一级各项工作之和项的工作内容是其下一级各项工作之和每项工作可以由一个角色或组织负责每项工作可以由一个角色或组织负责项目组成员参与项目组成员参与WBS WBS 的制定过程的制定过程工作分解结构工作分解结构WBSWBS的特点的特点
16、定义整个项目范围定义整个项目范围以可交付件为目标以可交付件为目标WBSWBS包括管理工作的交付件和产品工作的交付件包括管理工作的交付件和产品工作的交付件交付件可检查，有可交付的东西交付件可检查，有可交付的东西有结构有结构工作包不相互重叠工作包不相互重叠可以标准化可以标准化工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS） 标准和开发标准和开发由于项目的相似性，由于项目的相似性，WBSWBS可以形成企业标准可以形成企业标准历史数据的积累历史数据的积累知识库的意义知识库的意义 项目的核心过程规划-进度计划 2 兵贵神速兵贵神速1怎样才能制定出一个合理的进度计划怎样才能制定出一个合理的进度计划2编制进度表编
17、制进度表3计算活动浮时、关键路径计算活动浮时、关键路径4可视化的管理：进度表和网络图可视化的管理：进度表和网络图5进度如何控制和变更进度如何控制和变更项目计划项目计划确定需求确定需求项目选择项目选择项目执行项目执行项目控制项目控制项目评估项目评估项目结束项目结束定义定义计划计划实施实施收尾收尾一、怎样才能制定出一个合理的进度计划一、怎样才能制定出一个合理的进度计划将将 WBS WBS 进一步分解到各项活动进一步分解到各项活动(Activity)(Activity)建立各项活动之间的关系建立各项活动之间的关系 （排序）（排序）估算活动的持续时间估算活动的持续时间时间分析过程（网络图与浮时）时间分
18、析过程（网络图与浮时）资源平衡对项目的影响资源平衡对项目的影响计划基线的建立和使用计划基线的建立和使用WBSWBS的进一步分解的进一步分解在做分解时不要排序在做分解时不要排序分解成最低层的作业不大于分解成最低层的作业不大于1 1个人个人4040小时小时暂时不考虑资源的限制暂时不考虑资源的限制先管理后产品先管理后产品动动+ +名（名名（名+ +动）动）团队一起做（头脑风暴）团队一起做（头脑风暴）不要分解到太细不要分解到太细( (能够支持工期和排序）能够支持工期和排序）将WBS的最底层工作包分解到具体的动作二、编制进度表二、编制进度表项目活动排序项目活动排序识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依
19、赖关系，识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。项目活动工期估算项目活动工期估算对各项活动的时间进行估算对各项活动的时间进行估算制定进度计划，制定进度计划，根据活动定义、活动排序、工期估算制定进度计划根据活动定义、活动排序、工期估算制定进度计划三种进度的表示方式三种进度的表示方式里程碑图-Milestone Diagram甘特图-Gantt Diagram网络图-Network Diagram(ADM/PDM)活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系结束 开始开始 开始结束 结束开始 结束活动工
20、期估算方法与工具活动工期估算方法与工具1）专家评估，基于历史信息的专家评估2）类比法3）模拟法 假定活动的工期存在三种可能：悲观、正常、乐观三种情况PERT: t = ( t0 + 4*tm + tp) / 6PERT PERT 活动历时活动历时(Program Evaluation and Review Technique)-2+2-3-1+1+368.3%95.5%99.7%ET=E+=13.5+1.07=14.57P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%项目进度计划的制定项目进度计划的制定依据：依据：1 1）项目活动网络图）项目活动网络图( (关系关系) )2 2
21、）活动工期估算）活动工期估算3 3）资源要求和资源约束）资源要求和资源约束4 4）作业制度（）作业制度（8 8小时小时/3/3班班2424小时）小时）5 5）约束条件，包括强制日期、关键事件或主要里程碑）约束条件，包括强制日期、关键事件或主要里程碑6 6）日历）日历进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法q赶工（Crash）q平行作业-快速跟进（Fast tracking:搭接） q关键链法三、关键路径法三、关键路径法q根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。q计算浮动时间。q计算网络图中最长的路径。
22、q确定项目完成时间关键路径、活动浮时的特性关键路径、活动浮时的特性关键路径 (CP)网络图中最长的一条路径网络图中最长的一条路径浮时浮时(Float)(Float)为零的一条路径为零的一条路径最可能引起项目延迟最可能引起项目延迟在项目进行中有可能改变在项目进行中有可能改变活动浮时（Slack/Float）在不影响后面工作的前提下，可以浮动的时间在不影响后面工作的前提下，可以浮动的时间最晚开始和最早开始的差最晚开始和最早开始的差网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始时间最早开始时间(Early (Early start)start)q最晚开始时间最晚开始时间(Late
23、 start)(Late start)q最早完成时间最早完成时间(Early (Early finish)finish)q最晚完成时间最晚完成时间(Late (Late finish)finish)q自由浮动（自由浮动（Free FloatFree Float）q总浮动（总浮动（ Total FloatTotal Float）q超前超前(Lead)(Lead)q滞后滞后(Lag)(Lag)q六参数法六参数法浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间是一个活动的机动性浮动时间是一个活动的机动性, ,它是一个活动在它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟不影响其它活动或
24、者项目完成的情况下可以延迟的时间量。的时间量。自由浮动与总浮动时间自由浮动与总浮动时间q总浮动总浮动（ Total FloatTotal Float）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间时间q自由浮动（自由浮动（Free FloatFree Float）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间迟的时间确定项目的开始和结束时间确定项目的开始和结束时间1 1）在项目计划开始时间的基础上，确定每项活）在项目计划开始时间的基础上，确定每项活动的最早开始、最早结束时间动的最早开始、最早结束时间2 2）在项目计
25、划结束时间的基础上，确定每项活）在项目计划结束时间的基础上，确定每项活动的最晚开始、最晚结束时间动的最晚开始、最晚结束时间3 3）进行）进行资源均衡资源均衡，将有限资源优先分配给关键，将有限资源优先分配给关键路径上的活动路径上的活动关键路径的计算与调整优化关键路径的计算与调整优化项目经理必须把注意力集中于那些优先级最项目经理必须把注意力集中于那些优先级最高的任务完成，关键路径上的任何活动的推高的任务完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。迟将使整个项目推迟。有浮动时间的活动提供了进度计划管理的灵有浮动时间的活动提供了进度计划管理的灵活性活性对对ESES、EFEF、LSLS、LFLF和
26、浮动时间的掌握可帮助和浮动时间的掌握可帮助制定有意义和合理的项目进度计划。制定有意义和合理的项目进度计划。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。基于基于PDMPDM的关键路径的关键路径开始开始A(18)B(14)C(12)D(11)E(13)F(16)结束结束基于基于ADMADM的关键路径的关键路径正推法正推法(Forward pass)(Forward pass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法, ,称称为正推法为正推法. .q首先建立项目的开始时间q项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早
27、开始时间q从左到右，从上到下进行任务编排q 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期q公式:qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs （小写s为successor）正推法实例正推法实例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417LFLSEFESDuration=3Task F710LFLSEFESDuration=2
28、Task H1719LFLSEFESDuration=2Task E46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法, ,称为逆推法称为逆推法. . q首先建立项目的结束时间q项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间q从右到左，从上到下进行计算q 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSq
29、LS-Lag=LFp （小写p为predecessor）逆推法实例逆推法实例StartLFLSEFESDuration=7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task F7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Task E461214Finish当一个前置任务有多
30、个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A-C-G-HCpPath:18CPCP估计估计123A:100天B:10天进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90,LF=100公式公式:EF=ES+duration,LS=LF-duration,TF=LS-ES=LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90任务滞后任务滞后LagLag活动A活动B结束-开始Lag=3A完成之后完成之后3天天B开始开始进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=
31、10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式:ES(S)=EF(P)+Lag,LF(P)=LS(S)LagTF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-LagLag=5Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF(C)-6=8同时浮动？同时浮动？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=
32、20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5同时浮动时间同时浮动时间qB可以浮动的时间：80*10/15=53qC可以浮动的时间：80*5/15=27q问题：如果由于B， C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿？同时浮动赔偿同时浮动赔偿qB赔偿：100（1-2/3）qC赔偿： 100（1-1/3）q作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素q严禁不应该的浮动q避免损失关键路径关键路径的两种不同表示方法的两种不同表示方法最早开始最早开始(ES)(ES) 是是活活动动最最早早开开始始的的时时间间。它它等等于于前前导导工工序序的的最最晚晚完完成成时时间间。如如它它
33、是是第第一一项项活活动动，那那么，他的么，他的ESES应该是应该是“1”1”最早完成最早完成(EF)(EF) 是一项活动最早完成的时间。它等于它的是一项活动最早完成的时间。它等于它的ESES加上它的工时减加上它的工时减1 1最晚完成最晚完成(LF)(LF) 是一项活动最晚完成时间。它等于它的后续活动的是一项活动最晚完成时间。它等于它的后续活动的LSLS减减1 1最晚开始最晚开始(LS)(LS) 是是一一项项活活动动最最晚晚可可开开始始的的时时间间，同同时时，它它不不影影响响它它的的最最晚晚完完成成。LSLS等等于于LFLF减减去去它它的的工时工时D=6:ES=1 EF=6 表达清楚表达清楚ES
34、=1 EF=7 便于计算便于计算关键路径表示法关键路径表示法2-2-时间参数及其计算时间参数及其计算用正推法用正推法( (Forward Pass)Forward Pass)来计算最早时间（来计算最早时间（ESES，EFEF） ES= EFES= EF（前置活动的）并且是最晚的前置活动的）并且是最晚的EFEF1 1 EF=ES+D(EF=ES+D(作业时间作业时间) )-1-1用倒推法用倒推法( (Backward Pass)Backward Pass)来计算最迟时间（来计算最迟时间（LSLS，LFLF） LF=LSLF=LS（后续活动的）并且是最早的后续活动的）并且是最早的LS-1LS-1L
35、S=LF-D(LS=LF-D(作业时间作业时间) )+1+1ESTFEF活动/DLSFFLF关键路径表示法关键路径表示法2-2-用正推法计算最早时间用正推法计算最早时间(Forward Pass Calculations)(Forward Pass Calculations)关键路径表示法关键路径表示法2-2-用倒推法来计算最迟时间用倒推法来计算最迟时间(Backward Pass Calculations)(Backward Pass Calculations)关键路径表示法关键路径表示法2-2-总浮时（总浮时（TFTF）与自由浮时（）与自由浮时（FFFF）101A 1101402B 340
36、2905D 590512010F 312010938E 2635716C 2342ES TF EF活动 TLSFFLFTF=LS-ES或LF-EF；FF=ES（S）-ES（P）-D；关键路径的其他说明关键路径的其他说明q明确关键路径后，你可以合理安排进度q关键路径可能不止一条q在项目的进行过程中，关键路径可能改变在项目的进行过程中，关键路径可能改变的的课堂练习课堂练习LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5Task
37、DLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF1.确定以及的长度？确定以及的长度？2.的自由浮动和总浮动？的自由浮动和总浮动？课堂练习课堂练习- -答案答案LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF441041212191924122024272724242416191
38、91212612440CP:A-E-C-D-G CPPath:27FF(F)=4TF(F)=4四、可视化的管理四、可视化的管理: :进度表和网络图进度表和网络图项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制。这些软件可自动进行数学计算和资源调整，制。这些软件可自动进行数学计算和资源调整，可迅速地对许多方案加以考虑和选择。用这些软可迅速地对许多方案加以考虑和选择。用这些软件，还可打印显示出计划编制的结果。件，还可打印显示出计划编制的结果。网络图网络图甘特图甘特图/ /横道图横道图直方图直方图报表报表 向关键路径要时间向关键路径要时间赶进度 （Crashin
39、g） 对成本和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加成本的前提下最对成本和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加成本的前提下最大限度的缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，大限度的缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本反而常常增加直接成本 平行作业法-快速跟进（Fast Tracking) 同时进行通常按先后顺序进行的活动。快速跟进往往造成返工，同时进行通常按先后顺序进行的活动。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险并通常会增加风险 五、进度的控制与变更五、进度的控制与变更向非关键路径要资源向非关键路径要资源调整进度，平衡资源 (Resource Levelin
40、g)“及早开始及早开始”的初步进度常常造成某些时段所需资源的初步进度常常造成某些时段所需资源数量超过实际可用资源数量超过实际可用资源 稀缺资源首先分配到关键路径的活动之上稀缺资源首先分配到关键路径的活动之上 验证进度计划假设验证进度计划假设项目进度安排网络图任务估算任务的必需角色人员技能人员可用性匹配时间压缩法时间压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法工期的方法q应急应急法法-赶工（赶工（CrashCrash）q平行作业法平行作业法-快速跟进快速跟进（Fast tracking:Fast tracking:搭接）搭接）应急法应急
41、法- -赶工（赶工（CrashCrash）q赶工也称为时间赶工也称为时间- -成本平衡方法成本平衡方法q在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的q在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法的关键活动历时的方法关于进度压缩的费用关于进度压缩的费用q进度压缩单位成本方法：进度压缩单位成本方法：q线性关系：线性关系：qCharles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩比
42、普通进度短的时候，费用迅速上进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨涨进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法前提：活动的正常与压缩前提：活动的正常与压缩q项目活动的正常值项目活动的正常值q正常历时正常历时q正常成本正常成本q项目活动的压缩值项目活动的压缩值q压缩历时压缩历时q压缩成本压缩成本进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法q进度压缩单位成本进度压缩单位成本= =（压缩成本（压缩成本- -正常成本）正常成本）/(/(正正常进度常进度- -压缩进度压缩进度) )q例如：例如：q任务任务A:A:正常进度正常进度7 7周周, ,成本成本5 5万；压缩到万；压缩到5 5周的周的成本是成本是6.
43、26.2万万q进度压缩单位成本进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000=(6.2-5)/(7-5)=6000元元/ /周周q如果压缩到如果压缩到6 6周的成本是：周的成本是：5.65.6万万时间压缩例题时间压缩例题q下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到压缩成本，请问如果将工期压缩到1717，1616，1515周时应该压缩的活动和最后的成本周时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2
44、万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束CP Path:18CP Path:18周周总成本20万计算单位压缩成本计算单位压缩成本任务任务单位压缩成本单位压缩成本压缩成本(万/周)0.610.50.6时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到将工期压缩到1717时应该压缩的活动和最后的时应该压缩的活动和最后的成本？成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D
45、结束结束Path:17Path:17周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本20.5万时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到将工期压缩到1616时应该压缩的活动和最后的时应该压缩的活动和最后的成本？成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:16Path:16周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本21.1万8 8周周-7-7周周3
46、 3万万- 3.6- 3.6万万时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到将工期压缩到1515时应该压缩的活动和最后的时应该压缩的活动和最后的成本？成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:15Path:15周周开始开始C CD D结束结束Path:15Path:15周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本22.3万-6-6周周-4.2-4.2万万7 7周周-6-6周周5 5万万- 5.6- 5.6万万8 8周周-7-7
47、周周3 3万万- 3.6- 3.6万万时间压缩答案时间压缩答案可可以以压压缩缩的任务的任务压缩的压缩的任务任务成本计算成本计算(单位:万)项目成本项目成本(单位:万)185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.3赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间关于进度的一些说明关于进度的一些说明q项目存在一个可能的最短进度Charles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩因子进度压缩因子= =压缩进度压缩进度/ /
48、正常进度正常进度q压缩进度的工作量压缩进度的工作量= =正常工作量正常工作量/ /进度压缩因子进度压缩因子q例如：例如：q 初始进度估算是初始进度估算是1212月，初始工作量估算是月，初始工作量估算是7878人人月，月，q 如果进度压缩到如果进度压缩到1010月，进度压缩因子月，进度压缩因子= = 10/12=0.8310/12=0.83，q 则进度压缩后的工作量是：则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=9478/ 0.83=94人月人月q 总结：进度缩短总结：进度缩短17%17%，增加，增加21%21%的工作量的工作量q研究表明：进度压缩因子研究表明：进度压缩因子0.750.75，最多可
49、以压缩，最多可以压缩2525平行作业法平行作业法- -快速跟进（快速跟进（Fast tracking:Fast tracking:搭搭接）接）q是在是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动项目管理:100需求:10设计:5时间任务设计:5任务超前任务超前(Lead)(Lead)活动A活动B结束-开始Lead=3A完成之前完成之前3天天B开始开始作用：作用：1 1）解决任务的搭接）解决任务的搭接2 2）对任务可以进行合理的拆分）对任务可以进行合理的拆分3 3）缩短项目工期）缩短项目工期任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10设计:5时间任务设计:3设计2
50、进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法关键链法关键链法的预备知识关键链法的预备知识管理预留管理预留约束理论约束理论 管理预留管理预留管理预留是一项加在项目末端的人为任务 Parkinson法则声明，“扩展工作是为了填补时间以便能够完成。” 缓冲约束理论约束理论 l所有现实系统都存在约束。所有现实系统都存在约束。l约束的存在表明系统存在改进的机会。约束的存在表明系统存在改进的机会。 “木桶效应” 约束理论五大关键步骤约束理论五大关键步骤1.1.找出系统中的约束因素；找出系统中的约束
51、因素；2.2.决定如何挖掘约束因素的潜力；决定如何挖掘约束因素的潜力；3.3.使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；4.4.提升约束因素的能力；提升约束因素的能力；5.5.若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。性成为新的主要约束因素。 关键链法关键链法约束因素安全时间与缓冲时间安全时间与缓冲时间 SafetyTimeProjectBuffer非关键链缓冲时间非关键链缓冲时间 FeedingBuffer项目的核
52、心过程规划风险管理3 安知千里外，不有雨兼风安知千里外，不有雨兼风风险的定义和类型风险管理过程风险应对策略风险管理工具介绍实战练习：制定风险管理计划项目计划项目计划确定需求确定需求项目选择项目选择项目执行项目执行项目控制项目控制项目评估项目评估项目结束项目结束定义定义计划计划实施实施收尾收尾风险的定义和类型风险的定义和类型风险：一种不确定的事件或条件，一种不确定的事件或条件，如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响风险有以下属性：一个事件一个事件发生概率发生概率造成影响造成影响风险的类型风险的类型技术、质量或性能风险如对于复杂技术的依赖、不切实际的绩
53、效目标、项目执如对于复杂技术的依赖、不切实际的绩效目标、项目执行过程中的技术变化行过程中的技术变化项目管理风险时间和资源的不良分配、项目计划失误等时间和资源的不良分配、项目计划失误等组织风险项目的优先级问题、资金不足或供应中断、与其它项目项目的优先级问题、资金不足或供应中断、与其它项目的资源冲突的资源冲突外部风险法律及法规变化、劳资纠纷、政局不稳及不可抗力等法律及法规变化、劳资纠纷、政局不稳及不可抗力等风险的特点风险的特点概率 (Possibility) - - 风险发生的概率风险发生的概率影响（impact) 发生后造成的后果发生后造成的后果可能发生的时刻可能发生的时刻 何时该风险发生预期的
54、发生何时该风险发生预期的发生频率频率早期告警迹象早期告警迹象 应该得到确认和监测应该得到确认和监测触发事件（触发事件（TriggerTrigger） 可以造成该风险发生可以造成该风险发生的事件的事件风险管理风险管理一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。提前为风险建立应对框架。提前为风险建立应对框架。持续的风险识别持续的风险识别风险的评估与分析风险的评估与分析选择风险应对策略选择风险应对策略风险的跟踪与控制风险的跟踪与控制当风险发生时执行应对计当风险发生时执行应对计划划风险的评估与应对是风险的评估与应对是贯穿项目始终的过程贯穿项目始终的过程选
55、择需要应对的风险选择需要应对的风险有很大的影响有很大的影响/ /发生的概率很高发生的概率很高影响不大影响不大/ /发生的概率很高发生的概率很高有很大的影响有很大的影响/ /发生的概率很小发生的概率很小风险管理的目标风险管理的目标努力识别项目的风险努力识别项目的风险努力避免消极项目风险事件的发生努力避免消极项目风险事件的发生积极消除项目风险事件的消极后果积极消除项目风险事件的消极后果鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响充分吸取项目风险管理中的经验与教训充分吸取项目风险管理中的经验与教训何时识别风险何时识别风险风险的识别应在尽可能早的时候进行
56、风险的识别应在尽可能早的时候进行在每一个项目阶段在每一个项目阶段, ,在每一个项目阶段和关在每一个项目阶段和关键里程碑处键里程碑处贯穿项目始终贯穿项目始终 七种风险识别的手段七种风险识别的手段头脑风暴头脑风暴德尔菲法德尔菲法( (Delphi Technique)Delphi Technique)专家面谈专家面谈SWOTSWOT分析分析核对表核对表(Checklist)(Checklist)假设分析假设分析图解法：流程图、图解法：流程图、 因果图因果图风险清单风险清单定性风险分析定性风险分析评估风险发生的概率和其后果评估风险发生的概率和其后果（EvaluatingEvaluating）所有风险
57、的优先级排序所有风险的优先级排序(Priority)(Priority)必须优先处理或进一步分析的风险清单必须优先处理或进一步分析的风险清单趋势分析趋势分析P-I P-I 评估评估按严重性排序的风险列表按严重性排序的风险列表四种风险应对策略四种风险应对策略风险规避（Avoidance） 重新制定计划重新制定计划/ /改变项目范围，以躲避风险改变项目范围，以躲避风险风险减轻（Mitigation） 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率风险转移（Deflection，Transfer/allocate） 通过责任分配、保险、制定合
58、同、外包等方式使其他人对风险通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风险负责负责风险接受（Acceptance） 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（事的策略（workaroundsworkarounds，叫，叫“权变措施权变措施”）风险应对手段风险应对手段保险 将不可知的风险转化成可知风险和成本将不可知的风险转化成可知风险和成本签订合同（Contracting） 如果对方更有经验，那么你是在减轻风险（如果对方更有经验，那么你是在减轻风险（Risk Risk Mitigation). Mitigatio
59、n). 如果通过合同使对方接受风险，你则是如果通过合同使对方接受风险，你则是风险转移。风险转移。应急储备/储备（Contingencies/Reserves） 可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。可以由项目经理或管理团队控制或时间。可以由项目经理或管理团队控制. . 预算储备金预算储备金建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部分建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部分应急储备金（Contingency Reserves）用于已识别出的）用于已识别出的风险风险管理储备金（Management Reserves）用于那些没有被用
60、于那些没有被识别出的风险识别出的风险 如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备金不是如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备金不是用于项目范围变更的用于项目范围变更的风险监督和控制风险监督和控制风险必须靠计划来进行管理，是一个风险必须靠计划来进行管理，是一个“积极主动积极主动”的控制过程的控制过程- 风险有没有发生风险有没有发生- 风险有没有变化风险有没有变化- 风险有没有专人负责跟踪风险有没有专人负责跟踪- 有没有新的风险有没有新的风险为做决策提供帮助为做决策提供帮助沟通十分重要沟通十分重要关注关注“二级风险二级风险”，通过应对，真的项，通过应对，真的项目整体风险小了吗？目整体风险小了吗
61、？风险管理计风险管理计划示例：划示例：风险必须有专人负责风险必须有专人负责Establishing a ProjectEstablishing a ProjectEstablishing a ProjectEstablishing a ProjectEstimateEstimateEstimateEstimate建立项目估算建立项目估算建立项目估算建立项目估算 4 4、为将之道、必知其用，兼其内外之资、为将之道、必知其用，兼其内外之资何时进行估算何时进行估算估算不是一次性工作；在整个项目生命周期中多次执行估算。 在以下时候准备估算：在形成 WBS 之后在确定是否对机会投标时在接手一个项目以验证
62、建议的估算时在进入到项目下一阶段时在证实假定无效时在 WBS 发生变更以确定与变更相关的工作量和成本时在资源、物资或服务中存在已授权变更时在准备一个估算之前你必须创建WBS，即使仅仅是个初始版本估算的方法估算的方法 最常用的估算方法是：最常用的估算方法是：自顶向下估算：对比历史资料的经验来估算，这种估算是基于综合判断，过去经验，并且评估过去类似的活动的数据自底向上估算：先按每个活动或工作包估算其成本和工期，然后合并汇总，形成项目总的估算类比估算：意味着使用以前类似项目的实际成本为基准，估算目前项目的成本（也叫类推法）参数模型法：使用特定的参数算法来估算完成一项任务或生产一个工作产品的成本 （如
63、：$/每平米，$/每行代码）专家判断：使用具有专业知识或经过培训的个人或团体提供的意见厂家竞价分析：提供一个好的成本建议书，招标来寻求合理的价格此自底向上估算示例是将工作要素向上累加中得到的，累计反映了项目总成本。自底向上示例自底向上示例WBS WBS 名称名称估算估算合计合计成本成本$65,250$19,700$37,150$8,400$6,000$4,900$3,200$5,600$10,000$6,000$6,400$5,250 $2,000$3,750$3,750$2,880$520$5,000开发培训课程 阶段 I：规划和设计 A：收集需求 B：分析任务 C：定义目标 D：编写高级规
64、划 阶段 II：开发课程 A：编写内容 B：创建媒体 C：复查内容 D：编辑内容 E：产生课程 i：使课程规范化 ii：产生学生笔记 iii：产生教师指南 阶段 III：引导课程 A：执行引导 B：评估课程 C：课程定案1.2.5.31.2.5.21.2.5.1 1.2.5 1.2.4 1.2.3 1.2.2 1.2.1 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.41.11.21.31项目成本管理项目成本管理项目成本管理是保证在批准预算内完成项目所需的过程。成本估算：成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。成本预算：成本预算：将总成本
65、估算分配给各个活动或工作包，以建立一个测量项目绩效的基线成本控制：成本控制：控制和管理成本基线的变更编制意外事件计划编制意外事件计划 编制意外事件计划：是创建一个管理计划，用来当特定风险事件发生时找到其它策略来确保项目成功的。 意外事件预留或应急准备金，用于无法预见的区域的资金，以及用作有不甚精确估算的区域中的缓冲的资金。 它用于以下情况：当作一个风险包容手段，当任务不在非意外事件计划中时用作进度计划的缓冲注：注：通常采用 8%-10% 的意外事件准备金。验证一个估算验证一个估算要验证估算：复查项目定义使用与原估算相同的信息和假定关注数据来源比较类似项目的标准复查估算使用的方法以确定是否适用确
66、定估算是否达到目的使用不同的方法验证估算确保估算中包含了所有缓解任务(风险应对任务)在考虑结束估算之前对所有估算进行验证计划之奇、计划之曲计划之奇、计划之曲5、管理阶段段化、开发迭代化、管理阶段段化、开发迭代化理解迭代式计划和迭代式计划的好处:理解迭代式计划相关的术语熟悉迭代式计划的原则和应用中的相关问题牢记一些迭代项目管理成功的关注点迭代式计划定义迭代式计划定义迭代式计划:通过定期的评估与基于这些评估的重新计划来管理项目良好的迭代式计划意味着：在项目的早期解决关键的风险使用架构驱动的方法基于目标的客观度量传统过程传统过程 VS. VS. 迭代过程迭代过程瀑布过程瀑布过程迭代过程迭代过程需求驱
67、动需求驱动风险被留到项目晚期风险被留到项目晚期成本控制不当成本控制不当架构驱动架构驱动尽早的关注风险尽早的关注风险良好的成本控制良好的成本控制需求分析设计代码单元测试系统集成系统测试风险减轻风险减轻风险减轻风险减轻TimeTimeRiskRiskWaterfallRiskIterativeRisk迭代化开发迭代化开发 vs. vs. 模布模型模布模型迭代生命周期迭代生命周期在迭代周期中：每个阶段被命名以描述项目的状态每个阶段有不同的重点，并包括不同比例的活动时间工程时期生产时期启始精化构建产品化阶段目标阶段目标启始启始: 所有涉众对项目的生命周期目标达成一致精化精化: 基线化架构，为构建阶段的
68、设计与实现工作提供稳定的基础构建构建: 完成产品的开发产品化产品化: 确保最终用户对产品满意启始精化构建产品化生命周期目标生命周期目标里程碑里程碑产品发布里程碑产品发布里程碑时间生命周期架构生命周期架构里程碑里程碑最初操作能力最初操作能力里程碑里程碑初启阶段初启阶段(Inception)(Inception)确定项目开发的目标和范围定义主要的需求：用例以及主要的用例场景根据一些主要的用例场景来构建一个基本架构估算开发周期和成本估计潜在的风险软件架构软件架构项目目标项目目标运行能力运行能力产品发布产品发布InceptionInceptionElaborationElaborationConstr
69、uctionConstructionTransitionTransition时间精化阶段精化阶段(Elaboration)(Elaboration)尽快稳定并验证软件架构定义所有的需求：所有的用例及用例场景确定项目开发前景(vision)为构建阶段(Construction)制定一个详细的开发计划软件架构软件架构项目目标项目目标运行能力运行能力产品发布产品发布InceptionInceptionElaborationElaborationConstructionConstructionTransitionTransition时间构建阶段构建阶段(Construction)(Constructi
70、on)尽快完成软件产品的开发尽可能降低开发成本，优化开发资源和避免不必要的返工在保证开发进度的同时达到足够的软件质量获得一些有用的版本 (alpha, beta等) 软件架构软件架构项目目标项目目标运行能力运行能力产品发布产品发布InceptionInceptionElaborationElaborationConstructionConstructionTransitionTransition时间产品化阶段产品化阶段(Transition)(Transition)获得涉众的认同：产品部署已经完成并且满足预定的质量标准尽快达到最终稳定的产品基线 软件架构软件架构项目目标项目目标运行能力运行能力
71、产品发布产品发布InceptionInceptionElaborationElaborationConstructionConstructionTransitionTransition时间项目的关注点随时间而发生变化项目的关注点随时间而发生变化技术检验点技术检验点InceptionElaborationConstructionTransitionPreliminaryIterationArchitectureIterationArchitecture IterationDevelopment IterationDevelopment IterationDevelopment Iteration
72、TransitionIterationTransitionIteration客户验收或客户验收或产品最终发布产品最终发布产品开发完成产品开发完成(得到可运行系统得到可运行系统)确定软件架构确定软件架构(得到解决方案得到解决方案)项目范围和商业理由项目范围和商业理由(理解要解决的问题理解要解决的问题)商业决策点商业决策点阶段中的迭代阶段中的迭代启始启始精化精化构建构建产品化产品化首次迭代架构迭代架构迭代开发迭代开发迭代开发迭代产品化迭代产品化迭代可执行的发布版本可执行的发布版本迭代: 基于预先设立的计划和评估，而标注的明确的开发活动序列，并产生可执行的版本（内部的或外部的）发布版本: 系统的稳定
73、的、具有完整功能的可执行版本迭代的长度和数量迭代的长度和数量迭代的长度根据目标而不同迭代的长度根据阶段而不同通常，精化阶段的迭代要比构建阶段的迭代更长在一个阶段中，迭代的长度通常是一样的迭代数量I,E,C,T低30,1,1,1典型61,2,2,1高91,3,3,2非常高102,3,3,2制定项目开发计划制定项目开发计划IterationPlan(next)IterationPlan(current)PhasesandmajormilestonesWhatandwhenProjectPlanPhasePlanIterationsforeachphaseNumberofiterationsObje
74、ctivesDuration细密纹理的计划粗纹理的计划“路标式”计划迭代式计划中的推荐迭代式计划中的推荐在大规模投入之前解决主要的风险 - 优先确定架构迭代的演进 风险驱动尽早的用户反馈持续的测试和集成设立短期的目标里程碑部署部分实现 可运行的发布版本时间时间迭代迭代1迭代迭代2迭代迭代3ICDRTICDRTICDRT软件项目中的度量软件项目中的度量度量为开发和项目团队提供了：定时的进度评估洞察演进过程中软件的质量随着时间的演进，增加对产品成本和进度估计的准确度的基础两个方面：-分值-价值趋势迭代中度量的使用迭代中度量的使用工件:迭代评估工件:迭代计划降低风险降低风险接受变更接受变更掌控项目掌控项目使用迭代计划开发迭代使用迭代计划开发迭代开始下一次迭代开始下一次迭代完成计划的迭代工作完成计划的迭代工作调整目标调整目标调整目标产品调整目标产品调整接下来的计划调整接下来的计划计划下一次迭代项目终止项目终止停止停止迭代评估迭代评估继续继续度量迭代式计划推荐：贯穿整个开发生命周期，度量软件产品的进度和质量从演进的工件中进行选择，因为他们是最有用的度量目标使用目标分析和自动化的数据收集，因为他们对任何度量程序来说都是至关重要的。本节结束，祝大家计划为纲！本节结束，祝大家计划为纲！个人观点供参考，欢迎讨论
