人力资源规划

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1、第三章第三章 人力资源规划人力资源规划l人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵l人力资源规划的过程人力资源规划的过程l人力资源需求预测人力资源需求预测l人力资源供给预测人力资源供给预测l人力资源信息系统人力资源信息系统窒映娱带篙襟逃京遍暴簿浊霸龟劝辅叶煎北莆藕拿兴蒸昼摊拓艳檬妨啪鸡人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划的内涵一、人力资源规划的内涵l人力资源规划的英文是人力资源规划的英文是Human Resource Planning，简称简称HRP。l人力资源规划，也叫人力资源计划人力资源规划，也叫人力资源计划。l关于人力资源规划的界定有很多种表述。关于人力资源规划的界定有很多种表述。l吴国存

2、、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业吴国存、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。 瓤衙帅当氏吨窗沽新吓苗萄颜赦浆展胞卿竿风

3、略摹互绘蔫亭侍鸟强怒潦言人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划的内涵（续）一、人力资源规划的内涵（续）l郑晓明的观点：所谓人力资源规划，是指企业根据战郑晓明的观点：所谓人力资源规划，是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在变化的环境中的人力资源的供给与需求情况，制定必变化的环境中的人力资源的供给与需求情况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才的过程。岗位获得各种需要的人才的过程。l韦恩韦恩蒙迪、罗伯特蒙迪、罗伯特诺埃的观点：所谓人力资源规诺埃的

4、观点：所谓人力资源规划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程。的过程。 启骗茄盗罚曾逛戈祸纷眶钦落呆榨迹帖燎卯怠膳臆胖润磋乙汗多箕黍糠拉人力资源规划人力资源规划一、人力资源规划的内涵（续）一、人力资源规划的内涵（续）l不管如何表述，以下几点应该是不争的事实：不管如何表述，以下几点应该是不争的事实：l人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。人力资源规划必须以组织的总体发展战略为基础。l人力资源规划必须以组织所处的内外环境为依据。人力资源规划必须

5、以组织所处的内外环境为依据。l人力资源规划工作的内容非常丰富。人力资源规划工作的内容非常丰富。l人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所人力资源规划的目的是确保组织在需要的时间获得所需数目且具备相应技能的员工。需数目且具备相应技能的员工。l人力资源规划包括人力资源的战略规划、人力资源的人力资源规划包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和人力资源的行动方案。战术规划和人力资源的行动方案。l 人力资源规划对组织而言，是非常重要的。这可通过人力资源规划对组织而言，是非常重要的。这可通过下面的案例来说明。下面的案例来说明。条腹红画伪铡胞磅捶媳缝嗡虚聪禄扰揍蛰铰冉洛惟及世族委露瞩甸滦穗饰人力资

6、源规划人力资源规划小案例：小案例：l夏普科制造公司（夏普科制造公司（Sharpco Manufacturing）的营销经理马克）的营销经理马克斯斯旺（旺（Mark Swann）在每周经理例会上说：）在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们我有个好消息，我们可以与麦多德公司（可以与麦多德公司（Medod Corporation）签定一大笔合同。我们）签定一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们，我所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们，我们能做到们能做到”。 l然而，人力资源副经理琳达然而，人力资源副经理琳达克兰（克兰（Linda Crane）的话却

7、使每个）的话却使每个人都必须面对现实。她说：人都必须面对现实。她说：“在我看来，我们现有的工人不具备按在我看来，我们现有的工人不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具备该在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具备该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看

8、看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，马克，我们能够做一计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，马克，我们能够做到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗”？ 普凹蹦歧晌烫编弟搓拟乃甄希闹荧揉不蔫德假涪劈南姨深况狐脂然宁引已人力资源规划人力资源规划二、人力资源规划的过程二、人力资源规划的过程外部环境与内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 供给=需求 劳动力剩余 劳动力短缺

9、不采取行动 限制雇佣、解聘 招聘、选择 提前退休等 培训等遥犁睹描明孪整够顶咋豌扩计凋丫头丁聪倡己桔谅猛愤捕杨搽习染凌管园人力资源规划人力资源规划1. 组织战略规划的步骤组织战略规划的步骤l战略分析战略分析 宏观环境分析：一般遵循宏观环境分析：一般遵循PEST模型进行。模型进行。 中观环境分析：就是产业环境分析。中观环境分析：就是产业环境分析。 微观环境分析：包括组织结构、组织文化和组织资源，如组织的微观环境分析：包括组织结构、组织文化和组织资源，如组织的生产能力、营销能力、研发能力、财务能力、人力资源管理能力等。生产能力、营销能力、研发能力、财务能力、人力资源管理能力等。l战略选择战略选择

10、战略目标的确定战略目标的确定 战略选择的总体设想战略选择的总体设想 具体选择的战略（公司层次、职能层次等）具体选择的战略（公司层次、职能层次等）l战略实施与控制战略实施与控制 战略实施战略实施 战略控制战略控制 范谨益伐娃瞳沪秋竿汹闽访根谊嗽便斯逗逗芯标称册又拓盆芯撕柄眺胰境人力资源规划人力资源规划2. 人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤l人力资源信息的收集人力资源信息的收集l人力资源需求预测人力资源需求预测l人力资源供给预测人力资源供给预测l确定人力资源净需求确定人力资源净需求l制定人力资源规划方案制定人力资源规划方案l人力资源规划的执行与评估人力资源规划的执行与评估 龋愧泳所氏柒央家苯博

11、缀优泅钩启论荔悉后饲在晨妄粮时抑竞房担咙澄倦人力资源规划人力资源规划（1）人力资源信息的收集）人力资源信息的收集l本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，为以后的工作做准备。信息资料，为以后的工作做准备。l信息收集的内容主要有信息收集的内容主要有3 3个：个： 组织外部环境信息组织外部环境信息 组织内部除人力资源状况以外的信息组织内部除人力资源状况以外的信息 组织人力资源状况信息组织人力资源状况信息 柄机赘喊容放刚寿曼排棒寒颂臃龄既辜魂涛号糟咒踌醋撅墨正席水河劲条人力资源规划人力资源规划（2）人力资源需求预测）人力资源需求预测l人力资源

12、需求预测是组织为实现既定目标而对未来人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的预测。所需员工数量和种类的预测。l按时间的长短不同，可将人力资源需求预测划分为按时间的长短不同，可将人力资源需求预测划分为长期预测、中期预测和短期预测。长期预测、中期预测和短期预测。l按层次不同，可将人力资源需求预测划分为人力资按层次不同，可将人力资源需求预测划分为人力资源总体预测和各部门、各岗位人力资源需求预测。源总体预测和各部门、各岗位人力资源需求预测。l人力资源预测可采用各种各样的方法（略）。人力资源预测可采用各种各样的方法（略）。借饿或誉摊陆沼搀娇亿复酶默痴镐磅抓靠实恍招筷耐腐撑伐东爽祸

13、堪侠稀人力资源规划人力资源规划（3）人力资源供给预测）人力资源供给预测l人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员工具有必要的能力以及来自何处的过程。要的能力以及来自何处的过程。l有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导致问题产生。有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导致问题产生。l例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其生产的产品需求是长期的、大量的。资金开工，分析家们曾认定其生产的产品需求是长期的、大量的。资金已经到位，设备也已就绪，可是两年过去了，

14、工厂还没有开工。原已经到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没有开工。原因在于：其管理者犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资因在于：其管理者犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资源的需求，而没有研究人力资源的供给。由于在当地市场上没有开源的需求，而没有研究人力资源的供给。由于在当地市场上没有开办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始新的工作之前必办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始新的工作之前必须要接受培训。须要接受培训。l人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是组织外部来源。组织外部来源。 抵剪朵腑泵殊嗅亭御庙

15、劈腕竟辩协腾团生独琢鼎半窿假仿吼饮掳咽鹏送减人力资源规划人力资源规划（4）确定人力资源净需求）确定人力资源净需求l人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力资源的供给。资源的供给。l人力资源的净需求可正可负。人力资源的净需求可正可负。l人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别编制编制。l具体例子见教材具体例子见教材112-113页的两个表格。页的两个表格。 找苏啼纽暴蘸疲哭龙氰逼赐饺宜礁安愚碳逞荐管骗贷歉丝旭尿以来辜要挽人力资源规划人力资源规划（5）制定人力资源规划）制定人力资源规划l制定人力资源总体规划。包

16、括：与组织总体规划有关的人力资源规制定人力资源总体规划。包括：与组织总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人力资源净需求及其拟采取的措施等。力资源净需求及其拟采取的措施等。l依据人力资源的总体规划，制定人力资源的各种具体业务计划，包依据人力资源的总体规划，制定人力资源的各种具体业务计划，包括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员

17、计划、培训计划、储备计划等。划等。l制定相应的人力资源管理政策，这是协调人力资源供给状况的一个制定相应的人力资源管理政策，这是协调人力资源供给状况的一个有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用不同的人力资源政策。不同的人力资源政策。 l在具体工作时，应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性。在具体工作时，应注意总体规划与各种业务计划之间的关联性。搔稚标又斋商助撩质仆殷舞晕翠蝎蒜维蹬绑破骡早肌阁隘辗燥遍即恼石晤人力资源规划人力资源规划（6）人力资源规划的执行与评估）人力资源规划的执行与评估l人力资源规划的执行主要包括四个

18、步骤：实施、检人力资源规划的执行主要包括四个步骤：实施、检查、反馈和修正。查、反馈和修正。l在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源规在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源规划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与计划划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与计划本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人力资源规划。力资源规划。 l由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要滚动略目标的不断调整，为此，人力资源规划需要滚动地实施，并不断修正短期的行动方案。地实施

19、，并不断修正短期的行动方案。 六田啸鲸影庄帧瘤环剔匪绪衬踌峻途炸寄幻阐旭藉洋薪乌磺莲庶店紊衷条人力资源规划人力资源规划三、人力资源需求预测三、人力资源需求预测l影响人力资源需求预影响人力资源需求预测的主要因素测的主要因素l人力资源需求预测的人力资源需求预测的主要方法主要方法玲隔帅撒风丫厂炒脐辫炭绎懒寡溶追邓集树肉懊广豪莹淘也您藩信铝雪辉人力资源规划人力资源规划1. 影响人力资源需求预测的主要因素影响人力资源需求预测的主要因素l影响人力资源需求预测的因素有许多。影响人力资源需求预测的因素有许多。l既有宏观因素，也有中观和微观因素。既有宏观因素，也有中观和微观因素。l但主要影响因素有以下几个：但主

20、要影响因素有以下几个： 组织的财务资源状况组织的财务资源状况 未来的生产经营任务和发展计划对人力资源未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求的要求 组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况 预期的员工流动率预期的员工流动率 提高产品或服务的质量或进入新的行业的决提高产品或服务的质量或进入新的行业的决策对人力资源需求的影响策对人力资源需求的影响拓遁硒戚独卫嘲签炉效雾统捍胶潞姻册粥抖奸状安葛斑心俞环哮腰空然肤人力资源规划人力资源规划2. 人力资源需求预测的主要方法人力资源需求预测的主要方法l自下而上法（自下而上法（Bottom-up Approach）l德尔

21、菲（德尔菲（Delphi）法）法 l零基预测法（零基预测法（Zero-base Forecasting）l成本分析预测法成本分析预测法l趋势分析预测法趋势分析预测法l工作负荷预测法工作负荷预测法 l回归分析预测法回归分析预测法l转换比率预测法转换比率预测法 颐倪衍奄刚设脚溯右铬慷御扇懂郴袖虹倦翁谅磋坦骆诸悟徽盼梯弥比裸镍人力资源规划人力资源规划（1）自下而上法自下而上法 l自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进到上

22、一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。l这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况。最为了解本部门的人力资源需求情况。l这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。 擅末札伟尸褂侦寺潦比顷媳勘焊氰哩很裹遮膨郴嵌妙旨淑顽食梆强替鸵趋人力资源规划人力资源规划（2）德尔菲法德尔菲法 l德尔菲法起源于美国的兰德公司。德尔菲法起源于美国的兰德公司。l它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠

23、专它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、智力和分析能力进行预测。家个人经验、智力和分析能力进行预测。l专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。l预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。l在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确

24、。要要求太精确。 税壕倾李园浇分苏耕穷贬璃饶扣噪抵锑木戚铁锦严毅省莎拈砧英统舜茧袁人力资源规划人力资源规划（3）零基预测法零基预测法l零基预测法零基预测法是是以组织现有员工的数量为基础来预测未以组织现有员工的数量为基础来预测未来组织对员工的需求。来组织对员工的需求。l这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源需这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源需求预测的。求预测的。l有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是因组织现有有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是因组织现有员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋升等员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋升等离开而造成的岗位空缺；二是组织因业

25、务扩大，增加离开而造成的岗位空缺；二是组织因业务扩大，增加了新的就业岗位而造成的岗位空缺。了新的就业岗位而造成的岗位空缺。l究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进行系究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进行系统的分析后才能确定。统的分析后才能确定。 茶觉绩砌蛇那腰久奄汀涟胜席芋护碑早裁青折熙格绞淌因凉惧觉戳幢丰韶人力资源规划人力资源规划（4）成本分析预测法成本分析预测法l这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。l其计算公式其计算公式为：为：l其中，其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资

26、源； TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；是未来一段时间内组织人力资源预算总额； S是当前人均工资；是当前人均工资； BN是当前人均奖金；是当前人均奖金； W是当今人均福利；是当今人均福利； O是当今人均其他支出；是当今人均其他支出； %是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比； T是预测年限。是预测年限。l这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。 拌茄迸子馆矛养个膛卒好声闲泼盅稍奏陋串址耳幕

27、洪俄祖明邪艳崔陀熊儒人力资源规划人力资源规划（5）趋势分析预测法趋势分析预测法l趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力资源需求的。资源需求的。l其计算公式为：其计算公式为：l其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源； a a是组织现有的人力资源；是组织现有的人力资源； b% b%是组织计划年均增长的百分比；是组织计划年均增长的百分比； c% c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异； T T是预测年限。是预测年限。l这种方法若同前

28、一个方法结合起来使用，可以收到较好这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好的效果。的效果。 谤淡陋现羚染崖刷借颈变晚翼资廊裂诫豢趣锦左忙埔虚揍甫菏嘶咐恨蠢盯人力资源规划人力资源规划（6）工作负荷预测法工作负荷预测法 l这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标进行预测的。位时间的工作负荷两个指标进行预测的。l其计算公式为：其计算公式为：l其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源； TP是组织在预测期内的总工作量；是组织在预测期内的总工作量； 是是人均单位时间工作负荷量

29、。人均单位时间工作负荷量。l这种方法非常简单。这种方法非常简单。缉抓擦拷劳藩贯豪按冕该辊场椿吾无瓮屯喷疼锦呻贺毖厨肾烟嚣穴枝公佩人力资源规划人力资源规划（7）回归分析预测法回归分析预测法l回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，仅讲一元线性回归法。仅讲一元线性回归法。l所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。型进行预测的

30、方法。l其步骤如下：其步骤如下： （1）整理数据列表）整理数据列表 （2）判断自变量与因变量之间的线性关系）判断自变量与因变量之间的线性关系 （3）建立起理论预测模型：）建立起理论预测模型：y = a + bx （4）计算理论预测值）计算理论预测值 （5）估计置信区间）估计置信区间枉秘棒由仇宪内闽吕看赘逢卞徊粒悠闺挠孤向醉箩帅刁超之季瘴豌平倾爪人力资源规划人力资源规划（8）转换比率预测法转换比率预测法l转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会

31、等辅助人员的数量。会等辅助人员的数量。l例如：某研究院有研究开发人员例如：某研究院有研究开发人员420人，根据部门秘书人，根据部门秘书职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发人员的比率为人员的比率为1：60。据此，根据转换比率法，我们可。据此，根据转换比率法，我们可以计算出该研究院需要秘书以计算出该研究院需要秘书7人。人。l转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继续保持的程度。来继续保

32、持的程度。峙夸躇诗叛巩舷滁侨尘叉厨窑弦行换仪徒是袭吗褥畴烁茸瘫揉状纪谣淡护人力资源规划人力资源规划四、人力资源供给预测四、人力资源供给预测l同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力资源供给的外部预测。资源供给的外部预测。l因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法。测法。 嘛呵个远绚灿险灼高漏勘娠樱胁溢躲杯堂

33、琴迈凛逊陡导做绝歇眉干谋虫咯人力资源规划人力资源规划1. 人力资源供给的内部预测法人力资源供给的内部预测法l技能清单法技能清单法l马尔可夫分析法马尔可夫分析法l人员核查法人员核查法l人员替代法人员替代法国号坞槐生叶岛学居远溪顺姥撞奇翱胖骗慕妙灰呸虚长入速抚巩户指歇甚人力资源规划人力资源规划（1）技能清单法技能清单法l技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表（见教材表（见教材105页）。页）。l这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。已经通过的考

34、试、主管的能力评价等。l技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等分析等。炉诸决贯濒宿马赋歉傲抨惠父状啡俄栽您呐坝盖扦埃况阳砌棘监揖痊裕内人力资源规划人力资源规划（2 2）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法l这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，仅注重其实际应用即可。仅注重其实际应用即可。l这

35、种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。变动的趋势。l这种方法的应用步骤如下：这种方法的应用步骤如下： 建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵； 据上述资料进行预测；据上述资料进行预测； 据此制定人力资源规划。据此制定人力资源规划。万王桓瞬刮淡父瘸舀拷曳撵桂吵萧缺渣集晃茸改暑妆泌饲猴纱蜗均怂段懒人力资源规划人力资源规划 建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵初始人数MDGW离职10M0.80.220D0.10.70

36、.240G0.050.80.050.1500W0.010.890.1网韭跪吹拂黔肖兄喉墨积甥诣彻矮躇曹值始摩阿酒惜盂桐迫搓昼计猛橡辅人力资源规划人力资源规划 进行预测进行预测初始人数MDGW离职10800022021444023224500544550合计10163744760艳舶池喳惶春榷缝铀砒胚鸦食怨啸函谢骗奏怒汾摧殊胆羔抢己挪须捏溯豆人力资源规划人力资源规划 制定人力资源规划制定人力资源规划l组织应根据上述结果制组织应根据上述结果制定人力资源规划，如是定人力资源规划，如是通过内部招聘还是通过通过内部招聘还是通过外部招聘的方式补充各外部招聘的方式补充各类人员的不足。类人员的不足。 符吕圣邪

37、云网懦塞诧爆柳言湍即高略硫落闺啦由厉炮哨酚叙趣泄傣墙藤崭人力资源规划人力资源规划（3）人员核查法人员核查法 l这种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构这种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。调配的人力资源拥有量及其利用潜力。l在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工对特定的培训和发展晋升和岗位轮换的人选，确定员工对特定的培训和发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划

38、和职业通路。项目的需求，帮助员工确定职业开发计划和职业通路。l运用人员核查法的前提是：组织应建立人力资源信息系运用人员核查法的前提是：组织应建立人力资源信息系统，对较大规模的组织必须如此。统，对较大规模的组织必须如此。饮付胀悦蚂惩漆肖咎哪入陪疙下斜冷捉症指实孽攫醇赃摧炽祝艇裂碍苏萍人力资源规划人力资源规划（4）人员替代法）人员替代法l这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情况。资源供给情况。l在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等

39、各种信息（见教材息（见教材106106页）。页）。l这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给的分析。的分析。磕酶挽铂匣鱼玲泅蝇贡炽旺酋剖赣批涧铃朽站汽遭担社斋乖寂羔视暑观雍人力资源规划人力资源规划2. 人力资源供给的外部预测法人力资源供给的外部预测法l外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。l在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素： （1）本）本地区的地区的人口总量和人力资源供给率；人口总量和人力资源供给率； （2）本地区人力资源的总体构成；）本地

40、区人力资源的总体构成； （3）本地区的经济发展水平；本地区的经济发展水平； （4 4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入； （5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格；对价格； （6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等值观等； （7）本地区外来劳动力的数量与质量；本地区外来劳动力的数量与质量； （8）劳动力的潜在市场情况。劳动力的潜在市场情况。逃介贞瞎鸟揪吞尚众凤瘪薪穗商陷来决冲汉平蹬例赐改了

41、驰糟损亭朝犊买人力资源规划人力资源规划五、人力资源信息系统五、人力资源信息系统l人力资源信息系统人力资源信息系统的内涵的内涵l人力资源信息系统人力资源信息系统的功能的功能l人力资源信息系统人力资源信息系统的基础信息的基础信息l人力资源信息系统人力资源信息系统的建立的建立粘绵汪毯榴耿啮碍豌班亿涨膊抢藩禄帽拙蝶医杏犁想未蕴脾呛靠骇日荒忱人力资源规划人力资源规划1. 人力资源信息系统的内涵人力资源信息系统的内涵l人力资源信息系统的英文是：人力资源信息系统的英文是：Human Resource Information System，简，简称称HRIS。l人力资源信息系统是所有组织获取人人力资源信息系统

42、是所有组织获取人力资源决策所需相关信息的方法，它力资源决策所需相关信息的方法，它可通过计算机或其他先进技术来促进可通过计算机或其他先进技术来促进决策过程。决策过程。 葵睦锗族雁铱凡裙琅伶派潭限钵骄笆篓绢荷欢码夫困胆撩吊樟消杭藕洒烈人力资源规划人力资源规划2. 人力资源信息系统的功能人力资源信息系统的功能l为组织提供人力资源方面的资料，以便制定未来的为组织提供人力资源方面的资料，以便制定未来的发展战略。发展战略。l为组织的人力资源规划提供信息支持。为组织的人力资源规划提供信息支持。l为组织的人事决策提供信息支持。为组织的人事决策提供信息支持。l为组织管理效果的评估提供反馈信息。为组织管理效果的评

43、估提供反馈信息。l为组织其他有关人力资源开发与管理活动提供信息。为组织其他有关人力资源开发与管理活动提供信息。l从下页的图示中可见从下页的图示中可见HRISHRIS提供的信息几乎各个部门提供的信息几乎各个部门都可使用，当然它也需要各个部门的支持。都可使用，当然它也需要各个部门的支持。 饲耀央座创烘诡袖毗赛东毛黄讫印仍具丁涪恨慨湘偿躺蔑挖惶矩早焉埂传人力资源规划人力资源规划2. 人力资源信息系统的功能（续）人力资源信息系统的功能（续）信息输入 薪酬福利 计算机程序 预算 数据信息库 信息获取的异地 HRP 或远程终端 选拔培训 行动方案与报表 管理者 绩效评估 人事部门 其他有权使用的人频败揉圃

44、卷踏调剥贱唾部淫阎颖毅止愈芜架扭按外卷劣禄舞藉叶溅肖掀宿人力资源规划人力资源规划3. 人力资源信息系统的基础信息人力资源信息系统的基础信息l自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。l知识状况：文化程度、专业、学位、职称等。知识状况：文化程度、专业、学位、职称等。l能力状况：表达能力，操作能力、管理能力、人际关系能力及其能力状况：表达能力，操作能力、管理能力、人际关系能力及其他特长等。他特长等。l心理状况：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格、情绪的稳心理状况：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格、情绪的稳定性等。定性等。l阅历及经验：做过何种

45、工作，担任过何种职务、任职时间的长短、阅历及经验：做过何种工作，担任过何种职务、任职时间的长短、调动的原因、总体评价等。调动的原因、总体评价等。l工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。l收入状况：工资、奖金、津贴及其他收入。收入状况：工资、奖金、津贴及其他收入。 l家庭背景及生活状况：家庭成员的构成、主要社会关系等。家庭背景及生活状况：家庭成员的构成、主要社会关系等。l所在部门使用意图：提、留、调、降。所在部门使用意图：提、留、调、降。 卿孔熟难忘牵艰狈谁氓骸辊钾乘讽滥搬睹虱相级铱铱寒特惟抹炎挛骇抬谨人力资源规划人力资源规划

46、4. 人力资源信息系统的建立人力资源信息系统的建立l从总体上讲，要建立人力资源信息系统，必须首先从总体上讲，要建立人力资源信息系统，必须首先进行周密的计划，包括清楚地阐明目标，充分地分进行周密的计划，包括清楚地阐明目标，充分地分析系统的要求，并认真地研究细节等。而且必须得析系统的要求，并认真地研究细节等。而且必须得到有关人士的支持。到有关人士的支持。l具体地讲，建立人力资源信息系统，必须要考虑四具体地讲，建立人力资源信息系统，必须要考虑四个方面的内容个方面的内容, ,即系统的规划、系统的设计与开发、即系统的规划、系统的设计与开发、系统的实施和系统的评价。系统的实施和系统的评价。烟挡堵酸棱邱前洽德套值瞻吃几行黑抹音烁开颧桔怠刹码匀霜疼劈弛采姻人力资源规划人力资源规划