《战略推进方式PPT43页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略推进方式PPT43页（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国企中国企业战略管理研究中心略管理研究中心1投入input战略strategy第二章第二章外部外部环环境境external environmentexternal environment第三章第三章内部条件内部条件internal conditioninternal condition战战略略 意意图图/ /愿景愿景Strategic Intent/VisionStrategic Intent/Vision战战略略 宗旨宗旨Strategic MissionStrategic Mission战略strategy行动action战战略制定略制定 strategy formulationstra
2、tegy formulation第五章第五章竞竞争争动态动态Competitive Competitive Dynamics Dynamics 第六章第六章公司公司级别战级别战略略Corporate-Corporate-level strategylevel strategy第七章第七章 国国际际化化战略战略 International strategyInternational strategy第八章第八章 战战略推略推进进方方式式 收收购购 、重、重组组与与战战略略联联盟盟Acquisitions, restructuring Acquisitions, restructuring and
3、 strategic alliancesand strategic alliances第四章第四章经营级别经营级别战略战略Business-level Business-level strategystrategy公司治理公司治理结结构构corporate corporate governance governance structurestructure组织结组织结构构& &控制控制organizational organizational structurestructure& & controlcontrol第九章第九章战战略略领导领导Strategic Strategic leader
4、ship leadership 企企业业文化文化CorporateCorporateCultureCulture竞竞争争优势优势 competitive advantage competitive advantage 超超过过平均水准的回平均水准的回报报Above average returnAbove average return反馈feedback战略strategy结果output战战略略执执行行strategy implementationstrategy implementation2一旦企一旦企业选定了增定了增长战略，无略，无论是是选择集中于一个行集中于一个行业发展，展，还是是选择
5、在多个行在多个行业或者多个市或者多个市场发展，企展，企业战略管略管理者都必理者都必须选择合适的增合适的增长方式。方式。在其他条件相同的情况下，在其他条件相同的情况下，战略方向的不同决定了略方向的不同决定了战略略实现方式的不同，增方式的不同，增长方式的方式的选择将决定增将决定增长战略略实施的效施的效果。果。在在增增长方式的方式的选择上上，企，企业战略管理者略管理者首先首先需要决定是自需要决定是自己己单干干还是与其他企是与其他企业合作去合作去实施增施增长，不管，不管这种增种增长是是提高某个提高某个经营活活动的的竞争力，争力，还是是进入一个新的行入一个新的行业或者或者市市场。3等因素捆等因素捆等因素
6、捆等因素捆等因素捆等因素捆绑绑绑在一起在一起在一起在一起在一起在一起并追求双方的利益并追求双方的利益并追求双方的利益并追求双方的利益并追求双方的利益并追求双方的利益进进进行：行：行：行：行：行：产产产品品品品品品服服服服服服务务务企企企企业业 A A企企企企业业 B B核心能力核心能力核心能力核心能力能力能力能力能力资资源源源源当伙伴企当伙伴企当伙伴企当伙伴企当伙伴企当伙伴企业业业将：将：将：将：将：将：企企企企业业之之之之间间的伙伴关系的伙伴关系的伙伴关系的伙伴关系4合作合作战略略(cooperative strategy)可以定可以定义为：通：通过企企业间长期和期和稳定的合作以定的合作以实
7、现共同目共同目标的一种的一种战略略；有些合作安排有些合作安排发生于相生于相对次要的次要的领域、出于策略域、出于策略性或者是短期性的考性或者是短期性的考虑；还有一些安排有一些安排则发生在生在相相对重要的重要的领域、出于域、出于战略性的考略性的考虑或者是或者是长期期性的性的。战略略联盟盟(Strategic Alliance)是企是企业间战略性合作略性合作的基本形式的基本形式；5l战略略联盟的概念：盟的概念：两个以上的企两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将在保持自己法人地位的前提下将各自的一部分各自的一部分资源、能力和核心源、能力和核心专长进行某种形行某种形式的整合，以式的整合，以实现各自的
8、各自的战略目的略目的。这种合作可以种合作可以发生在生在销售、研售、研发、制造、采、制造、采购等等若干若干职能能领域，也可以域，也可以发生在某个具体的生在某个具体的业务、区域上，区域上，还可以是两个企可以是两个企业的整体的整体层次上。次上。6战略略联盟的三种形式盟的三种形式：合合资企企业(joint venture)：两家企两家企业对等出等出资建立一建立一家新的企家新的企业，联盟投盟投资双方共享收益，同担双方共享收益，同担风险相互持股相互持股(equity strategic alliance)：两个或者两个两个或者两个以上的企以上的企业通通过共同参股建立企共同参股建立企业，或者相互持股，或者相
9、互持股现有企有企业而形成的而形成的战略略联盟盟7非非产权战略略联盟盟(non-equity strategic alliance)：两个或两个以上的企两个或两个以上的企业通通过签订协议或合同，以或合同，以实现双方共享双方共享资源或能力源或能力为目的，从而提升双方目的，从而提升双方的的竞争争优势。一般情况下，有三种形式：一般情况下，有三种形式： （1）战略性外略性外购 （2）特特许经营 （3）合作开合作开发8BusinesBusiness-Levels-LevelCompetition Reduction Competition Reduction 联联盟盟盟盟Competition Respo
10、nse Competition Response 联联盟盟盟盟Uncertainty Reduction Uncertainty Reduction 联联盟盟盟盟公司公司公司公司公司公司级别级别级别多元化多元化多元化多元化多元化多元化联联联盟盟盟盟盟盟综综综合效益型合效益型合效益型合效益型合效益型合效益型联联联盟盟盟盟盟盟授授授授授授权经营权经营权经营战战略略略略联联盟的盟的盟的盟的类类型型型型经营级别经营级别互互互互补补型型型型联联盟盟盟盟减少减少减少减少竞竞争型争型争型争型联联盟盟盟盟响响响响应竞应竞争型争型争型争型联联盟盟盟盟减少不确定型减少不确定型减少不确定型减少不确定型联联盟盟盟盟9
11、范例：日本制造商依靠与供范例：日本制造商依靠与供范例：日本制造商依靠与供范例：日本制造商依靠与供范例：日本制造商依靠与供范例：日本制造商依靠与供应应应商商商商商商紧紧紧密的密的密的密的密的密的联联联系系系系系系实现实现实现实时实时实时库库库存系存系存系存系存系存系统统统。供供供供应应商的价商的价商的价商的价值链值链客客客客户户的价的价的价的价值链值链垂直垂直垂直垂直联联盟盟盟盟包括分包括分包括分包括分销销商，供商，供商，供商，供应应商或外商或外商或外商或外协协资资源源源源联联盟，在盟，在盟，在盟，在这这些些些些联联盟中盟中盟中盟中企企企企业业依依依依赖赖上游或下游的伙伴上游或下游的伙伴上游或下
12、游的伙伴上游或下游的伙伴关系建立关系建立关系建立关系建立竞竞争争争争优势优势经营级别经营级别经营级别的的的的的的战战战略略略略略略联联联盟盟盟盟盟盟类类类型型型型型型企企企企业业通通通通过过相互互相互互相互互相互互补补来建立伙伴关系来建立伙伴关系来建立伙伴关系来建立伙伴关系增增增增强强各自的各自的各自的各自的竞竞争力争力争力争力互互互互互互补补补型型型型型型战战战略略略略略略联联联盟盟盟盟盟盟10在微在微在微在微在微在微软软软和梦工厂之和梦工厂之和梦工厂之和梦工厂之和梦工厂之和梦工厂之间间间关于关于关于关于关于关于产产产品开品开品开品开品开品开发发发的的的的的的协议协议协议或或或或或或 Del
13、taDeltaDelta和瑞士航空之和瑞士航空之和瑞士航空之和瑞士航空之和瑞士航空之和瑞士航空之间间间的市的市的市的市的市的市场营销协议场营销协议场营销协议横向横向横向横向联联盟盟盟盟用来加用来加用来加用来加强强伙伴的伙伴的伙伴的伙伴的战战略略略略竞竞争争争争势态势态供供供供应应商的价商的价商的价商的价值链值链客客客客户户的价的价的价的价值链值链经营级别经营级别经营级别的的的的的的战战战略略略略略略联联联盟盟盟盟盟盟类类类型型型型型型互互互互互互补补补型型型型型型战战战略略略略略略联联联盟盟盟盟盟盟11利用利用利用利用联联盟盟盟盟 减少减少减少减少风险风险和不确定因素影响和不确定因素影响和不确
14、定因素影响和不确定因素影响减少不确定型减少不确定型减少不确定型减少不确定型战战略略略略联联盟盟盟盟ATTATT收收收收购购 Teleport, Teleport, 后者是后者是后者是后者是为为商商商商业业客客客客户户提供提供提供提供资讯资讯服服服服务务企企企企业联业联合合合合对对其他其他其他其他竞竞争争争争对对手的行手的行手的行手的行动动作出响作出响作出响作出响应应响响应竞争型争型战略略联盟盟DirecTVDirecTV与与与与 Time WarnerTime Warner达成两家达成两家达成两家达成两家单单独独独独制作制作制作制作节节目的目的目的目的协议协议经营级别经营级别经营级别的的的的的
15、的战战战略略略略略略联联联盟盟盟盟盟盟类类类型型型型型型利用利用利用利用协议协议比如固定价格避免比如固定价格避免比如固定价格避免比如固定价格避免竞竞争争争争 减少减少竞争型争型战略略联盟盟石油生石油生石油生石油生产产国之国之国之国之间间的石油卡特的石油卡特的石油卡特的石油卡特尔尔12在无需大量在无需大量在无需大量在无需大量资资本投本投本投本投资资的情况下，的情况下，的情况下，的情况下， 使企使企使企使企业业成成成成长长而且而且而且而且保持相保持相保持相保持相对对有力的中央集有力的中央集有力的中央集有力的中央集权权控制控制控制控制授授授授权经营权经营McDonaldMcDonald走向二十一世走
16、向二十一世走向二十一世走向二十一世纪纪在两个或更多的企在两个或更多的企在两个或更多的企在两个或更多的企业业之之之之间间利用范畴利用范畴利用范畴利用范畴经济创经济创造横跨造横跨造横跨造横跨多个多个多个多个经营领经营领域的域的域的域的综综合合合合优势优势综综合效益合效益合效益合效益战战略略略略联联盟盟盟盟SonySony与很多小企与很多小企与很多小企与很多小企业业共同共同共同共同进进行行行行产产品开品开品开品开发发公司公司级别的的战略略联盟盟类型型此此此此类联类联盟通盟通盟通盟通过过收收收收购购使企使企使企使企业进业进入新的入新的入新的入新的产产品品品品领领域或市域或市域或市域或市场场多元化多元化
17、多元化多元化联联盟盟盟盟三星集三星集三星集三星集团团加入日加入日加入日加入日产产共同建造新型汽共同建造新型汽共同建造新型汽共同建造新型汽车车13战略略联盟的盟的层次次：公司公司级战略略联盟盟(Corporate-level Cooperative Strategy)：多元化企多元化企业总部部为了了实施多元化施多元化战略略而与其他企而与其他企业建立的建立的战略略联盟盟。 （1）多元化多元化战略略联盟盟； （2）协同效同效应战略略联盟盟； （3）特特许经营；14经营级战略略联盟盟(Business-level Cooperative Strategy)：两个两个单一行一行业的企的企业或者事或者事业
18、部部为了了提高企提高企业在特定在特定产品市品市场中的中的竞争争优势而建立的而建立的战略略联盟盟。 （1）互互补型型战略略联盟盟； （2）竞争反争反应战略略： （3）降低降低风险战略略； （4）减少减少竞争争战略略。15市场类型市场类型战略联盟的原因战略联盟的原因静态市场静态市场1. 获得进入限制市场的渠道获得进入限制市场的渠道2. 在新市场建立特许经营在新市场建立特许经营3. 保持市场稳定性，如建立市场标准保持市场稳定性，如建立市场标准动态市场动态市场1. 加快新产品或新服务的开发速度加快新产品或新服务的开发速度2. 加快新产品或服务进入市场的速度加快新产品或服务进入市场的速度3. 保持市场领
19、先地位保持市场领先地位4. 形成行业技术规范形成行业技术规范5. 分担产品研究开发所需要的大量投入分担产品研究开发所需要的大量投入6. 减少市场的不确定性减少市场的不确定性标准市场标准市场1. 争取市场权利争取市场权利2. 资源互补资源互补3. 规模经济规模经济4. 贸易壁垒贸易壁垒5. 应对其他竞争者的挑战应对其他竞争者的挑战6. 为大型投资项目筹集各种资源为大型投资项目筹集各种资源7. 学习新的营运技术学习新的营运技术16n合作目的的冲突合作目的的冲突（1）一些企一些企业建立建立战略略联盟的目的并不是盟的目的并不是为了了获取取联盟盟所所产生的共同利益，而是生的共同利益，而是为了利用合作方的
20、核心技了利用合作方的核心技术或或其他独特的其他独特的竞争争优势为己所用己所用；（2）一些企一些企业建立建立联盟的目的并不是盟的目的并不是战略性的，而是略性的，而是战术性的，它性的，它们并没有并没有长远和明确的和明确的战略意略意图，也没有准，也没有准备为了了实现长远和明确的和明确的战略意略意图而而进行足行足够的投入，的投入，甚至承受可能的甚至承受可能的亏损。17n合作合同不完善合作合同不完善（1）合作双方不可能在合作没有开始之前就能合作双方不可能在合作没有开始之前就能够预测到将到将来所有可能来所有可能发生的事情，因此合同不可能非常的生的事情，因此合同不可能非常的详细；（2）没有没有办法在合同中将
21、所有可能的事宜都用准确的法在合同中将所有可能的事宜都用准确的语言言描述出来，并且加以描述出来，并且加以严格地界定格地界定。18n合作双方的合作双方的传统和文化冲突和文化冲突（1）由于合由于合资和合作企和合作企业的股的股权过于集中，企于集中，企业的运作直的运作直接受合作双方接受合作双方总部的影响很大部的影响很大；（2）如果合作双方原来的管理如果合作双方原来的管理传统和企和企业文化很文化很强，那么，那么就很容易在合就很容易在合资或合作企或合作企业的运作的运作过程中程中产生矛盾生矛盾；（3）如果合作双方不能在合作中表如果合作双方不能在合作中表现出出应有的有的宽容和尊重，容和尊重，不具不具备必要的适必
22、要的适应和学和学习能力，那么能力，那么这种种传统和文化上的和文化上的冲突就会最冲突就会最终导致致联盟的解体盟的解体。19n双方的投入不双方的投入不对等等（1）如果合作的企如果合作的企业有一方有一方进行了行了专用用资产（Specific Assets）的投）的投资，而另一方没有，而另一方没有进行行专用用资产投投资，那么，那么进行行专用用资产投投资的一方就的一方就处于劣于劣势，其，其获得的收益也会得的收益也会受到受到负面影响面影响；（2）专用性用性资产是指只有当某种是指只有当某种资产和某和某项特殊的用途特殊的用途结合在一起的合在一起的时候，候，这种种资产才是有价才是有价值的的。2021l合合并指两
23、个或两个以上的并指两个或两个以上的经济实体，以基本平等体，以基本平等的方式的方式组合成一个合成一个经济实体的交易体的交易；两个以上的企两个以上的企业在股在股权或或资产发生交易后形成了新的企生交易后形成了新的企业，原来的，原来的企企业都消失了都消失了；l收收购是指一个公司是指一个公司购买了另一公司从而了另一公司从而获取其控取其控制制权的交易，被收的交易，被收购企企业有可能独立存在，也有有可能独立存在，也有可能被整合可能被整合进入收入收购企企业之中。之中。两个以上的企两个以上的企业在在交易后只有一家存留下来成交易后只有一家存留下来成为新企新企业的主体，其他企的主体，其他企业不复存在不复存在。221
24、.突破行突破行业和市和市场进入的障碍入的障碍：企企业需要需要进入一些受行入一些受行业政策限制、地方政策限制的行政策限制、地方政策限制的行业或者市或者市场的的时候，并候，并购有可能成有可能成为唯一的唯一的选择；某些地区政府某些地区政府对进入本地区建立新的企入本地区建立新的企业有特定的限制或有特定的限制或者不鼓励，希望挽救当地企者不鼓励，希望挽救当地企业或者或者稳定工人就定工人就业等，在等，在这种情况下以并种情况下以并购现有企有企业的方式的方式进入就成入就成为进入企入企业必必须或者能或者能够取悦地方政府的最取悦地方政府的最优选择。232.加快行加快行业和市和市场进入的速度入的速度：企企业需要需要进
25、入一个新的行入一个新的行业或者新的地区市或者新的地区市场的的时候，通候，通过自己建自己建设的方式可能需要更多的的方式可能需要更多的时间。在市在市场变化比化比较快的情况下，快的情况下，时间就是机会，此就是机会，此时并并购的好的好处就更明就更明显。243.增加市增加市场份份额和影响力和影响力：在一个供求关系基本平衡的行在一个供求关系基本平衡的行业中，采用自己建中，采用自己建设的方式，的方式，将使得整个行将使得整个行业的供的供给增加，行增加，行业结构构恶化，全行化，全行业有可有可能在相当能在相当长的的时期里出期里出现供供过于求的状于求的状态和价格和价格战；如果通如果通过并并购则不需要增加供不需要增加
26、供给和打破和打破现有的供需平衡，有的供需平衡，只是改只是改变现有企有企业的所有的所有权。行。行业结构会得到构会得到优化，主并化，主并企企业的市的市场分分额和企和企业影响力都会更快影响力都会更快扩大大。254.加快新加快新产品和新技品和新技术开开发速度速度：大企大企业在新在新产品或者新技品或者新技术的开的开发方面会面方面会面临着特殊的困着特殊的困难；小企小企业，尤其是科技，尤其是科技创新的小企新的小企业则在新在新产品和新技品和新技术开开发方面具有特殊的方面具有特殊的优势，投入小，投入小，产出大出大；国外大型企国外大型企业就就专门采取收采取收购小企小企业的方法来加快新的方法来加快新产品和品和新技新
27、技术的开的开发。265.克服多元化的克服多元化的难处：当企当企业通通过多元化而多元化而进入自己不熟悉行入自己不熟悉行业时，采用自己建，采用自己建设的方式通常会在的方式通常会在获得人才、渠道、技得人才、渠道、技术以及上下游和地以及上下游和地方关系等方面遇到特殊的困方关系等方面遇到特殊的困难或者需要支付大量的学或者需要支付大量的学费；虽然采取并然采取并购方式方式购买到的到的资产不一定完全符合要求，但不一定完全符合要求，但是可以是可以让企企业迅速整合和利用迅速整合和利用现有的人才、渠道和各种关有的人才、渠道和各种关系，大大提高系，大大提高进入的速度和减少入的速度和减少过程中的程中的风险。27有效的并
28、有效的并购应该注意以下注意以下问题： （1）精心精心选择和合理和合理评价目价目标企企业； （2）全力争取友好并全力争取友好并购； （3）并并购和整合要留有余地和整合要留有余地； （4）“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人”； （5）不要并不要并购成成瘾。28精心精心选择和合理和合理评价目价目标企企业：明确明确战略目的略目的，清楚清楚战略需要略需要；主主动、全面和精心地、全面和精心地寻找目找目标企企业；认真真评价两个企价两个企业资源和能力的互源和能力的互补性性；客客观评价并价并购所所带来的范来的范围经济和和规模模经济，同，同时关注可关注可能能产生的不生的不经济性。性。29全力争取友好并全力争取
29、友好并购：选择正确的方式去接触正确的人正确的方式去接触正确的人；给对方方正确的并正确的并购理由理由；不要不要对目目标企企业的缺点横加指的缺点横加指责；不要在不要在谈判的判的细节上上纠缠过多多。30并并购和整合要留有余地和整合要留有余地：不需要把收不需要把收购的的进程安排得太程安排得太紧；主并和目主并和目标公司的公司的负债率不能率不能够太高太高；不需要立即改不需要立即改变品牌品牌；不要不要对外宣布整合工作的外宣布整合工作的时间表表；不需要把原来的管理不需要把原来的管理团队换掉掉；不要想一天就改不要想一天就改变所有的事情所有的事情；注意信息披露注意信息披露。31“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于
30、人”：理解理解对方的心情；方的心情；替被收替被收购企企业员工想出路；工想出路；选派合适的人去接受被收派合适的人去接受被收购方；方；不要高形式主不要高形式主义或者文化运或者文化运动侮辱侮辱对方；方；避免歧避免歧视和和误解；解；耐心耐心进行整合。行整合。32不要并不要并购成成瘾：避免避免过分多元化；分多元化；避免多分关注收避免多分关注收购；避免避免规模模扩大太快。大太快。33买家：家：财务投投资者和企者和企业买家家卖家：被收家：被收购方方财务顾问（买方或方或卖方）：通常出方）：通常出现在大的交易在大的交易尽尽职调查团队：财务、税、税务、法律、法律市市场、运、运营、人力、人力资源源信息系信息系统34
31、首先，要不停地首先，要不停地寻找找身身边的同学、同事、朋友的同学、同事、朋友供供应商、客商、客户、同行、同行交友中介交友中介财务顾问帮助搜索帮助搜索各种文体活各种文体活动、联谊会会各种商各种商业活活动、座、座谈会会发现目目标后，后，进行初步行初步试探探平平时有什么活有什么活动吗？最近最近业务还好吧？好吧？这个周末有空个周末有空吗？资金方面有没有需要？金方面有没有需要？我有两我有两张电影票影票我有我有两两亿美金美金试探成功之后，初步确定关系探成功之后，初步确定关系看完看完这场电影影，你就不能，你就不能约其他的女其他的女/男孩子啦男孩子啦签了了这份初步意向份初步意向书，你，你就不好和就不好和别人人
32、谈入股的事入股的事啦啦并并购目目标的相关性：的相关性：战略略导向、管理向、管理风格、并格、并购前前绩效、目效、目标市市场、市、市场定位定位35下一步要互相了解下一步要互相了解家庭背景、父母兄弟姐妹家庭背景、父母兄弟姐妹历史沿革、集史沿革、集团架构、关架构、关联方方职业/专业、收入水平、收入水平主要主要产品、品、销售、盈利售、盈利性格性格爱好、理想抱好、理想抱负企企业文化、管理文化、管理风格、格、战略目略目标有没有交易有没有交易杀手手未来婆婆控制未来婆婆控制财政大政大权现有股有股东持有重大期持有重大期权大量大量购买名牌手袋名牌手袋业务招待招待费水平居高不下水平居高不下不愿生儿育女不愿生儿育女研研
33、发投入投入严重不足重不足36除了交易除了交易杀手，其他手，其他问题都是可以都是可以谈结婚前男方要婚前男方要买车买楼楼原股原股东需完成需完成设备更新更新换代代女方女方负责装修家私装修家私电器器投投资方必方必须以关以关键技技术入股入股结婚后两年内生三个儿子婚后两年内生三个儿子入股后税后利入股后税后利润三年翻两番三年翻两番办证、摆酒酒签定正式定正式协议、工商登、工商登记婚姻磨合婚姻磨合-并并购后整合后整合整合程度整合程度整合机制：人整合机制：人际整合、任整合、任务整合、系整合、系统整合整合整合速度整合速度整合公平性整合公平性37重组（Restructure）是一种收缩；那些增长太快、多元化程度过高和
34、过分依靠并购的企业通常需要重组，需要通过重组来减少业务范围、减少管理层次和减少企业人员；常见的重组方式有三种：精简、收缩、杠杆收购。38风险高风险高负债负债成本高成本高杠杆收购杠杆收购提高绩效提高绩效减少减少负债成本负债成本强调强调 战略控制战略控制缩小范围缩小范围减少劳动减少劳动成本成本削减规模削减规模重组的效果重组的效果活动活动短期效果短期效果长期效果长期效果失去失去 人力资本人力资本降低绩效降低绩效 39人人员精精简（Down size） ：在不在不对企企业经营范范围进行重大行重大调整的前提下，减少企整的前提下，减少企业的雇的雇员人数人数；具体的裁减方法有三种具体的裁减方法有三种： （1
35、）“先先进先出先出”：会会严重重伤害企害企业员工的忠工的忠诚度；度； （2）“后后进先出先出”：会：会影响企影响企业的的长期期发展和展和创新新； （3）“按照按照绩效效”：会会给企企业中低中低层管理者管理者带来机会，最来机会，最终让一部分可能一部分可能对他他们构成威构成威胁或者具有或者具有创新能力的人离开了新能力的人离开了企企业40以人以人员精精简为核心的重核心的重组方式在短期内可以迅速地降低方式在短期内可以迅速地降低劳动力成本力成本；但但从从长远来看存在两个副作用：来看存在两个副作用： （1）失去人力）失去人力资本，尤其是本，尤其是优秀人才会流失，因秀人才会流失，因为裁减裁减员工会被工会被认
36、为是因是因为企企业经营状况不佳或者前途存在状况不佳或者前途存在问题； （2）长期期绩效会受到效会受到负面影响，因面影响，因为裁裁员总是会是会伤害企害企业员工的忠工的忠诚度。度。41业务收收缩（Down scope）：针对企企业持持续发展中存在的多元化程度和展中存在的多元化程度和债务负担担过高的高的问题，业务收收缩的主要任的主要任务是以是以业务范范围的的调整和整和压缩为主要内容，同主要内容，同时可能相可能相应地减少人地减少人员和企和企业的的债务。业务收收缩的正面影响：的正面影响： （1）通通过收收缩，企，企业可以提高可以提高对留存留存业务的的战略控制，略控制，将有限的将有限的资源和精力源和精力优
37、先用于核心先用于核心业务的培育，建立或增的培育，建立或增强独特的独特的竞争争优势； （2）通通过收收缩，企，企业可以减少可以减少债务，控制，控制财务成本和成本和财务风险。42杠杆收杠杆收购（Leveraged Buy-out，LBO）：在原有的企在原有的企业中，中，负责一个事一个事业部（无部（无论是一个分部是一个分部还是是子公司）的管理者个人或者子公司）的管理者个人或者团队共同收共同收购其所其所负责的事的事业部，从而将部，从而将这个事个事业部私有化，部私有化，这就是管理者收就是管理者收购。由于由于这些管理者需要些管理者需要负债，他，他们通常需要以通常需要以专门的方式和的方式和比比较高的利息才能高的利息才能获得得负债，因此也叫，因此也叫“杠杆收杠杆收购”。好好处： （1）战略控制加略控制加强； （2）解决了代理成本解决了代理成本问题。43
