人力资源规划课件

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1、人力资源规划人力资源规划(课件课件)第一章 绪论第一节第一节 人力资源战略与规划的产生和发展人力资源战略与规划的产生和发展一、人力资源战略与规划产生的环境( (一一) )不断变化的人力资源环境不断变化的人力资源环境1 1、经济全球化已经彻底改变了竞争的世界，使企业面临前所未有经济全球化已经彻底改变了竞争的世界，使企业面临前所未有的挑战。的挑战。 全球化意味着对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的全新考虑。一个成功的全球化企业具备的特点是：(1)独特的技能和视野。(2)能感知世界市场和产品的微妙变化。(3)能了解世界范围内各种不同文化和宗教的差异及其对产品和服务的影响。(4)能在全球范

2、围内共享信息。(5)能够创建一种观念，保证在既能遵重各地游戏规则的同时，又相互借鉴各自的优秀经验。(6)为了获取竞争优势，企业还应建立一个复杂的由各地优势交织而成的网络系统以保证一个地区的技术发明能在全球范围内共享。2 2、随着电子通讯、计算机、国际互联网和其互动技术的迅猛发展，随着电子通讯、计算机、国际互联网和其互动技术的迅猛发展，使企业之间使企业之间、人与人之间的距离变得更小，形成了一个不受地域限人与人之间的距离变得更小，形成了一个不受地域限制和约束的全球工作环境和视野。制和约束的全球工作环境和视野。(1)通讯设施和计算机网络的普及改变了企业的市场营销理念；(2)通讯手段和网络技术的发展，

3、使顾客和员工提高了其反应的速度和灵活性。3 3、全球化和技术的迅猛发展，客观上对企业竞争进行了重新定义全球化和技术的迅猛发展，客观上对企业竞争进行了重新定义。 竞争，就是指用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务，因此，企业竞争的主题在于更快更好的为顾客做出反应。 （二）（二）人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战人力资源管理者出现的变化：1 1、角色的角色的转转变变从过去那种行政、总务、福利的角色转变成为企业学习、教育地推动着、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和企业变革的推动倡导者。2 2、职能的职能的转转变变人力资源管理者越来越多地参与

4、企业战略的制定和实施。人力资源职能的转变人力资源职能的转变(fromto)职能导向战略导向内部重点顾客重点被动反应主动出击行政管理咨询者受行动驱动受价值驱动以行动为重点以有效性为重点视野狭小视野广阔方法传统思考非传统方法互不信任合作伙伴决策权力集中决策权力分散行为型解决问题型3 3、职责转变职责转变企业人力资源管理者的职责从传统的作业性、事务性项目向从事战略项目转变。 作业性项目：考勤、绩效考评、薪资福利等工作战略性项目： 人力资源政策的制定与执行 中、高层主管甄选 员工的教育、培训、生涯规划 企业发展规划 企业的发展，留住人才的策略4、向战略性人力资源管理转变 战略性人力资源管理，是指企业在

5、面对新世纪激烈反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发，来支撑和保障企业经营战略计划的实现。二、人力资源战略与规划的发展二、人力资源战略与规划的发展人力资源战略与规划的发展，经历如下四个阶段四个阶段：（一）人力资源战略规划的（一）人力资源战略规划的萌芽阶段萌芽阶段 劳动力过剩，没有人力资源战略与规划（二）人力资源战略规划的（二）人力资源战略规划的产生阶段产生阶段 熟练工人的缺乏，导致人力资源规划的一些主要职能产生人员的供给与需求预测、制定人力资源规划政策等。（三）人力资源战略与规划的（三）人力资源战略与规划的发展阶段发展阶段1、中青年男性和科技人员的严重缺乏，人力资源的重点放在了人才的供需平衡上

6、，特别是管理人员、专业技术人员的供需平衡上。 此时人力资源战略与规划的定义为：“管理人员根据企业理想的人力资源状态和目前的实际状况进行比较，如何通过各种人力资源措施，让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点，从事使企业与个人双方获得最大的长期利润的工作。” 这个概念包含了人力资源战略与规划的五个内容： 确定企业发展目标和计划 预测企业人力资源需求 评价企业现有人力资源状况 确定企业净人力资源需求 制定适当的人力资源战略与规划方案 此时，人们对人力资源战略与规划含义的初步理解是：企业预测其未来的人力资源需求，预测其内部或外部人力资源供给，确定供求之间的差距，并根据预测结果进行招聘、选拔、安置新员

7、工的方案和员工培训与开发方案，以及预测必要的人员晋升和调动方案。2、20世纪70年代，由于美国新法律的出台和各种政府政策的制定，企业人力资源战略与规划需要考虑反优先法案和各种其他人事法案。人力资源战略与规划不再局限于供需预测上，还要与政府、社会打交道，从而极大地扩大了其职能范围。在此阶段，“人力” (manpower)一词被“人力资源” 所取代。 人力人力： 性别歧视，将员工视为企业的费用和成本。 人力资源人力资源：将员工视为企业获取利润的源泉，是企业的资源和资本。3、19771977年年，美国人力资源战略与规划学会正式成立，它标志着人力资源战略与规划作为一种职能正式产生。 19781978年

8、年，在美国亚特兰大亚特兰大召开了全美第一次人力资源战略与规划大会。通过该大会，人们对人力资源战略与规划的理解作出了全新的解释。 人力资源战略与规划的内容有以下几点： (1)人力资源的需求与供给预测 (2)人力资源环境分析 (3)人力资源预测与规划 (4)员工职业规划与发展 (5)员工工作业绩评价 (6)企业设计 (7)其他方面此时存在的问题存在的问题是：许多关键性问题还没有解决；人力资源战略与规划作为一个整体还没有解决。（四）人力资源战略与规划的（四）人力资源战略与规划的成熟阶段成熟阶段1、减少正式员工，增加兼职员工和短期合同工人。 20世纪8080年代以来，企业开始对以前的多元化战略进行反思

9、，通过多次裁员、提前退休等措施将企业变成精干型企业。 此时，人力资源战略与规划的重点转向： (1)强调高层管理者的培养与交接计划 (2)人员精简计划 (3)企业重组 (4)兼并与收购计划 (5)企业文化变革2、由于企业战略重要性的增加，人力资源战略与规划的重要性也相应增加，企业开始使用各种工具和技术来评估人力资源战略，人力资源战略与人力资源规划也开始结合起来。但在此之前，人力资源战略与人力资源规划各自作为一个独立的职能单元在活动。第二节、人力资源战略规划的概念第二节、人力资源战略规划的概念一、人力资源战略（一）企业战略企业战略企业战略，是指企业整体发展的战略。具体来说是指确定企业的发展目标和方

10、向，并采取一定的行动方案来实现这些目标的战略。企业战略管理企业战略管理，是一个过程，是将企业的重要目标、政策和行为依次整合为具有内在统一性的过程。企业战略管理的步骤步骤：1、定义企业的宗旨和使命 其内容有： (1)确定企业所需要服务的特定群体; (2)确定满足这些群体的行动。2、考察企业经营的外部环境 这些外部环境是指：影响企业发展的技术、经济、政治，以及社会力量等等。3、评价企业的优势和劣势分析的重点在于：本企业的内部资源与竞争对手相比较，有何优势，有何劣势？4、确定企业的发展战略目标 (1)选择合适的企业战略 波特将企业战略划分为三种类型：成本领先战略，差异化战略，集中化战略(将企业的优势

11、资源集中到一起来对企业的发展做出贡献)(2)确定企业的中短期发展目标 其内容有：销售额、利润、预期资本收益率、客户服务、员工的发展方向等。5、制定企业战略的行动方案行动方案行动方案，是指企业应该在企业结构、人力资源、财务、营销等方面采取什么样的政策和方案，以实现企业的战略目标。（二）人力资源战略1、企业战略与人力资源战略应该保持一致人力资源战略是企业战略的一部分。2、人力资源战略的类型 （1）一种是将人力资源战略理解成市场定位市场定位。 根据波特对企业战略划分的思路，将人力资源战略划分为三类： 成本领先战略、质量领先战略、差异化战略 （2）另一种是将人力资源战略理解为一种管理过程管理过程，即企

12、业通过人力资源管理来实现其战略目标。也可以称“战略性人力资源管理” 3、人力资源战略的定义定义人力资源战略人力资源战略，是指企业根据外部和内部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标的过程。二、人力资源规划国外有关人力资源规划的概念概念很多，主要有以下几种：(1)人力资源规划，是指分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，制定必要的政策和措施来满足这些要求。(2)人力资源规划，是指在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。(3)人力资源规划，是指确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得

13、各种需要的人才。(4)人力资源规划，是指预测企业未来的任务和环境对企业的需求，以及为了完成这些需求而设计的提供人力资源的过程。(5)人力资源规划人力资源规划的的综合性定义综合性定义：人力资源规划主要包括以下四个方面的内容：企业现有人力资源状况的分析，如目前员工的存量、素质、优势和劣势。企业人力资源需求预测。需求理想状况现实存量。企业人力资源供给预测。()根据外部劳动力市场现状对未来的人力资源供给做出预测；()根据内部劳动力市场状况对未来的人力资源供给作出预测。制定人力资源规划方案。()在劳动力过剩的情况下，制定一系列裁员计划；()在劳动力短缺情况下，制定一系列招聘计划。外部招聘内部招聘：内部调

14、动、培训、轮岗、提升等。三、将人力资源战略与人力资源规划联系起来人力资源战略与人力资源规划联系起来的趋势联系起来的趋势主要表现在：(1)企业正在使人力资源规划适合于较短期的人力资源战略。(2)人力资源战略与规划更加重视一些关键性环节，以确保它的实用性和相关性。(3)人力资源战略与规划更加重视一些特殊环节上的数据分析，以确定它的范围(4)企业更加重视长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为实际行动的方案，以便对其效果进行测量。（一）人力资源战略与人力资源规划的关系（一）人力资源战略与人力资源规划的关系企业一般战略过程包括：战略计划，经营计划，预算方案三个部分。1、战略计划(1)定义：战略计划战

15、略计划，是指制定企业发展目标和决定为实现这些目标而采取的行动。(2)战略计划包括的内容内容：明确目标宗旨。即明确企业存在的目标。建立目标。即确定企业的总任务和各部门的任务。确定结构。即确定企业的部门结构，及各部门的作用和各部门之间的关系。制定战略。确定企业为实现其目标的层次性及各层次的数量标准和时间标准。制定方案。即明确各个方案的组成部分，以及衡量各个方案的有效方法。2、经营计划/战术计划(1)定义：经营计划经营计划, ,是指为了实现企业战略目标而制定的具体实施步骤。(2)战略计划和战术计划的对人力资源战略与规划的影响从影响范围来看，战略计划对企业的影响时间长，范围大；战术计划对企业的影响时间

16、短，范围小。从制约关系来看，a、企业战略制约着人力资源战略；b、战术计划制约着人力资源规划；c、企业的预案算方案制约着人力资源管理的行动方案。（二）将人力资源战略与规划融合起来在传统的人力资源战略与规划中，其目的是保证在适当的时间和适当的岗位上有适当类型的劳动者，这种解决的是“硬”的问题的解决；而在现代的人力资源战略与规划中，则是将重点放在创建和形成企业文化上，明确整合企业目标和员工的价值观、信念和行为，这种解决是“软”的问题的解决。人力资源战略与规划与企业战略的关系第三节第三节 人力资源战略与规划的意义、作用和过程人力资源战略与规划的意义、作用和过程一、人力资源战略与规划的意义(1)有助于企

17、业适应多变的环境。 (2)有助于及时弥补职位空缺，保证企业正常运行。(3)有助于降低员工的流动率，提高员工胜任工作的能力。(4)有助于企业保持稳定的劳动力水平。(5)有助于减少未来的不确定性。二、作用（一）对企业战略方面的贡献(1)可以帮助企业识别战略目标。(2)有助于创造企业战略目标实现的环境（内外/人际）。(3)为企业战略目标的实现提供人力资源保障。(4)有助于企业员工设计自身的职业生涯发展道路。（二）对人力资源管理职能自身的贡献(1)为人力资源部门的各项业务活动设定目标。(2)有利于人力资源部门资源的合理利用。(3)可以提高人力资源管理部门业务活动的工作质量。三、人力资源战略与规划的一般

18、过程(一)环境分析1.内部环境分析(1)内部环境内容：研究与开发、制造、市场销售、人力资源状况、以及其它方面。(2)内部的资源：资本、技术、人力资源。(3)其他：企业结构、企业文化、员工等。2.外部环境分析(1)外部环境内容：宏观环境、竞争者、供应商、顾客等。(2)注意事项：()要全面了解如人口结构、法律、政治、社会、技术变化等；()要注意对竞争环境的分析。(二)制定人力资源战略1.企业战略是一个企业整体发展的战略，它包括人力资源战略、财务战略、市场战略等等子系统，人力资源战略是众多子系统中的一个子系统。2.人力资源系统包括：人员规划、人力资源配置与开发、评估与奖励、员工关系等内容。3.企业有

19、不同的人力资源战略选择，如技能战略、产业战略、工资化战略等等。(三)进行人力资源供给与需求预测1.内部情况分析(1)根据企业现有人力资源状况，对未来人力资源需求做出正确预测，如现有员工的存量、素质、以及优势和劣势。(2)根据企业未来的发展战略，对未来人力资源需求做出正确预测。2.外部情况分析根据外部劳动力市场现状，对未来人力资源供给做出正确预测。(四)制定人力资源规划方案1.部分人力资源规划方案(1)在过剩情况下，制定一系列裁员计划。(2)在紧缺情况下，制定一系列招聘计划。()外部招聘；()内部招聘，如调动补缺、培训、工作轮换、提升等等。2.完整人力资源规划方案一个完整人力资源规划方案通常包括

20、：人员补充规划、人员分配规划、人员提升规划、教育培训规划、工资规划、保障福利规划、劳动关系规划、退休规划等。(五)人力资源战略与规划的评价与控制1.评价与控制的意义由于人类预测理性的限制，不可避免的会出现最初的规划与实际发展不相符合。因此，必须建立一套科学的评价与控制体系，随时修正所出现的偏差。2.评价与控制的内容(1)选择关键监控与评估点；(2)确立评价与控制基本原则；(3)监测关键控制点的实际变化及趋势；(4)选择适度的控制力和正确的控制方法；(5)调整偏差。第二章第二章 人力资源战略环境分析人力资源战略环境分析第一节第一节 企业人力资源战略环境的分类和主要内容企业人力资源战略环境的分类和

21、主要内容 一、企业人力资源战略环境分类 环境分类：(1)外部环境；(2)内部环境。二、人力资源战略环境的主要内容1、外部环境的主要内容政治体制经济体制法律制度经济发展状况社会文化观念技术发展水平企业所处的产业竞争环境股东顾客供应商2.内部环境的主要内容-企业发展战略-组织结构-人员状况-企业的发展阶段-企业文化第二节第二节 人力资源战略环境分析的步骤人力资源战略环境分析的步骤人力资源战略环境分析的一般步骤：第一步：详细列出影响环境变化的各种因素。第二步：对上述各种影响因素进行分析。在分析时采用细分逐步推进法。具体操作是：第三步：把选择出来的各种影响因素制成关系图，对每一因素做出可能性分析和可行

22、性分析。并对这些因素可能对人力资源活动带来影响做出分析，初步展现出人力资源工作面临的机遇和挑战。第三节第三节 企业人力资源战略环境分析的原则企业人力资源战略环境分析的原则1.客观性原则：保证所获得的信息准确、客观。2.全局性和重点突出性原则：人力资源规划受多种因素的影响，而做为基础工作的环境分析，必须考虑多方面的因素，同时各因素影响大小不同，因此必须找到对人力资源管理影响较大的因素进行详细分析。3.系统性原则：人力资源分析的对象是一个系统，因此进行人力资源环境分析时要注意多方面的联系和相互作用。4.未来性原则：虽然环境分析是基于过去和现在的情况，但其着眼点是企业明天的生存和发展，所以要重视未来

23、可能对企业人力资源状况影响的各方面情况。第四节第四节 人力资源战略环境分析的基本方法人力资源战略环境分析的基本方法一、一、PESTPEST宏观环境分析法宏观环境分析法 PEST是政治(Politics)、经济(economy)、社会(society)和技术(technique)四个英文单词第一个字母的缩写。 PESTPEST宏观环境分析法主要包括影响企业的四大类外部因素： 1、政治的法律的因素：国家的法律、法规和政策。 2、经济因素：经济周期、消费状况、投资状况、失业、通货膨胀、利率、就业等等。 3、社会因素：人口数量和人口变化、教育和培训、收入分配、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化、价

24、值观等等。 4、技术因素：新发现和新发展、政府对科技的拨款、促进技术转化的速度等。 作用作用： (1)能使我们系统认识环境的分析方法。 (2)有助于我们分辨出哪些因素是关键的影响因素。 (3)可以帮助我们确认一个企业之所以能够长期存在的驱动力。 (4)它是一种前瞻性研究外部因素对企业发展产生不同影响的方法。二、二、SWOTSWOT分析分析法法 SWOTSWOT分析法是一种对企业的优势优势(Strengths)与劣势劣势(weakness)、机会机会(opportunities)与威胁威胁(threats)的分析。企业内部的优势是相对于竞争对手而言，衡量企业的优势和劣势有两个标准：(1)单一的单

25、一的优势和劣势的分析：即资金、产品市场占有率。(2)综合综合优势和劣势的分析：在具体操作时，可选择一些影响因素进行评估和打分，然后根据其重要程度进行加权，取各因素加权平均数之和来确定企业的优势和劣势。用公式则为： y=aixi =a1x1+a2x2+anxn 其中：ai为第i因素的加权系数，xi为第i个因素，y为加权平均数。根据SWOT分析，企业应持有的策略是： (1)当企业面临来自竞争者的威胁时，要清楚自己的优势和劣势；(2)当外部机会有利于企业发展时，要抓住机会，增加企业的优势，消除威胁。三、波特的竞争环境三、波特的竞争环境五五因素分析法因素分析法美国哈佛大学教授迈克尔波特在1980年提出

26、竞争环境五因素分析法，该方法较全面地反映了产业的竞争特点。五个因素的具体分析为五个因素的具体分析为：1.现有竞争对手现有竞争对手的威胁威胁程度取决于：(1)竞争对手的数量和实力；(2)市场的发展速度；(3)固定成本的高低；(4)产品之间的差异程度；(5)退出壁垒等。2.潜在的竞争对手潜在的竞争对手的威胁威胁程度取决于：(1)规模经济：随着企业规模的扩大，而使单位产品的成本降低，收益增加的经济现象。(1)原始资本需求壁垒：原始资本越雄厚的企业威胁越大。(3)产品差异性壁垒：产品差异越大威胁越小。(4)相对费用壁垒：一个企业的建立需要有特殊的原材料、专门的研发人员、熟练的工人，及相应的高级管理人员

27、，而这些人员的形成需要大量的费用，这样就可能阻断潜在企业的进入。(5)行政法规壁垒：国家通过行政手段，以法规的形式限制其他企业进入某特定产业。3.用户用户砍砍价价能力(1)用户的集中程度：如果用户少而集中，用户购买的数量又较大时，则用户的砍价能力越大。(2)用户购买产品的标准化程度：购买的标准化程度越高，砍价能力越大。(3)转变费用的高低：转变费用越高，则对企业施加的压力越小。转变费用：是指用户从一个企业购买产品转向另一个企业购买时所需支付的费用。(4)用户掌握信息的程度：用户了解的信息越多，砍价能力越强。4.供应商的供应商的砍砍价价能力如果供应商供应产品比较集中，而用户从原来的供应商转向其他

28、供应商所涉及的成本又比较高时，供应商的坎价能力就强。5.替代品替代品的威胁替代品：是指和本产品有相同作用的那些产品。替代品的分类：(1)直接替代品；(2)间接替代品替代品的威胁程度取决于如下因素：(1)能替代的程度(2)价格比。(3)盈利能力。(4)生产替代品企业的经营战略：如果采用迅速增加产品产量的发展战略，对原产品的企业威胁就大。(5)用户的转变费用。若用户改用替代品的转变费用越小，则替代品对原产品的企业威胁就大。四、对环境不确定性的分析和处理四、对环境不确定性的分析和处理1、经营环境的分类 (1)划分环境的标准：环境的简单与复杂简单与复杂程度，即与企业经营有关的外部环境的多少环境的稳定与

29、不稳定稳定与不稳定程度，即企业外部环境变化的速度 (2)四种环境四种环境类型 2.2.减少不确定性影响的对策减少不确定性影响的对策从广义上来讲可采用两种战略：内部战略内部战略：招聘 / 环境审视 / 地区分布方法 / 缓冲方法 / 定量方法/ 调整方法外部战略外部战略：广告宣传 / 合同方法 / 游说方法 / 招纳方法 / 联合方法第五节第五节 人力资源战略的外部环境分析人力资源战略的外部环境分析外部环境：外部宏观环境/外部微观环境一、一、外部宏观环境外部宏观环境( (一一) )政治法律因素政治法律因素从国内看：政治因素政治因素涉及国家的方针、政策，它对企业的生存发展产生长期而深远的影响；法律

30、因素法律因素是指中央和地方的法规和有关的规定，对企业来说，特别要关注有关经济的法律、法规。从国际看：政治因素主要包括其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策、群体利益集团的活动等；法律因素主要涉及各国的国内法，以及国际公约的有关规定。( (二二) )经济因素经济因素经济因素主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者的收入与支出、物价水平、消费信贷、以及居民储蓄等。(1)经济经济特征特征：从总体上规定了一个国家和地区的经济状况，衡量经济特征常用的指标就是国民生产总值。(2)消费者收入消费者收入：消费者的收入是影响购买力的最主要因素。(3)价格价格：价格是经济环境中敏感因

31、素，物价上涨，可能会引发消费者的恐惧心理；价格过于平稳，也不利于企业经营活动。(4)消费者的购买力消费者的购买力在其他因素不变的环境下，还受消费者的储蓄和消费信贷的直接影响。储蓄越多，购买力越大；消费信贷越多，购买力越大。（三）（三）劳动力市场劳动力市场劳动力市场是获取人力资源的一个外部人员储备库。为此，人力资源管理部门应该掌握以下情况：(1)所在地人口的劳动力数量、年龄构成及区域分布情况；(2)所在地专业技术人才的数量、发展速度、培养及获取渠道。(3)专业技术人才的学历、年龄及专业构成 ；专业技术人才的地区及行业分布。(4)管理人才的供给情况、培养及获得渠道。 （四）（四）自然因素自然因素

32、自然因素对企业的影响主要是自然资源，自然资源日益短缺。（五）（五）科学技术环境科学技术环境1、科学技术对企业发展的影响有以下几个方面：(1)大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；(2)技术优势已经成为企业竞争的主要优势；(3)劳动密集型产业面临极大压力；(4)发展中国家劳动力低廉的优势在国际经济联系中将被削弱；(5)新兴产业不断涌现。2、科学技术对人力资源管理的影响有以下几个方面：(1)技术的快速发展，导致了人力资源管理部门很少象10年前那样运作；(2)人力资源管理的重点已经转移到科学技术对企业发展的影响上；(3)人力资源管理最具挑战性的工作是培训员工，使之跟上迅速发展的技术要求；(4)新技术

33、的出现，使得企业招聘合格员工变得十分困难。（六）（六）社会文化环境社会文化环境1、含义社会文化环境社会文化环境，是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。2、社会文化环境对企业管理方式的影响社会文化环境对企业管理方式的影响表现在以下几个方面：(1)集中决策与分散决策集中决策与分散决策 在一些社会中，重要决策都是由高层领导决定的，如中国；而在另一些社会中，这类决策权被下放到中下层，如美国。 (2)安全安全与与风险风险在一些社会中，决策者惧怕风险；而在另一些社会中，就鼓励冒险。(3)个人回报与团队回报个人回报与团队回报在一些社会中，奖金、佣金主要

34、回报给那些具有高绩效的个人；而在另一些社会中，则奖励回报给团队，不突出个人。(4)正式程序与非正式程序正式程序与非正式程序在一些社会中，许多工作都是通过非正式程序完成的；而在另一些社会中，强调工作必须按正式程序进行。(5)较高的组织忠诚度和较低组织忠诚度较高的组织忠诚度和较低组织忠诚度在一些社会中，员工之间可以依据其所属的组织加以区分；而在另一些社会中，员工的识别则主要依据其职业类别，如工程师、人力资源管理师等。(6)合作与竞争合作与竞争在一些社会中，鼓励人与人之间进行合作；而在另一些社会中，则强调人与人之间展开竞争。(7)短期目标与长期目标短期目标与长期目标在一些社会中，强调短期目标，如利润

35、、效率等；而在另一些社会中，则更注重长期性目标，如市场份额、技术发展等。(8)稳定与创新稳定与创新在一些社会中，注重稳定；而在另一些社会中，则更强调创新与变革，如美国30年的航天飞机计划在2011.7.10以“阿特兰蒂斯” 号的最后一次飞行而宣告结束，新的航天器将就此诞生。二、二、外部微观环境外部微观环境产业环境产业环境（一）（一）国家的产业结构和产业政策国家的产业结构和产业政策(1)产业产业分类分类：第一/第二/第三产业；劳动密集型/资金/技术产业。(2)产业发展趋势产业发展趋势：随着工业化、城市化进程的加快，第一、第二产业的比重下降，而第三产业的比重上升；随着社会经济和科学技术的发展，劳动

36、密集型产业向资金密集型、技术密集型转变。（二）（二）产业生命周期产业生命周期产业生命周期产业生命周期包括产业的产生、成长、成熟、衰退四个阶段。企业在决定是否进入一个产业时，首先应判断该产业处于哪一个发展阶段，应该进入朝阳产业，避免进入夕阳产业。( (三三) )产业的市场状况产业的市场状况产业的市场状况包括以下五个方面：1.供求态势供求态势： 供不应求/供求平衡/供过于求2.需求分布需求分布一般来说，新产品的市场需求是梯度式推进的。先在经济发达的大中城市，后推进到经济不发达的小城镇和农村。3.需求变动需求变动需求变动的内容包括：产品的品种变动和数量变动。需求变动的类型：(1)平稳型：如家具 (2

37、)渐变性：如服装 (3)速变型：如计算机( (四四) )进入与退出产业障碍进入与退出产业障碍某一企业要打入或退出某一产业时都会程度不同的遇到一些压力，把这些压力叫做进入与退出产业障碍。1.进入产业障碍(1)规模经济：大的生产规模/小的生产规模； (2)顾客依赖心理：企业信誉、商标、品牌； (3)资金需求：资金密集型产业；(4)转换费用：包括对职工的培训费用；新的辅助设备成本和测试费用；使用新能源而花费的时间和费用；割断旧有关系的心理因素所产生的费用。(5)销售渠道：已有渠道已被原有企业占领，新进入者只有通过降价、提供广告补贴吸引中间商，这势必减少了产品利润。2.产业退出障碍(1)产业形态的特殊

38、性，如关系到国计民生的特殊品；(2)协议障碍：如签订有劳工协议时，解雇员工，须按劳动协议进行赔偿；(3)关系障碍：本企业与其在生产、供应、销售、企业形象、设备共享等方面的关系；(4)感情障碍：企业资产的拥有者、经营者、管理者，因参与企业的建设与经营，对企业有着较深的感情，也舍不得本企业退出；(5)政府与社会障碍：政府因担心职工失业，影响本地区社会稳定，也极力劝阻企业退出该产业。( (五五) )其他因素其他因素(1)股东；(2)顾客。第六节第六节 人力资源战略的内部环境分析人力资源战略的内部环境分析一、一、企业现有的人力资源状况企业现有的人力资源状况企业现有的人力资源是人力资源规划的基础，是企业

39、未来发展的起点。分析的因素：职工的质量/职工的数量/职工的分布情况/职工的利用状况。分析的首选方法首选方法：借用员工的档案。二、二、企业的发展战略企业的发展战略企业战略是企业的发展目标，企业的一切工作都要服务于这个目标，人力资源管理当然也不例外。例如例如，企业的发展战略是：追求成本领先战略追求成本领先战略：则不需要招聘一流的研发人员；追求创新战略追求创新战略：企业应该招聘一流研发人员。由于战略的需求，企业会做出对人资源管理部门影响很大的决策，这些决策有：（一）企业重组企业重组企业重组的方式：精简机构，取消中间管理层/关闭一些厂房、设施 /与其它企业合并。一般情况下，企业重组重组应按下列程序程序

40、进行：(1)明确重组的目的。降低成本/改进产品质量/提高服务水平/完成各种工作速度。(2)重新设计管理程序。(3)明晰企业的核心业务。明确核心业务，放弃边缘业务。(4)避免员工对企业的忠诚的消失。（二）兼并和接管兼并和接管作为人力资源管理者，要研究在购并整合后对购并企业组织和人员的调整。（三）全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理，是指将质量管理建立在设计、生产、运送、销售、服务的所有阶段。1.企业全面质量管理的具体做法具体做法：(1)使用各种解决问题的技术和统计学技术；(2)采用顾问组；(3)特别工作组；(4)跨职能团队。2.人力资源管理的具体方法具体方法：(1)使用自我管理的工作

41、团队：(2)制定新的挑选、培训、评估和奖励机制；(3)以团队绩效评价和奖励员工。三、三、企业组织结构企业组织结构企业组织结构是指企业内部部门的设置以及组合方式。企业组织结构不同，人力资源管理活动的侧重点和工作方式也会不同。组织结构形成的步骤组织结构形成的步骤：(1)根据企业目标确定实现目标所必需的活动，并对这些活动进行分类，形成不同的部门。(2)再将部门的活动进行进一步细分，形成不同岗位。(3)将这些部门和岗位按一定的方式进行组合，就形成了一定的组织结构。(4)按照既定的组织结构，将人员配置到相应的岗位上，企业才能够正常地运转起来。四、四、管理者与监督者管理者与监督者五、五、员工员工员工是企业

42、的重要资源，人力资源管理活动要以人为本，不断满足员工的需求。六、六、企业生命周期企业生命周期一般来说，企业的生命周期生命周期可划分为四个阶段四个阶段，即创业阶段创业阶段、集体化集体化阶段阶段、正规化阶段正规化阶段、合作阶段合作阶段。在企业不同发展阶段中，人力资源管理的工作重点不同。如下表所示。七、七、企业人事政策企业人事政策判断一种人事政策的好坏，关键是看其与“现实人性背景”是否一致，如果一致就是好的，否则就是坏的。八、八、企业文化企业文化企业文化，是指企业在一定社会经济背景下，在长期的生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德标准、生活信念、传统习惯等等东西的

43、一种综合表现。企业文化企业文化在企业管理中的主要作用的主要作用表现在以下1010个方面个方面：(1)导向功能：企业价值观、企业精神能发出一种无声的引导作用，使员工知道自己应该怎么做。(2)激励功能：企业文化犹如一种内在于企业的精神，可以激励员工的自豪感、主人翁责任感，从而转化为一种前进的动力。(3)凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，它会把各方面的成员团结起来，为实现企业目标而共同努力。(4)规范功能：企业文化的一个重要特征就是根据企业整体利益的需要，产生一系列以价值观为核心的评判体系，这种标准虽然不是规章制度，但它能起到规章制度的作用。(5)约束功能：企业对员工行为的控制有两种：外部制度控制，它

44、是指通过行政、经济、法律制度等手段来进行控制，这种控制具有强制性。内部自我控制，它是指在调动员工积极性方面，让员工自己约束自己，企业文化能够使员工在潜移默化中接受企业的共同价值观，并转化为他们的自觉行动。(6)协调功能：企业员工来自各个方面，每个员工带有各种各样的需求和动机，企业文化能够在员工中架起一座沟通的桥梁，使员工协调地融入企业的集体之中。(7)纽带作用：纽带有两种：股权、物质利益方面。文化精神方面。企业文化可以起到文化、精神方面的纽带作用(8)稳定功能：企业文化一旦形成并模式化就具有很强的稳定性，它成为员工深层心理结构的一部分。(9)辐射作用：企业文化不仅在企业内部各个部门之间发挥重要

45、作用，而且还会通过各种渠道向社会辐射，展示企业的文化力和形象力。(10)创新能力:创新能力不仅包括技术创新，也包括组织创新、管理创新、服务创新，而良好的企业文化则是推动企业创新的一种无形力量。九、工会工会 工会是为了与企业进行交涉而使员工结合在一起的团队。 在一个有工会的组织中，是工会而不是单个员工在与资方进行谈判并达成协议。在通常情况下，工会都是个约束条件。第三章第三章 人力资源战略的形成人力资源战略的形成第一节第一节 人力资源战略的内容人力资源战略的内容人力资源战略，是指由一系列相互联系的决策或因素组成的结构，目的是塑造与引导人们在组织背景下进行人力资源管理。人力资源战略的基本基本内容内容

46、：决策/人力资源问题与行动/人力资源优先一、一、决策决策当企业战略确定下来以后，人力资源部门就要制订相应的人力资源战略，并设计必要的手段。例如：企业战略是低成本战略，人力资源战略相应的就是：精简人员与绩效改进。1、公司战略公司战略区分两个概念：战略内容战略内容：是指战略的类型，如企业战略、业务单元战略、职能和运营战略。战略形成过程战略形成过程：则是指战略形成的方法。公司战略公司战略：是指公司如何才能达到目标，完成使命的综合计划。它使公司的竞争优势达到最大，竞争劣势缩减到最小。战略业务单元战略业务单元（SBU）：公司战略研究的是一个组织，该组织是一些相对独立的业务集合体，这些相对独立的业务被称为

47、战略业务单元。根据战略业务单元的组合方式，公司战略可分为三种类型公司战略可分为三种类型： (1)组合论组合论：将独立的业务组织在一起，会更加有利于对项目进行高效率的管理。 (2)协同论协同论：公司存在的基本原因在于它是建立在战略业务单元之间存在着重要的相似之处，因此，各个业务单元资源共享，从而增加了公司在市场上的竞争力。 (3)核心素质论核心素质论：如果公司形成了一种特别的素质，就可以将这素质应用到其它业务单元，实现竞争优势。2、业务战略（竞争战略）业务战略（竞争战略）竞争战略竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。它包括三个问题：(1)我们应该在什么地方竞争？(2)我们要与那些产品

48、竞争？(3)在这个市场上，我们如何实现可持续的竞争优势？3、职能战略职能战略：是指公司在实行竞争战略的过程中，公司内的各个部门应该发挥什么样的作用。 从这个意义上讲，职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都能转变为职能战略，如人力资源战略、财务战略等等。三个战略层次示意图： 图 三个战略层次示意图二、内容二、内容 M.PorterPorter从产业经济学的角度提出竞争战略的三个原型竞争战略的三个原型：低成本战略/差异化战略/集中化战略。20世纪90年代，美国康奈尔大学研究中心经过多年研究后发现，人力资源战略也可以划分为三类：吸引战略/投资战略/参与战略。这三大战略与Porter的三大战略原型刚好

49、一致。三、三、人力资源的问题人力资源的问题在快速变革的环境中，企业必须要有效地处理一系列业务问题，而这些问题中必然包括人力资源问题。例如，在经济不景气时纷纷解聘临时工：在经济繁忙时又聘用临时工，这导致人力中介公司一路看好。四、四、人力资源优先人力资源优先每个组织都有一组为大家所公认的主要因素，为了企业发展目标的实现，人力资源管理部门应该首先将这些因素进行组合，这就是人力资源优先。 例如例如：如果企业实行的是创新战略，则人力资源部门优先组合的因素是： 员工的风险意识/主动性/员工团队合作精神/员工素质全球创新创新型型企业企业的共同特点共同特点是：(1)个人方面：强调自我导向，尊重个体差异；(2)

50、人际关系方面：强调员工信任、平等、开放与合作的理念；(3)对领导与决策的看法：尊重决策与参与，强调上下级心理距离的缩短；(4)对环境适应的看法：认为创新、变革、学习与成长是克服危机的不二法则。第二节第二节 人力资源战略形成过程人力资源战略形成过程 影响企业战略调整的触发事件影响企业战略调整的触发事件：(1)雇佣了不恰当的人来从事岗位工作，从而导致企业绩效的大幅度降低；(2)出现员工高流失率；(3)员工工作不尽力；(4)在无效面谈上浪费许多时间；(5)员工的工作积极性下降；(6)前任人力资源部门经理离职，新经理上任；(7)员工绩效没有达到期望的标准；(8)由于缺乏培训，部门的生产率遭受损失；(9

51、)客户投诉率居高不下。在上述冲击事件的影响下，高层管理者不得不认真地重新评估企业的处境，并做出方向上的调整。一、一、人力资源战略人力资源战略取得取得成功的前提条件成功的前提条件(1)企业高层的经营理念，必须得到全体员工的认可；(2)人力资源战略的实施，必须依赖那些真正有影响力的人；(3)人力资源战略必须与企业战略保持一致；(4)人力资源战略要能够协助建立合适的企业文化；(5)人力资源管理中各个功能之间的矛盾必须尽可能的消除。二、二、人力资源战略规划的基本过程人力资源战略规划的基本过程人力资源战略规划包括四个阶段四个阶段：环境分析-战略制定-战略实施-评估与控制。 图 人力资源战略规划过程的基本

52、步骤( (一一) )环境分析环境分析人力资源战略的环境分析是从内外两个方面从内外两个方面进行的。1、外部环境外部环境外部环境包括机会与威胁。一般来说，企业高层在短期内对外部环境无法控制，这些变量组成了企业的生存环境。2、内部环境内部环境内部环境包括优势与劣势。内部环境存在于企业内部，企业高层在短期内可以掌控。(1)在公司方面，内部环境包括组织结构、文化：资源。(2)在人力资源方面，它涉及员工的数量、储备、技能程度等。其中公司的资源决定了公司的竞争优势。3、公司的资源公司的资源美国著名的战略规划学者格格兰兰特特(Grant)提出了以资源为基础的战略分析法：(1)识别企业资源，并把它们划分为优势和

53、劣势。(2)把公司优势组合成核心素质。(3)从潜在竞争优势和公司运用资源、素质获取利润这两个方面去评价这些资源和素质获利情况，即评价现实对潜在资源的使用情况。(4)选择开发与外部机会有关的企业资源和素质的最佳战略。(5)识别资源差距，并改进劣势投资。 4.核心素质核心素质当企业的资源组合成素质的时候，就会形成数项核心素质。例如例如，美国的吉列公司吉列公司(Gillette)专注于剃刀和研制和制造。吉列不仅要在该领域做得最好，而且还要设计出竞争对于难以模仿的剃刀。由此可见，核心素质的特点是：具有价值/稀有/对方难以模仿/不可替代 如果企业能够以人力资源战略作为其形成核心素质的催化剂，就能不断创造

54、出竞争优势。5.环境分析的工具环境分析的工具 在进行人力资源战略环境分析时，我们使用的主要工具是SWOT分析。例如，某企业人力资源SWOT分析图 （二）（二）战略制定战略制定战战略略制制定定，是指为了更有效地管理环境中的机会与威胁而制定的长期规划。它的步骤包括：1.明确使命。人力资源的任务必须服从企业的战略目标。2.目标。目标是指到什么时间，保质保量的完成什么任务。 例如：美国3M公司有非常明确的目标： (1)每股红利年增率10%；(2)所有者权益回报率（ROE）达到20%-25%；(3)资金使用回报率达到27%。不难发现，上述指标都是些财务性指标，而财务性指标都是些落后指标。进入20世纪90

55、年代后，平衡计分卡在企业目标与绩效管理中被广泛应用。平衡计分卡强调，财务指标的实现得益于下列指标的领先：客户、内部流程、学习等。因此，平衡计分卡对于人力资源管理部门在确定人力资源战略目标时，提供了很大的便利。3.形成战略形成战略(1)公司战略决定人力资源战略。多元化战略-跨职能培训(2)虽然人力资源部门权利有限，但要利用自己跨职能沟通的能力，利用公司高层来推动战略的形式。(3)怎样确定公司战略？人力资源管理部门做法是：不看企业高层领导说什么，而是看他做什么。如果公司的预算总是偏爱某个业务部门、提升最快的管理人员也是某个业务部门，那它就是公司的战略目标。( (三三) )战略实施战略实施 1.战略

56、实施与企业文化战略实施与企业文化(1)战略实施战略实施战略实施，是指通过行动计划、预算，把企业的使命与目标推向行动之中。一般来说，人力资源战略一旦制定，人力资源部门就必须贯彻执行。(2)企业文化企业文化 (a)企业文化的定义：企业文化是指公司员工共享的价值观和信念。企业文化包括了公司努力的方向。(b)企业文化的属性：强度与整合度文文化化强强度度：是指组织成员接受组织价值观、行为规范及其他内涵方面的程度。强化文化：企业员工非常认同。具有规范性的组织会特别突出某个价值观。如3M公司强调创新，这就是强式文化。弱化文化：员工对其不是非常认同，如新公司，转型中的公司。文化整合度文化整合度：是指组织共享相

57、同文化的广泛程度。2.行动计划行动计划行动计划行动计划，是指为完成某一单项计划所要进行的行动与步骤。例如：改进对一线员工培训水平项目计划 第一周：对项目计划达成一致意见 第二周：收集内部客户反馈信息 第三周：目前结构和SWOT分析意见 第四周：完成第1个人力资源服务目标的拟定。 第五周：收集高层管理团队的反馈意见。 第六周：确定最后目标和实施计划。3.预算预算预算，是指用钱来表达的行动计划。( (四四) )评估与控制评估与控制评估与控制，是指监督企业人力资源战略的执行情况。其方法是，比较实际绩效与期望绩效，用结果方面的信息来纠正企业行为。 第三节第三节 人力资源战略决策人力资源战略决策 一、一

58、、人力资源的特点人力资源的特点 根据资源理论，公司的资源只要具有下列特点：有价值、稀有、无法复制、不可替代，就会为公司带来持久的竞争优势。人力资源的特点人力资源的特点：1.人力资源的价值价值。它能够提高员工的工作效率和顾客对公司的满意度。 2.人力资源的稀缺性稀缺性。人力资源部门可以招聘到具有优秀特质的员工，这些员工不仅数量小，而且还具有其它企业少有的技术特征。3.人力资源的无法复制性无法复制性。资源很难模仿的前提条件是：a.公司的资源与它的竞争优势之间的因果关系不明显；b.内外部的联系是多方面的，而且很复杂。上述情况说明，当人的技能和能力是公司竞争优势的重要资源时，它就很难被模仿。4.人力资

59、源的不可替代性不可替代性。人力资源的不可替代性表现在员工的认知过程是不可替换，如问题的诊断、解决问题的方法与决策等。 总之，在知识密集型的行业中，竞争优势是由体现在人身上的诀窍决定的。决定市场领先的因素是人力资源，而不是企业所拥有的物质资源。二、二、企业不同发展阶段决定人力资源战略的特点企业不同发展阶段决定人力资源战略的特点 企业所处的阶段不同，采取人力资源优先不同。1.初创期初创期。人力资源战略的重点是人员招募与处理薪酬。2.职能成长期职能成长期。人力资源战略重点是协助各部门招募、培训足够的人才。3.控制成长期控制成长期。人力资源战略的重点是控制成本。4.智智能能整整合合期期。人力资源战略的

60、重点是整合人力资源的各个亚系统，将部门职能下放到直线部门去执行。5.战略整合期战略整合期。将人力资源管理职能并入战略规划与决策中。人力资源决策具备以下三个特点人力资源决策具备以下三个特点：(1)非常规性非常规性。人力资源战略因企业所处阶段不同而有很大不同。(2)重要性重要性。人力资源战略决策的结果会支配企业很多资源。(3)指指导导性性。人力资源战略决策为整个组织内各个部门的管理提供决策与行为指南。三、三、人力资源战略决策模型人力资源战略决策模型 享利明茨伯格将人力资源战略决策划分为四种模式四种模式： 1、企业家模式企业家模式 在这个模式中，战略决策是由一个铁腕人物制定。它关注的焦点是机遇，而问

61、题是次要的。微软的比尔.盖茨最能够体现这种模式。微软的明确使命、富有竞争力、坚韧不拔和对技术的自信，都来自盖茨精神。但是微软总是在产品还没有准备好之前就推出产品，反映了企业家模式的重大缺陷。2、适应模式适应模式 适应模式也叫“走一步看一步” 或者说是“摸着石头过河”的模式。这个模式的特点是：(1)对现有的问题作出反应，但不主动寻求机会；(2)决策中的焦点是目标的优先次序；(3)战略是零碎的，不连贯的，推动公司小步往前走。一般来说，大型企业都是采用这种模式。 优点：充分讨论；针对当前的问题。 缺点：实用主义，拿来做法，官僚气息，对未来考虑不足。 3、规划模式规划模式 这种模式涉及到系统收集所要分

62、析的信息，总结出多种可能的战略以及选择最合适的战略。这种模式既主动寻求发展，也被动响应存在的问题。 特点：在制定人力资源战略时，借助外部专业咨询机构的协助。 4、循序渐进模式（混合模式）循序渐进模式（混合模式） 该模式认为，公司高层管理人员对公司的使命和目标很明确和合理的。但是，在制定人力资源战略时，会选择“反复、相互交流、组织不断地探索未来，在一系列非全力努力中试验和学习，而不是一下子确定整个战略”。当环境迅速变化时，公司就需要这种战略。这种战略对转型企业特别有效。 第四节第四节 人力资源战略的形成人力资源战略的形成参与框架理论参与框架理论 如果对人力资源决策模式再做进一步归纳，可以归纳为两

63、种模式：理性模式和循序渐进模式。一、一、理性理论与循序渐进理论理性理论与循序渐进理论1. 理性模式理性模式（企业家模式、规划模式）（企业家模式、规划模式）该理论认为，人力资源战略是在正式的和理性的决策过程基础上制定出来的。人力资源战略正是在企业战略和竞争战略确定后，只需要按照从上到下分解就可以得出人力资源战略 。因此，人力资源战略是由企业战略决定的。斯考勒斯考勒(Schuler)所提出的人力资源战略的5模型就是一个理性理论模式。5是指经营哲学经营哲学(Philosophy)、政策政策(Policies)、计划方案计划方案(Programs)、运运作制度作制度(Practices)、操作流程操作

64、流程(Process)。 理性理论是建立在三个假设的基础上理性理论是建立在三个假设的基础上(1)假设组织战略早就明确确定了；(2)假设人力资源战略天生就是去实施组织战略的；(3)假设尽管所推行的人力资源运作制度是为了响应组织战略的变化而作出的调整，但是这些运作制度所要说明的主题还是保持不变的。2. 循序渐进理论（适应模式，循序渐进模式）循序渐进理论（适应模式，循序渐进模式）该理论认为，人力资源战略的形成过程体现的特点是：高度的非正规性，部门内部与外部政治冲突不断，支离破碎，有时候是偶然机会造就了人力资源战略的形成。战略内容与过程在很大程度上受组织因素影响，但是这一影响是渐进的和相互交织的，而不

65、是同时发生的。二、二、参考框架理论参考框架理论参考框架理论认为，对于人力资源战略的决策者来说，在制定人力资源决策过程中，需要考虑内部能力、外部条件和时间三个方面的因素。内部能力不仅要重视人力资源战略的形成过程，更重视内容、手段，强调结果，重绩效和素质。外部条件要考虑到利益各方的权益。时间方面是指战略目标针对的是过去的历史状态还是未来的期望。参考框架理论对人力资源管理者的启发是参考框架理论对人力资源管理者的启发是：(1)人力资源战略的形成过程是一个多变的过程，涉及到各个方面的利益。(2)人力资源战略制定过程中并不是只需要做出一个决策结果就够了，而是一个决策意识流。(3)任何人力资源的制定都是依据

66、一定的框架，这个框架与企业文化有关。(4)人力资源战略其实是一个选择的过程。(5)人力资源战略的制定，需要运用一定的政治技巧。(6)人力资源战略决策是基于过去，立足现在，面向未来。三、如何更好地进行人力资源战略决策三、如何更好地进行人力资源战略决策人力资源管理人员在制定战略决策时，应该掌握以下七个步骤：(1)评估当前人力资源的绩效表现，运用关键绩效指标或平衡积分卡指标；(2)评估公司当前的战略态势：使命、目标、战略、任务等；(3)分析内外部的劳动力市场环境；(4)运用SWOT提出：a.人力资源管理的问题所在；b.评价人力资源管理的使命与目标，并按照需要进行修改。(5)总结、评估并选择最佳的人力

67、资源战略方案；(6)执行所选择的人力资源战略方案；(7)评估所执行的战略，通过反馈系统控制行为，确保最大程度的不偏离原战略。 第四章第四章 人力资源战略的类型人力资源战略的类型 第一节战略人力资源管理与人力资源战略第一节战略人力资源管理与人力资源战略一、一、战略人力资源管理的概念战略人力资源管理的概念1.1.战略人力资源管理概念概念(1)战略人力资源管理是指“为了促进企业实现其目标的规划性的部署与活动模式。” (2)战略人力资源管理是指“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。” (3)战略人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，这个过程包括了识别实施业务战略所需要具备

68、的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策与实践做法。而人力资源战略就是它的结果。 2.战略人力资源管理与人力资源战略的区别与联系区别与联系(1)战略人力资源管理的目的就是将业务战略转化为组织能力和人力资源管理的日常运作。而人力资源战略是在公司高层管理团队中通过建立一种战略、行动计划去改造人力资源的职能。(2)战略人力资源具有系统性的特点，强调角色定、和谐性与内外部环境互动的特点。而人力资源战略则表现为积极主动，追求持续变革，更人性化的规划。 二、二、战略人力资源的构成战略人力资源的构成可持续竞争优势可持续竞争优势的形成形成具有一定的顺序的顺序，先是形成组织能力、核心素质、竞争优势，最后才能

69、建立起可持续的竞争优势。(一)组织能力组织能力 组织能力是从企业所拥有的资产形成的，但组织能力并不是从单一资产形成的而是由多种资产共同作用形成的。如果资产没有被激活(如资产数量和员工学历)，便不能转化为企业的组织能力，而且很容易成为企业的负担。(二)核心素质核心素质（定义、作用、特点）1. 核心素质概述核心素质概述核心素质，是指用来完成某项特定工作所必需具备的关键能力。2. 作用作用：它可以降低成本或提升价值，进一步形成企业的竞争优势。3. 对核心素质的对核心素质的正确理解理解(1)核心素质不是零碎、分割、简单与单一的技能，而是一个完整的技巧与能力。(2)核心素质不是静态的资产，它是一种累积性

70、的学习和有形与无形两者具备的知识。 (3)核心素质必须是企业组织所特有的，而且这种差异是竞争对手在短期内无法模仿的。(4)通过核心素质所提供的产品或服务充分反映了客户的价值。(5)核心素质不会因为伴随它的使用而降低其价值，反而因为使用与分享而提高其价值。(6)核心素质表现在技术或市场方面，是让客户知道公司所创造的产品或提供的服务与众不同，而且反映客户的需求。(7)核心素质所创造出来的企业产品是企业利润的主要来源。(8)高层管理人员的职责是，用前瞻性的眼光去构造与引导企业的核心素质，巩固它，而不是消弱它。 4. 核心素质的特点核心素质的特点核心素质具有：永久性(价值性) 、广泛性、稀有性、不可模

71、仿性、不可替代性、互补性等特点。5. 核心素质的分类核心素质的分类 核心素质可分为两类两类： （1）主要素质主要素质 是指企业优先于竞争对手的能力、活动与技术等。主要素质的评价指标有三个：不分行业的一般素质指标/行业的素质指标/企业个体的素质指标。（2）机会素质机会素质 是指任何有超越竞争对手标杆学习的机会。 标杆标杆：是指本产业的一流企业。 机会素质评评价价指指标标有两个：重要程度 是否为最重要的关键竞争力指标; 标杆强度 相对于竞争对手与标杆企业的强度。 6. 识别核心素质的步骤识别核心素质的步骤（1）定期回顾与更新目前及未来行业的关键竞争力因素或指标；（2）定期检讨目前重要的主要素质与机

72、会素质指标的一致性；（3）发挥机会素质；（4）将上述的努力结果作为战略规划来投入；（5）运用计划、实施、检查与行动，来循环维持与提升核心素质的质量。 （三）（三）关键成功因素关键成功因素1.1. 定义定义 它是指企业组织所处行业中最重的竞争力和竞争资产。2.2. 形形成成 关键成功因素大多是从行业的特殊结构与环境因素而来，因此确认关键成功因素的内容也会随时间与行业的不同而有所不同。3.3. 特特点点 企业中的关键成功因素是少数几个，因此关键成功因素只有与企业的核心竞争力相结合才能发挥其作用。而且要求是能够量化、评价与具有考核的标准。4.4. 识别关键成功因素的方法识别关键成功因素的方法(1)是

73、否可以量化(2)是否可以衡量(3)是否可以考核(4)是否能够显示企业流程的结果(5)是否与企业目标相联系(6)企业流程的改变是否与关键成功因素之间具有关联性(7)这种评估流程是否为企业所接纳(8)对其他竞争对手来说，这些关键成功因素是否也为他们所拥有(9)其他生产的结果是否易于衡量(10)这些关键成功因素是否公开过 （四）（四）竞争优势竞争优势 1 1、不同年代的成功因素不同年代的成功因素20世纪8080年年代代 T.J.彼彼得得斯斯与R.H.沃特曼在对美国绩绩优优公公司司分析后发现，一个成功的企业有以下表现：责在行动；紧靠关系；行自立倡创业；以人促产；深入现场，价值观为动力；不离不行；精兵简

74、政；紧中有松松中有紧。20世纪9090年年代代，杰克.费茨恩兹在绩绩优优公公司司分析后写的一本书绩优公司的最佳做法中指出，绩优公司取得成功的做法是：(1)让他们的组织以价值为中心；(2)长期不懈地坚持一项核心战略；(3)将你们的文化与系统联系起来；(4)向人们传达他们应该知道的一切信息；(5)合作伙伴；(6)相互援助；(7)用于创新，深思熟虑，敢冒风险；(8)永不自满。 2. 2. 竞争优势的概念竞争优势的概念竞争优势竞争优势，是指企业运用解决策程序来对企业资源的选择性运用。3. 3. 可持续竞争优势形成的条件可持续竞争优势形成的条件（1）必须包括该行业的关键成功因素；（2）必须形成实体价值，

75、进一步在市场上形成一定程度的差异性；（3）必须能够承受环境变化与竞争对手提出的挑战。4. 4. 竞争优势形成的过程竞争优势形成的过程它有两种路径两种路径：（1）企业资源组织运营流程核心素质竞争优势（2）关键成功因素（配合顺利）形成竞争优势竞争优势。企业核心因素（配合不顺利）不能形成竞争优势，阻碍企业绩效的形成。 第二节第二节 人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略，就是指要求一个企业在确定了基本的长期目标与目的后，为了确保这些目标的实现而采取的一系列与人力资源有关的资源配置行动。人力资源人力资源，是指企业组织内所有与员工有关的任何资源，包括员工的数量、质量、知识、技能、能力等。第三节

76、第三节 战略人力资源管理理论基础战略人力资源管理理论基础 目前，战略人力资源管理理论有两种两种：理性选择理论/选民为基础的理论 一、一、理性选择理论理性选择理论 该理论认为，人都是理性的，而且作决策是严格按照一定的步骤去进行，作出的决策是权衡了各个方面的利弊，实现效率与效能的最大化。常见的理性选择理论有以下五种模式五种模式：1. 行为角色模式行为角色模式 该模式认为，通过调整人力资源政策与习惯做法与企业战略保持一致，员工就能够满足组织内各种角色伙伴（主管、同僚，下属）、组织边界(客户) 、组织边界外(如家庭和社会)的各种期望。2. 以资源为基础的模式以资源为基础的模式 该模式认为，由于资源是稀

77、有的、无法模仿的、无法替代的，因此它是组织可持续发展的竞争优势的来源。3. 人力资本模式人力资本模式 该模式认为，由于员工带给组织的知识、技能和能力对于组织具有经济价值，因此他们需要向其他经济资产一样进行战略管理。4. 交易成本模式交易成本模式 该模式认为，对人力资源管理运用战略的方法，可以减少组织内部交易中的控制成本。5. 代理模式代理模式 该模式认为，对人力资源管理采取战略的方法可能会有为公司带来巨大的回报。最突出的是3模式：职业、绩效与报酬。二、二、选民为基础的理论选民为基础的理论1、制度模式制度模式该模式认为，基于组织利益去获得合理地位和得到关键利益相关人的接纳而采取新的组织形式，是确

78、保自己长期生存的一种手段。2、资源依赖模式资源依赖模式该模式认为，组织或者组织中的利益一方，是通过控制资源的组成要素并依赖于这些要素来超越另一方的权力。具体做法有两种方式两种方式： (1)通过提高人力资源及时与高效的流动来让其他的利益者依赖于你们。 (2)强化人力资源对公司关键利益一方的核心价值。 第四节人力资源战略与竞争战略的关系第四节人力资源战略与竞争战略的关系 人力资源战略与竞争战略的关系可分为五种五种：内外部一致/内外部符合/柔性/焦点/速度。一、一、内外部一致性内外部一致性组织在追求实现自己的目标时，需要考虑内部的优势与劣势、外部的机会与威胁，尽力达到组织内部优势与劣势，外部机会与威

79、胁的动态平衡。组织内部环境一般指优势与劣势，可运用SWOT分析法进行分析；组织外部环境范围比较广泛，可以运用STEP模式进行分析。内部一致性要求企业员工要协调一致，消除阻力，排除外力，形成重力，凝聚合力。外部一致性要求企业的人力资源战略要与当地的劳动力市场、法律法规、民族文化及亚群体文化相一致。二、二、内外部符合内外部符合内部符合，就是要求人力资源管理职能与组织的其他职能互补；外部符合，就是要求人力资源战略不仅与组织发展阶段同步，而且还要与企业战略同步。 （一）（一）内部符合内部符合人力资源战略的六大内部战略要素： (1)管理者的认知 (2)人力资源功能的管理 (3)投资组合方案 (4)信息技

80、术 (5)人力资源专业技能 (6)对内外部环境的认知 内部符合要求人力资源管理人员在处理人力资源管理问题时，要关注这6个战略要素是否维持平衡。（二）（二）外部符合外部符合 1. 人力资源战略要与企业发展阶段协调人力资源战略要与企业发展阶段协调。第一阶段：成长期。招募、工资发放与管理、培训与开发、晋升、报酬与福利 、人员调动。第二阶段：成熟期。接班人计划、规范化、交流沟通、绩效管理、员工抽样调查、灵活性工作。第三阶段：衰退期。收购与合并、基准、评估、合理化、离职管理。 第四阶段：更新期。文化变革、领导力开发、业务重组、员工保留、辅导与指导、雇主品牌、拥戴员工、优先管理、知识管理。 2. 人力资源

81、战略要与企业战略同步人力资源战略要与企业战略同步。人力资源战略要与企业战略同步。按照波特(M.Porter)的观点，企业面对竞争的时候，一般会采取三种战略，即低成本领先、差异化、焦点战略。而与之相对应的人力资源战略也是低成本领先、差异化、焦点战略。（1）低成本战略低成本战略如果人力资源规划与薪酬管理保持同步，从数量弹性、职能弹性、财务弹性上去严格把关，组织就能够维持低成本领先地位。（2）差异化战略差异化战略差异化战略的目的是建立进入障碍，一般是通过强调员工的差异程度，让客户承认自己公司的员工胜出其他公司员工，客户愿意支付较高费用来购买公司的产品或服务。（3）焦点战略焦点战略（集中战略）焦点是指

82、企业在对市场定位时，专注于某个特定的客户产品、服务或区域等，他的核心是缩小工作领域，从事自己最擅长的领域，满足客户的需求。与之相对，人力资源管理的做法是：强化公司的核心素质与组织能力，创造独有的竞争优势。 乌尔里克乌尔里克(Ulrich)对低成本和差异化两种战略的详细比较比较如下表： 三、三、柔性柔性1 1、未来人力资源管理的趋势未来人力资源管理的趋势未来人力资源管理的趋势是：（1）创新是管理的主旋律，要在整个管理过程中贯彻创新原理；（2）不确定性增加，人力资源管理要求在控制风险的前提下创造最大价值，风险管理成为人力资源管理的主体；（3）知识管理越来越重要；（4）柔性理论得到广泛运用，可持续竞

83、争与发展成为管理的核心理念；物本主义的“硬”管理向人本主义的“软”管理过渡。2 2、柔性的类型柔性的类型（1）数量柔性数量柔性当企业需要增加产量的时候，可以采纳临时工、短期合同工等用工形式，或者采用轮班、加班、调整休假等柔性工作方式来配合企业的生产。（2）职能柔性职能柔性企业可以在不增加员工数量的情况下，要求员工的技能能够符合不同职位的需求，在业务需要时，可在不同职能的职位上轮换。这就要求人力资源管理部门要对员工进行跨职能培训。（3）距离策略距离策略员工与企业改变原来的雇佣关系，该以“外包”方式订立新的契约关系。（4）薪酬柔性薪酬柔性薪酬柔性，是指降低固定薪酬在整体薪酬中的比例，让可变薪酬部分

84、增大。3 3、柔性组织柔性组织柔性组织一般会将员工员工分为两大类两大类：核心群体员工核心群体员工：享受一定的就业保障、福利、培训、晋升/ 强调职能柔性外围群体员工外围群体员工：扩大时聘用，萎缩时终止 / 强调数量柔性、距离策略四、四、焦点焦点企业有很多优势，如果企业不能使用这此优势，就会成为企业的负担。因此，企业在市场中要获得竞争优势，其焦点是焦点是，不是你拥有什么，而是在于你如何去使用。五、五、速度速度1 1、速度对人力资源管理的影响速度对人力资源管理的影响进入21世纪，企业的竞争已经从“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃大鱼”的格式转化。 E E化人力资源化人力资源，是指招聘员工网上找，培训课程网上寻

85、，休假报销网上批，个人绩效网上评，个人信息网上查。 2 2、在人力资源战略中运用速度的类型在人力资源战略中运用速度的类型目前，在人力资源战略中运用速度的类型主要有两个方面：(1)(1)企业内部局域网企业内部局域网 企业局域网对人力资源管理的影响影响主要表现在以下几个方面：()业务流程再造。通过网络的数据传输，提高人力资源行政管理的效率，加速了决策的速度。()企业文化。借助局域网，让“时间”价值概念根植于员工的日常生活中。()人员流程。借助局域网，可以短时间内了解公司各地与各部门的人力资源状况，甚至可以通过网络进行招募面试，这不仅降低了成本，而且节约了时间。()奖励和考核。借助局域网，可以快速地

86、在员工中获得绩效考核的有关数据，为公司变革管理提供决策支持。()员工关系。借助局域网，与员工进行交流沟通，不受时间、地域的限制。另外员工也可以直接与公司高层进行沟通，从而促进了劳资双方的关系。(2)(2)人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统的作用作用主要表现在以下几个方面：()整合与集中信息源。人力资源信息系统的建立，可以用集中的数据库将与人力资源相关的信息全面而系统的连接起来，减少信息更新与检索中的重复劳作，保证信息的相容性与完整性。 ()易访问，易查询的信息库。采用人力资源信息系统后，依赖人的过程转变为依赖计算机系统的过程，企业管理人员只要获得相应受权，就可以随时进入系统，直接

87、查询相关信息。()有利于实现内部招募的科学管理。如果将素质模型输入人力资源信息系统后，只需要借助人力资源信息系统内的虚拟内部劳动力市场，按照所需的素质要求进行选拔，就可以最大限度的提高内部招募的效率。()提高人力资源管理水平。在实施人力资源信息系统后，公司的高级管理人员对人力资源现状就会有一个全面清晰的认识。可以对企业人力资源系统与企业战略的关系程度进行诊断与回顾，实施人力资源流程再造。第五节第五节 人力资源战略类型人力资源战略类型根据人力资源战略与企业战略的配合程度，人力资源战略可划分为三种类型三种类型：与企业战略同步领先于企业战略 - 落后于企业战略创新型 肯定型 响应型 一、一、创新型人

88、力资源战略创新型人力资源战略创新型人力资源战略的特点特点是：人力资源战略领先于企业战略甚至引领企业战略。在创新方面，人力资源战略特别强调企业文化。一般来说，创新型人力资源战略的企业文化有以下特点：(1)员工方面。强调员工的自我导向，认为员工的多样性是组织创新的来源。(2)群体方面。强调信任、亲密、平等、开放与合作。团队是突出的特征。(3)高层管理者的承诺。公司高层管理人员尊重人力资源管理与直线经理人员的建议与参与，尊重员工的决策与参与。(4)对环境适应的看法。认为创新、变革、学习、速度、成长是应对危机的不二法则。(5)外部环境。以客户与企业使命为导向。二、二、肯定型人力资源战略肯定型人力资源战

89、略肯定型人力资源战略的特征特征是：强调内外部的一致与匹配。肯定型人力资源战略追求的是平衡、匹配。具体的表现特征是：(1)利益相关者。认为公司的一切战略与政策都是各方利益妥协的产物。(2)协商的原则。由于制定与实施人力资源战略涉及到资源运作，因此人力资源管理人员借助各方的力量来推动人力资源战略的实施与评价，寻求各方双赢。 (3)肯定性人力资源战略不像创新型人力资源战略那样具有攻击性，它侧重于温和，寻求各方都可以接受的方案。(4)外部环境与内部环境因素的有机结合。三、三、响应型人力资源战略响应型人力资源战略响应型人力资源战略的特征特征是：表现为消极的应对环境与企业战略。人力资源战略只是被动的与企业

90、战略结合，采取的是一种跟随策略。具体表现出来的特征是：(1)对外部环境不敏感。(2)对组织核心素质没有系统分析。(3)没有建立起与人力资源战略相衔接的流程方法与模式。(4)由于在观念上落伍于公司的竞争战略，人力资源部门职能被削弱。 第五章第五章 人力资源规划人力资源规划 第一节第一节 人的多样性人的多样性一、不同人性假设一、不同人性假设1、“经济人假设经济人假设”该假设认为，人的行为在于追求自身利益的最大化。麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人性方面中把这种人性假设指导下的理论叫X理论。该理论的核心观点核心观点是：人类趋向天生懒惰，不愿多做工作；人们缺乏雄心、进取心，怕负责任；人们以自我为中心，而忽略

91、组织目标。特点特点：在管理上，强调工作任务管理；在奖励上，主要运用“胡萝卜加大棒”，即以金钱来刺激员工的积极性；在员工参与上，不倡导员工参与。 2、“社会人假设社会人假设”该假设认为，人们在工作中获得物质利益对调动积极性只起次要作用，人们最重视的是工作中与周围其他人的关系。该理论的核心要点核心要点是：社会心理因素对调动人的积极性有很大的影响，人类工作以社会需求为主要动机；生产效率的高低取决于员工的士气，而士气取决于员工在家庭、组织和社会生活中的人际关系是否协调一致；组织中除了正式群体外，还有某些“非正式群体”，这种无形的组织影响群体的行为。特点特点:在管理上，不仅重视组织目标的实现，更重视员工

92、之间的人际关系；在奖励上，提倡群体奖励为主，个人奖励为辅；在员工参与上，提倡员工参与。 3、“自我实现人假设自我实现人假设”“自我实现人假设”主要是以马斯诺的需要层次理论为基础，在管理理论中表现为麦格雷戈的Y理论。该理论认为，人并不具有懒惰的天性，人具有无穷的潜力，只要让它实现与充分发挥，人们才能够获得最大的满足。该理论的核心要点核心要点是：工作与娱乐一样，能够让人们得到满足；控制与惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中，能够自我指导与自我控制，具有很强的自我效能；人们对目标是否努力，依赖完成目标获得的报酬，在这些报酬中主要的并不是金钱，而是自我尊重与自我实现需求的满足。特点特点：在

93、管理上，把工作重点从重视人的因素转向重视工作环境，创造合适的促进发挥个人的特长与创造力的氛围；在奖励上，重视内部奖励，通过自我实现来调动员工的积极性；在员工参与上，主张员工参与管理。 4、“复杂人假设复杂人假设”“复杂人”假设是20世纪60、70年代由组织心理学家施恩施恩等人提出来的。它认为，人是很复杂的，人的需要是多种多样的，人的各种特性都会因环境变化而作出调整。因此该理论也被称为权变理论，或者叫“超Y理论”。该理论的核心要点核心要点是：人的需求是多样，随着发展与成长不同而不同；人在同一时间内有多种需求与动机，他们会相互作用而结合成一个整体，形成复杂的动机模式；动机模式的形成是内部要求与外部

94、环境相互作用的结果特点特点：在管理上，强调管理职能与环境因素之间的关系，要求管理人员根据具体人的不同情况，灵活地采取不同的管理方式；在奖励上，采用行为主义的强化理论；在员工参与上，不要求员工参与。 二、二、人本管理原则人本管理原则1、个体差异个体差异 要充分意识到员工的差异，实现人员与岗位的完美匹配。2、科学管理科学管理 现代人力资源管理是建立在对人的科学认识基础上的，没有理性思考，科学衡量，人员流程就是一个空架子。3、要素效应要素效应 在人力资源管理中，人员素质中的任何要素都是有用的，关键是要为它创造发挥作用的条件。4、素质获取素质获取 只有符合企业岗位需求，并且具备岗位要求素质的员工才是公

95、司的资产。因此，要运用科学的方法去甄选合适的人，并把他们安排到匹配的岗位上。5、奖励强化奖励强化 奖励就是激发员工的工作动机，企业通过培训与开发，强化员工素质，增强员工的竞争力。6、文化约束文化约束 企业文化在企业绩效表现中扮演着重要的角色，企业文化通过使命、远景与价值观等吸引与留住人才，塑造符合企业要求的人员行为。 第二节人力资源规划的含义和种类第二节人力资源规划的含义和种类 一、一、人力资源规划含义人力资源规划含义1、人力资源规划的含义人力资源规划人力资源规划，是指为实施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外部环境的变化，运用科学方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相应的政策和措施，从而

96、使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。2、人力资源规划的目标目标目标是：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。二、二、人力资源规划的基本问题人力资源规划的基本问题 1. 我们所处的环境怎么样？要回答这一问题，必须对组织所处的内外部环境有一个全面清晰的了解。2. 我们的目标是什么？要回答这个问题，首先要明确人力资源管理的战略目标，找出目前现状与目标之间的差距，其中最大和最重要的差距就成为人力资源规划的具体目标。3. 我们怎么样才能实现目标？为了缩小现状与目标之间的差距，就需要花费组织资源，从事人

97、力资源管理活动，这也是人力资源管理活动的主要内容。4. 我们做得如何？在通常情况下，最初设定的目标就是最终成果的评价标准。 三、三、人力资源规划的种类人力资源规划的种类 1. 从规划的时间上分短期规划短期规划（六个月到一年)/中期规划中期规划（一年到三年）/长期规划长期规划（三年以上）计划期的长短与环境不确定性的关系 2. 从规划的范围上分从规划的范围上分企业总体人力资源规划总体人力资源规划/部门人力资源规划部门人力资源规划/某项任务某项任务和工作的人力资源规划的人力资源规划某项任务和工作的人力资源规划3. 规划的性质上分规划的性质上分战略性人力资源规划战略性人力资源规划：具有总体性和长期性，

98、通常是人力资源战略的表现形式。战术性人力资源规划战术性人力资源规划：人员补充计划、人员分配计划等。具有具体、短期 、针对性强等特点。 第三节第三节 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 人力资源规划的内容包括两个方面：人力资源总体规划 /人力资源业务规划1. 1. 人力资源总体规划人力资源总体规划它是指，在计划期内，人力资源管理的总目标、总政策、具体步骤、预算的安排等。 例如：总体计划 总目标：绩效/人力资源总量/素质/员工满意度； 政策：扩大/收缩/保持稳定。 2. 2. 人力资源业务规划人力资源业务规划它包括：人员补充计划、人员分配计划、人员培训计划、接班人计划、工资激励计划、退休解聘计划

99、、劳动关系计划。表 人力资源规划一览表 第四节第四节 人力资源规划的基本要求人力资源规划的基本要求 在制定人力资源规划时必须遵守四个基本要求四个基本要求：1、人力资源规划必须与企业的经营战略相结合人力资源规划必须与企业的经营战略相结合。经营战略，是指企业在一定时期内的经营方向和经营计划，企业的各项活动必须围绕着经营战略的实现而实行。2、人力资源规划必须与企业的发展相结合人力资源规划必须与企业的发展相结合。3、人力资源规划必须有利于吸引外部人才人力资源规划必须有利于吸引外部人才。企业只有招进所需的各种优秀人才，才能在激烈的市场中立于不败之地。4、人力资源规划必须有利于增强企业员工的凝聚力人力资源

100、规划必须有利于增强企业员工的凝聚力。 第五节第五节 人力资源规划的过程人力资源规划的过程 一般来说，人力资源规划的过程可以划分为四个阶段四个阶段：1.调查分析准备阶段调查分析准备阶段在收集人力资源规划所需的信息时，应注意注意以下几个问题问题：(1)一定要把握影响企业战略目标的宏观环境和行业环境；(2)利用企业的人员档案资料来估计目前的人力资源技术、能力、潜力，并分析目前这些人力资源的利用情况。(3)对于外在的人力资源环境需要作专门的深入调查分析。 2.进行供给和需求的预测阶段进行供给和需求的预测阶段在分析信息的基础上，建立供给和需求的预测模型。3.规划的制定和实施阶段规划的制定和实施阶段人力资

101、源战略制定总体规划制定各项具体的业务计划配套相应的人事政策贯彻落实。落实的关键条件：(1)组织保障；(2)必要的权利；(3)资源。4.规划的评估和反馈阶段规划的评估和反馈阶段人力资源规划是一个长久持续的过程，组织要根据实施的结果进行评估，并及时将评估结果进行反馈，以修正人力资源规划 表人力资源规划过程的模式、收集信息A、外部环境信息(1)宏观经济形势和行业经济形势(2)技术的变化(3)竞争(4)劳动力市场(5)人口和社会发展趋势(6)政府管制情况 B、企业内部信息(1)企业战略(2)人力资源状况(3)业务计划(4)辞职率和员工流动性、人力资源需求预测A、短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位

102、的预测、人力资源供给预测A、内部供给预测B、外部供给预测、具体项目的计划与实施A、增加或减少劳动力规模B、改善技术组合C、开展管理职位的接续计划D、实施员工职业生涯计划、人力资源计划的反馈A、计划是否符合环境与战略的需求B、实施的项目是否达到要求 第六节第六节 人力资源规划的程序人力资源规划的程序一、一、人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的核心部分包括三项工作三项工作，即人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源规划程序如图。二、二、人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划如果不与企业中其它规划相协调，则人力资源规划必定失败。例如，销售量生产量员工的

103、数量、种类和技能 第七节人力资源规划的意义与作用第七节人力资源规划的意义与作用 一、人力资源规划的意义1. 企业外部环境变化对人员的影响企业外部环境变化对人员的影响。(1) 离退休年龄的法律法规；(2) 新技术采用：() 节省劳动力；() 对在岗员工技能要求提高，需再培训。2. 企业内部自身变化对人员需求的影响企业内部自身变化对人员需求的影响。如离退休、自然裁员、辞职、开除、招募新员工等等。3. 在市场经济条件下，企业内外部各种因素变化更加激烈，若不进在市场经济条件下，企业内外部各种因素变化更加激烈，若不进行人力资源规划，企业就难以生存和发展行人力资源规划，企业就难以生存和发展。4. 企业中人

104、力资源分布可能存在不合理现象，若不进行人力资源规企业中人力资源分布可能存在不合理现象，若不进行人力资源规划，企业将不会实现长远发展目标划，企业将不会实现长远发展目标。二、人力资源规划的作用1. 有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况。2. 可以充分利用已有的人力资源，最大限度地实现人尽其才，才尽其用。3. 可以注意劳动力供应的来源，以便更好地吸收人才，为企业提供足够人力，保证企业目标的实现。4. 可以有效地分配人力资源，使各个部门的经营活动不致于缺乏适当人才。5. 可以避免新进人员在接受在职培训后，因缺乏挑战性岗位而离开企业。6. 可以事先做好人力接替计划，防止主要管理人员离开所引起的经营继续问

105、题第六章第六章 人力资源存量分析人力资源存量分析 企业人力资源存量分析包括两个方面：外部存量分析/内部存量分析。第一节第一节 外部人力资源存量分析外部人力资源存量分析 一、一、外部人力资源的数量与质量分析外部人力资源的数量与质量分析人力资源数量构成：人力资源总数人力资源总数劳动力人口数量质量或者：人力资源总量人力资源总量劳动力人口数量劳动力人口平均质量( (一一) ) 外部人力资源的数量分析外部人力资源的数量分析1. 1. 人力资源数量人力资源数量人力资源数量人力资源数量，是指构成劳动力人口的那部分人的数量，其单位是“个”或“人”。劳动力人口劳动力人口，是指具有劳动能力的人口。劳动适龄人口劳动

106、适龄人口，是指在劳动年龄上、下限之间的人口。劳动年龄的划分：男子：1660岁；女子：1655岁。人力资源数量人力资源数量劳动适龄人口总量丧失劳动能力的人口适龄人口之外具有劳动能力的人口 2. 2. 人力资源构成人力资源构成人力资源构成包括下面8 8个部分个部分：(1) 适龄就业人口。(2) 未成年就业人口。(3) 老年就业人口。(4) 求业人口(待业人员、失业人员)。(5) 就学人口。(6) 家务人口。(7) 军人数量。(8) 其它人口(劳动教养、流浪人口)。分类分类：现实的人力资源/潜在的人力资源。3. 3. 影响人力资源数量的因素影响人力资源数量的因素(1) 人力资源总量及其再生产状况人力

107、资源总量及其再生产状况出生率/死亡率(2) 人口的年龄构成人口的年龄构成人力资源数人力资源数人口总量劳动年龄人口比例例如，2000年第五次全国人口普查结果显示：中国大陆1564周岁的人口占普查总人口的70.15%。 (3) 人口迁移人口迁移人口迁移，即人口地区间的流动。人口迁移的原因：经济因素。由经济落后地区向经济发达地区迁移，由资源贫乏地区向资源丰富地区迁移。人口迁移的方向：从中西部落后地区向东南部发达地区迁移。( (二二) ) 外部人力资源的质量分析外部人力资源的质量分析1. 1. 人力资源质量人力资源质量人力资源质量人力资源质量，是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平。一般体现在

108、体质、文化、专业技术水平上。人力资源质量，除了采用教育等级与年限、职称等级衡量外，还可以采用每百万人中大学生、高中生、小学生、专业技术人员占全体劳动者的比例来衡量。相对于数量而言，质量的替代性更强。2. 2. 影响人力资源质量的因素影响人力资源质量的因素(1) 遗传和其它先天因素。体质/智力(2) 营养因素。早期的营养状况影响着一个人未来的体质和智力水平。(3) 教育方面的因素。它是赋予人力资源一定质量的最重要、最直接的手段。(4) 经济因素。提供营养、享受教育都离不开经济条件。 二、二、外部人力资源的结构分析外部人力资源的结构分析人力资源结构人力资源结构，是指一个国家或地区的人力资源总体在不

109、同方面的分布构成，它包括年龄、性别、地区、城乡等方面。影响人力资源构成的因素影响人力资源构成的因素：人口/社会经济状况/教育/自然地理条件(一) 人力资源的性别构成性别构成不同性别的人口在从事社会活动方面，对不同职业的适应能力有很大的不同。例如，男性较多的分布在制造业、采矿业、建筑业方面；女性较多的分布在服务业方面。性别结构会影响到整个社会人力资源的供给与使用情况。2000年全国人口普查显示：男：女106：74(二) 人力资源的地区结构地区结构人力资源的地区结构，是指人力资源在不同地区间的分布情况。中国人力资源分布的局面：总人口的分布格局，50年来几乎未变；在一些地区已经对地方社会经济发展产生

110、了直接影响。(三) 人力资源的城乡结构城乡结构人力资源的城乡结构是由人口的城乡分布决定的，并且受城乡间人口流动的影响。中国城乡结构的变化是：农村劳动力进入城市为主要流向。特征特征：上下波动，曲折发展；进展缓慢，严重滞后于社会经济的发展水平 表19492000年中国城镇人口比重(四)人力资源的质量结构质量结构一般来说，人在体质方面的差异不会太大，因此，人力资源的质量主要体现在“智力”方面的差异，特别是受教育水平上。第二节第二节 内部人力资源存量分析内部人力资源存量分析 一、一、内部人力资源数量、类型、年龄结构分析内部人力资源数量、类型、年龄结构分析(一)企业内部人力资源数量分析企业内部人力资源数

111、量分析企业内部人力资源数量分析的重点之一，就是探讨现有人力资源数量是否与企业各个部门的业务量相吻合。 目前采用的计算方法主要有以下几种：1. 工作分析法工作分析法工作分析法是以按照工作分析结果，计算完成各种工作所需的人员。公式： 2. 动作研究法动作研究法动作研究法，是指在工作地点测量工作人员做某项工作所需的标准时间，当标准时间确定下来后，以此标准时间来计算所需人员。测量工作人员的标准时间时应注意：工作技能/努力程度/工作环境/私事/疲劳/延误等因素。标准时间，是指生产一个单位产品所需的时间。公式为：标准时间纯工作时间(1休息比率) 这种方法，主要用于制造业生产职位人数的确定。3. 工作抽样法

112、工作抽样法工作抽样法，是运用统计学的概率原理，用随机抽样的形式，测定计算某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以此百分比测量人员的利用率。具体步骤是：先决定观察次数，再根据测量的结果计算工作的标准时间，然后运用动作研究法计算所需的人员数据。4. 绩效分析系统法绩效分析系统法绩效分析系统法，是指记录作业人员在一至两个月期间，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。根据记录，可了解到某项业务所需的时间以及工作人员在某一时间内可完成哪些工作。每项业务的处理时间可根据统计方法设定它的标准，并以此为基础计算所需的人员数量。公式： 5. 管理幅度和线性责任图法管理幅度和线性责任图法(1) 管

113、理幅度管理幅度管理幅度，是指一位管理人员能够有效管理的下属人数。这种方法根据垂直的组织层次分类决定合适的管理幅度，再以此为基础进行多层次的垂直分类，以便决定各层次的管理人数，最后计算所需的人员数额。 (2) 线性责任图法线性责任图法线性责任图法，是将组织内的业务与员工，以矩阵行与列的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内。这样，可明确表现出业务和决策是由谁在何时进行，以及达到的程度。例如，某汽车公司人员责任图 (二) 人员类型分析人员类型分析 1. 以职能划分以职能划分 (1) 技术人员：从事生产、工程、设计和研究工作的人员。 (2) 业务人员：从事销售、原材料、仓库、运输等工

114、作的人员。 (3) 管理人员：从事总务、人力资源管理、会计、策划及服务等工作的人员。 2. 以性质划份以性质划份 (1) 直接人员：直接从事生产或某一工作的人员，如技术人员和业务人员。 (2) 间接人员：指工作性质并非与某种工作的处理有直接关系，但却是这种生产过程中所必须提供的人员，如管理人员。(三) 年龄结构分析年龄结构分析分析员工的年龄结构，应以年龄作为标准。一般而言，(1) 年龄是能力的尺度。随着年龄的增加，人的能力在增加；(2) 年龄是体力的尺度。超过一定年龄后，随着年龄的增加，人的体力在减少。企业要保持活力，最理想的年龄结构为三角形的金字塔形三角形的金字塔形：退休年龄：6065；平均

115、年龄：3436；就业年龄：1822。二、二、工作流分析工作流分析每一个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，如果某一部门人员紧缺或人员冗余，都会降低企业效率。例如，水桶现象。 三、三、岗位配置分析岗位配置分析人力资源规划的一个重要目标就是，把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。进行岗位配置分析，首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力资源和使用情况，从中分析人力资源的实际使用情况和使用效果。例如，某企业人员岗位配置情况。 由该表可知，企业存在着较为严重的人力资源浪费现象。 四、四、冗员分析冗员分析冗员冗员，是指超出企业正常生产经营活动所需的

116、人员，它不包括正常的后备人员。后备人员，是指为了保证生产经营和企业长远发展需要，而进行的适量储备人员，如替补人员和在职培训人员。 公式： 企业的冗员全部职工(实际需要合理储备) 五、五、素质分折素质分折人力资源素质人力资源素质，是指企业人员所具有的对企业生产力有直接和显著影响，且相对稳定的品质特性。企业人力资源素质的分析可从以下方面进行：( (一一) ) 人力资源的思想觉悟和企业的群体文化人力资源的思想觉悟和企业的群体文化有价值的思想观念才能导致有价值的行为结果，企业文化的建设正是基于这种认识而形成的。如果员工没有职业道德、集体意识、团队协作精神，就不可能有开拓创新和勤奋拚搏的精神。大凡成功的

117、企业，都有明确的企业精神和企业文化。 ( (二二) ) 员工的知识技能水平员工的知识技能水平 ( (三三) ) 员工的心理健康分析员工的心理健康分析心理健康的衡量标准衡量标准：1. 1. 智力正常智力正常。正常的智力是人们从事学习、生活、工作和劳动的最基本心理条件。2. 2. 情绪健康情绪健康。情绪健康的标准：(1) 情绪是由适当的原因引起的，高兴快乐、不高兴悲伤、挫折愤怒；(2) 情绪的作用时间随客观情况变化而变化；(3) 情绪稳定；(4) 情绪愉快。3. 3. 意志健全意志健全。意志，是指一个人在完成一项有目标的活动时，自觉地组织自己的行动，并与克服困难相联系的心理过程。意志健全的人，会为

118、了达到目标自觉地去克服一切困难。 4. 4. 统一协调的行为统一协调的行为。心理健康者的行为表现在：言和行一致；在相同情况下行为表现一致。5. 5. 人际关系适应人际关系适应。6. 6. 反应适度反应适度。人的反应虽然存在着个体差异，但这种差异是有一定限度的。7. 7. 心理特点符合年龄心理特点符合年龄。人在不同年龄阶段会表现出不同的心理特点。因此，符合其年龄阶段的心理特点，是心理健康的表现。( (四四) ) 群体知识及技能结构群体知识及技能结构1. 1. 年龄结构年龄结构 年龄结构非常重要。一方面，它关系到企业员工新老交替顺利进行；另一方面，不同年龄的员工有不同的优势和作用。2. 2. 专业

119、技能结构专业技能结构专业技能结构，是指企业员工掌握不同知识技能的人员比例。企业要根据自己的特点配置合理的专业技术人才比例。3. 3. 知识技能层次结构知识技能层次结构知识技能层次结构，是指企业所拥有的低、中、高级人员的比例。低、中、高级人员的比例要与企业未来发展前景和市场竞争状况相一致。 ( (五五) ) 员工队伍的整体素质评价员工队伍的整体素质评价衡量一个企业整体素质高低的通用标准是企业员工能否适应其本职岗位工作。通常用适职率来表示。 第七章 人力资源的需求预测 人力资源的需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业来人力资源需求的数量、质量和时

120、间等进行评估的活动。第一节第一节 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素 有两大影响因素两大影响因素：宏观层面因素/微观层面因素 一、一、宏观层面因素宏观层面因素( (外部因素外部因素) )1. 1. 社会、政治和法律环境社会、政治和法律环境社会政治环境(如政局动荡)，会影响人力资源需求；法律法规的变更也会影响人力资源需求，如户籍政策、档案管理办法、社会保障法规、环境保护法规的变更，都会影响人力资源需求。2. 2. 经济环境经济环境经济环境包括：国家或地区的经济状况、行业经济状况、世界经济状况。经济发展高速期，企业对人力资源需求旺盛；经济处于低迷期，社会对人力资源需求减少。虽然经济因素对

121、人力资源需求影响较大，但可预测性差。 3. 3. 劳动力市场劳动力市场劳动力市场是随时变化的，这也引起企业内部劳动力质量和数量的变化。4. 4. 技术进步技术进步技术进步影响：对工人需求量减少；对劳动力质量要求提高。5. 外部竞争者外部竞争者的影响：展开人才争夺；竞争对手的易变性，导致社会对企业产品的变化，进而影响企业人力资源需求的变化。二、二、微观层面因素微观层面因素( (内部因素内部因素) )1. 企业战略企业战略企业的战略目标规定了企业的发展方向和目标，决定了其发展速度，从而也决定了人力资源需求。2. 生产量和销售量生产量和销售量销售量生产量人力资源需求量3. 扩充计划扩充计划企业的扩充

122、计划，可以提供未来所需的员工数量资料。4. 生产方法的改变生产方法的改变新技术的影响：由于生产新产品，从而扩大了对人力资源的需求；由于生产率的提高，减少了对人力资源的需求。 5.对产品需求的改变对产品需求的改变如果市场对企业产品需求量增加，那么企业就会增加设备及员工。6.管理技巧的改变管理技巧的改变企业引进新的管理技巧，使得生产力和生产效率大大提高，从而影响着人力资源的需求。7.人力资源自身因素人力资源自身因素企业人员状况也影响着人力资源需求，如退休、辞职、休假、死亡等等都会影响人力资源需求。 第二节第二节 工作分析与人力资源需求工作分析与人力资源需求 一、一、工作分析是人力资源需求预测的基础

123、工作分析是人力资源需求预测的基础工作分析的内容包括两大部分两大部分：工作描述/工作说明书(1) 工作描述工作描述工作描述，具体说明了某一项工作的内容、特点、以及工作环境等，它主要包括：工作名称、工作内容、工作环境、工作报酬、工作中的人际关系、社会文化和习俗等内容。(2) 工作说明书工作说明书工作说明书主要是根据工作描述的内容，指出从事一种工作的人员必须具备的各项基本要求，包括知识要求、技能要求、能力要求等。进行工作分析是人力资源部门的主要职责，不过他们需要相关部门员工和经理的合作。 二、二、工作分析与人力资源需求工作分析与人力资源需求工作分析是进行人力资源需求预测的基础。工作分析的作用工作分析

124、的作用：(1) 招聘方面。如果招聘人员不知道某项工作所需的必要条件，那么招聘便漫无目的。(2) 在确立人力资源培训与开发方面。如果某项工作需要某项特殊的知识、技能和能力，而在该职位的人又不具备，那么培训与开发就很有必要。(3) 绩效评价方面。根据员工完成工作说明书中规定职责的好坏进行评价，公正合理。(4) 在报酬方面。工作职责越重要，报酬就越高。(5) 在安全和健康方面。工作说明和工作规范中应该反映存在的危险性，督促管理者加强监管。(6) 在人力资源决策方面。通过工作分析所获得的信息，能导致更客观的人力资源需求决策。(7) 在人力资源研究方面。工作分析提供了一个研究的起点，使研究更加科学。(8

125、) 在人员流动方面。工作分析的资料，可以为人员的提升、调动、离职提供依据。第三节第三节 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 一、一、定性预测法定性预测法1. 1. 零基预测法零基预测法零基预测法零基预测法，是以组织现有员工数量为基础，来对未来员工的需求进行预测的方法。2. 2. 自下而上预测法自下而上预测法( (又称管理者经济预测法又称管理者经济预测法) )自下而上预测法自下而上预测法，是指先由组织中的每个层次从最低层开始预测其需求，最后汇总得出企业人员需求的预测总数。3. 3. 德尔菲法德尔菲法使用德尔菲，首先需成立一个专家小组，专家小组由2030名专家组成。组织者将所要预测的专题概括

126、为若干问题，然后将问题分别寄给各位专家，参与的专家处于匿名的、相互不知道的状态。当组织者收到各专家寄回的答案后，进行统计分析与归纳，将归纳出的问题再寄给各位专家。各专家将答案寄回后，再经统计分析归纳出新的问题，将新问题再寄给专家。一般经过4轮后，各专家的答案将趋于一致。 4. 驱动因素预测法驱动因素预测法该方法的原理是：某些与企业本质特征有关的因素主导着企业活动，并进而决定着其人力资源的配置和需求。这些主导因素主导因素包括：(1) 产量方面的变化(收入、生产量、销售量)(2) 所提供服务的变化(数量、质量、速度等)。(3) 客户关系方面的变化(规模、时间、质量等)。(4) 新资本投资(设备、技

127、术等)。驱动因素预测法，是当今企业首选的预测方法。优点：透明/合理/慎重缺点：应用的前提是，这些因素是容易测量的；只适用于确定操作人员、事务岗位人员的需求；很少使用在管理人员、专业人员、某些技术岗位人员的需求预测上。 二、二、定量预测法定量预测法1. 1. 时间序列预测法时间序列预测法( (也叫趋势外推法也叫趋势外推法) )预测者先收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去做图，以表下其趋势变化。此曲线经过分析后，用数学方法进行修正，即可得到预测用的趋势曲线。将此曲线延长，就可用来进行预测。2. 2. 回归分析法回归分析法人力资源的需求水平，通常总是和某个因素有关，当这种关系是一种高度确定的

128、相关关系时，便可得到一个回归方程。用此方程就可以进行预测。b0b1X1b2X2bnXn3. 3. 比率分析法比率分析法比率分析法比率分析法，是以组织中以下两个因素的比率为依据的分析方法。这两个因素是：(1) 某些关键因素，如销售额、关键技能员工数量等；(2) 所需的人力资源数量。例如例如，某企业根据销售额预测其销售员数量。假设每位销售员年平均销售额为50万元。企业今年销售额为500万，明年定为800万，现有销售员10名。问明年需进销售员多少名？ 计算： 今年： 5005010(名) 明年： 8005016(名) 答：明年企业需进销售员6名。4. 4. 工作负荷预测法工作负荷预测法这种方法，是根

129、据工作分析，计算每种工作所需要的标准任务时间，再估计在未来一段时间内，每项工作的工作量，便可推算出所需的“人时数目”，然后根据实际每人每年的工作量，推算出所需的人力资源。 公式： 5. 5. 人力置换图人力置换图这是一种阶层组织的图形设计。它是根据在职者的年龄、阶层、工作表现、升迁机会、个人潜能、健康状况、候补人选等资料，预先整理妥当，一旦中、高层管理人员突然辞职或离开，企业能适时有适当人选递补上去，保持企业平稳发展。 第八章第八章 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源供应的来源有两个：外部劳动力市场/内部劳动力市场 第一节第一节 人力资源供给的影响因素人力资源供给的影响因素一、一、企业

130、战略对未来人力资源供给的影响企业战略对未来人力资源供给的影响企业采用扩大战略时，直接影响着人力资源需求，进而影响着人力资源供给。二、二、企业外部环境对人力资源供给的影响企业外部环境对人力资源供给的影响1. 1. 宏观经济状况宏观经济状况宏观经济状况，是指一个国家或地区的经济状况、行业经济状况、国际经济状况。宏观经济状况对企业人力资源供给影响很大。如果国家经济发达，社会平稳，就能提供较多的劳动力资源。否则，只能提供较少的人力资源。2. 2. 劳动力市场劳动力市场从量量方面来说，当劳动力市场中的劳动力供不应求时，企业的招聘变得既困难又昂贵；当供过于求时，企业可以招聘到足够数量的人员。 从质方面来说

131、，情况变得复杂。能否满足企业对人力资源的需求，取决于劳动力市场中资源的数量与结构，如年龄结构、知识技能结构、专业技术结构。3. 3. 工会组织工会组织在西方，有工会组织的行业和企业中，工人的岗位和待遇是由工会和资方通过谈判确立的，并以劳动合同形式确定下来。人力资源部门无权私自改变。4. 4. 法律法规法律法规无论是工会与资方达成的劳动协议，还是员工个人与资方签订的劳动合同，都必须受到法律的保护。三、三、企业内部环境对人力资源供给的影响企业内部环境对人力资源供给的影响企业必须清楚自己组织内人力资源状况，否则，就无法制定切合实际的人力资源政策。第二节第二节 内部劳动力市场分析内部劳动力市场分析 一

132、、一、内部劳动力市场的含义及特点内部劳动力市场的含义及特点内部劳动力市场内部劳动力市场，是指由正在被企业所聘用的员工所构成的劳动力市场。 内部劳动力市场的特点特点是：(1) 正式和非正式的工作方法。(2) 候选人的挑选方式。在实行公开招聘时，先在企业内部刊登招聘广告，数日后才对外宣传。采用这种方式是企业给内部应聘者以优先权，暗示企业很关心员工职业生涯规划。(3) 潜在候选人的挑选方法。人力资源管理部门挖掘潜在候选人的程序应制度化。二、二、内部劳动力市场分析的内容内部劳动力市场分析的内容1. 1. 组织战略与内部劳动力供给组织战略与内部劳动力供给当组织实施收缩战略时，可能会要求50岁以上员工提前

133、退休，从而使组织失去一大批有经验的管理人员；当组织实施扩张战略时，又会提拔大量新人到经理队伍中，这就需要对这些新人提升潜力进行考察。考察的内容有：(1) 工作经历(2) 教育背景(3) 优势和劣势评价 (4) 个人生涯规划的需要(5) 目前及未来提升的潜力(6) 目前工作业绩(7) 专业领域(8) 工作特长(9) 地理位置偏好(10) 职业目标和追求(11) 预计退休时间(12) 个人生理、心理评价记录。2. 2. 组织结构与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给随着组织结构的扁平化，员工跨层升迁的机会相应减少，而横向位置的变迁将会受到欢迎。要做好这一点，人力资源部门就要做好对员工的跨职能培训

134、。3. 3. 企业人员流动率与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给企业内部人员流动率将对劳动力供给产生很大影响。例如，某部门如果人员流动率很高，则说明该部门存在着严重的人员配置问题，人力资源部门应查明原因，及时进行调整。第三节第三节 外部劳动力市场分析外部劳动力市场分析 一、一、外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素1. 1. 人口因素人口因素人口结构(年龄结构、性别结构、知识技能结构)影响着劳动力的外部供给。2. 2. 社会和地理因素社会和地理因素从求职者角度看，求职者因多种因素的影响而不愿意离开本地区而到遥远的外地去工作；同样，企业也不太愿意到外地去招聘员工。3. 3.

135、员工类型及其具备的资质员工类型及其具备的资质新毕业生和专业人员较之蓝领工人(熟练或半熟练) 更容易出现流动。4. 4. 企业的人力资源开发政策企业的人力资源开发政策从定量角度看，在失业率相对较高的情况下，就意味着有大批符合条件的人员可供挑选；但从定性去分析，情况却变得相当复杂。例如，像信息技术人才由于数量少，企业却很难获得。二、二、内部与外部劳动力市场供给的比较内部与外部劳动力市场供给的比较 1. 1. 利用内部资源作为劳动力供给资源的优点利用内部资源作为劳动力供给资源的优点：(1) 现有员工对组织的行为方式很了解，也适应了组织的文化属性；(2) 人力资源部门对所考察的候选人的工作能力和潜力容

136、易进行更深入地了解；(3) 利用内部员工填补空缺，也给企业员工传递了一个很明确地信息：组织很关心他们的职业生涯发展。2. 2. 利用内部资源的弊端利用内部资源的弊端；(1) 尽管对候选人有更多的了解，但也带有主观倾向性；(2) 由于内部员工已被深深地包围在组织文化中，如果这种文化是回避风险和保守的，则企业很难有大的发展。第四节第四节 内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测 一、一、接续计划法接续计划法它的基本思路：(1) 确定人力资源计划范围，即确定接续的职位；(2) 确定每个管理职位上的接替人选；(3) 评价接替人选，并根据其结果将接替人选划分成不同等级；(4) 确定职位发展需要，将个人的

137、职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。例如例如，某交通局为华东地区的一个主要交通管理部门，现有全日制员工2600名。由于一些客观原因，接替计划仅限于中、高层管理人员。中、高层管理人员的职位划分为五个等级：局长、副局长、处长、副处长、科长。图为某交通局2010年的人力资源接替模型。 二、二、马尔可夫链预测分析法马尔可夫链预测分析法1. 1. 马尔可夫链的基本原理马尔可夫链的基本原理所谓马尔可夫链，就是一种随机时间序列，它在将来取什么值，只与它现在的取值有关，而与它过去取什么值无关，这种现象叫无后效性。例如，荷花池里有n张荷叶，编号为1、2、3、n。假设有只青蛙随机地从这张荷叶跳到那

138、张荷叶，此时为tn。那么青蛙在未来处于什么状态，只与它现在所处的状态有关，而与它以前那张荷叶无关，这就是所谓的无后效性。青蛙在下一张荷叶的概率为： P(n1jI)Pij (i，j1,2,3,n)上式表示，青蛙在tn时刻所处在第i张荷叶，在tn1时刻将跳到第j张荷叶的可能性，又称从状态i经一步转移到状态j的概率，简称为一步转移概率。将人这些Pij依次排列起来就构成一个矩阵，叫做转移概率矩阵。2. 2. 马尔可夫链预测实例马尔可夫链预测实例例，试对某会计事务所的人员供给进行预测。第一步：编制人员变动概率矩阵表(表2)。合伙人P的调动概率。首先收集510年这个岗位人员调动百分数的资料，并计算出平均百

139、分数。 同理，可计算出经理(M) 、高级会计师(S) 、会计员(J)的平均调动概率。 第二步：预测未来人员变动情况(表3) 。将计划初期每一种岗位的人员数乘以每一种岗位人员变动概率，就可得到该岗位的现有实际人数(例如，合伙人(P)400.8032) 。 第三步：确定组织人员的调整人数。由表3可知，合伙人上一年为40人，下一年计划也需40人；经理上一年为80人，下一年计划为62人，需要减少18人；高级会计师上一年为120人，下一年计划也需120人；会计员上一年为160人，下一年计划为110人，需要减少50人。对马尔可夫链预测分析法的评价：有些人认为准确性高；而有些人认为准确性不高。三、三、相关矩

140、阵法相关矩阵法相关矩阵法相关矩阵法，是指运用一种结构化表格进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。该表简明地总结了：(1) 人员配置需求；(2) 关键比率和指标； (3) 预计的人员配置来源。 四、四、供给推动摸型供给推动摸型供给推动摸型，是指由一种基本的矩阵构成，一般是三维矩阵。在这种矩阵中，列被界定为项目、职能或组织单位；行被界定为组织层次。通过人才盘点，将当前员工的实际数量分配到该矩阵的每个单元。如下表。 如果我们看到员工有从一个“单元”转移到另一个“单元”，我们就可以制作一个“转移比率”或概率的矩阵，根据此矩阵，就能够了解该系统中人员的流动情况，为预测建立基础。 第五节第五

141、节 外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测 一、一、市场调查预测法市场调查预测法市场调查预测法，是指企业人力资源管理人员亲自参与市场调查，并在掌握第一手资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场发展规律和未来趋势的一种方法。( (一一) ) 市场调查的程序市场调查的程序1. 明确调查目的和任务。例如，为了实施国际经营战略，必须对国际经营中的人力资源状况进行调查。2. 情况分析。在未正式开展调查工作之前，先要充分利用本企业的现有资料，进行初步的市场动态分析，以知避免在资料搜集时面铺得太大。3. 正非式调查，即预研。在掌握一定背景资料后，可以先同企业外部的有关部门取得联系，听取有经验专家的意见

142、，为正式调查作好准备。4. 正式调查。要作好这个调查，就需要事先：设计好正式调查表；确定好调查对象和调查方法；对调查人员进行必要的培训；做好调查费用的估算；安排好时间、进度、计划等等。 5. 对数据资料进行整理和分析对数据资料进行整理和分析。整理的步骤、(1) 资料分类。(2) 资料编校。编校就是对己经经过筛选的资料进行核实和校订，以消除资料中的错误。(3) 列表处理。将资料进行适当统计处理后，进行列表。(4) 分析研究资料。根据市场调查的目的和任务，进行分析，以获取更深层次的市场信息。( (二二) ) 调查方案与调查方法调查方案与调查方法1. 调查方案调查方案(1) 普查。这是一种全面性的调

143、查，如人口普查。(2) 抽样调查。将抽样调查的数据，通过数理统计方法，推断整体。(3) 典型调查。选择具有代表性的调查对象进行深入调查，以其调查结果代表整体情况。2. 调查方法调查方法(1) 文献查阅法。通过查阅各种经济信息报刊、市场行情资料、产品目录大全、政府和新闻报刊、各种统计资料等，了解市场信息。(2) 询问法。这是一种通过对调查对象进行深入询问，以取得答案的方法。(3) 实验法。该方法是把市场调查看作一次实验，通过实验，摸清影响市场状态的各种因素变化情况。 (4) 直接观察法。它是指依靠有经验的市场调查人员对市场进行直接观察，以判断市场状况的方法。(5) 由企业本身积累的资料进行调查。

144、通过对历年积累的资料进行统计分析，求出生产、销售等方面的趋势，再同全行业联系起来进行思考。这种调查所得到的信息是十分有效的。(6) 会议调查法。它是指通过各式各样的会议收集市场信息的方法。例如，人才招聘会、人才信息发布会、人才交流会、劳动力市场分析会等等。( (三三) ) 抽样调查抽样调查抽样调查方法有两种：随机抽样/非随机抽样二、二、相关因素预测法相关因素预测法相关因素预测法，是指通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析这些因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场发展趋势。1. 1. 组织因素组织因素要使组织因素有意义，必须满足两个条件：组织因素应该与组

145、织的基本特性直接相关，以便人们根据这一因素来判断组织计划。如，大学学生人数，钢铁公司钢铁产量，销售部门销售额。所选因素的变化，必须与所需员工的数量变化成比例。如，教师：学生1：16，1吨钢：工时数1：20。2. 2. 劳动生产率劳动生产率要准确预测人员供给，就必须知道劳动生产率的变化与组织规模的变化关系。例如，医院所需护士人数的预测。每日所需护士人数每日平均病人总数每日劳动生产率 某医院1982年护士每日劳动生产率是3/15，共有病人3000人。 则需要护士人数30003/15600(名)第九章第九章 制定人力资源规划体系制定人力资源规划体系 人力资源规划体系，就是把人力资源战略和规划具体化。

146、第一节第一节 人力资源规划编制概述人力资源规划编制概述 一、一、人力资源规划编制的目的人力资源规划编制的目的1. 减少用人成本减少用人成本。使人职对应，减少不必要的浪费(多余人员、紧缺人员)。2. 合理配置人力资源合理配置人力资源。使各部门的岗位与人员配置，既没有闲置人员，也没有空缺人员。3. 适应组织未来发展需要适应组织未来发展需要。根据组织未来发展需要，制定招聘与培训计划。4. 满足员工需求满足员工需求。有利于员工进行职业生涯规划。 二、二、人力资源规划编制的内容人力资源规划编制的内容沙因沙因(E.H.Schein)认为，员工个人需要和员工个人发展均是有效决定人力资源规划的要素。伯杰伯杰(

147、L.A.Berger)认为，人力资源规划可分为短期规划和长期规划。短期规划，是根据组织目前的状况而制定的对人力资源的需求，进而制定计划以配合组织目标的实现。长期规划，是指以组织未来的需求为出发点，参考短期规划的需求，制定未来的人力资源需求。三、三、战略性人力资源规划编制的模式战略性人力资源规划编制的模式目前目前常见的人力资源规划模式的缺点缺点是：(1) 仅考虑人力资源供需问题，而忽视了其他因素。(2) 长期规划与短期规划脱节。鉴于以上缺陷，人力资源规划可分三个层次进行：(1) 长期战略性人力资源规划；(2) 短期经营性人力资源规划；(3) 人力资源规划的实施、评价与控制。四、四、人力资源规划编

148、制的程序人力资源规划编制的程序人力资源规划的编制可划分为四个步骤进行： ( (一一) ) 环境评估环境评估人力资源规划必然受到内外环境的影响。对于内在环境，应评估员工的数量与质量；对于外在环境，应评估人口政策、教育政策、经济政策、和科技发展等因素。( (二二) ) 设定目标与战略设定目标与战略人力资源的战略与目标，应与企业的战略与目标相一致，以配合企业来实现其目标。( (三三) ) 拟定方案拟定方案一套完整的人力资源规划方案应包括以下内容内容。1. 工作分析工作分析即将组织中各项工作的内容、责任、性质、以及从事这项工作的人员应该具备的基本条件(如知识、能力、技能、责任等)加以研究、分析的过程。

149、2. 工作评价工作评价它是工作分析的延续。 3. 职业生涯分析职业生涯分析鼓励员工积极参与，提高其成就感。 4.招聘规划招聘规划因事设人，而非因人设事。5.培训规划培训规划依据5W1H(who,whom,when,where,what,how)拟定计划、安排课程、编制预算。6.绩效考核规划绩效考核规划根据员工的表现，给予公平合理的评价，作为薪酬、升迁、奖惩的依据。7.人力资源流动规划人力资源流动规划根据绩效考核结果，对员工进行合理的调整。8.人力资源报酬规划人力资源报酬规划给予员工公正而合理的报酬，使其安心工作，提高生产率。9.其它其它如申诉制度、劳资关系、离职管理等。(四四) 实施与控制实施

150、与控制行动方案一旦确立后，就应推行于组织之中，并对其成效加以评估和控制。第二节第二节 人力资源招聘任用规划人力资源招聘任用规划人力资源招聘任用的程序： 具体的操作程序为： 一、一、招募规划招募规划招募的步骤步骤包括：1. 1. 拟定招募计划拟定招募计划招募计划的内容：(1)预测未来人力资源需求。(2)将预测结果与现实状况相比较，供给需求。(3)决定需要招募的人力资源的类别及数量。(4)拟定招募战略。若招募职位较高员工，可适当放宽招募地区范围；若招募职位较低员工(基层员工)，一般在公司附近招聘。2. 2. 准备招募资料准备招募资料(1) 工作说明书：工作的职责、性质、内容：(2) 资格条件：背景

151、资料、性格、能力、兴趣、健康状况等；(3) 组织状况：本企业员工数量、使命、发展状况、今后的方向等；3. 3. 确定招募途径确定招募途径(1) 广告：报纸、杂志、电视、广播、手机短信等；注意点：报纸上的广告要放在最显著的位置；广告要有吸引力；广告内容简单明了；电视或广播的时段要针对目标人群进行选择。 (2) 校园招募：在目标大学设立奖学金，鼓励学生到他们企业去工作；(3) 现职员工介绍：由现职员工介绍推荐，是常用的一种招聘方式。(4) 使用亲属：此方法在中小企业较为流行。(5) 毛遂自荐：学有专长的特殊人才，大多倾向于使用这种方式。(6) 第三者中介：对于一些高职位特殊人才，可采用委托第三者中

152、介求才。二、二、甄选规划甄选规划1. 1. 甄选的程序甄选的程序(1)决定甄选日期如每年的三四月份大学生到处求职、农民工在新年后二月中下旬外出打工。(2)报名填写申请表，内容包括：姓名、年龄、住址、婚姻状况、家庭状况、受教育程度、经历、健康状况、社会关系、个人嗜好等。报名方式：直接报名/间接报名。 (3)资料审查对应聘者的资料进行初步审查，以节约招募成本。(4)考试除知识、能力测试外，还要进行智力和心理健康测试。(5)面试进行面试，以弥补笔试的不足。(6)体检体检类型：全身体检/部分体检(7)领导决策领导对拟录用人员进行最终决策。2. 2. 甄选方法甄选方法(1) 笔试特点：容易管理、客观具体

153、、公正而高效。(2) 口试口试类别：封闭式/开放式。封闭式是指应聘者回答主试指定的特定问题。开放式是指应聘者回答时没有任何限制。(3) 现场操作测试以实际操作来测试应聘者的实际动手能力。(4) 心理测验通过标准化测量工具，客观了解应聘者的心理状态。(5) 评价中心该方法主要用于甄选管理人员。具体方法有：公文筐测验/无领导小组讨论/个人测验/面谈/业务游戏(小溪练习、建筑练习) 。三、三、配置规划配置规划1. 1. 职前训练职前训练职前训练的内容依工作内容、学历程度不同而不同。2. 2. 试用试用试用目的：使主管能更好了解新员工的工作能力、态度、性格特征等。新员工也能了解企业的工作内容和组织的要

154、求。试用期一般以36个月为限。3. 3. 考核考核新员工试用期满后，由主管对其进行考核，以确定其表现是否符合组织要求。4. 4. 正式任用正式任用考核合格后，予以正式任用。 第三节第三节 人力资源培训规划人力资源培训规划 一般组织中培训系统模式如下：一、一、培训需求分析培训需求分析培训需求分析是培训工作的首要问题，一般从以下三个方面进行：1. 1. 组织分析组织分析它是了解组织的目标及组织中的人力资源状况、组织架构、及有效配置状况。2. 2. 工作分析工作分析它包括分析：员工为什么要做这项工作、做什么、如何做、及做这项工作所需的技能等。3. 3. 人员分析人员分析它包括现有人力资源评估、及未来

155、人力资源供需预测。二、二、培训计划培训计划培训计划的体系图：一、一、培训需求分析培训需求分析培训需求分析是培训工作的首要问题，一般从以下三个方面进行：1. 1. 组织分析组织分析它是了解组织的目标及组织中的人力资源状况、组织架构、及有效配置状况。2. 2. 工作分析工作分析它包括分析：员工为什么要做这项工作、做什么、如何做、及做这项工作所需的技能等。3. 3. 人员分析人员分析它包括现有人力资源评估、及未来人力资源供需预测。 二、二、培训计划培训计划培训计划的体系图：三、三、培训实施培训实施将组织员工可分为两层：基本阶层/管理阶层。管理阶层又可分为三层：最高经营层/中级管理人/现场监督层。企业

156、员工所处的阶层不同，其培训内容不同。 以开发员工能力为主的培训内容为： 四、四、培训的评估培训的评估培训评估可分为两类：绩效评估/责任评估。1. 绩效评估绩效评估绩效评估，是指以培训成果为对象的评估。绩效评估是培训评估的重点。对培训的绩效评估，可采用组织内培训的评估方法体系来进行。 2. 2. 责任评估责任评估责任评估，是对负责培训的部门或培训者的责任的评估。对培训者的责任评估，主要从培训的功能、使命、责任、权力等方面去进行。所运用的方法有：问卷法、追踪调查法、现场验证法、对照法等。第四节第四节 员工职业生涯规划员工职业生涯规划一、影响员工职业生涯规划的因素一、影响员工职业生涯规划的因素影响员

157、工职业生涯规划的因素：个人因素/组织因素( (一一) ) 个人因素个人因素1. 个性因素个体的个性特征可影响其职业生涯的决定。如外向型的人，就可能选择营销、艺术、音乐、舞蹈、教育等方面的职业。 2. 社会因素社会因素当前社会流行的看法，会影响着人的职业生涯。如国际贸易、计算机科学、软件工程、人力资源管理等。3. 父母的价值观父母的价值观父母的事业与受教育程度，会深深影响子女的职业生涯规划。4. 工作经验工作经验过去的工作经验，也影响着一人对职业生涯规划的判断。( (二二) ) 组织因素组织因素1. 组织形态组织形态日本企业：升迁慢，但雇用周期长；美国企业：升迁快，但雇用周期短。2. 人力资源的

158、运用人力资源的运用组织对人力资源的运用会直接影响员工的职业生涯规划。如科学评价个特质由特质决定岗位；组织强行安排员工从事某一岗位工作。3. 工作特性工作特性一般性工作：不能提供丰富的职业生涯规划，因为要求一般，无需努力； 挑战性工作：可提供丰富的职业生涯规划。 4. 产业发展前景产业发展前景成熟产业：升迁机会小，发展前景不大；新兴产业：升迁机会大，职业前景广。二、二、员工职业生涯规划设计员工职业生涯规划设计员工职业生涯规划设计，是指员工个人根据自己的能力、兴趣、及可能的工作机会选择职业，及组织、规划进行个人发展的过程。它包括评估个人的人格倾向、能力、兴趣，确认职业类型和生涯导向。虽然员工职业生

159、涯规划设计几乎全是个人的事，但组织的建议、指导也很重要。在进行职业生涯规划设计时，首先要分析环境带来的影响，然后进一步了解自己的性格特征、能力和兴趣，最后确立自己的职业发展目标。(一) 环境影响分析环境影响分析社会发展潮流、或组织均不同程度地影响个人的职业生涯规划。例如，在当今信息社会中，互联网对人职业的影响越来越大，计算机、电子信息系统充斥着整个社会，相应的也影响着人的工作。(二) 确定职业导向确定职业导向美国霍普金斯大学的霍兰德认为：个人的行为，是其人格与环境交互作用的一个产物，而选择职业是人格特质的表现。用公式表示则为： F(个人行为)f(人格，环境)霍兰德将人格类型划分为六种：现实型(

160、R)、研究型(I)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)、传统型(C)；他将职业相应地也划分为六种类型：现实型(R)、研究型(I)、艺术型(A)、社会型(S)、企业型(E)、传统型(C)。具有相同或相近人格的人，具有相同的职业兴趣。具体使用时，可采用霍兰德职业兴趣量表测量。然后根据单个职业码、双个职业码、三个职业码进行查对，以确定自己的职业群和相应的职业。( (三三) ) 确立目标确立目标根据时间的长短，职业生涯规划可分为长期、中期、短期三种，个人要根据自己的实际情况，确定自己的职业目标。( (四四) ) 执行计划执行计划职业目标一旦确定下来，就应该予以执行。( (五五) ) 评估计划评估

161、计划将计划执行的结果与预期的目标比较，找出其差距，然后加以修正。三、三、员工职业生涯规划的管理员工职业生涯规划的管理( (一一) ) 职业生涯规划的阶段及其主要特征职业生涯规划的阶段及其主要特征职业生涯不同阶段的特点特点：1.职业准备阶段职业准备阶段(0(01818岁岁) )广义上讲，人从一出生开始，就为进入某一职业做准备。在这一阶段，个人通过家庭成员、朋友、以及老师的影响，逐渐形成自我概念，建立起一定的价值观和世界观，就开始对某些职业进行思考了。2.职业探索阶段职业探索阶段(18(182424岁岁) )这一阶段的特点是：个人在试探性选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选择自己将

162、要从事的职业。因此，这一阶段员工的流动率很高。3.职业确立阶段职业确立阶段(24(244444岁岁) )在这一阶段，人们已经逐渐选定了自己的职业，最关心自己在工作中的成长、发展、晋升。这一阶段还可以再划分几个子阶段：(1) 偿试阶段(2430岁)。在这一阶段，人们通过对当前所选择职业的考虑，确定是否合适。 (2) 稳定阶段(3040岁)。在这一阶段，人们基本上已经选定了职业目标，并制定了较为明确的职业生涯规划。 (3)职业危机阶段(3040岁)。在这一阶段，人们往往伴随着将自己的理想与现实不断对比后，所做出的重新评价。于是，就会开始思考更多的与工作、职业有关的问题。4.职业中期阶段职业中期阶段

163、(4060岁岁)在这一阶段，个体期望能够在自己确定的职业方面获得长久发展。希望维持自己已经得到的地位和成就，同时也偿试学习和掌握一些其他领域的知识和技能。5.职业后期阶段职业后期阶段(60岁以后岁以后)处于这一阶段的人，开始准备退休，并希望为适应退休后的生活而培养自己新的爱好，如读书、下棋、书法、绘画等等。(二二)良好职业生涯管理的条件良好职业生涯管理的条件1.充分的共识充分的共识。个人努力，组织也要积极配合。2.良好的组织文化良好的组织文化。良好的组织文化，是指在组织内形成积极进取、和谐信任、充分授权、团结合作的氛围。3.充裕的资源充裕的资源这种资源，无论对于组织还是个人都是非常重要的。 (

164、 (三三) ) 职业生涯规划的管理中应注意的几个问题职业生涯规划的管理中应注意的几个问题1. 现实震动现象现实震动现象现实震动现象，是指员工刚刚完成一定的教育过程进入组织时所出现的特有现象即员工对组织的过高期望与现实之间的差距。从企业的角度来说，希望员工能从头做起，从基层做起；但从员工的角度来说，希望得到重用，立即得到一定的职位。因此，便产生了企业认为员工“期望过高”的现象。对于这个问题，应该从两方面入手：一方面，员工要认识到自身在实践方面的不足；另一方面，企业也应该尽量为新员工提供一个具有挑战性的工作机会。2. 压力管理压力管理员工进入企业后，会遇到来自各方面的压力。如工作任务压力、人际关系

165、压力、上下级关系压力、工作与家庭压力等等。作为企业组织应帮助他们克服或改善不利状况，调整心态，积极投入到工作中。3. 职业途径管理职业途径管理职业途径管理，是指员工依照何种途径才能实现职业生涯规划目标。事实上，组织中有不同道路可供员工选择，这些道路主要有两类：专业技术型/行政管理型。(1) 专业技术型道路专业技术型道路专业技术型道路，是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职业性专业方向。它们的共同特点是：要求具有一定的专门技术性知识与能力。这类人的发展途径是技术职称的晋升、及技术性成果的认可与奖励等。(2) 行政管理型道路行政管理型道路走行政管理型道路的人，把管理职位的晋升作为自己的人生目标

166、。这类人对地位与影响感兴趣，喜欢与人打交道和通过人际关系解决问题。 这类人的发展规律是：先在基层职能部门锻炼，待表现出政绩后，才能获得升迁。他们不一定死守最初的专业领域，他们的兴趣在于培养自己管理工作所需的素质、思维能力、及人际关系技巧。这条道路也有几个分支： () 思维能力突出的，可担任技术部门的主管干部； () 既有思维能力，又善人际关系的，可担任职能部门的主管干部； () 虽善于处理人际关系，但缺乏思维分析能力的，不宜提升到高层职位。(3) 组织中职业生涯规划道路的运动方向组织中职业生涯规划道路的运动方向职业生涯道路的运动方向有两种：横向运动/纵向运动() 横向运动途径，是指跨越职能边界

167、的调动。如从工程技术部门转移到市场销售部门。() 纵向运动途径，是指向上的晋升。(4) 企业员工职业途径管理要管理好员工职业生涯规划，() 制定好企业人力资源开发的综合计划；() 要建立本企业的人力资源档案，通过日常考评了解员工才能、特长、志向，确定员工的职业生涯规划道路阶段，为制定具体的培养计划提供依据。 第五节第五节 人力资源流动规划人力资源流动规划 一般来说，企业中人力资源流动包括三种途径：晋升/调动/降职。一、一、晋升晋升1.晋升的途径晋升途径有两种：直线晋升制/多路晋升制(1) 直线晋升制直线晋升制直线晋升制，即遵循着单一途径由低到高的晋升方式。如，领班主管经理这种晋升制度只适用一些

168、小型企业组织。(2) 多路晋升制多路晋升制多路晋升制，是指组织中的每一位员工均可以通过多个渠道上升到高一层级的方式。 2. 晋升的标准晋升的标准晋升的标准有两种：晋升考试/绩效考核。(1) 晋升考试晋升考试在职位空缺时，可以通过对报名参加晋升的员工进行考试的方式决定其是否晋升。考试方式有两种：笔试/面试。(2) 绩效考核绩效考核以晋升为目的的绩效考核，应成立评审委员会，其成员由主管和员工代表组成。考评的内容包括：学历、考绩、品德、工龄、平时奖惩、发展潜力等。二、二、调动调动1. 调动的目的和作用调动的目的和作用调动的目的目的：(1) 适应组织紧急性的业务需要；(2) 为增加员工的见识、经验和对

169、组织的忠诚而进行的轮调；(3) 解决人员间的冲突；(4) 满足个人需要；(5) 防止非法舞弊事件发生。 2. 调动的程序调动的程序(1) 了解员工现状。内容包括：能否胜任现职工作/工作成绩如何/对现职工作兴趣如何/任现职有多久/与同事关系如何/具有何种特殊才能/所具学识是否与现职相否。(2) 考虑是否调动考虑的问题有：任现职以来成绩是否优良/个人和职位是否相宜/与同事是否能有效配合/对工作是否厌倦/学用是否一致/组织编制是否允许调动。(3) 研究如何调动调动应遵循的原则遵循的原则：若是为了增加经历，则以不同职务为原则；若是为了改变环境，则以调往不同单位具有相同职务为原则(平调)；若是为了调剂工

170、作情绪，应以不同职务为原则；若是为了学以致用，应以符合员工专长为原则；若是为了配合编制需要，则以业务需要为原则。4. 进行调动进行调动 三、三、降职降职1.降职的原因降职的原因降职的原因主要有：(1)组织压缩人员；(2)对员工的惩罚；(3)弥补以前不当的任用；(4)适应员工的个人需要(健康原因、兴趣等)；2.降职的原则降职的原则(1)建立完善的试用制度；(2)调查事实真相；(3)运用书面规定，以示公正和各观；(4)事先口头通知被降职员工，而后书面通知。第六节第六节 人力资源薪酬福利规划人力资源薪酬福利规划一、一、薪酬规划薪酬规划(一) 薪酬体系薪酬体系 薪酬体系一般包括三项三项：基本薪酬/津贴

171、/奖金。 ( (二二) ) 薪酬结构薪酬结构1. 1. 薪酬等级设定薪酬等级设定薪酬等级通常有两种两种：单一薪酬等级/可变薪酬等级。(1) 单一薪酬等级单一薪酬等级单一薪酬等级，是指薪酬体系中基本薪酬的等级。组织中，凡是属于同一等级的员工，采用同样的薪酬待遇。例如，科级待遇、处级待遇，等等。 缺点：缺乏激励作用。(2) 可变薪酬等级可变薪酬等级可变薪酬等级，是指在每一职位等级内，以工龄、能力、考绩或技术等因素为基础，设定不同的薪级。 优点：可以激励员工。缺点：易于造成管理和经费控制上的困难。2. 薪酬差距的设定薪酬差距的设定(1)薪酬幅度薪酬幅度对于组织中较复杂、危险或责任较大的工作，一般设定

172、较高的薪酬幅度，但是最高与最低的差距不应超过50%。例如，美国企业中，同一职位等级内，最高与最低的差距为20%35%。(2)各职位等级最低薪酬额度间的差距各职位等级最低薪酬额度间的差距各职位等级最低薪酬额度间的差距有两种方式：无涵盖薪酬幅度/有涵盖薪酬幅度。 ()无涵盖薪酬幅度无涵盖薪酬幅度无涵盖薪酬幅度，是指各职位等级间没有涵盖的差距设定。 缺点：若幅度适中或过大，会因薪酬累进而导致成本过高；若幅度过小，又无法与考绩加薪相配合。()有涵盖薪酬幅度有涵盖薪酬幅度有涵盖薪酬幅度，是指各职位等级间有一定涵盖的差距设定。 优点：能够显示工作熟练程度的差异；便于暂时性的职位调动。二、二、福利规划福利规

173、划1. 福利的定义福利的定义福利的定义：广义/狭义。(1) 广义的福利广义的福利。广义的福利，是指能够改善员生活，提升生活兴趣，促进身心健康的各种措施。(2) 狭义的福利狭义的福利。狭义的福利，是指政府规定的员工福利条例及相关规定。2. 福利的分类福利的分类福利措施可分三类三类：经济性/娱乐性/设施性福利。(1) 经济性福利经济性福利经济性福利，主要是指除对员工提供基本薪酬和有关奖金外的若干经济安全服务，以减轻员工的负担或增加额外收入。 具体内容有：退休金；各种保险：工伤保险、养老保险、失业保险、意外保险、疾病保险等等；公司贷款；抚恤及子女奖学金等。 (2) 娱乐性福利娱乐性福利娱乐性福利的目

174、的在于，增加员工社交和康乐活动，以促进员工身心健康。具体内容有：各种体育活动及运动设施；社交活动，如郊游、聚会等；特殊活动，如烹饪、插花、书法、摄影、绘画、演讲等活动。(3) 设施性福利设施性福利，是指适应员工日常需要而由组织所提供的服务。具体内容具体内容有：保健医疗服务；住宅服务；员工餐厅；廉价的福利商店；教育性服务，如图书馆、子弟学校、幼儿园；交通服务，如通勤车；法律及财经咨询服务。 第十章第十章 人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制 第一节第一节 评价与控制的作用评价与控制的作用一、一、人力资源规划评价与控制的必要性人力资源规划评价与控制的必要性1. 组织内部的非均衡性组织内

175、部的非均衡性组织规模、结构匹配、以及对外部环境的不断适应，使组织无不表现出非均衡性。这种非均衡性要求要对人力资源规划进行不断地调整。2. 人力资源规划环境的多变化人力资源规划环境的多变化由于环境的剧烈变化，加大了企业制定和实施人力资源规划的难度，这种变化要求企业对最初所制定的人力资源规划进行相应的评价与控制。3. 人力资源规划本身的不全面性人力资源规划本身的不全面性。人力资源规划在制定之初，由于主客观等因素影响，往往存在着意想不到的缺陷，这就要求在实施的过程中不断进行修正，以达到完善。4. 人力资源本身的能动性人力资源本身的能动性无论是战略性、战术性、还是操作性人力资源规划的能性，均会表现在企

176、业规划当初未曾预料的事件上。因此，它要求对人力资源规划必须进行动态的评价与控制。 二、二、人力资源规划评价与控制的作用人力资源规划评价与控制的作用1.能有效保证人力资源规划的滚动实施能有效保证人力资源规划的滚动实施。要评判人力资源规划的制定与实施成功与否，就必须对人力资源规划的全过程进行不间断地评价与控制。2.能有效发现人力资源规划中的缺陷能有效发现人力资源规划中的缺陷。采用人力资源规划评价与控制体系，就能及时发现问题，迅速采取措施弥补漏洞。3.能有效将人力资源规划与人力资源管理战略进行无缝隙衔接，从而形成良能有效将人力资源规划与人力资源管理战略进行无缝隙衔接，从而形成良性互动性互动。如果人力

177、资源规划评价与控制系统完善，组织就能获得多方面收益。4.能有助于显现人力资源部门的工作成绩能有助于显现人力资源部门的工作成绩。有效的评价与控制，能够使企业管理者和员工，不仅看到在人力资源上的投入，而且也能看到在人力资源管理上的巨大产出。5.能有助于生成支持人力资源管理决策的信息能有助于生成支持人力资源管理决策的信息。人力资源规划评价与控制的结果，会为企业进行合理的人力资源开发决策提供科学依据。6.能有助于掌握人力资本的保值、增值现状和发展趋势能有助于掌握人力资本的保值、增值现状和发展趋势。如果建立起动态的人力资源规划的评价与控制体系，就可以及时避免人力资源贬值，实现企业、个人、社会资源的优化配

178、置与利用。 第二节第二节 评价与控制的要求评价与控制的要求一、一、评价与控制的特征评价与控制的特征1. 循序渐进性循序渐进性人力资源规划是逐渐形成的，受到企业战略、人力资源战略的深刻影响。因此，人力资源管理人员就要有意识的用渐进的方式来进行人力资源的评价与控制。2. 交互联动性交互联动性由于人力资源规划本身就是一个与外界信息不断交流的一个活动，这就要求在进行人力资源规划评价与控制时应采用多种多样的方式。3. 系统性系统性在实施人力资源规划评价与控制时，要树立起系统性的思想，从系统论的角度去进行人力资源规划评价与控制工作。二、二、评价与控制的要求评价与控制的要求1. 客观性客观性客观性，是指人力

179、资源规划评价与控制必须做到公平、公正、客观，不带有任何个人色彩。2. 一致性一致性一致性，是指在组织实施人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾。3. 协调性协调性协调性，是指在评价与控制人力资源规划时，既要分析人力资源规划在某个方面发展的趋势，也要分析人力资源规划在整体上的发展趋势。4. 可行性可行性可行性，是指人力资源规划的评价与控制能否成功，关键取决于技术、方法、环境、经济上的可行性。5. 有利性有利性有利性，是指组织实施人力资源规划评价与控制的最终目的是要为组织创造和保持竞争优势，实现组织可持续发展。第三节第三节 评价与控制的过程评价与控制的过程一、一、评价与控制的过程评价与控制

180、的过程人力资源规划评价与控制的过程如下图所示。 1. 制定人力资源规划效益标准制定人力资源规划效益标准在确定效益标准前，组织需要评价已经制定的人力资源规划，清楚工作任务，勾画出评价与控制的重点。2. 衡量分析实际人力资源规划效益衡量分析实际人力资源规划效益人力资源部门在衡量和评价人力资源规划效益时，不仅要能快速捕捉到人力资源规划实际效益信息，而且还要灵敏地分析出人力资源规划效益发展的趋势。3. 定量定性评价人力资源规划实际效益定量定性评价人力资源规划实际效益人力资源部门通过定量和是定性手段，将人力资源规划的实际效益与预期效益相比较，找出其差异及其形成差异的原因，研究出解决的对策。4. 修正措施

181、和应变手段修正措施和应变手段针对变化了的内外环境，采取必要措施修正人力资源规划，使之符合人力资源战略目标。常用的常用的修正和应变手段手段有：(1) 常规方式。组织按照以前程序性处理方法，来处理所出现的差异。(2) 专题解决方式。管理人员针对人力资源规划中所出现的问题，召开专题会议，研究解决对策。(3) 专家模型方式。管理人员针对人力资源规划中所出现的问题，组织有关专家研究解决对策。二、二、评价与控制的内容评价与控制的内容评价与控制的基本内容基本内容有：(1) 经理们是否按战略规划把任务授于各个部门；(2) 工作职责、具体规定和描述是否清楚；(3) 实际与预测员工的流动率与缺勤率指标是否一致；(

182、4) 所有部门经理、员工的努力目标是否一致；(5) 人力资源规划的目标是否均已达到；(6) 人力资源规划的实际成本与收益情况如何；(7) 人力资源规划的关键任务支撑是否得力；(8) 人力资源规划所需的信息种类是否齐全，交流渠道是否畅通；(9) 对实施人员是否需要培养；(10) 人力资源规划的制定与实施人员，对自己的工作熟悉程度和重视程度如何；(11) 公司的管理高层，对人力资源规划的预期结果、实施方案、各种建议的重视程度如何；(12) 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用如何。第四节第四节 评价与控制的主要方法评价与控制的主要方法一、一、评价与控制的主要方法评价与控制的主要方法1. 人力资源

183、会计法人力资源会计法人力资源会计法人力资源会计法，是指将员工视为企业的资产，给出员工价值，采用标准会计原理去评价员工价值的变化。与其他资产评估不同的是，人力资产评价与控制，采用的是由行为科学所提供的评价工具，对员工的能力和价值进行计算。2. 人力资源关键指标法人力资源关键指标法该方法是，采用一些测评组织的关键量化指标来说明人力资源规划的工作情况。这些关键指标有：求职雇佣；平等就业机会；雇员能力评估与开发；生涯发展；薪酬管理；福利待遇；工作环境；劳动关系；总效用等。3. 人力资源效用指数法人力资源效用指数法该方法是，采用一种能够衡量人力资源工作效率的综合指数来反映人力资源工作状况的方法。4. 人

184、力资源指数法人力资源指数法人力资源指数，是由美国舒斯特开发的，它由薪酬制度、组织沟通、组织环境、沟通等15个因素构成。5. 投入产出分析法投入产出分析法一般而言，人力资源项目的成本是可以计算的，但对项目的收益、特别是一些无形收益的确认是困难的。因此，使用投入产出分析法在评估人力资源某一单个项目时，是有效的；但要评估整体效益则是困难的。6. 人力资源调查问卷法人力资源调查问卷法该方法是，采用调查问卷来了解人力资源的工作状况。员工意见调查是一种专项调查，它主要了解员工对自己的工作状况和企业的感受。7. 人力资源声誉法人力资源声誉法人力资源声誉法，是指通过员工的主观感受来对企业人力资源工作状况进行评

185、价的方法。8. 人力资源审计法人力资源审计法人力资源审计的目的，是利用审计报告和审计数据来全面评价人力资源的工作状况。9. 人力资源规划案例法人力资源规划案例法人力资源规划案例法，是通过对人力资源工作绩效的调查分析，找出一些成功的案例，来指导人力资源工作。10. 人力资源成本控制法人力资源成本控制法该方法是指，对每一雇员的培训成本、福利成本、薪酬成本、总薪资成本的控制，以提升人力资源工作绩效的方法。11. 人力资源竞争基准法人力资源竞争基准法该方法是指，将人力资源工作中的关键产出罗列出来，然后与同行业中的标杆企业进行比较，以评价本企业人力资源工作状况的方法。12. 人力资源目标管理法人力资源目

186、标管理法该方法是，运用目标管理的基本原理，来对人力资源工作中的一系列目标进行评价，以确定人力资源工作状态的方法。13. 人力资源利润中心法人力资源利润中心法该方法，是将人力资源部门视为能够给企业带来巨额利润的投资场所，人力资源部门可对自己所提供的服务和计划项目进行收费。典型的服务项目有：招聘、培训与开发、薪资管理、福利管理、安全和健康管理、调遣管理、避免工会纠纷等。14. 人力资源规划研究法人力资源规划研究法该方法是指，通过对人力资源规划进行研究，对企业内外各种人力资源记录资料进行分析，以评价当前人力资源工作状况的方法。15. 离任交谈法离任交谈法该方法是指，通过离任交谈方式，可以获得离职原因

187、、管理问题、培训问题、安置问题、工资问题等等，以确认人力资源工作中存在的重大问题。离任交谈通常是由人力资源专家进行，而不是企业的各级负责人。 二、二、评价与控制的注意事项评价与控制的注意事项企业在进行人力资源规划评价与控制时，应注意的事项注意的事项：(1)必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践指标体系。(2)在完整的指标体系中，各种主观性指标与客观性指标要有机结合。(3) 人力资源规划评价与控制不存在最佳与万能方法。(4) 人力资源规划评价与控制系统应符合经济原则。(5) 人力资源规划评价与控制系所提供的信息及时而真实。(6) 人力资源规划评价与控制的方法应有利于执行。(7) 人力资源规划的工作指标应与企业绩效密切相关。NED