QCC品管圈活动技术

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1、QCC品管圈活動技術課程要點什么是QCCQCC的发展与历程QCC小组活动流程QCC推动成、败的要点QCC的发展QCC成果报告QCC活动成果的评审与激励案例第一部分：什么是第一部分：什么是QCC?什么是QCC？.QCCQCC英文全称英文全称QualityControlCircleQualityControlCircle，中文译作，中文译作“ “品管圈品管圈” ”。QCCQCC就是由同一工作场所的人们，就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称自动自发地结成数人一圈的小团体（又称QCQC小小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场

2、所发生的问题，并自力自主地加以解工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。决的活动。品管圈是以工厂内的领班、班长、圈长为核心品管圈是以工厂内的领班、班长、圈长为核心, ,把工作性质类似或在一起工作的作业员把工作性质类似或在一起工作的作业员( (通常通常3 3至至1515人为一组人为一组) )组织起来组织起来, ,施以简易品管方法、工厂施以简易品管方法、工厂改善原理、价值分析、人际关系、问题点分析、改善原理、价值分析、人际关系、问题点分析、重点管理与异常管理之培训重点管理与异常管理之培训; ;训练第一线的主管人员的领导、管理能力训练第一线的主管人员的领导、管理能力; ;发掘现场人员的潜在

3、能力发掘现场人员的潜在能力, ,培养全体员工自动自发地发掘问题目、解决问题培养全体员工自动自发地发掘问题目、解决问题的能力的能力, ,进而达到自我启发进而达到自我启发, ,交换工作技能与知识的目的交换工作技能与知识的目的, ,以达成全员经营的目标以达成全员经营的目标. .品管圈可说是品管圈可说是日本推动质量管理日本推动质量管理的独特方法的独特方法, ,谈谈起质量管理起质量管理, ,几乎无人不知品管圈几乎无人不知品管圈. .品管圈引起品管圈引起全世界品管界全世界品管界人士的普遍注意人士的普遍注意, ,是由是由于在工厂推动品管圈于在工厂推动品管圈, ,可把科学管理和人性管理可把科学管理和人性管理结

4、合在一起结合在一起, ,促使经营目标达成促使经营目标达成; ;另外另外, ,实施品管圈实施品管圈可使质量管理的成果具体地表现出来可使质量管理的成果具体地表现出来. .第二部分：第二部分：QCCQCC的发展与历程的发展与历程第一节：品管方法的发展历程第一节：品管方法的发展历程第二节：第二节： QCC的发展的发展第三节：第三节： QCC的作用的作用第四节：第四节： QCC与企业文化与企业文化第一节：品管方法的发展品管方法发展历程品管方法发展历程品管方法发展历程品管方法发展历程 约每约每约每约每10101010年就出现一种关键质量管理方法年就出现一种关键质量管理方法年就出现一种关键质量管理方法年就出

5、现一种关键质量管理方法1950-19601950-1960SPCSPC1960-19701960-1970 QCCQCC、SPC + brainstorming(SPC + brainstorming(脑脑力激力激力激力激荡荡) )1970-19801970-1980 TQMTQM、QCCQCC、SPCSPC1980-19901980-1990 ISO9000ISO9000、TQMTQM、QCCQCC、SPCSPC1990-20001990-2000SIX SIGMASIX SIGMA、ISO9000ISO9000、TQMTQM、QCCQCC、SPCSPC1234563.42336,210 6

6、97,300 308,70066,807产品检查产品检查产品管制产品管制制程管制制程管制品管品管7手法手法(5S、QCC、ISO9001:2000)管理改善管理改善(PDCA)一般一般公司公司THREE SIGMA改善改善技术改善技术改善(DMAIC)世界标竿公司世界标竿公司SIX SIGMA改善改善方法方法管制管制实验计划实验计划与制程管与制程管制结合制结合实验计划实验计划与设计管与设计管制结合制结合产品管制产品管制最佳化最佳化设计管制设计管制最佳化最佳化PPM品管方法历程品管方法历程品管方法历程品管方法历程Average Company一般公司一般公司Best in class世界标竿公世

7、界标竿公司司第二节：QCC的发展日本科技连（日本科技连（JUSEJUSE）于一九六二年开始推行品管圈）于一九六二年开始推行品管圈（Quality Control CircleQuality Control Circle，QCCQCC）活动，并把广泛开展）活动，并把广泛开展QCCQCC活动作为全面质量管理的一项重要工作。活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、之后，在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等斯里兰卡等7070多个国家广泛开展，并经久不衰。多个国家广泛开展，并经久不衰。从从19851985年迄今，已成功地轮流举办了年迄今

8、，已成功地轮流举办了1919次国际次国际QCCQCC会议。会议。QCCQCC活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的发展，活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的发展，形成东方世界的质量改进潮流。形成东方世界的质量改进潮流。QCC活动东西方管理文化结合的瑰宝它促使了从传统的管理它促使了从传统的管理它促使了从传统的管理它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变现在品管的根本转变现在品管的根本转变现在品管的根本转变 管理核心的转变：管理核心的转变： 物物-人人管理重点的转变：管理重点的转变： 管結果管結果-管因素管因素管理方法的转变：管理方法的转变： 监督管理监督管理-自主管理自主管理管理心态的

9、转变：管理心态的转变： 被动接受被动接受-主动参与主动参与第三節： QCC作用 提高素质、提高效率提高素质、提高效率-既出优品又出人才既出优品又出人才 改变工作态度改变工作态度-职业道德、責任感、团隊精神职业道德、責任感、团隊精神 改善管理改善管理-綜合运用綜合运用 目标管理技术目标管理技术 人性管理技术人性管理技术 重点管理技术重点管理技术 问題分析技术问題分析技术 鼓舞士气鼓舞士气-纵、橫向沟通，关系和谐、开朗而有干勁纵、橫向沟通，关系和谐、开朗而有干勁 降低成本，增加效益降低成本，增加效益美国著名管理学家戴明说：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QCC起了巨

10、大作用而获得成果吧”！这是对QCC的中肯评价。第四节： QCC与企业文化.企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业所创造企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和，它为现代的独具特色的物质财富和精神财富的总和，它为现代企业管理的发展提供了新理论依据。企业文化建设强企业管理的发展提供了新理论依据。企业文化建设强调以人为本。调以人为本。QCCQCC活动最终目的是提高人的素质，活动最终目的是提高人的素质，QCCQCC的宗旨是调动的宗旨是调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重人，人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重人，充满生气和活力的工作环境；有助

11、于改善和提高企业充满生气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业素质。素质。由此可见，由此可见，QCCQCC活动与企业文化建设是密不可分的，活动与企业文化建设是密不可分的，都具有丰富内涵的人本特征，与现代经营的战略思想都具有丰富内涵的人本特征，与现代经营的战略思想“以人为本以人为本”是不谋而合的。是不谋而合的。第三部分：第三部分：QCCQCC小组活动流程小组活动流程第一节：QCC小组申请注册第二节：QCC活动的基本条件第三节：品管圈分析问题的步骤第四节：QCC活动的流程图第五节：QCC的活动程序和方法第一节：QCC课题申请注册的条件组成品管圈培训品管圈命名掌握工作岗位的问题点主题的选定设定目标Q

12、CC的组建原则的组建原则QCC的组建是从实际出发遵循“自愿参加上下结合实事求是灵活多样”的原则。第二节：QCC活动的基本条件管理者对QCC活动思想上重视行动上支持员工对QCC活动有认识有要求培养一批QCC活动骨干建立健全的QCC活动规章制度第三节：品管圈分析问题的步骤寻找问题寻找问题分析有关此问题的所有要因分析有关此问题的所有要因调查哪一个要因调查哪一个要因影响最大影响最大想出对策想出对策实际去试行解决实际去试行解决结果之好坏都要调查结果之好坏都要调查定出管理要点定出管理要点操作要标准化操作要标准化圈员自己检讨优劣点圈员自己检讨优劣点及今后的问题及今后的问题结论结论作报告作报告第四节： QC小

13、组活动的具体程序如图所示：1选择课题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7按对策实施8检查效果目标未达到目标达到9 制定巩固措施10 总结和下一步打算PDCA第五节：QCC的活动程序和方法(15(15个步骤个步骤) )步骤步骤1 1、组织品管圈：、组织品管圈：形成外部环境形成外部环境 领导领导-重视重视支持支持参与参与对对QCCQCC之认识之认识 培训培训-统计品管手法统计品管手法vv推动活动方法推动活动方法vv参加人员须知参加人员须知 种子圈种子圈-遍地开花遍地开花 按按ISO9000ISO9000要求形成管理体系要求形成管理体系组织组织 启发启发-报名报名-选择选择步骤步

14、骤2.2.命名、选圈长命名、选圈长通过第一次会议通过第一次会议-营造共知的气氛赋予营造共知的气氛赋予QCCQCC个性生命个性生命-对号入座，确定类型。对号入座，确定类型。特点特点特点特点现场型：与现场员工日常工作结合紧密。现场型：与现场员工日常工作结合紧密。( (班组班组工序工序现场员工现场员工) )攻关型：解决有一定难度的质量问题攻关型：解决有一定难度的质量问题( (干部干部技术人员技术人员工人三结合工人三结合) )管理型：其成果须通过高层领导指令实施管理型：其成果须通过高层领导指令实施( (管理人员为主管理人员为主) )服务型：在各自的服务岗服务型：在各自的服务岗?QCC的类型：在建立QC

15、C时，可以根据工作性质和内容的不同，把QCC大致分为四大类型：1、现场型；2、攻关型；3、管理型；4、服务型圈长圈长： 产生产生-圈内选举圈内选举vv圈员同意圈员同意领导提名领导提名vv圈长是圈会的发起圈长是圈会的发起( (召集召集) )人人 圈长责任圈长责任任务任务-培训圈员培训圈员激发成员积极性激发成员积极性 带头学习带头学习运用运用TQMTQM方法方法搞好基本工作搞好基本工作组织协调组织协调 条件条件 -具有一定领导及专业能力具有一定领导及专业能力vv有亲和力和约束能力有亲和力和约束能力任何事都听收取信息时常听取圈员的意见说服力接受性幽默常带笑容会做事有速度亲和性包容性有变通性开会时能通

16、情达理能事先掌握内容不以感情用事=理性手法等知识有条理能沉着判断事物能在工程内发现问题能观察细微有责任感精神饱满肯关怀有礼貌不冲动与圈员打成一片肯收集信息积极行动圈长的目标计划圈长的目标计划推行品管圈的活动推行品管圈的活动, ,最重要的是各圈的圈长最重要的是各圈的圈长, ,他除了要了解质量管理方法及简单的统计方他除了要了解质量管理方法及简单的统计方法外法外, ,亦需要了解其它的管理技术亦需要了解其它的管理技术. .对圈员则对圈员则教导一些一般管理方法教导一些一般管理方法如点检表如点检表层别法层别法柏拉图柏拉图鱼骨图及管制图等鱼骨图及管制图等. . 品管圈的主品管圈的主要工作目标是要工作目标是质

17、量保证质量保证及及降低成本降低成本. .质量保证工程不良的减少工程不良的减少疏忽错误的减少疏忽错误的减少初期不良的减少初期不良的减少拒收品的减少拒收品的减少客户投诉的减少客户投诉的减少品质的提高品质的提高变异的减少变异的减少制程的安定异常值的除去制程的安定异常值的除去降低成本人员的削减人员的削减工时的削减工时的削减材料有效使用率的提高材料有效使用率的提高操作率的提高操作率的提高经费的节约经费的节约步骤步骤3 3：掌握工作岗位问题点：掌握工作岗位问题点可以从下列方面寻找：可以从下列方面寻找：可以从下列方面寻找：可以从下列方面寻找：质量质量质量质量( ( ( (产品、工作、服务产品、工作、服务产品

18、、工作、服务产品、工作、服务) ) ) )效率效率效率效率( ( ( (失败或反工失败或反工失败或反工失败或反工) ) ) )辅料消耗辅料消耗辅料消耗辅料消耗其它改善活动如其它改善活动如其它改善活动如其它改善活动如 5S5S5S5S发现问题的基本方法是什么？发现问题的基本方法是什么？ 明确应有状态明确应有状态掌握现实状况掌握现实状况对照比较从差距中找出形成对照比较从差距中找出形成差距的原因找出问题点；差距的原因找出问题点；步骤步骤4 4：确定主题：确定主题-原则：大家开心可以自己动手-方法：活用查检表柏拉图选题主要注意哪三个问题？选题主要注意哪三个问题？ 1.1.课题宜小不宜大；课题宜小不宜大

19、； 2.2.课题名称应一目了然地看出解决什么问题课题名称应一目了然地看出解决什么问题( (不可抽象不可抽象) )； 3.3.选题理由应注重目的和必要性；选题理由应注重目的和必要性；步骤步骤5 5：设定目标：设定目标注册注册真正目真正目标标 = = 该该做到的做到的 + + 能做到的能做到的-帶入帶入5W 2H5W 2H：5W(Why5W(Why为为什么；什么；WhatWhat做什么；做什么；WhoWho誰來做；誰來做；WhereWhere何何处处；WhenWhen何何时时) )2 2H(How To DoH(How To Do如何做；如何做；How MuchHow Much成本如何成本如何)

20、)设定目标要注意哪些问题？设定目标要注意哪些问题？目标应与问题相对应目标要量化要说明制定目标的依据(要进行目标论证)设定目标值的依据？本企业本企业部门历史最好水平部门历史最好水平本企业同类产品已达到的中上水平本企业同类产品已达到的中上水平同行业达到的中上水平同行业达到的中上水平现状调查的结果现状调查的结果客户要求客户要求上述可行性分析是综合考虑人上述可行性分析是综合考虑人材材物物设备等设备等条件的结果条件的结果目标管理的目标管理的目标管理的目标管理的SMARTSMARTSMARTSMART原则：原则：原则：原则： Specific: Specific: 清晰明确清晰明确 Measurable:

21、 Measurable: 可衡量可衡量( (数据数据) ) Attainable: Attainable: 通过努力可以达到通过努力可以达到 Relevant: Relevant: 体现团队和个人均需要的体现团队和个人均需要的 Time Table: Time Table: 目标的达成、衡量是有时程的目标的达成、衡量是有时程的 * * 目标经全体圈员同意方可成立，申请注册目标经全体圈员同意方可成立，申请注册步骤步骤6 6：活动计划：活动计划 目标展开目标展开分配分配确定进度确定进度步骤步骤7 7：掌握改善主题的重点：掌握改善主题的重点步骤步骤8 8：追究原因：追究原因现状调查现状调查数据收集整

22、理发挥集体智慧原因分析原因分析活用“查检表” “层别法”“柏拉图”“鱼骨图”“因果图”“散布图”等品管圈最常用的工具1 1 1 1、查检表、查检表、查检表、查检表 ( ( ( (例：对插头焊接缺陷查检表例：对插头焊接缺陷查检表例：对插头焊接缺陷查检表例：对插头焊接缺陷查检表) ) ) )2、柏拉图3 3、鱼骨图基本形式、鱼骨图基本形式因果图：是用来分析某一品质问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解决一个主要品质问题，如果有几个主要品质量问题，那么就画几张因果图)人料法环机主主要要问问题题4 4、系统图的基本形式、系统图的基本形式 系统图系统图：是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系

23、统：是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系统 ，直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。主题主题主要类别主要类别组成要素组成要素 子要素子要素 宝塔型树图宝塔型树图侧向型树图侧向型树图主題主要類別組成要素子要素5、关联图的基本形式关联图关联图：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。之间错综复杂的逻辑关系的图形。( (是是用用語言文字語言文字表示表示的一种方法的一种方法) )箭头只进不出为问题框，

24、箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。問題問題3問題問題1問題問題2245673因素1步骤步骤9 9：提出对策（：提出对策（5W2H）为消除产生问题原因确定改善项目视圈员能力及主动要求,分担任务成功把握与困难预计以对策表予以肯定 注：措施具体过程中不随意改动步骤步骤1010：实施对策（：实施对策（5W2H）-圈员将QCC分配的任务按照PDCA的运作方法转化为相关范围内员工的共同行为。-及时掌握公布进展情况,发现问题,调整战术尽快解决.步骤步骤11:11:确认效果确认效果用用用用“ “控制控制控制控制图图图图” ”“

25、 “直方直方直方直方图图图图” ”“ “柱狀柱狀柱狀柱狀图图图图” ”“ “推移推移推移推移图图图图” ”u 对比活动前后情况(数据)u 如未达到预期效果，就应将对策“重新检讨“返回 “追究原因”的步驟，耐心地再来过一次PDCA循环。u 正确对待“失败“从中获得”财富“u 试用活动评价标准进行评价.步骤步骤12:12:效果维持效果维持力求维持良好状况，防止退步，以追求长期效应。力求维持良好状况，防止退步，以追求长期效应。力求维持良好状况，防止退步，以追求长期效应。力求维持良好状况，防止退步，以追求长期效应。1.掌握現狀2.实施3.确认效果吃八分飽就可4. 标准化QC改善步改善步骤示意图骤示意图

26、步骤步骤13:13:遗留问题遗留问题: :作为下一个目标作为下一个目标, ,进行新的一轮进行新的一轮PDCAPDCA循环循环. . 步骤步骤14:14:遗留问题遗留问题: : 意义意义-逐级论证逐级论证得到认可得到认可交流经验交流经验，分享成果分享成果. . 形式形式-成果发布会成果发布会评选优秀成果评选优秀成果. .步骤步骤15:15:选择下一主题选择下一主题: :品管圈的意义与启示:人们大部分时间是在工作场所中度过我们期望能在一个注意人性有意义的环境中工作这就是品管圈达成的理想。第四部分：第四部分：QCCQCC推动成败的要点推动成败的要点推动的障碍推动的障碍不知道问题所在不知道问题所在感觉

27、不到有问题存在感觉不到有问题存在不能区别原因与结果不能区别原因与结果受习惯与传统文化的影响与支配受习惯与传统文化的影响与支配仅用眼睛看仅用眼睛看不能换一个方法来想不能换一个方法来想由于感情作用由于感情作用阻碍新的创新出现阻碍新的创新出现过于依赖权威过于依赖权威抗拒变化抗拒变化失去了信心失去了信心怕被惩罚怕被惩罚怕失败和犯错误等不怕失败和犯错误等不健全的感觉健全的感觉缺少热心与冲动缺少热心与冲动对问题的反应很迟钝对问题的反应很迟钝品管圈活动八大原则品管圈活动八大原则以班长为中心组成品管圈以班长为中心组成品管圈: :人数以人数以1515人以下为原人以下为原则则品管圈活动注重自主性与自发性品管圈活动

28、注重自主性与自发性提高圈长的领导力提高圈长的领导力, ,加强其管理能力加强其管理能力不断追求上进不断追求上进促成圈内全体圈员的自由发表会促成圈内全体圈员的自由发表会鼓舞品管圈运动鼓舞品管圈运动, ,使品管圈活动永远活跃使品管圈活动永远活跃召开公司内品管圈互相观摩召开公司内品管圈互相观摩, ,互相启发互相启发与其它公司互相观摩与其它公司互相观摩, , 互相启发互相启发现场品管圈成功的十大原则现场品管圈成功的十大原则全员协力全员协力全员参加全员参加热忱热忱意欲意欲品管意识品管意识日常管理的强化日常管理的强化革新观念革新观念创造力创造力计划性计划性观察力观察力自我管理自我管理自主检查自主检查教育训练

29、教育训练QCC活动中必须量化的指标掌握问题点设定目标现状调查制定实施对策总结发表现状调查要注意的问题注意客观性和时间性客观性 用数据和事实说话 数据来源是否有依据 整理分类的方法是否恰当 抽样是否有代表性时间性 现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周物耗等一般不少于三个月 调查时间段的末端要紧接活动的开端第五部分：第五部分：QCC&SIX SIGMAQCC與SIXSIGMA比較QCCQCC SIX SIGMASIX SIGMA PDCAPDCA循环循环循环循环 活动步骤活动步骤 DMAICDMAIC流程流程流程流程 六步法六步法 计划（计划（计划（计划（planplan） 选择课题选择课题

30、DefineDefine：确定优先改进课：确定优先改进课：确定优先改进课：确定优先改进课题及理由、描绘过程、题及理由、描绘过程、题及理由、描绘过程、题及理由、描绘过程、确定需求、预测目标确定需求、预测目标确定需求、预测目标确定需求、预测目标 1 1）明确您创造的产品或提供的）明确您创造的产品或提供的服务服务 2 2）明确您的顾客及其所关注）明确您的顾客及其所关注 3 3）为使客户满意，您需要什么）为使客户满意，您需要什么 调查现状和设定目标调查现状和设定目标 MeasureMeasure：评估现状、测：评估现状、测：评估现状、测：评估现状、测量业绩、水平对比和量业绩、水平对比和量业绩、水平对比

31、和量业绩、水平对比和确定目标确定目标确定目标确定目标 4 4）制订您的工作过程）制订您的工作过程 5 5）保证过程无差错并消灭无用）保证过程无差错并消灭无用功功 6 6）通过测量、分析控制已改进）通过测量、分析控制已改进的过程，确保持续改进的过程，确保持续改进 说明：第说明：第4 4、5 5步为流程分析和改步为流程分析和改进；第进；第6 6步为数据分析和改步为数据分析和改进进 分析原因分析原因 AnalyzeAnalyze：分析过程、推：分析过程、推：分析过程、推：分析过程、推测原因并确保根本原测原因并确保根本原测原因并确保根本原测原因并确保根本原因因因因 根本原因确认根本原因确认 制订对策制

32、订对策 ImproveImprove：制订措施、实：制订措施、实：制订措施、实：制订措施、实施改进施改进施改进施改进 实施（实施（实施（实施（dodo） 实施对策实施对策 检查（检查（检查（检查（checkcheck） 检查效果检查效果 ControlControl：证实效果、标：证实效果、标：证实效果、标：证实效果、标准化、经验总结和下准化、经验总结和下准化、经验总结和下准化、经验总结和下步行动步行动步行动步行动 处理（处理（处理（处理（actionaction） 标准化标准化 总结及下步打算总结及下步打算 QCC與SIXSIGMA比較(續). .QCCQCC6SIGMA6SIGMA活动组织

33、活动组织领导支持、质量部门和辅导员领导支持、质量部门和辅导员的有计划推进、成熟的小组的有计划推进、成熟的小组/ /课题注册管理制度课题注册管理制度从盟主、全职黑带大师从盟主、全职黑带大师/ /黑带到黑带到兼职绿带的推进体系，改进兼职绿带的推进体系，改进课题课题/ /项目和教练管理制度项目和教练管理制度推进成本推进成本 成本投入较低（如培训一名成本投入较低（如培训一名QCCQCC诊断师只需诊断师只需2-32-3千元），千元），而回报很高，包括有形的降而回报很高，包括有形的降损增收和无形的员工素质提损增收和无形的员工素质提高及企业文化改善高及企业文化改善成本投入相当高（如培训一名黑成本投入相当高（

34、如培训一名黑带需带需5-105-10万元），但实施成万元），但实施成功将得到显著的回报，存在功将得到显著的回报，存在很高的投资风险很高的投资风险成果测评成果测评系统的成果确认、发布和评审系统的成果确认、发布和评审程序程序收益收益/ /成果确认和分享；黑带、成果确认和分享；黑带、绿带认证绿带认证承认激励承认激励 精神激励：荣誉精神激励：荣誉/ /关怀关怀/ /交流交流/ /自自我实现物质激励：奖金我实现物质激励：奖金/ /工工资资“ “6SIGMA6SIGMA成就奖成就奖” ”、“ “明星黑带明星黑带奖奖” ”；改进成果与个人业绩；改进成果与个人业绩直接挂钩；未来领导人的摇直接挂钩；未来领导人的

35、摇篮篮第六部分：QCC成果發表第七部分 QCC活动成果的评审与激励 第一節 QC小组活动成果的评审 第二節 QC小组的激励第一第一節節 QCQC小组活动成果的评审小组活动成果的评审 一、评审的目的与基本要求为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出不足，以不断提高QC小组活动水平，同时为表彰先进、落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。评审的目的：评审的基本要求评审的基本要求（1）有利于调动积极性；（2）有利于提高QC小组的活动水平；（3）有利于交流和互相启发。二、评审原则二、评审原则（一）从大处着眼，找主要问题（二）要客观并有依据（三）避免在专业技术上钻牛角尖（四）不要单纯以经济效益为依据三、评审标准三、评审标准评审标准由现场评审和发表评审两个部分组成。四、评审的方法四、评审的方法 对QC小组活动成果的评审要进行现场评审和发表评审。第二第二節節 QC小组的激励小组的激励 一、激励概述管理的基本对象是人，实现企业方针目标要依靠全体人员的积极性、创造性。积极性有其自身形成和变化规律，激励就是按照积极性的运动规律对人施加一定影响，使其积极性形成，并按预定方向发展。人的积极性产生于自身的需要。二、对二、对QC小组的激励小组的激励（一）理想与目标激励（二）荣誉激励（三）物质激励（四）关怀与支持激励（五）培训激励（六）组织激励 案例案例