EMBA人力资源管理讲座课件

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1、清华清华EMBA人力资源管理讲座人力资源管理讲座内容提要内容提要第一部分第一部分开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具第二部分第二部分战略性的人力资源管理思想和方法介绍战略性的人力资源管理思想和方法介绍第一部分第一部分开篇：企业环境、管理与人力资源管理理开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具念与工具企业环境企业环境企业的发展企业的发展企业管理的实质企业管理的实质开篇：三部分内容提要开篇：三部分内容提要过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济“俺俺们刚吃上肉你吃上肉你们又吃菜了；俺又吃菜了；俺们刚娶上媳娶上媳妇你你们又独身了；又独身了；俺俺们刚

2、吃上糖你吃上糖你们又尿糖了；俺又尿糖了；俺们刚拿白拿白纸擦屁股你擦屁股你们又用它又用它擦嘴了。擦嘴了。”“俺俺们刚能歇会儿不用擦汗你能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上装上电话你你们又改网上聊天了；俺又改网上聊天了；俺们刚能在能在电影院影院约会你会你们又改网恋了；俺又改网恋了；俺们刚吃吃饱穿暖你穿暖你们又减肥露又减肥露脐了。了。”无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规微利时代，买方市场微利时代，买方市场商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济WTO与全球一体化与全球一体化电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场中国经

3、济与社会的现状中国经济与社会的现状WTO及其对中国人力资源管理的可能影响及其对中国人力资源管理的可能影响 政府政府政府政府对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式发生变化。发生变化。发生变化。发生变化。 人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，收入分配差距收入分配差距收入分配差距收入分配差距进一步扩大。进一步扩大。进一步扩大。进一步扩大。 工会问题工会问题工会问题工会问题可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源

4、管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化人才的国际化人才的国际化人才的国际化。 更多的国外更多的国外更多的国外更多的国外人力资源服务机构人力资源服务机构人力资源服务机构人力资源服务机构会进军中国。会进军中国。会进军中国。会进军中国。（Monster,Heidrick&Struggies,KORNMonster,Heidrick&Struggies,KORN/FERRYINTERNATIONAL/FERRYINTERNATIONAL） 如何提高竞争力？如何提高竞争力？83%的中国品牌厂的中国品牌厂家的第一选择是家的第一选

5、择是降价降价100%国外品牌厂国外品牌厂家的第一选择是家的第一选择是提高质量提高质量来自企业的证据：中国来自企业的证据：中国500家企业的调查家企业的调查北京、上海、广州公北京、上海、广州公众对中国企业的印众对中国企业的印象象第一印象：自吹自擂第一印象：自吹自擂第二印象：降价第二印象：降价来自中国公众证据来自中国公众证据人力资源与企业效能（人力资源与企业效能（1）n 什么是企业？什么是企业？什么是企业？什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用各种资源来实各种资源来实现自身价值最大化的组织。现自身价

6、值最大化的组织。各种资源各种资源各种资源各种资源n n 土地土地土地土地n n 资金资金资金资金n n 技术技术技术技术n n 人力人力人力人力n n 信息信息信息信息有效有效有效有效使用使用使用使用企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意人力资源与企业效能（人力资源与企业效能（2） 人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/ /方案方案/ /实践进行投资来为组织增加价值实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理系统与实践系统与实践系统与实践系统与实践强化强化强化强化财务效能财务效能财务效

7、能财务效能员工员工员工员工满意度满意度满意度满意度客户客户客户客户忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性客户客户客户客户满意度满意度满意度满意度员工员工员工员工忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性企业的特征企业的特征企业是一个经济组织企业是一个经济组织赢利赢利企业是一个社会组织企业是一个社会组织企业是一个资源转换单位企业是一个资源转换单位企业必须独立自主、自负企业必须独立自主、自负盈亏盈亏沈阳铁西区沈阳铁西区3303，3309两家国企两家国企的故事！的故事！瘸子瞎跳瘸子瞎跳中国企业的先天不足。中国企业的先天不足。中国企业的先天不足。中国企业的先天不足。加入世贸后，一起比赛腿力。加入世贸后，一起比赛腿力。加入世贸后，一起

8、比赛腿力。加入世贸后，一起比赛腿力。我国企业只在以下企业能力领域如我国企业只在以下企业能力领域如我国企业只在以下企业能力领域如我国企业只在以下企业能力领域如市场领域有市场领域有市场领域有市场领域有1616。7%7%和和和和2 2。3%3%的的的的微弱优势。微弱优势。微弱优势。微弱优势。但弱势非常明显，但弱势非常明显，但弱势非常明显，但弱势非常明显，尤以人力资源、有形资源的尤以人力资源、有形资源的尤以人力资源、有形资源的尤以人力资源、有形资源的弱势最为严重，弱势比重在弱势最为严重，弱势比重在弱势最为严重，弱势比重在弱势最为严重，弱势比重在80%80%以上以上以上以上。瞎子瞎子赛跑跑造造造造大大大

9、大/ /短期利益驱动短期利益驱动短期利益驱动短期利益驱动冲击冲击冲击冲击500500强？强？强？强？中国企业发展的两大瞎病中国企业发展的两大瞎病“国有企业不容易啊国有企业不容易啊”前总理朱镕基前总理朱镕基首钢首钢白云制药白云制药杨子冰箱杨子冰箱从明星到流星从明星到流星中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹一红就死！一红就死！成功是失败之母成功是失败之母企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：领导危机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立

10、了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期变革时期企企业业规规模模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要中国企业发展中的五个特定阶段中国企

11、业发展中的五个特定阶段文文化化战战略略管管理理运运作作机机会会经营规模主导发展根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论中国企业发展的结局中国企业发展的结局1长不大，活不长！长不大，活不长！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业中国的企业企企业业规规模模企业寿命企业寿命2。9岁岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团珠海巨人集团珠海巨人集团珠海巨人集团珠海巨人集团济南三株集团济南三株集团济南三株集团济南三株集团郑州亚西亚集团郑州亚西亚集团郑

12、州亚西亚集团郑州亚西亚集团红高粱快餐红高粱快餐红高粱快餐红高粱快餐百龙矿泉壶百龙矿泉壶百龙矿泉壶百龙矿泉壶中国企业发展的结局中国企业发展的结局2活下去，是企业的硬道理！活下去，是企业的硬道理！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业中国的企业企企业业规规模模企业寿命企业寿命内部动力牵引力推动力烧不死的鸟就是凤凰！烧不死的鸟就是凤凰！88年年2万万96年年60亿亿99年年120亿亿2002年年220亿亿华为的传奇！华为的传奇！荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命跨国公司的平均寿命是是4050年年绝大多数公司在绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了岁生日之前就夭

13、折了1970年年财富财富全球全球500强的公司，强的公司，到到1982年有年有1/3销声匿迹了。销声匿迹了。在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年。年。所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有12.5年。年。多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的10年，年，这这10年是死亡率最高的阶段。年是死亡率最高的阶段。追求长寿企业的通识追求长寿企业的通识能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；学习型组织学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；努力达成强烈的绝对

14、认同感以保持一致；努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；企业文化企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；允许打破常规和不落俗套的思考和试验；允许打破常规和不落俗套的思考和试验；允许打破常规和不落俗套的思考和试验；坚持普遍主义坚持普遍主义/适当采取特殊主义适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。性。性。性。重视现金牛重视现金牛企业的成长发展与人的成长发企业的成长发展

15、与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行唯一的出路就是不断进行变革变革。结论：结论：70年代的年代的“日本旋日本旋风”曾曾经刺激了美国人。刺激了美国人。管理学家提出管理学家提出“企企业文化文化”的概念，的概念，强调企企业应重重视人的因素。人的因素。1981年年美美国国斯斯坦坦福福大大学学教教授授帕帕斯斯卡卡尔（RPascale）和和哈哈佛佛大大学学教教阿阿索索斯斯(AAthos)合合写写了了一一本本名名为日日本本企企业管管理理艺术的的书，作作者者在在深深入入地地比比较了了日日美

16、美管管理理模模式式的的差差别后后指指出出，美美国国管管理理侧重重于于战略略、结构构和和制制度度在在三三个个硬硬件件，而而不不太太重重视技技巧巧、人人员、作、作风与最高目与最高目标这是四个是四个软件。件。小小沃沃特特曼曼（RWaterman）和和彼彼得得斯斯(TPeters)的的寻求求优势（1982年年）的的书中中，把把原原来来的的7-S模模式式中中的的“最最高高目目标”干干脆脆明明确确地地改改为企企业的的共共同同价价值观（SharedValue）。于于是是形形成成了目前已了目前已为世界管理界广世界管理界广为认同同的的7-S模式。模式。美美国国成成功功企企业的的经验：GE前前总裁裁威威尔奇奇：“

17、成成长的的动力力来来自自文文化化因因素素，文文化化因因素素，才才是是维持持生生产力力成成长的的最最终动力力，也也是是没有极限的没有极限的动力。力。”从哪里开始变化？从哪里开始变化？战略：战略：公司的公司的计划或措施，系划或措施，系统的活的活动和和资源的配置，源的配置，公司的公司的经营目目标结构结构：组织结构，部构，部门设置，置，职责和和职权的关系。的关系。制度：制度：公司运作的方法和公司运作的方法和过程，如程，如预算和控制、算和控制、奖惩和和晋升、晋升、规定的定的报告和例行程序。告和例行程序。作风：作风：主要管理人主要管理人员为达成达成组织目目标所采用的方法，花所采用的方法，花费的的时间，包括

18、，包括组织的的传统作作风。人员：人员：员工的素工的素质，员工的分工，工的分工，员工工对企企业的的认同和同和忠忠诚。技能：技能：公司的核心能力和主要人公司的核心能力和主要人员的工作技能。的工作技能。共享的价值观共享的价值观：组织灌灌输给成成员，并由成，并由成员分享的目分享的目标和价和价值观。 制约企业发展的制约企业发展的7S战战略略结构结构作作风风制制度度共共同同的的价值观价值观人人员员技技能能企业发展的企业发展的7S理论理论什么是管理什么是管理（Management）是指是指通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道去完成工作。去完成工作。管理活动追求的两大目标管理活动追求的两大目标效率效率（E

19、fficiencyEfficiency）投入投入/ /产出的关系产出的关系手段手段效果效果（EffectEffect）组织目标的实现组织目标的实现结果结果低浪费高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）两种管理者：两种管理者：有效的管理者纪律、服从成功的管理者创意、理性管理的基本职能管理的基本职能实实现现企企业业目目标标每一位管理者都承担的职能现代管理的功能观现代管理的功能观计计划划组组织织导导领领控控制制什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？rr 现代的人事管理现代的人事管理现代的人事管理现代的人事管理，它是指企业为了，它是指企业为了，它是指企业为了，它是指企业为了获取、开

20、发、获取、开发、获取、开发、获取、开发、保持和有效利用保持和有效利用保持和有效利用保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的人人人人力资源力资源力资源力资源，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的技术和方法技术和方法技术和方法技术和方法所进行所进行所进行所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动活动活动活动。rr 影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇

21、员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策政策政策政策、管管管管理实践理实践理实践理实践以及以及以及以及制度制度制度制度的总称。的总称。的总称。的总称。rr 影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的关系的性质的关系的性质的关系的性质的关系的性质的所有管理决所有管理决所有管理决所有管理决策和行为。策和行为。策和行为。策和行为。人力资源管理的根本目的人力资源管理的根本目的n 建队伍：建队伍： 建立一支建立一支建立一支建立一支企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的企业经营发展所需要

22、的员工队伍员工队伍员工队伍员工队伍n 造机制：造机制：造就一种造就一种造就一种造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的力的力的力的机制机制机制机制n：强文化：强文化：培育和营造培育和营造培育和营造培育和营造良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？J缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏培育与牵引人成才的机制与制度J缺乏优秀人才程长的土壤与舞台缺乏优秀人才程长的土壤与舞台J缺乏人力

23、资源开发的工具与方法缺乏人力资源开发的工具与方法J缺乏良好的人力资源经营模式缺乏良好的人力资源经营模式J缺乏优质的人力资源生态环境缺乏优质的人力资源生态环境。中国企（事）业为什么需要人力资源管理（中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？）？ J组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效60%60%取决于组织氛围取决于组织氛围取决于组织氛围取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要）J组织绩效的改善组织绩效的改善组织绩效的改善组织绩效的改善70%70%决定于管理者决定于管理者决定于管理者决定于管理者J在高绩效的组织中，员工发挥在

24、高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥80%80%的潜力的潜力的潜力的潜力J在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥50%50%的潜力的潜力的潜力的潜力J在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥30%30%的潜力的潜力的潜力的潜力J在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥20%20%J在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和

25、约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%80% 人力资源管理是所有管理者的职责人力资源管理是所有管理者的职责n n 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理不只是不只是不只是不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是职责，而是职责，而是职责，而是任何一位任何一位任何一位任何一位管理者管理者管理者管理者日常工作的重要组成部分日常工作的重要组成部分日常工作的重要组成部分日常工作的重要组成部分。n n 每一位管理者都必须每一位管理者都

26、必须每一位管理者都必须每一位管理者都必须有意识地有意识地有意识地有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理去观察、记录、指导、支持以及合理去观察、记录、指导、支持以及合理去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。评价下属人员的绩效改善和职业成长。评价下属人员的绩效改善和职业成长。评价下属人员的绩效改善和职业成长。n n 在现代企业中，下属人员的在现代企业中，下属人员的在现代企业中，下属人员的在现代企业中，下属人员的能力提高能力提高能力提高能力提高、绩效好坏绩效好坏绩效好坏绩效好坏以及以及以及以及工作满意度与工作满意度与工作满意度与工作满意度与组织承诺的高低组织承诺的高低组

27、织承诺的高低组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。个重要因素。个重要因素。个重要因素。n n 每一位管理者每一位管理者每一位管理者每一位管理者对待下属的态度对待下属的态度对待下属的态度对待下属的态度，尤其是他们创造出的，尤其是他们创造出的，尤其是他们创造出的，尤其是他们创造出的期望愿景期望愿景期望愿景期望愿景，他，他，他，他们所们所们所们所提供的反馈提供的反馈提供的反馈提供的反馈，他们所营造出的，他们所营造出的，他们所营造出

28、的，他们所营造出的信任信任信任信任，以及他们所代表的，以及他们所代表的，以及他们所代表的，以及他们所代表的责任责任责任责任，都，都，都，都比比比比任何人事政策或者制度任何人事政策或者制度任何人事政策或者制度任何人事政策或者制度更能更能更能更能塑造和重塑塑造和重塑塑造和重塑塑造和重塑员工与公员工与公员工与公员工与公司之间司之间司之间司之间的关系。的关系。的关系。的关系。 谁负责人力资源工作谁负责人力资源工作？在现代企业中，人力资源管理在现代企业中，人力资源管理不只是不只是人力资源管理部门或人力人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，资源管理专业人员的职责，而是而是全体管理者全体管理者的的职

29、责职责。人力资源管理部门在企业中扮演的角色人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者人事服务者 准立法者准立法者 协调者协调者 监督控制者监督控制者 咨询者与顾问咨询者与顾问 变革的推动者变革的推动者人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理视角管理视角管理视角管理视角管理活动管理活动管理活动管理活动比较项目比较项目管理内容管理内容管理内容管理内容管理地位管理地位管理地位管理地位部门性质部门性质部门性质部门性质视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债

30、重使用、轻开发重使用、轻开发重使用、轻开发重使用、轻开发传统人事管理传统人事管理简单简单简单简单/ /行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放执行层执行层执行层执行层/ /技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产非常重视开发非常重视开发非常重视开发非常重视开发/ /（建立培训机构）（建立培训机构）（建立培训机构）（建立培训机构

31、）现代人力资源管理现代人力资源管理极其丰富极其丰富极其丰富极其丰富战略决策战略决策战略决策战略决策层层层层生产效益部门生产效益部门生产效益部门生产效益部门/ /开发结果开发结果开发结果开发结果- -投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约管理目的管理目的管理目的管理目的保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现生产效益生产效益生产效益生产效益+ +员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益管理模式管理模式管理模式管理模式以事

32、为中心以事为中心以事为中心以事为中心以人为中心以人为中心以人为中心以人为中心对待员工对待员工对待员工对待员工命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明性质变化性质变化性质变化性质变化战术性、业务性战术性、业务性战术性、业务性战术性、业务性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性当前当前中国企业人力资源管理中存在的问题中国企业人力资源管理中存在的问题n n 国家体制问题国家体制问题国家体制问题国家体制问题对企

33、业人力资源管理的制约对企业人力资源管理的制约对企业人力资源管理的制约对企业人力资源管理的制约- -部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后n n 专业化的人力资源管理队伍专业化的人力资源管理队伍专业化的人力资源管理队伍专业化的人力资源管理队伍还没有形成还没有形成还没有形成还没有形成- -尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员n n 缺乏适应缺乏适应缺乏适应缺乏适应中国国情的人力资

34、源管理技术和工具中国国情的人力资源管理技术和工具中国国情的人力资源管理技术和工具中国国情的人力资源管理技术和工具- -研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容工作分析工作分析工作分析工作分析/ /设计设计设计设计计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动

35、解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业战略人力资源管理的战略模型企业战略人力资源管理的战略模型外部分析外部分析机会威胁使命使命目标目标战略战略战略战略选择选择选择选择内部分析内部分析优势劣势人力资源需要人力资源需要技能行为文化企业效能企业效能生产率质量利润人力资源能力人力资源能力技能行为知识人力资源结果人力资源结果行为结果（生产率、缺勤

36、率、流动率）人力资源管理政策人力资源管理政策/ /实践实践 招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系战略形成战略形成战略形成战略形成战略实施战略实施战略实施战略实施战战战战略略略略评评评评价价价价企业战略的层次企业战略的层次企业企业企业企业总战略总战略总战略总战略竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略（A A）竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略（B B）竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略（C C）人人人人力力力力资资资资源源源源战战战战略略略略研研究究开开发发战战略略财财务务管管理理战战略略生生产产运运作作战战略略市市场场营营销销战战略略总战略总战略竞争战略竞争战略职能战略职

37、能战略人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理转变转变转变转变不同层次上的经营职能与人力资源职能不同层次上的经营职能与人力资源职能管理层管理层操作层操作层战略层战略层 经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先经营职能：决定企业在哪一领域经营

38、，确定应当优先考虑的经营重点，考虑的经营重点，考虑的经营重点，考虑的经营重点，制订重要的方案和政策。制订重要的方案和政策。制订重要的方案和政策。制订重要的方案和政策。 人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样的人力资源，什么样的人力资源，什么样的人力资源，什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人制定与组织战略相吻合的长期性人制定与组织战略相吻合的长期性人制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和计划力资源政策和计划力资源政策和计划力资源政

39、策和计划经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用人力资源管理职能：人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能经营职能：日常任务的行政管理经营职能：日常任务的行政管理人力资源管理职能：人力资源管理职能：从人力资源管理方面从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。对组织的经营活动提供日常的支持。工工 作作 分分 析析人人力力资资源源规规划划招招聘聘与与筛筛选选培培 训训 与与 开开 发发薪薪 酬酬 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理员员 工工 关关 系

40、系提升提升企企业业竞争力竞争力人力资源管理的战略意义人力资源管理的战略意义组组 织织 设设 计计我们企业的发展战略是我们企业的发展战略是. 成长战略成长战略? ? 稳定战略稳定战略?公司发展战略与人力资源：成长战略公司发展战略与人力资源：成长战略成长战略成长战略成长战略成长战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 兼并公司兼并公司- - 冲突的解决冲突的解决- - 整合新的文化，整合新的文化，获取新的技能获取新的技能- - 薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化- - 绩效管理实践标准化绩效管理实践标

41、准化 - - 不断增强自身力量不断增强自身力量- - 多样化的需求多样化的需求- - 雇用和晋升雇用和晋升- - 目标激励目标激励- - 行为及结果为导向行为及结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略公司发展战略与人力资源：稳定战略公司发展战略与人力资源：稳定战略稳定战略稳定战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 做自己做得最好的事情做自己做得最好的事情- - 提高现有技能提高现有技能 - - 内部晋升内部晋升- - 内部工资公平内部工资公平（一致性）（一致性） - - 以行为为

42、导向以行为为导向衡量企业中各部门对企业贡献的标准衡量企业中各部门对企业贡献的标准n生产部门生产部门生产的产品的数量生产的产品的数量生产的产品的质量生产的产品的质量生产的及时性情况生产的及时性情况成本成本/费用的节省情况费用的节省情况n财务部门财务部门成本控制情况成本控制情况执行预算情况执行预算情况最小化组织的税务责任的情况最小化组织的税务责任的情况资金的运作情况资金的运作情况n营销部门营销部门完成企业的销售目标的情况完成企业的销售目标的情况回款情况回款情况收集市场信息情况收集市场信息情况发展客户的情况发展客户的情况市场占有率市场占有率新人力资源部门组织结构新人力资源部门组织结构人力资源副总裁人

43、力资源副总裁 报酬报酬报酬报酬 招聘招聘招聘招聘/ /选拔选拔选拔选拔 培训培训培训培训/ /开发开发开发开发 绩效绩效绩效绩效/ /沟通沟通沟通沟通变革性变革性变革性变革性/ /传统性活动传统性活动传统性活动传统性活动 信息技术信息技术信息技术信息技术 服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理日常性活动日常性活动日常性活动日常性活动通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者传统性传统性传统性传统性/ /变革性活动变革性活动变革性活动变革性活动专家中心现场工作者服务中心关于人力资源管理的几点重要结论关于人力资源管理的几点重要结论p 在日渐盛行的扁平

44、式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中，各级管理者各级管理者各级管理者各级管理者在人力资源在人力资源在人力资源在人力资源管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的管理实践方面所承担的责任责任责任责任越来越重。越来越重。越来越重。越来越重。p 大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，部门之所以不受重视，是因为人力资源部门缺乏服务意

45、是因为人力资源部门缺乏服务意是因为人力资源部门缺乏服务意是因为人力资源部门缺乏服务意识，识，识，识，同时同时同时同时缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触。p 许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源管理实践变得管理实践变得管理实践变得管理实践变得有效有效有效有效， 就必须就必须就必须就必须首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展首先考虑企业所处的发展阶段，将其与企业的

46、战略阶段，将其与企业的战略阶段，将其与企业的战略阶段，将其与企业的战略紧密联系在一起。紧密联系在一起。紧密联系在一起。紧密联系在一起。人力资源管理战略实践人力资源管理战略实践的选择的选择人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.1） 工作分析与工作设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任务简单任务要求少量技能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述多种任务多种任务多种任务多种任务复杂任务复杂任务复杂任务复杂任务要求大量技能要求大量技能要求大量技能要求大量技能宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.2） 招聘与选

47、拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道内部来源内部来源内部来源内部来源广泛社会化广泛社会化广泛社会化广泛社会化一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价宽广的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.3） 培训与开发培训与开发 集中在当前工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无计划性的随机性、无计划性的集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上群体导向群体导向群体导向群

48、体导向培训所有员工培训所有员工培训所有员工培训所有员工有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.4） 绩效管理绩效管理 行为标准行为标准开发导向开发导向短期标准短期标准个人导向个人导向结果标准结果标准结果标准结果标准管理导向管理导向管理导向管理导向长期标准长期标准长期标准长期标准群体导向群体导向群体导向群体导向人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.5） 薪酬管理薪酬管理 以工资福利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人激励个人激励以奖金为重以奖金为重以奖金为重以奖金为重长期奖励长期奖励长期奖

49、励长期奖励强调外部公平强调外部公平强调外部公平强调外部公平群体激励群体激励群体激励群体激励人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.6） 劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成是费用将员工看成是费用个人谈判个人谈判个人谈判个人谈判参与式决策参与式决策参与式决策参与式决策无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序将员工看成是财富将员工看成是财富将员工看成是财富将员工看成是财富问题？问题？AnyQuestion?Avez-vousdesQuestion?DazuFragen?现代企业现代企业人力资源管

50、理人力资源管理技术与方法技术与方法工作分析工作分析职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人

51、力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划组织图结构图组织图结构图t t 市市市市场场场场部部部部t t 经经经经营营营营部部部部t t 锅锅炉炉公公司司t t 空空调调公公司司t t 设设设设备备备备部部部部t t 技技技技术术术术部部部部t t 总总总总经经经经理理理理办办办办t t 财财财财务务务务部部部部t t 企企企企划划划划部部部部t t 质质质质检检检检部部部部t t 停停车车设设备备公公司司t t 销销售售公公司司t t 服服务务公公司司总经理总经理t t 人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济

52、师副总经理副总经理t t 纪纪纪纪检检检检监监监监察察察察室室室室t t 法法法法务务务务部部部部t t 总总总总工工工工办办办办t t 总总总总经经经经办办办办t t 投投投投资资资资部部部部t t 工工工工会会会会t t 退退退退管管管管会会会会t t 安安安安保保保保部部部部t t 行行行行政政政政办办办办组织结构图的作用组织结构图的作用 指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了哪些部门哪些部门 指明各级管理者的指明各级管理者的职位名称职位名称 指明各个部门的指明各个部门的负责人是谁负责人是谁 指明组织内指明组织内上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己

53、的使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。职位在组织中的地位。生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理组织结构图的局限性组织结构图的局限性 无法说明无法说明各项工作的日常活动及其职责各项工作的日常活动及其职责 不能说明不能说明组织中实际的沟通方式组织中实际的沟通方式 不能反映不能反映员工受监督的程度员工受监督的程度 不能说明不能说明各级管理者掌握的实权范围各级管理者掌握的实权范围 不能说明不能说明每一岗位的任职资格条件每一岗位的任职资格条件生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面为了解决上述问题，我

54、们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。信息的深入探究，即进行工作分析。什么是工作分析什么是工作分析是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异；通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的

55、信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和和和“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”的问题的问题的问题的问题（职务分析、职位分析、岗位分析，职务分析、职位分析、岗位分析，JobAnalysis）工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台中外运敦豪国际快件公司中外运敦豪国际快件公司招聘广告招聘广告例：工作分析在招聘中的运用例：工作分析在招聘中的运用 职位名称职位名称职位名称职位名称：人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力

56、资源经理（分公司） 职责职责职责职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 任职资格任职资格任职资格任职资格： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。中外运敦豪国际快件公司招聘广告（中外运敦豪国际快件公司招聘广告（5.1） 职位名称职位名称职位名称职位名称：人力资源协调员人力资源协调员人力资源协调员人力资源协调员（分公司） 职责职责职责职责： 借助适当的媒体和

57、有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。 确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。 参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。 任职资格任职资格任职资格任职资格： 大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。 大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。 良好的沟通技巧以及人际关系能力。中外运敦豪国际快件公司招聘广告（中外运敦豪国际快件公司招聘广告（5.2）= 职位名称职位名称职位名称职位名称：数据网络支持工程师(DataNetworkSupportEngineer)= 职责职责职责职责：通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户

58、提供高水平的售后服务支持；确保向客户提供高水平的技术建议。= 任职资格：任职资格：任职资格：任职资格：具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。客户管理能力。良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（工作分析（JobAnalysis）:员工做些什么？:员工怎样做这些事情？:员工为什么要做这些事情

59、？工作描述（工作描述（工作描述（工作描述（JobDescriptionJobDescription）:工作的总体描述:工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（工作规范（工作规范（JobSpecificationJobSpecification）:根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求:确定工作的要求:员工定位:员工培训:惩戒行为:招聘:选拔:开发部门职责与岗位职责的关系部门职责与岗位职责的关系岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职

60、责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门职责部门职责部门职责部门职责分解（等于等于/大于大于/小于小于）企业中的人员分类：纵向职级企业中的人员分类：纵向职级 最高经营者最高经营者最高经营者最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者中间管理者中间管理者中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员专业技术人员专业技术人员专业技术人员：独立出色完成特

61、定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员操作辅助人员操作辅助人员操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员 企业员工的职位族分类：横向职系企业员工的职位族分类：横向职系n 领导管理族领导管理族n 生产制造族生产制造族n 技术研发族技术研发族n 市场销售族市场销售族n 职能管理族职能管理族 - 财务、人力资源等n 行政事务族行政事务族工作分析系统模型工作分析系统模型外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工

62、 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典职位目的职位目的职位目的职位目的任任任任 务务务务职职职职 责责责责业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准使用设备使用设备使用设备使用设备职位背景职位背景职位背景职位背景必要知识必要知识必要知识必要知识所需技术所需技术所需技术所需技术必要经验必要经验必要经验必要经验任任任任 务务务务职职职职 责责责责绩效要点绩效要点绩效要点绩效要点技术条件技术条件技术条件技术条件身体条件身体条件身体条件身体条件工作评价工作评价工作评价工作评价招聘选拔招聘选拔招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发培训开发培训开发绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理收集信

63、息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述（J.DJ.D）工作规范工作规范（J.SJ.S）人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制作制作影响影响工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1.1.工作活动工作活动工作活动工作活动- -工作活动与过程、工作活动与过程、工作活动与过程、工作活动与过程、活动记录活动记录活动记录活动记录- -所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任2.2.工作中的人的活动工作中的人的活动工作中的人的活动工作中的人的活

64、动- -人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通- -作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-

65、 -电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.4.与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素- -处理或者运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所加工处理的材料；所加工处理的材料；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。所生产的产品或所提供的服务。所生产的产品或所提供的服务。所生产的产

66、品或所提供的服务。5.5.工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效- -工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.6.工作背景工作背景工作背景工作背景- -工作时间表；工作时间表；工作时间表；工作时间表；物理工作条件。物理工作条件。物理工作条件。物理工作条件。7.7.工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求- -个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；所需

67、要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。r 是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：将工作将工作将工作将工作分解为几个重要的组成部分分解为几个重要的组成部分分解为几个重要的组成部分分解为几个重要的组成部分，审查后将其，审查后将其，审查后将其，审查后将其重新进行组合重新进行组合重新进行组合重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。r 针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人：针对的是工作而

68、不是人：针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它工作分析并不关心任职者的任何情况，它工作分析并不关心任职者的任何情况，它工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。只关心职位。只关心职位。只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。r 以当前工作为依据：以当前工作为依据：以当前工作为依据：以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取工作分析的任务是为了获取工作分析的任务是为了获取工作分

69、析的任务是为了获取某一特定时间内的某一特定时间内的某一特定时间内的某一特定时间内的职位的情况。职位的情况。职位的情况。职位的情况。职位说明书不能职位说明书不能职位说明书不能职位说明书不能含糊不清含糊不清含糊不清含糊不清。r 事实而不是判断：事实而不是判断：事实而不是判断：事实而不是判断：工作分析人员的任务是工作分析人员的任务是工作分析人员的任务是工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料尽可能地传递事实资料尽可能地传递事实资料尽可能地传递事实资料。判断的工作判断的工作判断的工作判断的工作留给职位说明书的留给职位说明书的留给职位说明书的留给职位说明书的最终用户去做最终用户去做最终用户去做最终用户去

70、做。工作分析的原则工作分析的原则工作分析的常规程序工作分析的常规程序准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段 确定用途（确定用途（确定用途（确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（搜集工作的

71、背景信息（搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表安排时间表安排时间表安排时间表 实际搜

72、集工作分析信息实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息（职位调查表）（职位调查表）（职位调查表）（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说

73、明书，形成最终的工作说明书工作分析的常用方法工作分析的常用方法r工作实践法工作实践法r直接观察法直接观察法r访访谈谈法法r问卷调查法问卷调查法r典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合工作实践法工作实践法 工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究的工作工作。 优优优优 点：点：点：点：可以准确地了解可以准确地了解工作的实际任务；工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适适适适 用用用用：适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。 缺缺缺缺 点：点：点：点：不适用于不适用于需要进行需要进行大量

74、训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员直接观察法直接观察法 工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过程。优优点：点：工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要求工作的要求 适适适适 用用用用：适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来完成的工作，来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等。缺缺点：点：不适用于不适用于脑力劳动成分较高的工作、脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士

75、等等。访谈法及其类型访谈法及其类型 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方法。一种有效方法。（最有发言权！最有发言权！）。主要主要类型：类型：个别访谈法个别访谈法工作之间有明显差别时使用工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。群体访谈法群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题U你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U如何去完成它们？如何去完成它们？U在哪些地点工作？在哪些地点工作？U工作需要怎样的学历、经验、技能或

76、专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点访谈法优缺点优优点：点：能够能够简单、迅速地简单、迅速地收集工作分析资料，收集工作分析资料，适用性强适用性强。由任职者由任职者亲口亲口讲出工作内容，讲出工作内容，具体而准确具体而准确。缺缺点：点：被访谈者被访谈者往往夸大往往夸大其承担的责任和工作的难度其承担的责任和工作的难度，容易引起容易引起工作分析资料的

77、失真和扭曲。工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题访谈时需要注意的几个问题r选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责的员工员工。r尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原因，进行访谈的原因，目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效考核的感觉正在进行绩效考核的感觉。r事先准备一份完整的事先准备一份完整的访谈问题表访谈问题表，重要的问题重要的问题先问先问，次要的问题，次要的问题后问。后问。r如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后，就请对方将各

78、种工作责任一一列出，然后根据根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。那些虽不常见但却是很重要的问题。r在访谈过程中，工作分析人员在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息只是被动地接受信息。r如果出现如果出现不同的看法不同的看法，不要与员工争论。不要与员工争论。r如果出现如果出现对主管人员进行抱怨对主管人员进行抱怨，工作分析人员，工作分析人员不要介入。不要介入。r不要流露出不要流露出对对工资待遇工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会方面有任何兴趣，否则员工会夸大夸大自己的职责。自己的职责。r访访谈结束后，谈结束后，将收集到的材料请将收集到的材料请任

79、职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，仔细阅读一遍，以便做修改和补充。以便做修改和补充。问卷调查法的优缺点问卷调查法的优缺点 优点：优点： 能够能够迅速得到迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，节省时间和人力，实施费用实施费用一般比其他方法一般比其他方法低低。 调查表可以在工作之余填写，调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查对很多工作者进行调查的情况。的情况。 调查的资料调查的资料可以数量化可以数量化，由计算机进行数据

80、处理。，由计算机进行数据处理。 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。职位的职责分解职位的职责分解职位职位职位使命和主要职责职位使命和主要职责职位职责的分解职位职责的分解4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.11.21.21.31.31.41.42.12.12.22.22.32.33.13.1

81、3.23.23.33.33.43.44.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5职位名称：职位名称：维修技师维修技师维修技师维修技师 工作概要：工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（关键职责一（关键职责一（关键职责一（40%40%）：）：）：）：设备保养设备保养设备保养设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括

82、对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（关键职责二（关键职责二（关键职责二（40%40%）：设备修理）：设备修理）：设备修理）：设备修理-要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。工作描述举例：维修技师（工作描述举例：维修技师（2.1）关键职责三（关键职责三（关键职责三（关键职责三（10%10%）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作

83、均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（关键职责四（关键职责四（关键职责四（10%10%）：库存保持）：库存保持）：库存保持）：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责非关键职责非关键职责非关键职责上级分配的其他任务。工作描述举例：维修技师（工作描述举例：维修技师（2.2）职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位标识：职位标识：职位标识：职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接

84、上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：职位概要：职位概要：职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：履行职责：履行职责：履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任

85、的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩标准：业绩标准：业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：工作关系：工作关系：工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用设备：使用设备：使用设备：使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备 工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：工作的

86、环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格：任职资格：任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：其他信息：其他信息：其他信息：主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式X 负责负责预算预算工作

87、工作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩动动动动 词词词词 （做什么（做什么（做什么（做什么）对对对

88、对 象象象象（ 对什么对什么对什么对什么/ /对谁对谁对谁对谁）结果结果结果结果（什么结果）（什么结果）（什么结果）（什么结果）与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量举例：职位描述常用动词（举例：职位描述常用动词（3.1）V V 针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件

89、等：针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见V V 针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收

90、集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理V V 关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、

91、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估举例：职位描述常用动词（举例：职位描述常用动词（3.2）V V 思考行为：思考行为：思考行为：思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划V V 直接行动：直接行动：直接行动：直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生

92、产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助V V 上级行为：上级行为：上级行为：上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定V V 管理行为：管理行为：管理行为：管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确

93、保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督V V 专家行为：专家行为：专家行为：专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价V V 下级行为：下级行为：下级行为：下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作举例：职位描述常用动词（举例：职位描述常用动词（

94、3.3）V V 其他：其他：其他：其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔

95、、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用工作说

96、明书的监督与审查工作说明书的监督与审查将一个新员工填补到工作岗位上的时候将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序当新设备、新方法或新程序被引入工作场所时被引入工作场所时当工作单位出现重组时当工作单位出现重组时在开始执行新的薪资制度的时候在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责当工作被赋予新的职责的时候的时候至少每年一次至少每年一次至少每年一次至少每年一次由人力资源管理人员负责由人力资源管理人员负责由人力资源管理人员负责由人力资源管理人员负责在正式绩效评价之前的在正式绩效评价之前的在正式绩效评价之前的在正式

97、绩效评价之前的6060天天天天举例：职位说明书样式（韩国电力公社）举例：职位说明书样式（韩国电力公社）举例：职位说明书样式（续）举例：职位说明书样式（续）职位说明书模板职位说明书模板职位说明书职位说明书职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板职位说明书模板2003.0104心理测量和面试技心理测量和面试技心理测量和面试技心理测量和面试技术技术术技术术技术术技术人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘

98、企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划1、效度的界定、效度的界定所所谓谓效效度度，是是指指测测量量结结果果与与所所测测对对象象之之间间的的相相关关程程度度。对对这这种种相相关关程程度度的的考考评评，我我们们常常用用的的技技术术方方法法有三种：有三

99、种：（1）从内容性质方面分析其内容效度；）从内容性质方面分析其内容效度；（2）从效标相关性方面分析其效标关联效度；）从效标相关性方面分析其效标关联效度；（3）从实证方面分析其结构效度。）从实证方面分析其结构效度。从从测测量量理理论论角角度度讲讲，效效度度可可以以定定义义为为：与与心心理理测测量量目目标标分分数数方方差差与与总总分分方方差差的的比比率率。效效度度的的定定义义用用公公式式可以表示为：可以表示为：rxy=SV2/SX2其中，其中，rxy为测量效度；为测量效度；SV2为有效方差；为有效方差；SX2为总方差。为总方差。信度界定信度界定所谓信度主要是指心理测量反映所测对象本质的可靠性、一致

100、性或精确性。心理测量结果的可靠性与心理测量结果受误差影响的程度密切相关。误差小的心理测量结果的可靠性较高；误差大的，分数的可靠性就降低。信度便是说明心理测量的可靠性或一致性的指标。信 度 水 平 高 低 的 指 标 通 常 以 相 关 系 数 表 示 ， 称 为 信 度 系 数(reliabilitycoefficient)。信度系数一般是同一样本所得到的两组资料的相关，在理论上表示为实得分数与真实分数相关的平方：rxx=rxr2=ST2/SX2rxr=ST/SXrxr有时也称为信度指数，它是真实分数标准差与实得分数标准差的比率。(reliabilityindication)心理测量工具也必然

101、是有误差的，而且往往误差还很大。一个好的心理测量工具不仅要有尽可能高的精度，还必须能把误差控制在一个有规律的范围以内，这样心理测量得到的结果才比较稳定，可以接受。力求在一定置信水平下，心理测量结果的分布区间尽量缩小。信度实际上就是对随机误差的一种度量。二、效度分析二、效度分析根据效度的界定，效度指的是“测量结果的效度”，而不是指心理测量本身，效度高低只是程度上的差别，并不是评价心理测量结果为“有效”或“无效”，而应区分为效度较高或较低。效度同时也是针对心理测量目标而言的，反映心理测量结果对测量目标的体现程度。因此，在评价和使用某项心理测量时，应根据心理测量目标，有针对性地考察其效度。另外，效度

102、不是直接心理测量本身得到的，而是从已有的证据推理而得的。根据评估效度方法的不同，效度可以分为内容效度、结构效度和效标关联效度三类。1、内容效度、内容效度内容效度（contentvalidity）是检查心理测量内容对所欲测量的行为是否具有代表性的指标。一般来说，测量成就倾向的心理测量往往采用内容效度的评估方法。效度作为一个较为抽象的概念，表达心理测量结果的有效性程度，其抽象性的界定不利于我们对它的分析与评定，因此要对它进行具体化、操作性的转化。一般而言，在实际操作中，我们是以“一致性程度”来体现、代表“真实性程度”。因此，所谓内容效度，就是指实际心理测量到的内容、结果与我们所想心理测量内容、目标

103、、结果的一致性程度。当实际心理测量到的内容与我们事先所想心理测量的内容越一致时，则说明心理测量结果的内容效度越高，心理测量结果就越有效(语文、物理是否涵盖了应该有的内容，内容效度表明测试的内容是客观存在的。但出的题太难，学生答不上，效度会降低)。在实际工作中，不可能包含要心理测量的行为领域的全部可能的材料或情境，只能选择一个有代表性的样本，通过观察心理测量对个别题目的反应，来推测他的总体行为表现。二、效度分析二、效度分析2、效标关联效度、效标关联效度效标关联效度（criterion-relatedvalidity），也称效标效度(criterionvalidity)，它反映的是心理测量分数与外

104、在标准（效标）的相关程度，即心理测量分数对个体的效标行为表现进行预测的有效性程度。效标是考察心理测量效用的外在参照标准，一般为公认的具有很强的代表性的指标。效标关联效度往往用于预测性心理测量。这种心理测量中，根据心理测量分数做出的预测一般用于聘用决策，尤其在心理测量过程，我们考察的重点就是效标关联效度。常用的关联效标关联效度的分析，关键在效标的选择。效标作为衡量结果有效性的参照标准，应该是可以直接测量到且独立于所分析的心理测量结果。效标可以细分为观念效标与行为效标。领导干部心理测量的关联效标是“优秀管理者”，但什么人算是优秀管理者呢？可能会智者见智、仁者见仁，意见比较杂乱，因此效度也许就无法分

105、析。我们必须以具体的行为结果，把观念效标操作化与具体化。例如用专家对优秀管理人员评定的分数、群众的选票或工作业绩指标等量化结果作为行为效标，进行效度分析。行为效标的选择以客观性为基准。由于每个心理测量的用途不同，因而会有不同的关联效标。常用的效标（1）学术成就相应的常见的效标测量有：在校成绩、学历、标准成就测量分数、智能（IQ智商、EQ情商）的评定、工作中的研究成果、有关的奖励和荣誉等。（2）特殊训练成绩能力倾向测量常用的效标是者在某种特殊训练中所取得的成绩。例如语言能力测量的效标可以是在特定培训中的成绩。多重能力倾向测量常用学校中类似课程的成绩作为效标。（3）实际工作表现在许多情况下比较令人

106、满意的效标测量是实际工作表现，这种效标可用于起选拨作用的一般智力测量、人格心理测量及能力倾向测量等。（4）团体对照团体对照法即用两个在效标表现上有差别的团体，比较他们在预测源分数上的差别。（5）等级评定的结果（6）先前有效的测验构想效度构想效度心理测量的构想效度（constructvalidity）是指心理测量能够测量到理论上的构想或特质的程度（如OCB、人格、智力）。所谓构想通常指一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。这些构想往往无法直接观察，但是每个构想都有其心理上的理论基础和客观现实性，都可以通过各种可观察的材料加以确定。一般而言，要确定一个心理测量的构想效

107、度，包括三个基本步骤：（1）建立理论框架，分解要素以解释者在心理测量上的表现；（2）依据理论框架，推演出各种有关心理测量成绩的假设；（3）以逻辑和实证的方法来验证假设，根据这些累积材料决定这种理论是否能恰当地解释现有材料；如是不能做出恰当解释，则应修正。三、信度分析三、信度分析1、重测信度、重测信度重测信度（test-retestreliability）又称为稳定性系数，采用同一方式，针对同一对象的两次结果的相关系数（采用积差相关系数）即为重测系数。重测信度所考察的误差来源是时间的变化所带来的随机影响。在评估一项心理测量的重测信度时，必须注意重测间隔的时间。间隔时间太短，这对心理测量题记忆犹新

108、，有一定的练习效应，必然会造成假性的高相关；而间隔时间太长，心理测量结果又会受者的身心特质改变的影响，使相关系数降低。重测信度的前提假设是每个心理测量者对前一次心理测量的遗忘程度相同，即学习效应的一致性。而且在重测间隔期间没有学过与心理测量有关的其他材料，或者假定每人所学习的程度相同。这个假高在现实生活中不大容易完全满足。另外，有些解决问题测验不宜采用重测信度，因为者一旦知道答案就不容易忘记，从而造成假性高相关。只有不大容易受重复影响的心理测量，如感觉运动心理测量或人格心理测量，比较适合用重测法计算信度系数。如何使得测试更加有效分析工作选择测试实施测试将测试分数于效标联系起来交叉验证和重新验证

109、测量准则设计测量方案的基本准则将测量当作补充使测量在组织中有效分析所有的雇佣和晋升标准保留准确的纪录检验测量方案利用心理学家测试环境很重要工作样本与工作模拟工作样本和评价中心直接测量工作绩效用于雇员选拔的工作样本法1）概念候选人实际执行某些工作任务时的表现2）优点：公平就业、无隐私权侵犯、消度高3）基本程序：管理评价中心法公文处理公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中领导干部掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策等工作活动的一种抽象和集中。这种测验在假定情境下实施。该情境模拟一种假设环境，如：在单位、机关所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息涉及财务、人事备忘录、市场信息、

110、政府的法令公文、人事关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名，测验要求受测人员以领导者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定条件下（一般是比较紧迫而困难的条件，如时间较短，提供信息有限，独立无援，外部环境陌生等），对各类公文材料进行处理，做出一个公文处理报告。通过观察面试者在规定条件下处理文件过程中的行为表现和书面答案，评估其计划、组织、预测、决策和沟通等能力。管理评价中心无领导小组讨论无领导小组讨论的涵义无领导小组讨论是由几名竞聘者组成一个临时的工作小组，讨论已给定的问题，从而做出相关决策。因为这个小组是临时组建起来的，所以中间没有负责人，目的就在于

111、考察竞聘者的表现，最主要是看谁的能力更强，能从中脱颖而出，成为小组无形的领导者。无领导小组讨论是一种对竞聘者进行集体测试的方法。它通过给一定数目的竞聘者（一般5人左右为宜）一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间的讨论，来考察竞聘者的组织能力、言语表达能力、洞察力、说服能力、影响力、交际能力的技巧、非言语沟通能力，神态、体态、语速和手势等等各个方面的能力，以及诚实程度、进取心、责任心、灵活性、自信心等个性特点和行为。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个组员都应在上面签字，以表明自己同意所做的汇报。一、面试的基本程序一、面试的基本程序1、面试前的准备、面试前的准备（1）面

112、试方式的选择：）面试方式的选择：A、群体面试：群体面试：座谈方式：座谈方式：适合候选人比较多的初选适合候选人比较多的初选人员素质需要仔细进行比较人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力考察人员整体能力一、面试的基本类型、程序一、面试的基本类型、程序B、结构化面试结构化面试非结构化面试非结构化面试(Nondirectiveinterview)：可以随意问问题。面试没有特别的程序，可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。谈话可以向各个方向展开。结构化面试（结构化面试（Directiveinterview）按按预先确定的问题次序提问预先确定的问题次序提问。一、面试的基本类型、程序

113、一、面试的基本类型、程序C、情景面试情景面试包含一系列与工作相关的问题包含一系列与工作相关的问题D、系列式面试系列式面试E、压力面试压力面试F、绩效面试绩效面试一、面试的基本程序一、面试的基本程序G、一对一面试一对一面试*适用于各种情况的初选和复选适用于各种情况的初选和复选*主试人可以是一个，也可以是多人主试人可以是一个，也可以是多人*时间一般为时间一般为45分钟（初选可以分钟（初选可以20分钟）分钟）*提出的问题一般在提出的问题一般在15个左右个左右*候选人的面试时间应错开安排候选人的面试时间应错开安排*注意候选人在等待面试时的表现注意候选人在等待面试时的表现一、面试的基本程序一、面试的基本

114、程序（2）面试场所的安排）面试场所的安排*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰选择宽敞、安静的场所，避免被打扰*亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对*压力环境安排：面对面，距离两米以上，压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。员数量等。*有条件的情况下，准备录象设备，以便事有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。后观看。一、面试的基本程序一、面试的基本程序（3）候选人简历研究）候选人简历研究*找出与应聘工作要求相符的关键词，如：找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任

115、职时间；具体曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。工作或职务的内容等。*找出反映候选人是否满足应聘工作的形找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。等级和次数等。一、面试的基本程序一、面试的基本程序*把握并估计以往工作经验与应聘工作之把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。经验、性格特征等。*估计所提供的背景材的可信程度，如：估计所提供的背景材的可信程度，如：

116、可证实的材料：学历、学位、外语等级；可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；以往的工作表现等；需要进一步证实需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。的材料：责任心、主动性等。一、面试的基本程序一、面试的基本程序*忽略个人忽略个人对自己的评价、看法、个性、对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。评价。*记录下有待证实和进一步了解的问题

117、和记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。细节，为面试做准备。一、面试的基本程序一、面试的基本程序（4）面试问话提纲的准备）面试问话提纲的准备*需要有一个统一的问话提纲；需要有一个统一的问话提纲；*根据对候选人简历的研究，准备特定的问根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；话提纲；*提纲的问题顺序应为：提纲的问题顺序应为：需要证实的问题需要证实的问题统一确定的问题统一确定的问题引伸性的问题引伸性的问题二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题1、导入性问题导入性问题*我们这里难找吗？我们这里难找吗？*清您简要介绍一下你自己的情况。清您简要介绍一下你自己的情况。*你是从哪里知道我

118、们企业的？你是从哪里知道我们企业的？*你希望选择一个什么样的企业？你希望选择一个什么样的企业？*介绍一下你以前的工作经历。介绍一下你以前的工作经历。*你喜欢一个什么样的工作？你喜欢一个什么样的工作？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题2、有关工作经验的问题、有关工作经验的问题*你以往都从事过哪些工作？你以往都从事过哪些工作？*在你所从事的具体工作领域要想获得成功，在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？需要什么条件？*在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不喜欢它的什么方面？喜欢它的什么方面？*以你以往的工作经验，你对所应聘的工作以你以往的工作经

119、验，你对所应聘的工作有什么把握做好？有什么把握做好？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题*你认为在以往的工作中，哪一份工作你做你认为在以往的工作中，哪一份工作你做得最成功？得最成功？*你能够把以往工作的哪些经验用于我们企你能够把以往工作的哪些经验用于我们企业的工作？业的工作？*你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，你曾经提出过哪些非常具有建设性的意见，当时你主管的态度是什么？当时你主管的态度是什么？*在你的前一份工作中，你在多大程度上具在你的前一份工作中，你在多大程度上具有工作的自主性？有工作的自主性？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题*你认为你在哪些方面的能力是超越别人的你认为你在

120、哪些方面的能力是超越别人的？你认为你做哪些事是别人无法与你像比？你认为你做哪些事是别人无法与你像比的？的？*你成功的三个主要原因是什么？你成功的三个主要原因是什么？*你在以往工作中是如何解决棘手的问题的你在以往工作中是如何解决棘手的问题的？请举一个例子。？请举一个例子。*在什么情况下你不能按时完成任务？在什么情况下你不能按时完成任务？*你怎么知道自己工作做得不错？你怎么知道自己工作做得不错？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题*你喜欢任何评价你的工作？你喜欢任何评价你的工作？*你是如何调动别人积极性的？你是如何调动别人积极性的？*举一个你失败的例子，你是如何处理的？举一个你失败的例子，你是

121、如何处理的？*作为一个有效的管理者，你认为什么品质作为一个有效的管理者，你认为什么品质最重要？你自己的情况如何？最重要？你自己的情况如何？*你喜欢以什么方式与别人沟通？你喜欢以什么方式与别人沟通？*介绍几个你认为是最满意的工作业绩。介绍几个你认为是最满意的工作业绩。二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题*要想在你应聘的工作中获得成功，你认为要想在你应聘的工作中获得成功，你认为必须具备什么能力和品质？必须具备什么能力和品质？*请谈谈你在原公司最受人器重的方面。请谈谈你在原公司最受人器重的方面。对在原单位任职较长的人问：对在原单位任职较长的人问：*你是否认为长时间在一个公司里工作，会你是否认为长

122、时间在一个公司里工作，会很难适应一个新组织？很难适应一个新组织？*有人认为，长时间从事一种工作的人会缺有人认为，长时间从事一种工作的人会缺乏进取心，你怎么看？乏进取心，你怎么看？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题对于经常跳槽的人问：对于经常跳槽的人问：*你将在我们的公司呆多久？你将在我们的公司呆多久？*由于你经常变换工作，我们怎么知道你由于你经常变换工作，我们怎么知道你会长期留下来工作？会长期留下来工作？*等待不公正的批评，你通常采取的方法等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？是什么？*你是任何应付工作中不可避免的冲突和你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？压力的？二、面试中应提

123、的问题二、面试中应提的问题*你认为你认为“善善”与与“恶恶”的区别是什么？的区别是什么？*你认为你认为“保守保守”有什么积极的地方？有什么积极的地方？*“管理者管理者”和和“领导者领导者”有什么差异？有什么差异？*你认为你认为“有效有效”的管理者和的管理者和“成功成功”的管的管理者有什么差异？理者有什么差异？*你从失望中获得了什么益处？你从失望中获得了什么益处？*假如你能够决定你自己的命运的话，你要假如你能够决定你自己的命运的话，你要成为什么样的人？成为什么样的人？三、面试中应避免的陷阱三、面试中应避免的陷阱1、摆脱、摆脱“理想理想”人选的人选的定型定型影响，根据影响，根据职务要求而不是理想中

124、的人选。职务要求而不是理想中的人选。2、摆脱、摆脱定势定势的影响，克服不利信息的影的影响，克服不利信息的影响。响。3、摆脱、摆脱情景情景的影响，克服候选人前后对的影响，克服候选人前后对比的效应。比的效应。4、摆脱、摆脱主观主观影响，克服以己度人。影响，克服以己度人。人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组

125、织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效评价为什么会失败绩效评价为什么会失败 最高经营者的不重视最高经营者的不重视最高经营者的不重视最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、：企业没有建立绩效评价制度、：企业没有建立绩效评价制度、：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。或束之高阁。或束之高阁。或束之高阁。 评价的结果评价的结果评价的结果评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企不加运用，绩效报酬力度不够，导致企不

126、加运用，绩效报酬力度不够，导致企不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。业员工的漠不关心，评价者态度不端正。业员工的漠不关心，评价者态度不端正。业员工的漠不关心，评价者态度不端正。 评价主体评价主体评价主体评价主体选择错误，选择错误，选择错误，选择错误，评价标准评价标准评价标准评价标准设计不良，设计不良，设计不良，设计不良，评价方法评价方法评价方法评价方法与工具与工具与工具与工具不科学，语言模糊，不科学，语言模糊，不科学，语言模糊，不科学，语言模糊，缺乏可操作性缺乏可操作性缺乏可操作性缺乏可操作性。 管理者管理者管理者管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；

127、缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。或准备不足，或不公正对待员工。或准备不足，或不公正对待员工。或准备不足，或不公正对待员工。 缺乏公开的反馈机制缺乏公开的反馈机制缺乏公开的反馈机制缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。，员工得不到持续的反馈。，员工得不到持续的反馈。，员工得不到持续的反馈。n n 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是什么是什么是什么是什么？ 指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员

128、工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的保持一致的保持一致的保持一致的手段及过程手段及过程手段及过程手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果

129、，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。n n 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理不是什么不是什么不是什么不是什么？ 不是简单的任务管理不是简单的任务管理不是简单的任务管理不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀不是权力的炫耀不是权力的炫耀不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作（PerformanceManagement,

130、PM）什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理不等于绩效评价绩效管理不等于绩效评价 不能把不能把不能把不能把绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价等同于等同于等同于等同于绩效管理，绩效管理，绩效管理，绩效管理，两者之间是有所两者之间是有所两者之间是有所两者之间是有所不同的不同的不同的不同的。绩效评。绩效评。绩效评。绩效评价价价价只是只是只是只是绩效管理的绩效管理的绩效管理的绩效管理的一部分一部分一部分一部分。如果。如果。如果。如果只做只做只做只做绩效评价而绩效评价而绩效评价而绩效评价而忽略忽略忽略忽略绩效管理的绩效管理的绩效管理的绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！其他环节，你面临的将是失败！其他

131、环节，你面临的将是失败！其他环节，你面临的将是失败！绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统计划绩效（新绩效时间开始时）计划绩效（新绩效时间开始时）- -是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的起点起点。- -管理者和员工经过一起讨论，管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）管理绩效（在整个绩效期间内）- -管理人员和员工进行持续的绩效沟通。管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时）评估绩效（绩

132、效时间结束时）- -选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（绩效时间结束时）反馈绩效（绩效时间结束时）- -进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。（绩效管理系统的构件）（绩效管理系统的构件）绩效管理的目的绩效管理的目的n 战略目的：战略目的：战略目的：战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。联系在一起。联系在一起。联系在

133、一起。 通过提高通过提高通过提高通过提高员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效来提高来提高来提高来提高公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。n 管理目的：管理目的：管理目的：管理目的： 对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。以激励员工。以激励员工。以激励员工。 发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果

134、是企业进行绩效评价的结果是企业进行绩效评价的结果是企业进行绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。重要依据。重要依据。重要依据。n 开发目的：开发目的：开发目的：开发目的： 发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行针对性培训针对性培训针对性培训针对性培训，使他们能够，使他们能够，使他们能够，使他们能够更加有效地完成工作。更加有效地完成工作。更加有效地完成工作。更加有效地完成工作。 提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技

135、能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。 不仅要指出不仅要指出不仅要指出不仅要指出绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面，更重要的是找出，更重要的是找出，更重要的是找出，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。绩效管理的原则绩效管理的原则 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。贯

136、穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 绩效管理的最终目的在于绩效管理的最终目的在于绩效管理的最终目的在于绩效管理的最终目的在于改进工作改进工作改进工作改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。，而不是考核，考核只是一种手段。，而不是考核，考核只是一种手段。，而不是考核，考核只是一种手段。 绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。告诉员工

137、应该作什么、不应该作什么。告诉员工应该作什么、不应该作什么。告诉员工应该作什么、不应该作什么。 绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标要根据企业发展的不同时期要根据企业发展的不同时期要根据企业发展的不同时期要根据企业发展的不同时期而有所侧重。而有所侧重。而有所侧重。而有所侧重。 绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。要采用等级制（区分谁好谁差）。要采用等

138、级制（区分谁好谁差）。要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果绩效考核的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。绩效考核指标的选择绩效考核指标的选择生产人员生产人员销售人员销售人员研发人员研发人员职能管理人员职能管理人员职位

139、等级部长部长主管主管主办主办操作工操作工经理经理绩效管理原则举例：指标体系绩效管理原则举例：指标体系工作能力（工作能力（100/25%）01业务知识业务知识1002计划能力计划能力1003决策行动能力决策行动能力1504领导能力领导能力1505创新能力创新能力1506协调沟通能力协调沟通能力1507培育部下能力培育部下能力20工作态度（工作态度（100/15%）01协作性协作性2002自律性自律性2003积极性积极性2004责任感责任感2005自我开发意识自我开发意识20工作业绩（工作业绩（100/60%）工作能力（工作能力（100/25%）工作态度（工作态度（100/15%）（部长级适用）工

140、作业绩（工作业绩（100/60%）010203.绩效管理原则举例：指标体系绩效管理原则举例：指标体系（主管级适用）工作业绩（工作业绩（100/60%）工作能力（工作能力（100/25%）工作态度（工作态度（100/15%）工作能力（工作能力（100/25%）01业务知识业务知识1502计划能力计划能力1003分析判断能力分析判断能力1504组织领导能力组织领导能力1005创新能力创新能力1506培育下属能力培育下属能力1007协调沟通能力协调沟通能力1508计算机应用能力计算机应用能力10工作态度（工作态度（100/15%）01协作性协作性2002自律性自律性1503积极性积极性1504责任感

141、责任感2005自我开发意识自我开发意识1506成本意识成本意识15工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.绩效管理原则举例：指标体系绩效管理原则举例：指标体系（普通员工适用）工作业绩（工作业绩（100/60%）工作能力（工作能力（100/20%）工作态度（工作态度（100/20%）工作能力（工作能力（100/20%）01业务知识业务知识2002理解能力理解能力2003执行能力执行能力2004创新能力创新能力2005计算机应用能力计算机应用能力20工作态度（工作态度（100/20%）01协作性协作性1502纪律性纪律性2003积极性积极性2004责任感责任感1505自我开发意识自我开发

142、意识1506成本意识成本意识15工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.绩效管理的实施过程：绩效管理的实施过程：PDCA模型模型计划绩效（计划绩效（P）优良绩效优良绩效优良绩效优良绩效检查绩效检查绩效（C）运作、辅导（运作、辅导（D）改进绩效改进绩效（A）绩效管理的循环流程绩效管理的循环流程界定工作界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起户期望联系在一起户期望联系在一起户期望联系在一起开发员工开发员工管理和开发员工的职

143、业目标管理和开发员工的职业目标管理和开发员工的职业目标管理和开发员工的职业目标监督绩效监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈提供工作履行过程之中的绩效反馈提供工作履行过程之中的绩效反馈提供工作履行过程之中的绩效反馈解决问题解决问题界定和解决与绩效相关的问界定和解决与绩效相关的问界定和解决与绩效相关的问界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题题以及其他组织问题题以及其他组织问题题以及其他组织问题决策决策绩效加薪、保留等绩效加薪、保留等绩效加薪、保留等绩效加薪、保留等进行审查进行审查评价绩效并举行阶段性的审查评价绩效并举行阶段性的审查评价绩效并举行阶段性的审查评价绩效并举行阶段性的审查明确期望明

144、确期望描绘一幅关于良好工作的图画描绘一幅关于良好工作的图画描绘一幅关于良好工作的图画描绘一幅关于良好工作的图画绩效评价的概念绩效评价的概念是评定和估价员工个人工作绩效的是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法过程和方法。它回答这样一个问题：它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。（PerformanceAppraisal,PA）绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计

145、划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划人力资源部门对绩效评价的责任人力资源部门对绩效评价的责任 设计、试验、改进和完善绩效评价制度设计、试验、改进和完善绩效评价制度设计、试验、改进和完善绩效评价制度设计、试验、改进和完善绩效评价制度

146、，并向其他部门建议和推广。，并向其他部门建议和推广。，并向其他部门建议和推广。，并向其他部门建议和推广。 在本部门内在本部门内在本部门内在本部门内认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。认真贯彻执行既定的绩效评价制度以作表率。 宣传宣传宣传宣传既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。既定绩效评价制度的意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助督促、检查、帮助督促、检查、帮助督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效评价制度。本企业各部门

147、贯彻绩效评价制度。本企业各部门贯彻绩效评价制度。本企业各部门贯彻绩效评价制度。 培训培训培训培训实施评价的人员。（评价者培训）实施评价的人员。（评价者培训）实施评价的人员。（评价者培训）实施评价的人员。（评价者培训） 收集反馈信息收集反馈信息收集反馈信息收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。关资料，提出改进措施和方案。关资料，提出改进措施和方案。关资料，提出改进措施和方案。 根据绩效评价的结果，制定根据

148、绩效评价的结果，制定根据绩效评价的结果，制定根据绩效评价的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人相应的人力资源开发计划和进行相应的人相应的人力资源开发计划和进行相应的人相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。力资源管理决策。力资源管理决策。力资源管理决策。绩效的性质绩效的性质 多因性多因性- -绩效的优劣不是绩效的优劣不是绩效的优劣不是绩效的优劣不是取决于取决于取决于取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 多维性多维性- -需要从需要从需要从需要从

149、多个维度或方面多个维度或方面多个维度或方面多个维度或方面去分析与评价。去分析与评价。去分析与评价。去分析与评价。- -如如如如一名工人的绩效，一名工人的绩效，一名工人的绩效，一名工人的绩效，除了除了除了除了产量指标完成情况产量指标完成情况产量指标完成情况产量指标完成情况外外外外，质量、原材料的消耗、，质量、原材料的消耗、，质量、原材料的消耗、，质量、原材料的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考

150、虑。（但各维度的权重可能不同）的权重可能不同）的权重可能不同）的权重可能不同） 动态性动态性- -员工的绩效员工的绩效员工的绩效员工的绩效是会发生变化的是会发生变化的是会发生变化的是会发生变化的。随着时间的推移，差。随着时间的推移，差。随着时间的推移，差。随着时间的推移，差- -好；好好；好好；好好；好- -差。差。差。差。工作绩效的影响因素工作绩效的影响因素环境环境 机会机会技能技能 激励激励P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会) 技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平技能：员工的工作技巧与能力水平- -天赋、智力、经历

151、、教育、培训天赋、智力、经历、教育、培训天赋、智力、经历、教育、培训天赋、智力、经历、教育、培训 激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性激励：员工的工作积极性- -员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、员工个人的需要结构、个性、- -感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观感知、学习过程、价值观 环境：内部、外部环境：内部、外部环境：内部、外部环境：内部、外部 企业内部客观条件企业内部客观条件企业内部客观条件企业内部客观条件- -劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件劳动场所的布局与物理条件

152、劳动场所的布局与物理条件- -任务的性质、工作设计的质量任务的性质、工作设计的质量任务的性质、工作设计的质量任务的性质、工作设计的质量- -工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应工具、设备、原材料的供应- -上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式上级的领导作风与监督方式- -公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策公司的组织结构与政策- -工资福利、培训机会工资福利、培训机会工资福利、培训机会工资福利、培训机会- -企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境

153、企业外部的客观环境企业外部的客观环境企业外部的客观环境- -社会政治、经济状况，市场竞争强度社会政治、经济状况，市场竞争强度社会政治、经济状况，市场竞争强度社会政治、经济状况，市场竞争强度 机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气机会：偶然性，运气- -任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工任务正巧分配给某一员工制定绩效评价指标的制定绩效评价指标的SMART原则原则 明确具体的（明确具体的（明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）：）：）：）： - -目标要目标要目标要目标要清晰明确清晰明确清晰明确清晰明确，到底要评价，到底要评价，到

154、底要评价，到底要评价什么？什么？什么？什么？评价的项目要具体、全面评价的项目要具体、全面评价的项目要具体、全面评价的项目要具体、全面。- - 合理的指标体系合理的指标体系合理的指标体系合理的指标体系是绩效评价的是绩效评价的是绩效评价的是绩效评价的核心问题核心问题核心问题核心问题。 可衡量的（可衡量的（可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）：）：）：）：- -目标要量化，能够量化的目标要量化，能够量化的目标要量化，能够量化的目标要量化，能够量化的要尽量量化要尽量量化要尽量量化要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）。（可以

155、用数量、质量和影响等标准来衡量）。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（可达到的（可达到的（可达到的（AttainableAttainable）：）：）：）：- -制定制定制定制定切合实际的评价项目切合实际的评价项目切合实际的评价项目切合实际的评价项目，要使管理者和员工，要使管理者和员工，要使管理者和员工，要使管理者和员工双方都能够接受双方都能够接受双方都能够接受双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低目标不能太高，也不能太低目标不能太高，也不能太低目标不能太高，也不能太低- -评价指标要具有挑战性、评价指标要具有挑战性、评价指标要具有挑战性、评价指标要具有挑战性、可达性可达性可达

156、性可达性，员工经过努力可以达到。，员工经过努力可以达到。，员工经过努力可以达到。，员工经过努力可以达到。 相关的（相关的（相关的（相关的（RelevantRelevant）：）：）：）： 评价指标要与企业的评价指标要与企业的评价指标要与企业的评价指标要与企业的战略和目标一致战略和目标一致战略和目标一致战略和目标一致。- -公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形

157、成层层支持的指标体系，指向战略实现。- -绩效指标必须与公司战略目标、策略绩效指标必须与公司战略目标、策略绩效指标必须与公司战略目标、策略绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连清楚地相连清楚地相连清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。，成为全公司的战略管理系统的一部分。，成为全公司的战略管理系统的一部分。，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的评价指标要与从事的评价指标要与从事的评价指标要与从事的具体工作相关具体工作相关具体工作相关具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书），反映业绩期望（工作说明书），反映业绩期望（工作说明书），反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（

158、有时限的（有时限的（有时限的（Time-TableTime-Table）：）：）：）：- -目标目标目标目标要有时限要有时限要有时限要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？），要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？），要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？），要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - -时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。企业对员工工作绩效的实际考核情况企业

159、对员工工作绩效的实际考核情况工作努力工作努力（态度）（态度）（态度）（态度）工作业绩工作业绩（成果）（成果）（成果）（成果）独立独立从属从属调节调节能力能力（水平）（水平）（水平）（水平）无关无关（人事考核）（人事考核）绩效评价的主要目的：行为导向绩效评价的主要目的：行为导向R 你应该作什么？你应该作什么？R 不应该作什么？不应该作什么？绩效评价的主体：选择正确的评价者绩效评价的主体：选择正确的评价者上级监督者上级监督者上级监督者上级监督者同事同事同事同事本人本人本人本人顾客顾客顾客顾客下属下属下属下属供应商供应商供应商供应商评价者的培训评价者的培训原来绩效评价原来绩效评价不是那么容易的事啊！

160、不是那么容易的事啊！评价者培训的类型评价者培训的类型 评价者误区评价者误区培训：培训：培训：培训：- -通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。目的在于防止这些误差的发生。目的在于防止这些误差的发生。目的在于防止这些误差的发生。 绩效维度绩效维度培训：培训：培训：培训：- -通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它通过培训，让评价者熟悉在评

161、价过程中将使用的各个绩效指标，了解它通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它通过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。们的真正含义。们的真正含义。们的真正含义。 绩效标准绩效标准培训：培训：培训：培训：- -通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。 绩效面谈绩效面谈培训：培训：培训：培训：- -通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。通过培训，使评价者掌握

162、绩效面谈的各种技巧。通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。绩效评价过程的一般模型绩效评价过程的一般模型记录记录记录记录观察观察观察观察储存储存储存储存回顾回顾回顾回顾评价评价评价评价评价者在日常工作中评价者在日常工作中观察观察被评价者的行为。被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录记录下来（即评价者形成了原始印象）。下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息评价者将这种信息储存储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即

163、评价者不可避免地会忘事儿）。减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行评价者对信息再次进行审查审查，并且与其他各种可能的信息结合在，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。一起，最终确定被评价者的评价等级。评价者误区种种评价者误区种种 晕轮误差晕轮误差 逻辑误差逻辑误差 宽大化倾向宽大化倾向 严格

164、化倾向严格化倾向 中心化倾向中心化倾向 首因误差首因误差 近期行为误差近期行为误差 评价者个人偏见评价者个人偏见 溢出误差溢出误差绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价 绝对评价：绝对评价：绝对评价：绝对评价： 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进

165、行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：相对评价：相对评价：相对评价： 绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相

166、对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准，较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。相对标准在不同的评价群体中往往有差别。绩效评价方法的类型绩效评价方法的类型描述法：（描述法：（2）鉴定法；关键事件法鉴定法；关键事件法比较法：（比较法：（5）直接排序法；交替排序法；直接排序法；交替排序法；一一对比法；强制分配法；一一对比法；强制分配法；人物比较法人物比

167、较法量表法：（量表法：（6）等级鉴定法；行为对照表法；等级鉴定法；行为对照表法；行为观察量表法；行为锚定评价法；行为观察量表法；行为锚定评价法；目标管理评价法；混合标准量表法目标管理评价法；混合标准量表法各种绩效评价方法评析各种绩效评价方法评析绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价错误避免评价错误)排序法排序法行为锚定评价法行为锚定评价法目标管理评价法目标管理评价法鉴定法鉴定法一般一般好好非常好非常好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般

168、一般一般非常好非常好不确定不确定评价标准评价标准等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征影响绩效评价方法选择的因素：工作的特征高高高高低低低低独独立立性性高高高高低低低低程序化程序化变动变动变动变动稳定稳定稳定稳定工作环境工作环境客观性很强客观性很强将员工的行为将员工的行为与工作标准比较与工作标准比较 （等级鉴定法）（等级鉴定法） 客观性居中客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）目标管理评价法）客

169、观性很弱客观性很弱选择选择非结构化的比较方法非结构化的比较方法（鉴定法）（鉴定法）有效的绩效反馈过程的特征有效的绩效反馈过程的特征 反馈应当是反馈应当是反馈应当是反馈应当是经常性的经常性的经常性的经常性的，而不应是，而不应是，而不应是，而不应是一年一次一年一次一年一次一年一次。 为绩效讨论提供一种为绩效讨论提供一种为绩效讨论提供一种为绩效讨论提供一种好的环境好的环境好的环境好的环境。（应当选择一个中立的地点）。（应当选择一个中立的地点）。（应当选择一个中立的地点）。（应当选择一个中立的地点） 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行在评价面谈之前让雇

170、员本人先对个人的绩效进行在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价自我评价自我评价自我评价。 鼓励鼓励鼓励鼓励下属员工下属员工下属员工下属员工积极参与积极参与积极参与积极参与绩效反馈过程。绩效反馈过程。绩效反馈过程。绩效反馈过程。 通过赞扬通过赞扬通过赞扬通过赞扬肯定肯定肯定肯定雇员的雇员的雇员的雇员的有效业绩有效业绩有效业绩有效业绩。 把把把把重点放在重点放在重点放在重点放在解决问题上。解决问题上。解决问题上。解决问题上。 将绩效反馈集中在将绩效反馈集中在将绩效反馈集中在将绩效反馈集中在行为上或结果上行为上或结果上行为上或结果上行为上或结果上而不是人的身上。而不是人的身上。而不是人的

171、身上。而不是人的身上。 制订具体的制订具体的制订具体的制订具体的绩效改善目标绩效改善目标绩效改善目标绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。，然后确定检查改善进度的日期。，然后确定检查改善进度的日期。，然后确定检查改善进度的日期。绩效评价中应注意的几个问题绩效评价中应注意的几个问题 越简单越好！越简单越好！ 文字写作工作越少越好！文字写作工作越少越好！ 越节省时间越好！越节省时间越好！ 需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。 应满足管理者、员工和组织的工作需要。应满足管理者、员工和组织的工作需要。 如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效

172、。如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划薪酬管理薪酬管理薪酬的作用与

173、地位薪酬的作用与地位V V 解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的不满不满不满不满会花费会花费会花费会花费大量的大量的大量的大量的时间与精力时间与精力时间与精力时间与精力，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的主要管理成本主要管理成本主要管理成本主要管理成本。V V 妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以妥善设计和管理薪酬体系可以提高提高提高提高成本有效性成本有效性成本有效性成本有效性以及以及以及以及避免冲突避免冲突避免冲突避免冲突，但是它们，但是它们，但是它们，但是它们在提高员工能力在提

174、高员工能力在提高员工能力在提高员工能力和和和和培养献身精神方面培养献身精神方面培养献身精神方面培养献身精神方面的潜力的潜力的潜力的潜力是有限的。是有限的。是有限的。是有限的。V V 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策策策策应当是应当是应当是应当是服从于服从于服从于服从于而不是领导而不是领导而不是领导而不是领导其他的人其他的人其他的人其他的人力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）是指员工是指员工因因

175、雇用关系的存在雇用关系的存在而而从雇主那里从雇主那里获得的所有各种形式的获得的所有各种形式的经济收入经济收入、有形服务有形服务以及以及福利福利。薪酬与雇主所关心的人力资源问题薪酬与雇主所关心的人力资源问题 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人加入到加入到加入到加入到本公司？本公司？本公司？本公司？（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被留住留住留住留住

176、？（留住员工）（留住员工）（留住员工）（留住员工） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前以及以及以及以及未来的工作而未来的工作而未来的工作而未来的工作而开发技能开发技能开发技能开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中很好地完成工作很好地完成工作很好地完成工作很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化

177、、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能降低公司的降低公司的降低公司的降低公司的运营成本运营成本运营成本运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么作用呢？作用呢？作用呢？作用呢？1.工资水平：工资水平：不同不同组织中的组织中的相同相同工作对比工作对比2.工资结构：工资结构：同一同一组织中的组织中的不同不同工

178、作对比工作对比3.个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同工作的工作的不同不同个人之间的对比个人之间的对比让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题员工关心的三个主要薪酬决策问题报酬制度的目的与原则报酬制度的目的与原则n n 目的：目的：目的：目的：V V 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动

179、力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引吸引吸引吸引高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住留住留住留住高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 通过通过通过通过报酬机制报酬机制报酬机制报酬机制将将将将短中长期短中长期短中长期短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系利益共同

180、体关系n n 原则：原则：原则：原则：V V 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/ /工作表现工作表现工作表现工作表现/ /劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/ /潜力潜力潜力潜力等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的依据依据依据依据V V 外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据重要参考依据重要参考依据重要参考依据V V 根据根据根据根据不同岗位的特点不

181、同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点，制定不同的，制定不同的，制定不同的，制定不同的工资结构工资结构工资结构工资结构，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现V V 反对反对反对反对平均主义分配平均主义分配平均主义分配平均主义分配，工资分配，工资分配，工资分配，工资分配适度适度适度适度向高职位向高职位向高职位向高职位/ /关键人才关键人才关键人才关键人才/ /市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才倾斜倾斜倾斜倾斜薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析工作分析/ /工作描述工作描述/ /工作评价工作评价

182、/ /工作结构工作结构1.1.效率效率效率效率推动绩效推动绩效全面质量管理全面质量管理以客户为中心以客户为中心成本控制成本控制2.2.公平公平公平公平员工贡献员工贡献员工需要员工需要3.3.守法守法守法守法市场界定市场界定/ /市场调查市场调查/ /工资政策线工资政策线资历基准资历基准/ /技能基准技能基准/ /绩效基准绩效基准/ /奖励计划奖励计划薪酬计划薪酬计划/ /薪酬预算薪酬预算/ /薪酬沟通薪酬沟通/ /薪酬评价薪酬评价企业薪酬管理系统论企业薪酬管理系统论内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性员工贡献报偿员工贡献报偿员工贡献报偿员工贡献报偿薪

183、酬管理政策薪酬管理政策薪酬管理政策薪酬管理政策360 的报酬：外在报酬与内在报酬的报酬：外在报酬与内在报酬外在报酬外在报酬外在报酬外在报酬 ExtrinsicExtrinsic内在报酬内在报酬内在报酬内在报酬IntrinsicIntrinsic 参与决策参与决策参与决策参与决策 提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作 提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作 认可与地位认可与地位认可与地位认可与地位 提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会 多元化活动多元化活动多元化活动多元化活动 就业保障就业保障就业保障就业保障报酬报酬Rewards

184、Rewards 基本工资基本工资基本工资基本工资 加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴 奖金奖金奖金奖金 利润分享利润分享利润分享利润分享 股票认购股票认购股票认购股票认购 保险保险保险保险/ /保健计划保健计划保健计划保健计划 员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权 带薪休假带薪休假带薪休假带薪休假 住房资助住房资助住房资助住房资助 其他福利其他福利其他福利其他福利 私人秘书私人秘书私人秘书私人秘书 宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室 诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬DirectDirectcompe

185、nsationcompensation间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬IndirectIndirectcompensationcompensation非经济报酬非经济报酬非经济报酬非经济报酬Non-financialNon-financialRewardReward企业一般薪酬构成企业一般薪酬构成薪薪薪薪 酬酬酬酬compensationcompensation奖励奖励奖励奖励/ /奖金奖金奖金奖金（incentivesincentives）福利与服务福利与服务福利与服务福利与服务（benefitsandservicesbenefitsandservices）基本工资基本工资基本工资基本工资（

186、basewagebasewage）绩效加薪绩效加薪绩效加薪绩效加薪（meritwagemeritwage）反映的是反映的是反映的是反映的是工作工作工作工作或者或者或者或者技能技能技能技能本身本身本身本身的价值。的价值。的价值。的价值。用来承认员工用来承认员工用来承认员工用来承认员工过去过去过去过去工作行为和工作行为和工作行为和工作行为和成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的） 与与与与业绩业绩业绩业绩直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长期期期期/ /短期计划）。短期计划）。短期计划）。短期计划）。（一次性的）（

187、一次性的）（一次性的）（一次性的）带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。多维视角中的薪酬：员工的观点多维视角中的薪酬：员工的观点排序排序12345管理人员管理人员薪酬薪酬晋升晋升权力权力成就成就挑战性挑战性专业人员专业人员晋升晋升薪酬薪酬挑战性挑战性新技能新技能管理管理事务人员事务人员薪酬薪酬晋升晋升管理管理尊重尊重稳定稳定小时工人小时工人薪酬薪酬稳定稳定尊重尊重管理管理晋升晋升注：注：1、资料来源：美国某调查机构集、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随、薪酬的重要性随个人职业

188、生涯的不同阶段个人职业生涯的不同阶段以及以及民族文化民族文化影响甚大。影响甚大。计划经济体制下企业薪酬管理流程计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度中央政府制度/ /政策政策工资结构工资结构/ /福利项目福利项目（行业（行业/ /地区地区/ /企业规模）企业规模）工资工资/ /福利的调整福利的调整工资工资/ /福利的日常管理福利的日常管理劳资科长劳资科长/ /处长的处长的主要管理职能主要管理职能市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评

189、价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通3P-M3P-M职位职位职位职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人人人人（PEOPLEPEOPLE）市场市场市场市场（MARKETMARKET）薪资体系设计要素薪资体系设计要素薪酬管理的战略选择薪酬管理的战略选择（举例）（举例）薪酬管理的

190、战略视角：薪酬目标薪酬管理的战略视角：薪酬目标微软公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 支持经营目标支持经营目标支持经营目标支持经营目标n n 为招募为招募为招募为招募/ /激励以及留住激励以及留住激励以及留住激励以及留住 适合微软需要的人才适合微软需要的人才适合微软需要的人才适合微软需要的人才 而提供支持而提供支持而提供支持而提供支持n n 维护微软的核心价值观维护微软的核心价值观维护微软的核心价值观维护微软的核心价值观n n 继续吸引有创造力和继续吸引有创造力和继续吸引有创造力和继续吸引有创造力和 富有满腔热

191、情的人们富有满腔热情的人们富有满腔热情的人们富有满腔热情的人们n n 确保公平对待员工确保公平对待员工确保公平对待员工确保公平对待员工n n 反映可持续的相对贡献反映可持续的相对贡献反映可持续的相对贡献反映可持续的相对贡献n n 支持企业的支持企业的支持企业的支持企业的 使命和经营战略使命和经营战略使命和经营战略使命和经营战略n n 传递核心价值观传递核心价值观传递核心价值观传递核心价值观n n 吸引吸引吸引吸引/ /激励激励激励激励/ /留住留住留住留住 绩效优良的人绩效优良的人绩效优良的人绩效优良的人（美敦力：上海，医疗器械）薪酬管理的战略视角：外部竞争性薪酬管理的战略视角：外部竞争性微软

192、公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 密切联系公司财务绩效密切联系公司财务绩效密切联系公司财务绩效密切联系公司财务绩效n n 绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第5050 个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于 第第第第5050个百分位；个百分位；个百分位；个百分位；n n 绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第绩效在市场上处于第7575 个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于个百分位时，薪酬亦处于个百分位

193、时，薪酬亦处于 第第第第7575个百分位个百分位个百分位个百分位n n 薪酬总额居于领先地位薪酬总额居于领先地位薪酬总额居于领先地位薪酬总额居于领先地位n n 基本工资拖后基本工资拖后基本工资拖后基本工资拖后n n 在奖金在奖金在奖金在奖金/ /股票选择权方面股票选择权方面股票选择权方面股票选择权方面 居于领先地位居于领先地位居于领先地位居于领先地位n n 充当薪酬领袖充当薪酬领袖充当薪酬领袖充当薪酬领袖n n 惠普之道的一个惠普之道的一个惠普之道的一个惠普之道的一个 有机组成部分有机组成部分有机组成部分有机组成部分薪酬管理的战略视角：内部一致性薪酬管理的战略视角：内部一致性微软公司微软公司微

194、软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 反映经营目标反映经营目标反映经营目标反映经营目标n n 与职位和所承担的与职位和所承担的与职位和所承担的与职位和所承担的 工作保持一致工作保持一致工作保持一致工作保持一致n n 微软文化的一个微软文化的一个微软文化的一个微软文化的一个 有机组成部分有机组成部分有机组成部分有机组成部分n n 支持微软的支持微软的支持微软的支持微软的 绩效推动型文化绩效推动型文化绩效推动型文化绩效推动型文化n n 组织结构的设计以组织结构的设计以组织结构的设计以组织结构的设计以 经营和技术为基础经营和技术为基

195、础经营和技术为基础经营和技术为基础n n 反映惠普之道反映惠普之道反映惠普之道反映惠普之道n n 支持跨职能工作支持跨职能工作支持跨职能工作支持跨职能工作n n 支持在惠普公司的支持在惠普公司的支持在惠普公司的支持在惠普公司的 职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯n n 长期承诺长期承诺长期承诺长期承诺薪酬管理的战略视角：员工贡献报偿薪酬管理的战略视角：员工贡献报偿微软公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司n n 支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化支持绩效和所有权文化n n 强调以绩效为基础的奖金强

196、调以绩效为基础的奖金强调以绩效为基础的奖金强调以绩效为基础的奖金/股票选择权以及所有权股票选择权以及所有权股票选择权以及所有权股票选择权以及所有权n n 基于个人绩效的基于个人绩效的基于个人绩效的基于个人绩效的 奖金和股票选择权奖金和股票选择权奖金和股票选择权奖金和股票选择权n n 绩效提薪与利润分享绩效提薪与利润分享绩效提薪与利润分享绩效提薪与利润分享n n 以个人绩效为基础以个人绩效为基础以个人绩效为基础以个人绩效为基础薪酬管理的战略视角：日常管理薪酬管理的战略视角：日常管理微软公司微软公司微软公司微软公司惠普公司惠普公司惠普公司惠普公司MedtronicMedtronic公司公司公司公司

197、n n 简单、明了、易懂简单、明了、易懂简单、明了、易懂简单、明了、易懂n n 容易管理容易管理容易管理容易管理n n 公开，雇员选择公开，雇员选择公开，雇员选择公开，雇员选择n n 公开公开公开公开n n 沟通沟通沟通沟通n n 公开、透明、沟通公开、透明、沟通公开、透明、沟通公开、透明、沟通n n 集中管理集中管理集中管理集中管理 n n 软件支持软件支持软件支持软件支持薪酬战略与公司战略薪酬战略与公司战略的匹配的匹配常见的公司经营战略常见的公司经营战略* 我要成为我要成为我要成为我要成为成本领袖成本领袖成本领袖成本领袖？* 我要成为我要成为我要成为我要成为创新者创新者创新者创新者？* 我

198、要以我要以我要以我要以客户为中心客户为中心客户为中心客户为中心？成本领袖的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略r 一流的操作水平一流的操作水平r 追求成本有效性的追求成本有效性的问题解决方式问题解决方式H H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上手的成本比较上手的成本比较上H H 提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动工资部分的比重动工资部分的比重动工资部分的比重动工资部分的比重H H 强调生产率强调生产率强调生产率强调生产率H H 强调制度的控制性强调制度的控制性强调制度的控制性强调制度的控制性及具

199、体化的工作说明及具体化的工作说明及具体化的工作说明及具体化的工作说明n 用较低的成本做较用较低的成本做较用较低的成本做较用较低的成本做较多的事情多的事情多的事情多的事情成本领袖：成本领袖：成本领袖：成本领袖：以效率为中心以效率为中心以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略oo 产品领袖产品领袖oo 向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移oo 缩短产品生命周期缩短产品生命周期 奖励在产品以及生奖励在产品以及生奖励在产品以及生奖励在产品以及生产方

200、法方面的创新产方法方面的创新产方法方面的创新产方法方面的创新 以市场为基准的工以市场为基准的工以市场为基准的工以市场为基准的工资资资资 弹性弹性弹性弹性/ /宽泛性的工宽泛性的工宽泛性的工宽泛性的工作描述作描述作描述作描述rr 偏好偏好偏好偏好机敏、愿意机敏、愿意机敏、愿意机敏、愿意承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创承担风险以及勇于创新新新新的人的人的人的人创新者：创新者：创新者：创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策

201、人力资源对策人力资源对策人力资源对策以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略q 紧紧靠近客户紧紧靠近客户q 为客户提供解决问为客户提供解决问题的办法题的办法q 加快营销速度加快营销速度gg 以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励以顾客满意为奖励的基础的基础的基础的基础gg 由员工接触到的顾由员工接触到的顾由员工接触到的顾由员工接触到的顾客进行工作或技能评客进行工作或技能评客进行工作或技能评客进行工作或技能评价价价价 r 取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望们的期望们的期望以客户为中心：以客户为中心：以客户为中心：

202、以客户为中心：提高客户的期望提高客户的期望提高客户的期望提高客户的期望经营策略经营策略薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策外部竞争性与工资水平外部竞争性与工资水平n n 外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性( (Externalcompetitiveness)Externalcompetitiveness)：亦称亦称亦称亦称外外外外部部部部公平性，它公平性，它公平性，它公平性，它是指是指是指是指企业之间的企业之间的企业之间的企业之间的工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业相对于相对于相对于相对于其竞争对手

203、的其竞争对手的其竞争对手的其竞争对手的工资工资工资工资水平水平水平水平的高低。的高低。的高低。的高低。n n 工资水平（工资水平（工资水平（工资水平（PaylevelPaylevel）：）：）：）：是指一位雇主所提供的一系列不同工是指一位雇主所提供的一系列不同工是指一位雇主所提供的一系列不同工是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的资率的资率的资率的平均值平均值平均值平均值。外部竞争性与薪酬调查外部竞争性与薪酬调查n n 薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查（CompensationSurveyCompensationSurvey）：）：是一个是一个是一个是一个搜集和判断搜集和判断搜集和判断搜集和判

204、断关于关于关于关于其他雇主其他雇主其他雇主其他雇主支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的系统性过程系统性过程系统性过程系统性过程。n n 是对是对是对是对其他雇主其他雇主其他雇主其他雇主给给给给类似岗位类似岗位类似岗位类似岗位（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的调查调查调查调查，有效的薪酬调查有效的薪酬调查有效的薪酬调查有效的薪酬调查能够提供能够提供能够提供能够提供企业在制订企业在制订企业在制订企业在制订相对于竞争对手的薪资政相对于竞争对手的薪资政相对于竞争对手的薪资政相对于竞

205、争对手的薪资政策策策策以及以及以及以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。资料。资料。资料。外部竞争性的关键决策及其关注问题外部竞争性的关键决策及其关注问题控制劳动力成本控制劳动力成本吸引和留住员工吸引和留住员工关键决策关键决策关注问题关注问题明确竞争对手支付的是明确竞争对手支付的是什么样的工资什么样的工资相对于竞争对手相对于竞争对手确定自己的工资确定自己的工资竞争性工资政策的选择竞争性工资政策的选择（四种类型）（四种类型）竞争性工资

206、政策选择之一：领先政策竞争性工资政策选择之一：领先政策 使企业在使企业在使企业在使企业在吸引和保留吸引和保留吸引和保留吸引和保留高质量员工方面的高质量员工方面的高质量员工方面的高质量员工方面的能力最大化能力最大化能力最大化能力最大化，同时同时同时同时使员工对工资的使员工对工资的使员工对工资的使员工对工资的不满最小化不满最小化不满最小化不满最小化； 可以抵消可以抵消可以抵消可以抵消工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些缺乏吸引力缺乏吸引力缺乏吸引力缺乏吸引力的特征；的特征；的特征；的特征； 只在雇佣只在雇佣只在雇佣只在雇佣新员工新员工新员工新员工时采用，

207、可能会导致时采用，可能会导致时采用，可能会导致时采用，可能会导致当前员工当前员工当前员工当前员工不满；不满；不满；不满； 但是高工资本身但是高工资本身但是高工资本身但是高工资本身不足以避免不足以避免不足以避免不足以避免高流动率。高流动率。高流动率。高流动率。竞争性工资政策选择之二：匹配政策竞争性工资政策选择之二：匹配政策 力图力图力图力图确保确保确保确保本企业本企业本企业本企业的的的的工资成本工资成本工资成本工资成本大体上大体上大体上大体上与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手相等；相等；相等；相等； 确保确保确保确保本企业本企业本企业本企业在吸引和雇用劳动者

208、方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上大体上大体上大体上与劳与劳与劳与劳动力市场上的动力市场上的动力市场上的动力市场上的竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手相同；相同；相同；相同； 避免避免避免避免组织在组织在组织在组织在产品定价产品定价产品定价产品定价或者或者或者或者在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面处于处于处于处于不利地位不利地位不利地位不利地位； 不能为不能为不能为不能为雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上提供竞争优势提供竞争

209、优势提供竞争优势提供竞争优势。竞争性工资政策选择之三：拖后政策竞争性工资政策选择之三：拖后政策 制订制订制订制订跟踪跟踪跟踪跟踪竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的拖后政策拖后政策拖后政策拖后政策会阻碍会阻碍会阻碍会阻碍企业企业企业企业吸引吸引吸引吸引潜在员工的能力。潜在员工的能力。潜在员工的能力。潜在员工的能力。 如果如果如果如果工资水平的拖后工资水平的拖后工资水平的拖后工资水平的拖后是为了换取是为了换取是为了换取是为了换取更高的未来收益更高的未来收益更高的未来收益更高的未来收益，那么这会那么这会那么这会那么这会增强增强增强增强员工的员工的员工的员工的承诺

210、性承诺性承诺性承诺性以及以及以及以及培养合作精神培养合作精神培养合作精神培养合作精神，而这，而这，而这，而这可能会可能会可能会可能会有利于有利于有利于有利于提高生产率提高生产率提高生产率提高生产率。竞争性工资政策选择之四：混合政策竞争性工资政策选择之四：混合政策 一个组织一个组织一个组织一个组织可能可能可能可能同时采用同时采用同时采用同时采用多种多种多种多种竞争性工资政策：竞争性工资政策：竞争性工资政策：竞争性工资政策：q 根据根据根据根据职位族职位族职位族职位族确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：44 关键技术群体的工资关键

211、技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资低于或等于低于或等于低于或等于低于或等于市场水平。市场水平。市场水平。市场水平。q 根据根据根据根据工资的构成工资的构成工资的构成工资的构成确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策： 44 薪酬总额薪酬总额薪酬总额薪酬总额高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 基本工资基本工资基本工资基本工资低于低于低于低于市场水平市场水平市场水平市场水平 ；4

212、4 奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 福利福利福利福利等于或高于等于或高于等于或高于等于或高于市场水平。市场水平。市场水平。市场水平。工资水平决策所产生的理想后果工资水平决策所产生的理想后果aa 控制控制控制控制劳动力成本劳动力成本劳动力成本劳动力成本。aa 增加增加增加增加高质量求职者高质量求职者高质量求职者高质量求职者的人数。的人数。的人数。的人数。aa 提高提高提高提高劳动力队伍的劳动力队伍的劳动力队伍的劳动力队伍的质量和经验。质量和经验。质量和经验。质量和经验。aa 降低降低降低降低自愿流动率自

213、愿流动率自愿流动率自愿流动率。aa 增加增加增加增加利润利润利润利润。aa 维持维持维持维持无工会无工会无工会无工会状态。状态。状态。状态。aa 减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的停工停工停工停工。内部一致性与工资结构内部一致性与工资结构n n 内部一致性（内部一致性（内部一致性（内部一致性（InternalconsistencyInternalconsistency）：）：）：）：亦称亦称亦称亦称内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性, ,它指它指它指它指的是的是的是的是工资结构工资结构工资结构工资结构与与与与组织和工作设计组织和工作设计组织和工作设计组织和工

214、作设计之间的关系。之间的关系。之间的关系。之间的关系。n n 内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性关注的是关注的是关注的是关注的是工资结构的设计工资结构的设计工资结构的设计工资结构的设计是否是否是否是否能够能够能够能够支持工作流程、支持工作流程、支持工作流程、支持工作流程、能否实现能否实现能否实现能否实现对员工的公平对待对员工的公平对待对员工的公平对待对员工的公平对待以及能否以及能否以及能否以及能否引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。n

215、 n 工资结构（工资结构（工资结构（工资结构（PaystructurePaystructure）：）：）：）： 在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同工作工作工作工作或或或或者者者者技能技能技能技能之间的之间的之间的之间的工资率安排工资率安排工资率安排工资率安排。n n 工资结构工资结构工资结构工资结构关注的是关注的是关注的是关注的是工资层级的数量工资层级的数量工资层级的数量工资层级的数量、不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工资率差别资率差别资率差别资率差别以及以及以及以及用来决定工资差别的标准用来决定工资差

216、别的标准用来决定工资差别的标准用来决定工资差别的标准。内部一致性工资结构的形成途径内部一致性工资结构的形成途径工作分析工作分析工作分析工作分析/ / / /工作描述工作描述工作描述工作描述 技能分析技能分析技能分析技能分析 素质分析素质分析素质分析素质分析 业务或工作结构业务或工作结构以工作为基础以工作为基础以人为基础以人为基础技能技能素质素质工作等级工作等级工作等级工作等级/ / / /报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素 技能板块技能板块技能板块技能板块 素质板块素质板块素质板块素质板块 报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素/ / / /程度衡量程度衡量程度衡量程度衡量 技能等级技能等级技能等级技

217、能等级 素质等级素质等级素质等级素质等级 进行工作评价以制进行工作评价以制进行工作评价以制进行工作评价以制 资格以及资格以及资格以及资格以及 资格以及资格以及资格以及资格以及订标准工资结构订标准工资结构订标准工资结构订标准工资结构 市场定价市场定价市场定价市场定价 市场定价市场定价市场定价市场定价 目目 的的评价总结工作评价总结工作确定价值依据确定价值依据量化相对价值量化相对价值转化为工资转化为工资结构结构内部一致性工资结构所产生的结果内部一致性工资结构所产生的结果a接受接受接受接受培训培训培训培训a增加增加增加增加经验经验经验经验a降低降低降低降低流动率流动率流动率流动率a便于便于便于便于职

218、业进步职业进步职业进步职业进步a有利于有利于有利于有利于提高绩效提高绩效提高绩效提高绩效a减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的争议争议争议争议a减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的减少与工资有关的停工事件停工事件停工事件停工事件内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准工作评价的定义及其目的工作评价的定义及其目的 什么是什么是工作评价工作评价 - -系统地确定系统地确定系统地确定系统地确定组织中组织中组织中组织中工作之间的工作之间的工作之间的工作之间的相对价值相对价值相对价值相对价值，从而为组织建立一

219、个，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个工作结构工作结构工作结构工作结构的的的的过程过程过程过程。 - -是以是以是以是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的综合依据的综合依据的综合依据的。 - -以以以以工作（职位）工作（职位）工作（职位）工作（职位）为依据为依据为依据为依据设计设计设计设计工资结构工资结构工资结构工资结构时，需要首先进行时，需要首先进行时，需要首先进行时，需

220、要首先进行工作评价工作评价工作评价工作评价。 工作评价的目的工作评价的目的 - -通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的评价评价评价评价，帮助组织确定，帮助组织确定，帮助组织确定，帮助组织确定工作结构工作结构工作结构工作结构， - -然后由然后由然后由然后由工作结构工作结构工作结构工作结构决定决定决定决定工资结构工资结构工资结构工资结构，从而使企业，从而使企业，从而使企业，从而使企业薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度符合符合符合符合内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性的要求。的要求。的要求。的要求。（职位评价/岗位评价

221、）工作结构工作结构100100200200300300400400500500职位族职位族职位族职位族价值工作评价的基本方法工作评价的基本方法非量化非量化非量化非量化比较比较比较比较量化量化量化量化比较比较比较比较考虑考虑考虑考虑工作整体工作整体工作整体工作整体考虑考虑考虑考虑工作要素工作要素工作要素工作要素工作工作工作工作排序法排序法排序法排序法因素因素因素因素比较法比较法比较法比较法工作工作工作工作分类法分类法分类法分类法计点法计点法计点法计点法序列序列序列序列工作工作工作工作- - - -工作工作工作工作比较比较比较比较等级等级等级等级工作工作工作工作- - - -预设尺度预设尺度预设尺

222、度预设尺度比较比较比较比较工作评价中的关键决策工作评价中的关键决策 单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？ 采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？ 选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？） 总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多/ /太少）太少）太少）太少） 各要素的相对权重为多少？各要素的相对

223、权重为多少？各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？ 各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？ 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ 被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？ 谁来进行评价？谁来进行评价？谁来进行评价？谁来进行评价？通用的报酬要素通用的报酬要素(Compensable Factors)(Compen

224、sable Factors)责任责任（Responsibility）技能技能（Skill）努力努力（Effort）工作条件工作条件（WorkingConditions）内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准知识知识/技能工资制：定义技能工资制：定义V V 定义：定义：定义：定义：根据根据根据根据一个人所掌握的一个人所掌握的一个人所掌握的一个人所掌握的与与与与工作有关工作有关工作有关工作有关的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和广度广度广度广度支付工资的支付工资的支付工资的支付工资的报酬制度报酬制度报酬制度报酬制

225、度。V V 通常通常通常通常适用于适用于适用于适用于所从事的工作所从事的工作所从事的工作所从事的工作比较具体比较具体比较具体比较具体而且而且而且而且能够被界定出来的能够被界定出来的能够被界定出来的能够被界定出来的操作人员、技操作人员、技操作人员、技操作人员、技术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。V V 技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种：V V 深度深度深度深度（depthdepth）技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面

226、的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家V V 广度广度广度广度（breadthbreadth）技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家传统薪酬制度下的工作设计传统薪酬制度下的工作设计员工员工1工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D员工员工2员工员工3员工员工4技

227、能工资条件下的工作设计技能工资条件下的工作设计员工员工1技能组技能组A技能组技能组B技能组技能组C技能组技能组D员工员工2员工员工3举例：技能工资的类型举例：技能工资的类型一、深度技能（专才一、深度技能（专才一、深度技能（专才一、深度技能（专才specialistspecialist）工资计划工资计划工资计划工资计划教师的工资，教师的工资，做同样内容工作做同样内容工作（都教初中英文课程）的（都教初中英文课程）的不同教师不同教师所所拿的工资可能是不一样的，拿的工资可能是不一样的，主要取决于主要取决于他们个人的他们个人的文凭和学历高低文凭和学历高低。其其基本假设是基本假设是：知识更多的教师：知识更

228、多的教师工作更有效工作更有效，灵活性灵活性也更大，即不仅也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。可以教初中，还可以教高中。二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才generalistgeneralist）计划计划计划计划某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有初该公司一共有七种不同的工作岗位七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为，后来，该公司的工资制度改为技能工资制技能工资制，原来的七种工作被划分为，原来的七种工作被划分为三个范围更大

229、的工作类别三个范围更大的工作类别，即，即单元操作工单元操作工A A、单元操作工单元操作工B B和单元操作工和单元操作工C C。广度技能工资计划案例广度技能工资计划案例知识知识/技能工资制：优点技能工资制：优点1 1. . 按按按按“ “企业企业企业企业要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能” ”来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的技能越多技能越多技能越多技能越多，则他们越能够成为则他们越能够成为则他们越能够成为则他们越能够成为一种弹性的资源一种弹性的资源一种弹性的资源一种弹性的资源不仅

230、能够扮演不仅能够扮演不仅能够扮演不仅能够扮演多种角色多种角色多种角色多种角色，而且能够建立起，而且能够建立起，而且能够建立起，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的对整个工作流程的一种更好的全方位理解全方位理解全方位理解全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。出贡献的重要性。出贡献的重要性。出贡献的重要性。2.2.向员工向员工向员工向员工传递传递传递传递关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提

231、高技能的关注自身发展和不断提高技能的信息信息信息信息，有助于员工和组织有助于员工和组织有助于员工和组织有助于员工和组织适应适应适应适应市市市市场上场上场上场上快速的技术变革快速的技术变革快速的技术变革快速的技术变革。在在在在职位调换职位调换职位调换职位调换以及以及以及以及引入新技术方面引入新技术方面引入新技术方面引入新技术方面有更大的有更大的有更大的有更大的灵活性灵活性灵活性灵活性。例例例例：医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序

232、、必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。新的药品以及新的治疗过程。必须用工资来必须用工资来必须用工资来必须用工资来激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。 3.3.在一定程度上有利于在一定程度上有利于在一定程度上有利于在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才安心安心安心安心本职工作本职工作本职工作本职工作，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽，而不是去谋求报酬尽管很高但是却管很高

233、但是却管很高但是却管很高但是却并不擅长的并不擅长的并不擅长的并不擅长的管理职位管理职位管理职位管理职位。使组织降低了。使组织降低了。使组织降低了。使组织降低了失去失去失去失去优秀技术专家以及优秀技术专家以及优秀技术专家以及优秀技术专家以及接受接受接受接受不良管理者的不良管理者的不良管理者的不良管理者的风险风险风险风险。4.4.适用于适用于适用于适用于研发类人员研发类人员研发类人员研发类人员以及以及以及以及律师律师律师律师、销售人员销售人员销售人员销售人员、会计师会计师会计师会计师等等等等专业技术人才专业技术人才专业技术人才专业技术人才。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.1）1 1）建立培

234、训体系）建立培训体系）建立培训体系）建立培训体系/ /资格认证制度：资格认证制度：资格认证制度：资格认证制度：必须必须必须必须建立建立建立建立一套体系来一套体系来一套体系来一套体系来对员工进行对员工进行对员工进行对员工进行培训培训培训培训以及帮助他们以及帮助他们以及帮助他们以及帮助他们开发开发开发开发组织要求具备的组织要求具备的组织要求具备的组织要求具备的那那那那些些些些新技能新技能新技能新技能。同时须有一个。同时须有一个。同时须有一个。同时须有一个资格认证过程资格认证过程资格认证过程资格认证过程来确保员工来确保员工来确保员工来确保员工确实掌握了确实掌握了确实掌握了确实掌握了这些技能，同时这些

235、技能，同时这些技能，同时这些技能，同时还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的资格重新认证过程资格重新认证过程资格重新认证过程资格重新认证过程。2 2）界定技能的范围：）界定技能的范围：）界定技能的范围：）界定技能的范围：组织必须强调组织必须强调组织必须强调组织必须强调自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的那些技能那些技能那些技能那些技能到底是哪些技能到底是哪些技能到底是哪些技能到底是哪些技能，不是不是不是不是无无无无限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的任何技能

236、都给予报酬任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬，而只是对于，而只是对于，而只是对于，而只是对于扮演某些特定的角扮演某些特定的角扮演某些特定的角扮演某些特定的角色色色色或者从事或者从事或者从事或者从事某些特定的工作某些特定的工作某些特定的工作某些特定的工作所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.2）3 3）通才）通才）通才）通才/ /专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：组织组织组织组织必须确定必须确定必须确定必须确定自己所要

237、提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的开发范围开发范围开发范围开发范围。是鼓励是鼓励是鼓励是鼓励员工成为员工成为员工成为员工成为通才通才通才通才，还是鼓励还是鼓励还是鼓励还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能特定技能特定技能特定技能？4 4）学习的自主性：）学习的自主性：）学习的自主性：）学习的自主性：组织必须决定是组织必须决定是组织必须决定是组织必须决定是应当由应当由应当由应当由员工自己员工自己员工自己员工

238、自己掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，还是由还是由还是由还是由雇主雇主雇主雇主、工作流程的流动方向工作流程的流动方向工作流程的流动方向工作流程的流动方向或者或者或者或者客户的需求客户的需求客户的需求客户的需求来决定来决定来决定来决定应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；员工是应员工是应员工是应员工是应当当当当按照自己的按照自己的按照自己的按照自己的速度速度速度速度来学习来学习来学习来学习这些技能，这些技能，这些技能，这些技能，还是还是还是还是应当应当应当应当按照组织确定的按照组织确定的按照组

239、织确定的按照组织确定的速度速度速度速度来学习来学习来学习来学习这这这这些技能。些技能。些技能。些技能。技能工资操作要点（技能工资操作要点（3.3）5 5）单一职位族）单一职位族）单一职位族）单一职位族/ /跨职位族：跨职位族：跨职位族：跨职位族：技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划是应当是应当是应当是应当严格限定在严格限定在严格限定在严格限定在某一某一某一某一单位工作族单位工作族单位工作族单位工作族之内，之内，之内，之内，还是应当还是应当还是应当还是应当设计成设计成设计成设计成一个鼓励一个鼓励一个鼓励一个鼓励真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划真正的跨职能培

240、训计划。前者前者前者前者鼓励员工鼓励员工鼓励员工鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨越越越越多级单个的多级单个的多级单个的多级单个的台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。后者后者后者后者鼓励员工鼓励员工鼓励员工鼓励员工打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成新新新新的职业通道的职业通道的职业通道的职业通道。6 6）管理重点问题：）管理重点问题：）管理重点问题：）管理重点问题：管理的重点管理的重点管理的重点管理的重点不再是不再是不再是不再是限制任务

241、安排限制任务安排限制任务安排限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，而是而是而是而是要要要要最大限度地最大限度地最大限度地最大限度地利用员工已有的技能利用员工已有的技能利用员工已有的技能利用员工已有的技能。例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（3.1）ii 技能被划分为技能被划分为技能被划分为技能被划分为三种类型三种类型三种类型三种类型：基础技能基础技能基础技能基础技能/ /核心选修技能核心选修技能核心选修技能核心选修技能/ /自由选修技能。自由选修技能。自由选修技能。自由选修技能。ii

242、 每种技能都有相应的每种技能都有相应的每种技能都有相应的每种技能都有相应的课程或培训项目要求课程或培训项目要求课程或培训项目要求课程或培训项目要求，达到达到达到达到要求者要求者要求者要求者获得相应的分数。获得相应的分数。获得相应的分数。获得相应的分数。ii 技术人员技术人员技术人员技术人员一共划分为一共划分为一共划分为一共划分为五个五个五个五个等级：等级：等级：等级：初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。ii 不同技术级别的不同技术级别的不同技术级别的不同技术级别的小时工资率小时工资率小时工资率小时工资率

243、不同：不同：不同：不同：技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为1111美元，美元，美元，美元， 技术二级的为技术二级的为技术二级的为技术二级的为1212美元，美元，美元，美元，技术三级的为技术三级的为技术三级的为技术三级的为1313美元，美元，美元，美元，技术四级的为技术四级的为技术四级的为技术四级的为14.514.5美元。美元。美元。美元。例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（3.2）ii 每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的分数要求：分数要求：分数要求：分数要

244、求： 要想达到要想达到要想达到要想达到技术一级技术一级技术一级技术一级，必须达到所有的，必须达到所有的，必须达到所有的，必须达到所有的基础素质基础素质基础素质基础素质要求；要求；要求；要求； 二二二二级级级级则则则则在在在在基基基基础础础础素素素素质质质质要要要要求求求求的的的的基基基基础础础础上上上上再再再再从从从从核核核核心心心心选选选选修修修修课课课课程程程程（一一一一共共共共有有有有370370个个个个学学学学分）中拿到分）中拿到分）中拿到分）中拿到4040个学分；个学分；个学分；个学分； 若若若若要要要要达达达达到到到到三三三三级级级级水水水水平平平平，则则则则要要要要完完完完成成成

245、成基基基基础础础础素素素素质质质质要要要要求求求求，并并并并且且且且在在在在核核核核心心心心选选选选修修修修课课课课程程程程中拿到中拿到中拿到中拿到100100个学分，同时还要在个学分，同时还要在个学分，同时还要在个学分，同时还要在自选课程自选课程自选课程自选课程中完成中完成中完成中完成3 3门课程的学习；门课程的学习；门课程的学习；门课程的学习； 若若若若要要要要达达达达到到到到四四四四级级级级水水水水平平平平，则则则则要要要要完完完完成成成成基基基基础础础础素素素素质质质质课课课课程程程程，拿拿拿拿到到到到365365个个个个学学学学分分分分的的的的核核核核心心心心选择课程选择课程选择课程

246、选择课程成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成5 5门门门门自选课程自选课程自选课程自选课程的学习。的学习。的学习。的学习。例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（3.3）l 基础课程基础课程基础课程基础课程：质质量量控控制制；工工厂厂控控制制；原原材材料料处处理理；风风险险材材料料录录像像；安安全全生生产产研研讨讨会会；定定 位研讨会。位研讨会。l 核心选修课程：核心选修课程：核心选修课程：核心选修课程：操操作作工工厂厂中中的的各各种种设设施施所所必必须须具具备备的的技技能能。制制造造、焊焊接接、油油漆漆、完完工工、装装配、检验等

247、等。外壳制造配、检验等等。外壳制造1515分，装配检验分，装配检验5 5分；最终接收测试分；最终接收测试1010分等。分等。l 自选课程：自选课程：自选课程：自选课程：计计算算机机应应用用以以及及团团队队领领导导和和达达成成一一致致意意见见等等方方面面的的素素质质。维维修修；计计算算机机lotuslotus；计计算算机机dBASE3dBASE3；计计算算机机文文字字处处理理；评评价价中中心心；职职业业开开发发；公公共共关关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。例：某例：某公司工程技术系列公司工程技术系列高级顾

248、问工程师（高级顾问工程师（高级顾问工程师（高级顾问工程师（ConsultantEngineerConsultantEngineer）初入级初入级公认权威级公认权威级工程师（工程师（工程师（工程师（EngineerEngineer）顾问工程师（顾问工程师（顾问工程师（顾问工程师（AdvisorEngineerAdvisorEngineer）主任工程师（主任工程师（主任工程师（主任工程师（LeadEngineerLeadEngineer）系统工程师（系统工程师（系统工程师（系统工程师（SystemsEngineerSystemsEngineer）高级工程师（高级工程师（高级工程师（高级工程师（Se

249、niorEngineerSeniorEngineer）某某公司工程技术系列定义（公司工程技术系列定义（3.1）1 1、工程师：、工程师：、工程师：、工程师：- -有限地运用基本的原理和概念。有限地运用基本的原理和概念。有限地运用基本的原理和概念。有限地运用基本的原理和概念。- -就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。- -受到严密的监督。受到严密的监督。受到严密的监督。受到严密的监督。2 2、高级工程师：、高级工程师：、高级工程师：、高级工程师：- -充分运用标准的原理和概念。充分运用标准的原理和概念。充分运用标准的原理和概念。

250、充分运用标准的原理和概念。- -针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。针对范围广泛的问题提出解决之道。- -处于一般监督之下。处于一般监督之下。处于一般监督之下。处于一般监督之下。某某公司工程技术系列定义（公司工程技术系列定义（3.2）3 3、系统工程师：、系统工程师：、系统工程师：、系统工程师：- -广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。广泛运用各种原理和概念以及其他相关学科的工作知识。- -针对范围广泛的困难问题提供解决之

251、道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。- -解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。解决方法必须是富有想象力的、周全的以及可行的。- -只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。只处于非常一般性的监督之下。 4 4、主任工程师：、主任工程师：、主任工程师：、主任工程师：- -作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来

252、运用综合性的专业技能。作为一位多面手或专家来运用综合性的专业技能。- -针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。针对通常要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。- -就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。就有限的问题寻找解决途径。- -工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。工作是在没有明确方向性的背景下完成的。- -在确定承担任务

253、的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。在确定承担任务的技术目标方面拥有非常大的自由度。某某公司工程技术系列定义（公司工程技术系列定义（3.3）5 5、顾问工程师：、顾问工程师：、顾问工程师：、顾问工程师：- -应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。应用先进的原理、理论和概念，为新原理和概念的建立作出贡献。- -在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常

254、规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。在工作中所面对的是非常规性的复杂问题。- -提供具有高度创新性和独创性的解决之道。提供具有高度创新性和独创性的解决之道。提供具有高度创新性和独创性的解决之道。提供具有高度创新性和独创性的解决之道。- -在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。在咨询性指导下为实现预定的大范围目标而工作。- -工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。工作任务往往是自我发起的。6 6、高级顾问工程师：、高级顾问工程师：、高级顾问工程师

255、：、高级顾问工程师：- -展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。展现出一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。- -运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。- -开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。开发出能够

256、将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。- -经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。经常独立地揭示或者解决与操作程序的开发与执行相联系的一些问题。绩效薪酬计划及其前提条件绩效薪酬计划及其前提条件n n 绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：是指是指是指是指薪资收入薪资收入薪资收入薪资收入随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效随着个人、团队或者企业绩效的某些的某些的某些的某些衡量指标衡量指标衡量

257、指标衡量指标发生变化发生变化发生变化发生变化而变化而变化而变化而变化的的的的薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度。n 绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的目的目的目的目的： 达成企业的战略目标；达成企业的战略目标；达成企业的战略目标；达成企业的战略目标； 强化企业规范；强化企业规范；强化企业规范；强化企业规范； 激励绩效；激励绩效；激励绩效；激励绩效； 认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。n n 绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的前提条件前提条件前提条件前提条件： 企业企业企业企业有充分的有充分的有充分的有充分的

258、财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效； 员工员工员工员工相信相信相信相信自己会得到公平对待；自己会得到公平对待；自己会得到公平对待；自己会得到公平对待； 员工员工员工员工信任信任信任信任企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。简单绩效加薪表格简单绩效加薪表格员工福利员工福利n 员工福利（员工福利（员工福利（员工福利（EMPLOYEEBENEFITSEMPLOYEEBENEFITS）：）：）：）： 全部薪酬中的全部薪酬中的全部薪酬中的全部薪酬中的一部分一部分一

259、部分一部分，但不是，但不是，但不是，但不是根据工作时间根据工作时间根据工作时间根据工作时间支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以全全全全额或部分的方式额或部分的方式额或部分的方式额或部分的方式支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、带薪休假等）。带薪休假等）。带薪休假等）。带薪休假等）。n 提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：ZZ 帮助企业帮助企业帮助企业帮助

260、企业吸引吸引吸引吸引员工；员工；员工；员工；ZZ 帮助企业帮助企业帮助企业帮助企业留住留住留住留住员工；员工；员工；员工；ZZ 提高企业提高企业提高企业提高企业在员工及其他企业在员工及其他企业在员工及其他企业在员工及其他企业心目中的心目中的心目中的心目中的形象地位形象地位形象地位形象地位；ZZ 增强员工的增强员工的增强员工的增强员工的工作满意度工作满意度工作满意度工作满意度员工福利的种类员工福利的种类非工作时间付薪非工作时间付薪非工作时间付薪非工作时间付薪 法定的福利法定的福利法定的福利法定的福利保保保保险险险险员工服务员工服务员工服务员工服务退休福利退休福利退休福利退休福利h养老养老以及遗属

261、保险以及遗属保险h失业保险失业保险h工伤保险工伤保险h非带薪假期非带薪假期h节假日节假日h休假休假h病假病假h补充失业保险补充失业保险h司法责任、服兵役以及丧葬假期司法责任、服兵役以及丧葬假期h集体人寿保险集体人寿保险h健康保健保险健康保健保险h牙医保险牙医保险h法律保险法律保险h养老金计划养老金计划401(K)/403(B)h延期薪酬计划延期薪酬计划h提前退休咨询提前退休咨询h 员工援助计划、咨询服务员工援助计划、咨询服务h 教育援助计划、儿童看护教育援助计划、儿童看护h 老人护理、饮食服务老人护理、饮食服务h 健康服务、法律服务健康服务、法律服务h 财务规划财务规划 h 住房以及搬家费用补助住房以及搬家费用补助h 交通或停车补助、采购协助交通或停车补助、采购协助h 信用合作社、社会和娱乐服务信用合作社、社会和娱乐服务h 奖品奖品 法定外的福利法定外的福利法定外的福利法定外的福利Handleso,dadiemaximedeinesWillensjederzeitzugleichalsPrinzipeinerallgemeinenGesetzgebunggeltenknne“要这么做，要使你那意志的座右铭随时随地可以成为一般立法的准则。”普鲁士I康德伟大的康德伟大的康德谢谢大家！期待与您有更多的合作和更愉快的经历SHIWEIZVIP.SINA.COM