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1、工程管理知识体系培训教材产品方案处2002年6月提纲一、工程管理根底二、工程的一般规律三、工程管理要素四、业界最正确实践一、工程管理根底工程管理历史工程管理的定义及解释推进工程管理的重要性成功工程的定义一、工程管理根底工程管理历史过程工程管理的定义工程管理的重要性 工程管理的起源最早可以追述到古埃及金字塔及中国的长城，但现代意义的工程管理从美国的曼哈顿方案开始，其开展过程大致分三个阶段：20世纪初，甘特图的运用作为现代工程管理的起源。20世纪60年代，网络图、关键路径法CPM、方案评审技术PERT、工作任务分解WBS等管理技术在美国军事及空间工程中的出现及运用，使工程管理步入科学的殿堂。196
2、9年，工程管理学会PMI正式成立。80年代至今，计算机及信息技术的开展，工程管理从关注工程实施阶段的管理技术革新，到对工程设立期间的范围、需求、可行性的研究的突破；同时，PMP逐渐成为一种社会职业。工程工程 由由一一系系列列具具有有开开始始和和结结束束日日期期、相相互互协协调调和和控控制制的的活活动动组组成成的的，通通过过实实施施而而到到达达满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。通俗的讲：就是开发一个或多个产品的活动通俗的讲：就是开发一个或多个产品的活动利益相关者利益相关者在供方组织及其运作环境中工作中具有共同利益的在供方组织及其运作环
3、境中工作中具有共同利益的个人或群体。个人或群体。注注1:在这个定义中，供方组织是指该工程组织。在这个定义中，供方组织是指该工程组织。注注2:利益相关者可包括利益相关者可包括: 顾客、业主、合伙人、承包商、工程组成员等顾客、业主、合伙人、承包商、工程组成员等过程过程将输入转化为输出的一组内部相关的资源和活动将输入转化为输出的一组内部相关的资源和活动注：资源可以包括注：资源可以包括:管理、效劳、人员、资金、设施、设备、技术和方法。管理、效劳、人员、资金、设施、设备、技术和方法。工程管理工程管理工程管理包括，在一个连续的过程中为到达工程目标，对工程所有方面所进行的规划工程管理包括，在一个连续的过程中
4、为到达工程目标，对工程所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。、组织、监测和控制。 1、人员是工程执行的主体，工程人员的知识与技能对工程的成功起着至关重要的作用；2、工程的过程管理，也就是工程管理，它是工程成功的重要保证；3、工程产品，即工程本身的难易程度会直接影响工程的成功，同时也说明，有构成工程产品零、部件广义的零、部件概念构成方面的储藏有利于工程的成功；4、技术与工具，技术与工具直接影响着工程的质量、费用与效率，直接影响工程的成败与绩效；5、工程领导，好的工程领导有助于工程团队绩效的提高、工程资源的获得与客户的认可，有利于工程的成功；“工程成功有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的
5、说法：1传统定义：工程完成时，满足预先确定的工程范围、工程进度时间和工程质量要求，即为工程成功。2动态定义：主要的工程利益相关人包括客户、高层管理者、工程小组、及工程领导等在该工程完成许久后，仍同意工程是成功的，即为工程成功。3商业定义：一个工程的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此工程费用及运营开资，并产生利润，即为工程成功。4流行定义：工程满足预先确定的工程范围、工程进度时间和工程质量要求，同时工程产品可用、高效，客户满意，即为工程成功见图1。 工程管理缺乏系统性：工程运作主要表达为过程行为，工程的任务细分与方案性不够，造成工程进度延迟、资源浪费、质量低下或工程
6、失败。工程管理控制体系不健全：大局部组织缺乏完整的工程管理体系，相关的责权不够清楚，工程管理的漏洞较多，缺乏协调性。不重视工程领导技巧：工程经理的领导技能较弱，工程团队建设出现问题的例子也时常出现，如工程中途合作各方散伙、工程经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致工程中途下马，工程成员效率低下等。 工程风险防范意识缺乏：很多组织的工程管理没有风险防范方案。工程的可行性分析留于形式；工程方案时不注重工程中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；工程实施中不重视风险的监控；因工程风险管理不当招致的工程失败不在少数。 不注重工程经验总结：大多数组织没有工程收尾的工程总结过程。导致工
7、程管理原地踏步，工程绩效较低。每个工程的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织工程管理水平提供的原动力。监控对象项目成员项目经理PMO客户项目范围范围漏洞按范围计划实施可能影响操作，但不影响项目需求影响任务需求的范围变更项目计划落实任务管理项目计划，控制里程碑的交付件客户可接受项目计划的延长导致项目计划延长项目费用无管理项目费用组织可承受的项目费用变更任何项目费用的增加通过工程总结组织可以到达以下目的：工程管理过程改进；人员培养的有利手段技术积累；产品改进；改进工程领导；注重经验积累，是工程管理绩效提高的重要手段。改进的过程组织工程管理的开展一般可分为三
8、个阶段。普及工程管理知识建立工程管理体系工程管理改进与提高组织为尽快建立自己的工程管理体系，可以采用不同的开展途径，比较合理的开展方式可参照图13的组织工程管理三步曲。二、工程管理规律工程生命周期工程管理过程工程要素关系本钱和人力投入水平启动阶段设计阶段收尾阶段开发阶段累计投入投入比例启动过程方案编制过程控制过程实施过程收尾过程1、管理过程的联系2、相互作用启动过程方案编制过程控制过程实施过程收尾过程启动过程方案编制过程控制过程实施过程收尾过程设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段范围范围方案编制范围范围定义时间活动定义本钱资源方案编制时间活动排序时间活动历时估算本钱本钱估算风险风险管理方案编制时间
9、进度方案开发本钱本钱预算整体整体方案制定 领域领域过程过程1234项目整体管理项目整体管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理启动启动计划项目计划制定范围计划范围定义活动定义活动排序活动历时估计进度安排资源计划编制成本估算成本预算执行项目计划执行控制整体变更控制范围验证范围变更控制进度控制成本控制收尾合计3554 领域领域过程过程56789项目质量管项目质量管理理项目人力资源项目人力资源管理管理项目沟通管项目沟通管理理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理启动计划质量计划编制组织计划编制人员获取沟通计划编制风险计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制采购计
10、划编制询价计划编制执行质量保证队伍开发信息发布询价供货方选择合同管理控制质量控制执行状况报告风险监督与控制收尾收尾管理合同收尾合计33466工程管理过程整体管理范围管理时间管理本钱管理质量管理人力管理沟通管理风险管理采购管理一、工程整体管理整体管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制输入1、组织的政策2、约束条件3、其他计划的输出4、历史信息1、项目计划2、详细依据3、组织的方针4、预防措施1、项目计划2、绩效报告3、变更申请工具1、项目计划编制的方法2、项目干系人的技能和知识3、项目管理信息系统1、一般管理技能2、工作状况检查例会3、组织程序1、变更控制系统2、结构管理3、绩效测量4、补充计
11、划编制输出1、项目计划、项目计划2、详细依据1、工作结果2、变更申请1、项目计划更新2、纠正措施 工程整体管理包括工程各要素相互协调所需要的过程,需要在相互影响的工程目标和方案中作出平衡,以满足工程干系人的需求和期望二、范围管理范围管理包括了用以保证工程包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成工程所需要的所有过程范围管理启动范围计划编制范围定义范围核实范围变更控制输入1、产品描述2、战略性计划3、项目标准4、历史信息1、产品描述2、项目章程3、约束条件4、假设1、范围说明2、约束条件3、范围计划4、历史信息1、工作结果2、产品文档1、工作任务分解2、绩效报告3、变更申请4、范围计划工具1、项
12、目选择方法2、专家评定1、产品分析2、收益成本分析工作任务分解模工作任务分解模板板（WBS）查检1、范围变更控制系统2、绩效测量3、补充计划编制过程输出1、项目章程2、项目任命3、约束条件4、假设1、范围说明、范围说明2、详细依据3、范围计划工作任务分解结构正式接受1、范围变更、范围变更2、纠正措施3、调整基准计划2.1范围管理之工作任务分解WBS2.1范围管理之工作任务分解WBS工作任务包工作任务包WBS的最低层次的最低层次由完成每一产品所需的任务构成由完成每一产品所需的任务构成用于制定预算，并在进度中定义交付日期用于制定预算，并在进度中定义交付日期本钱财务包本钱财务包位于发生本钱的工作任务
13、包的上一层位于发生本钱的工作任务包的上一层管理和控制的最低层次管理和控制的最低层次附研发工程的一般模板：？附研发工程的一般模板：？2.1范围管理之工作任务分解WBS WBS的作用自顶向下制定工程方案 估计每一任务的资源需求准备工程本钱预算任务安排工作启动后的绩效考评变革管理易于看出工程范围变革的影响风险管理易于看清风险因素的所有影响易于对其影响进行量化2.1范围管理之工作任务分解WBS范围变更控制关心的是：对造成范围变更的因素施加影响，以确保并保证这些变更得到一致的认可确定范围变更已经发生，并对实际的变更进行管理输入输入1、工作任务分解2、绩效报告3、变更申请4、范围计划工具和技术工具和技术1
14、、范围变更控制系统2、绩效测量3、补充计划编制过程输出输出1、范围变更2、纠正措施3、调整基准计划 目前的工程处于无意识的变更之中,导致对工程的评价差、后续工程的工作失控。变更控制中的要点：以WBS基线作为范围变动衡量的标准对后续工作做相应的方案与预算变更三、时间管理时间管理包括为确保须按时完成所需的各个过程时间管理活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划进度计划控制输入1、工作任务分解2、范围说明3、历史信息4、假定、约束条件1、活动清单2、产品描述3、强制性依赖关系4、外部依赖关系1、活动清单2、约束条件3、资源需求4、资源能力5、已识别的风险1、项目网络图2、活动历时估算3、资源需求4、
15、风险管理计划1、项目进度计划2、绩效报告3、变更申请工具1、工作分解2、模板1、前导图法2、箭线图法3、网络模板1、类比估算法2、基于定量的历时3、预留时间1、数学分析2、历时压缩3、项目管理软件4、编码结构1、进度变化控制系统2、项目管理软件3、偏差分析输出1、活动清单2、详细依据3、工作分解结构更新1、项目网络图2、活动清单更新工作任务分解结构1、项目进度计划2、进度管理计划3、资源需求更新1、进度计划更新2、纠正措施根本定义活动：活动： 在一段时间内要完成的工作任务包在一段时间内要完成的工作任务包WBS中定义的一局部具体的工作中定义的一局部具体的工作通常由几个任务构成通常由几个任务构成关
16、系：关系： 活动间的依赖关系活动间的依赖关系依赖于另外一个任务依赖于另外一个任务依赖于某个日期依赖于某个日期里程碑：里程碑： 零时间跨度的活动零时间跨度的活动根本定义关键路径关键路径 关键路径是为了使整个工程按方案完成而必须按方案完成的一系列活动。关键路径上的关键路径是为了使整个工程按方案完成而必须按方案完成的一系列活动。关键路径上的每一项任务都是关键任务。每一项任务都是关键任务。松驰时间松驰时间 在对其它任务的日期或工程完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。在对其它任务的日期或工程完成日期造成影响之前，某项任务可以提前或拖后的时间量。 松驰时间也可称为漂移量松驰时间也可称为漂
17、移量自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。自由松驰是指在没有拖延另外一项任务的前提下某项任务的拖后时间量。总松驰量是指在没有对整个工程的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量。总松驰量是指在没有对整个工程的完成日期造成影响的前提下某项任务提前或拖后的时间量。假设总的松驰量为负，那么任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该假设总的松驰量为负，那么任务的时间跨度太长以至于不能在满足某一约束的前提下启动该任务。任务。关键路径没有松驰量关键路径没有松驰量根本定义延迟时间延迟时间 具有相互依赖关系的任务间的时间延迟。具有相互依赖关系的任务间的时间延迟
18、。 例如，如果在某项任务完成和另外一项任务的开始之间需要例如，如果在某项任务完成和另外一项任务的开始之间需要2两的延迟时间，那么可在两的延迟时间，那么可在两个任务间定义一种完成两个任务间定义一种完成-开始开始Finish-to-start 的依赖关系，并且定义时间延迟为的依赖关系，并且定义时间延迟为两天。两天。 在微软的在微软的Project软件中，以正数形式输入延迟时间。软件中，以正数形式输入延迟时间。提前期提前期LEAD TIME 具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。具有相互依赖关系的任务间的时间重叠。例如，例如， 假设某项任务在其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种完成假设某项任务在
19、其前项任务完成一半时就已完成，就可定义一种完成-开始开始finish-to-start的依赖关系，并且该项后续任务的提前期为的依赖关系，并且该项后续任务的提前期为50%。在微软的在微软的Project软件中，提前期可以以负数形式输入。软件中，提前期可以以负数形式输入。前导图中四种活动关系箭线图示列A开始FDBCE结束如何安排松弛时间什么是甘特图一个根本公式工作工作 = 持续时间持续时间 资源资源固定时间固定时间一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的一个任务的时间跨度是固定的，工作或分配的资源的任何变化都不会影响任务的时间跨度。时间跨度。固定资源固定资源一个任务所
20、分配的的资源是确定的，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会一个任务所分配的的资源是确定的，工作量或任务的时间跨度的任何变化都不会影响任务的资源。影响任务的资源。固定工作量固定工作量任务的工作量固定，任务的时间跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量固定，任务的时间跨度或所分配的资源数量的任何变化都不会影响任务的工作量。任务的工作量。方案安排的根本方法一些规那么 有效的一些规那么有效的一些规那么时间通常是关键因素时间通常是关键因素方案和风险管理是工程控制的根底方案和风险管理是工程控制的根底应该预计可能的延误并提出相应的解决措施，要包含在相应报告中应该预计可能的延误并提出相应的解决
21、措施，要包含在相应报告中延迟延迟造成的影响延迟延迟造成的影响防止或减少的措施防止或减少的措施四、本钱管理整体管理资源计划编制成本估算成本预算成本控制输入1、工作分解结构2、历时信息3、范围说明4、资源库描述5、组织方针1、工作任务分解结构2、资源要求3、资源单价4、活动历时估计5、帐目表1、成本估算2、工作任务分解结构3、项目进度计划1、成本基准计划2、绩效报告3、变更申请4、成本管理计划工具1、专家评定2、变更识别1、类比估算法2、参数模型法1、成本估算工具和技术1、成本变更控制2、绩效测量3、补充计划编制输出1、资源要求1、成本估算2、详细依据3、成本管理计划1、成本基准计划1、修订的成本
22、估算2、更新的预算3、完工估算本钱管理包括确保在批准的预算内完成工程所需的诸过程本钱管理基准执行费用预计现金流时间累计值五、质量管理质量管理质量计划编制质量保证质量控制输入1、质量政策2、范围说明书3、产品说明书4、标准和规范1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、操作定义1、工作结果2、质量管理计划3、操作定义4、查检表工具1、收益和成本分析2、基准计划3、流程图4、质量成本分析1、质量计划编制工具和技术2、质量审计1、查检2、控制图3、流程图4、趋势分析输出1、质量管理计划2、操作定义3、查检表质量提高1、质量提高2、验收决定3、返工4、完成的查检表质量管理包括了保证工程满足其目标要求所需
23、要的过程工程人力资源管理包括了使工程所涉及的人员到达最有效的使用所必须的过程六、人力资源管理人力管理组织的计划编制人员获取班子组建输入1、项目界面2、人力配备需求3、约束条件1、人员配备管理计划2、人员库描述3、招聘惯例1、项目人员2、项目计划3、人员配备管理计划4、绩效报告工具1、人力资源管理惯例2、模板3、组织理论4、项目干系人分析1、谈判、谈判2、招聘、招聘1、激励体系2、配置3、培训输出1、任务和责任分配、任务和责任分配2、人员配备管理计划3、组织结构图1、项目人员分配、项目人员分配2、项目班子清单1、执行改进2、绩效评价人力资源管理 人员阶段ABCDEF需求SRAPP功能SAP设计S
24、RRAIP开发SAP测试SPIPP=参与人 A=有责任的 R=需要审核 I=需要输入 S=需要签收组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵组织项目经理的权威很少或没有有限小中等大为项目组工作的时间比例几乎没有25%50%80%85%-100%项目经理的角色部分部分全时全时全时常用头衔项目组长/项目主管项目组长/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理组织结构对工程的影响平衡型组织结构总裁部门经理部门经理部门经理员工员工工程经理员工员工员工员工员工员工七、沟通管理沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告管理收尾输入1、沟通需求2、假定3、约
25、束条件1、沟通管理计划2、工作结果3、项目计划1、项目计划2、工作结果1、绩效测量文档2、产品归档3、其他项目记录工具1、沟通技术2、项目干系人分析1、沟通技能、沟通技能2、信息检索体系、信息检索体系3、信息发布方法、信息发布方法1、偏差分析2、趋势分析3、挣值法4、信息发布工具绩效报告的工具和技术输出1、沟通管理计划、沟通管理计划1、项目记录、项目记录2、项目报告3、项目介绍1、绩效报告2、变更申请1、项目文档2、项目收尾3、项目总结 工程沟通管理包括确保及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理工程信息所需的过程挣值法Earned value已获得价值已获得价值Earned value通
26、过如下几方面来进行考评：通过如下几方面来进行考评：方案的里程碑目标的完成情况方案的里程碑目标的完成情况方案进度的及时完成情况方案进度的及时完成情况方案资源的消耗情况方案资源的消耗情况方案预算的支出情况方案预算的支出情况一种用于平衡进度、本钱及绩效的工具一种用于平衡进度、本钱及绩效的工具基于如下三个根本要素：基于如下三个根本要素：方案的工作预算本钱方案的工作预算本钱BCWS已完成的工作的预算本钱已完成的工作的预算本钱BCWP已完成的工作的实际本钱已完成的工作的实际本钱ACWP演示图八、风险管理风险管理是对风险进行识别、分析和应对的系统过程风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风
27、险应对计划风险监控输入1、项目章程2、工作任务分解3、风险管理计划模板1、风险识别计划2、项目计划3、风险分类1、风险管理计划2、已识别的风险3、概率和影响的范围1、风险管理计划2、已识别的风险3、风险顺序清单1、风险管理计划2、风险优先顺序清单3、潜在的应对措施4、定性、定量分析结果的趋势1、风险管理计划2、风险应对计划3、范围变更4、项目沟通工具计划会议1、查检表2、图解技术1、风险概率和影响2、数据精确度分级1、敏感性分析2、决策树分析1、规避2、转移3、缓解4、接受1、挣值分析2、定期项目风险审核输出1、风险管理计划1、风险2、触发器1、项目总体风险分级2、风险顺序清单3、分析结果反映
28、的趋势1、量化的优先顺序清单2、量化结果反映的趋势1、风险应对计划2、需要的应急储备量1、权变措施计划2、纠正措施3、风险清单更新4、应对计划更新 采购管理包含为到达工程范围而从执行组织外部获取货物和效劳的过程九、采购管理采购管理采购计划编制编制询价计划询价供方选择合同管理合同收尾输入1、范围说明书2、产品说明书3、采购资源4、市场状况1、采购管理计划2、工作说明书1、采购文档2、合格买主清单1、建议书2、评价标准1、合同2、工作结果3、变更申请1、合同文档工具1、自制/外购分析2、合同类型选择1、标准表格2、专家判定1、投标人投标人会议会议2、广告、广告1、合同谈判2、筛选系统1、合同变更控制系统2、绩效报告1、采购审计输出1、采购管理计划2、工作说明书1、采购文档2、评价标准1、建议书1、合同1、来往信函2、合同变更1、合同文档2、正式验收和收尾业界最正确实践工程体系工程管理过程结构化流程跨部门团队有效沟通工程管理体系工程管理集成业界方法结构化流程组建跨职能部门团队有效沟通
