领导概述(PPT 63页)

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1、第八章第八章第八章第八章领导领导LEADER【趣味阅读】鹦鹉价格与领导n一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。n管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多

2、能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。n本章提要本章提要1.领导的含义领导的含义2.领导者和管理者领导者和管理者3.领导特质理论领导特质理论4.领导行为理论领导行为理论 5.领导权变理论领导权变理论6.权力的类型权力的类型7.领导理论的新发展领导理论的新发展 n教学目的与要求教学目的与要求n了解领导的含义，理解领导者与了解领导的含义，理解领导者与管理者的区别管理者的区别n掌握领导方式理论特别是情景领掌握领导方式理论特别是情景领导理论导理论 能够根据不同的领导环境选择不能够根据不同的领导环境选择不同的领导方式以提

3、高领导的有效性同的领导方式以提高领导的有效性n领导（领导（LeadershipLeadership）的含义）的含义u领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动。泰罗（泰罗（Taylor）u领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。u斯托格狄尔（斯托格狄尔（Stogdill）u领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。孔兹（孔兹（Koontz）u领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。领导是影响人们自动为达到群体目标

4、而努力的一种行为。泰瑞（泰瑞（Terry）u领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。戴维斯（戴维斯（Davis）uu 关键词：关键词：关键词：关键词： 影响影响影响影响 目标目标目标目标 领导者领导者领导者领导者 被领导者被领导者被领导者被领导者nWho are they?vDefinitions of leadership:vPerson who motivates others to perform wellvDirecting & coordinating group activities (Fiedler, 67)vInfluencing oth

5、ers to achieve a common goal (Northouse, 2004)vBuilding networked relationships to enhance cooperation (Day, 2001)nLeadership CharacteristicsLeadership:Involves noncoercive influenceIs goal directedRequires followers第一节第一节 领导概述领导概述n一、领导与领导者一、领导与领导者n领导领导：运用各种：运用各种影响力影响力，指挥或带领、，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过

6、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。程。n领导者领导者：在组织中发挥领导作用的人。：在组织中发挥领导作用的人。二、领导的作用和内容二、领导的作用和内容n（一）领导的作用（一）领导的作用n1.指挥指挥作用作用n有人将领导者比作乐队指挥。一个乐队指挥有人将领导者比作乐队指挥。一个乐队指挥的作用就是的作用就是通过演奏家的共同努力通过演奏家的共同努力形成一种形成一种和谐的声调和正确的节奏。和谐的声调和正确的节奏。n2.协调协调作用作用n3.激励激励作用作用（二）领导工作的内容（二）领导工作的内容n1.畅通组织内外的畅通组织内外的沟通联络沟通联络渠道渠道n2.运用适宜的运用适宜的激励激励措施和方法措施

7、和方法n3.不断改进和完善领导不断改进和完善领导作风作风与领导与领导方法和方法和艺术艺术n达到一个目的：达到一个目的：n创造一个有利于组织目标实现的创造一个有利于组织目标实现的氛围氛围（包（包括员工士气、组织文化等），促进括员工士气、组织文化等），促进组织目组织目标的有效达成标的有效达成领导的核心在权力领导的核心在权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力排除各种障碍完成任务达到目标的能力根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源: :法定性权力法定性权

8、力奖赏性权力奖赏性权力惩罚性权力惩罚性权力感召性（参照）权力感召性（参照）权力专长性权力专长性权力n13n职位位权力力n非非职位位权力力三、领导的权力三、领导的权力n14n知识的权力，知识的权力，因为人在某一领因为人在某一领域所特有的专长域所特有的专长而影响他人而影响他人n由个人在组织由个人在组织中的职位决定中的职位决定n个人控制着对个人控制着对方所重视的资源方所重视的资源而对其施加影响而对其施加影响的能力的能力n通过强制性的通过强制性的处罚或剥夺而影处罚或剥夺而影响他人的能力响他人的能力n由于领导者拥有由于领导者拥有的个性、品德、作的个性、品德、作风而引起人们自愿风而引起人们自愿地追随和服从

9、地追随和服从n领导权力的来源力的来源n法定性法定性权力力n惩罚性性权力力n奖赏性性权力力n感召感召性性权力力n专长性性权力力职权的合理使用的合理使用n如何提高如何提高职权影响力职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而异，怨恨和敌意，要因人而异，注重方式方法。注重方式方法。通过提问方式引导他人行通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，为

10、，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。或强制的方式更有效。n多赞扬多赞扬n少批评少批评n多引导多引导n常请求常请求威信的威信的树立立n如何树如何树立威信立威信品格是一个人的本质表现，好的品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。追求事业、不断进取。 杰出的才能会给事

11、业带来成功，杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。经取得过辉煌的成就。 人与人之间建立良好感情关系，人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。系融洽，知道群众的疾苦。 知识水平高低主要表现为对自知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，知识丰富

12、，容易取得人们信任，并由此产生信赖感和依赖感。并由此产生信赖感和依赖感。 n优良的品格优良的品格n杰出的才能杰出的才能n深厚的感情深厚的感情n渊博的知识渊博的知识n品德的影响力品德的影响力n专长的影响力专长的影响力领导与管理共同点：领导与管理共同点：从行为方式看，从行为方式看，领导和管理都是一种在组领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。目标的过程。n17四、领导和管理四、领导和管理管理故事：四块糖的领导力管理故事：四块糖的领导力著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他

13、放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那就是“领导力”。不错，领导力既是管理的

14、核心，又是管理的升华。甚至由此，很多人都特意强调“领导”与“管理”的不同。但是领导力是什么?有效的领导力又是什么?很多人都知道：是影响力。u管理者与管理者与领导者的者的职责创造一个良好的组织环境，创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。一致，有效实现目标。n计划工作计划工作n组织工作组织工作n控制工作控制工作 n管理者的职责管理者的职责带领和指导群众带领和指导群众实现共同实现共同确定的目标。确定的目标。n指导：指导：指点迷津、指指点迷津、指导工作方法导工作方法n协调：协调关系、调协调：协调关系、调解矛盾解矛盾n激励：激励：排忧解难、鼓排忧解难

15、、鼓舞斗志舞斗志n领导者的职责领导者的职责u管理与管理与领导的区的区别项目项目管理管理领导领导对象对象人、财、物、信息人、财、物、信息人人变动变动小（规范化）小（规范化） 大（因人而导）大（因人而导）管理方法管理方法规章制度、流程规章制度、流程 愿景、文化、理念愿景、文化、理念进行方式进行方式 指示、督促、考核指示、督促、考核期望、鼓励、承诺期望、鼓励、承诺经常用语经常用语 效率、标准、系统效率、标准、系统荣誉、自觉、激励荣誉、自觉、激励u领导者与管理者的区者与管理者的区别领导者者群体群体-追随者追随者自自发形成形成威信威信-个人素个人素质指指导、协调、激励、激励带领-在群众前面在群众前面。管

16、理者管理者组织-下属下属依法任命依法任命职权-管理管理岗位位计划、划、组织、控制、控制鞭策鞭策-在群众后面在群众后面。领导者不一定是管理者，但管理者应该成领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理学探讨的是：管理者如何成为领导者管理者如何成为领导者。一、领导特质理论一、领导特质理论n特质理论也称伟人理论。特质理论也称伟人理论。n特质理论侧重

17、研究领导者个人特性特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。学家开始研究的。n该理论假定优秀的领导者具备某些该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔识别来选拔“正确正确”的领导。的领导。 第二节第二节 领导理论的发展领导理论的发展领导特质理论的两种观点领导特质理论的两种观点n传统领导特质理论：传统领导特质理论：F领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。传因素决定的。n现代领导特质理论：现代领导特质理论：F领导者的品质和

18、性格是领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，在实践中逐步形成的， 是可以通过教育训练加是可以通过教育训练加 以培养和改造的。以培养和改造的。n课堂讨论美国人的有效领导观美国人的有效领导观u苏伦斯苏伦斯格利纳在哈佛商学院通过对格利纳在哈佛商学院通过对300300多人进行多人进行调查后，得出有效的领导者应具备的特质调查后，得出有效的领导者应具备的特质: :nA A劝告、训练与培训下属。劝告、训练与培训下属。nB B有效地与下属沟通。有效地与下属沟通。nC C让下属人员知道对他们的期望。让下属人员知道对他们的期望。nD D建立标准的工作要求。建立标准的工作要求。nE E给予下属参与决策的机会。给

19、予下属参与决策的机会。nF F了解下属人员及其能力。了解下属人员及其能力。nG G了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。nH H不论情况好坏，都应让下属了解真情。不论情况好坏，都应让下属了解真情。nI I愿意改进工作方法。愿意改进工作方法。nJ J下属工作好时，及时给予表扬。下属工作好时，及时给予表扬。 日本人的有效领导观日本人的有效领导观 十项品德十项品德十项能力十项能力A A使命感使命感A A思维决策能力思维决策能力B B责任感责任感B B规划能力规划能力C C信赖感信赖感C C判断能力判断能力D D积极性积极性D D创造能力创造能力E E忠诚老实忠诚老实E

20、E洞察能力洞察能力F F进取心进取心F F劝说能力劝说能力G G忍耐性忍耐性G G对人理解能力对人理解能力H H公平公平H H解决问题能力解决问题能力I I热情热情I I培养下级能力培养下级能力J J勇气勇气J J调动积极性能力调动积极性能力吉赛利：吉赛利：8 8种个性特征与种个性特征与5 5种激励特征种激励特征个性特征个性特征 激励特征激励特征 才智才智 对工作稳定的需求对工作稳定的需求 首创精神首创精神 对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求 监察能力监察能力 对指挥别人的权利需求对指挥别人的权利需求 事业心事业心 对自我实现的需求对自我实现的需求 适应性适应性 对事业成就的需求对事业成就的需求

21、 自信心自信心 性别性别 成熟程度成熟程度特质理论：六类领导特质特质理论：六类领导特质1 1 身体特质身体特质：相貌、身高、身材、体力相貌、身高、身材、体力2 2 背景特质背景特质：家庭、教育、经历、社会关系家庭、教育、经历、社会关系3 3 智力特质智力特质：智商、洞察能力、判断能力、决断能力、智商、洞察能力、判断能力、决断能力、思维特点、语言能力思维特点、语言能力4 4 性格特质性格特质：热情、开朗、自信、机敏、刚毅、果敢热情、开朗、自信、机敏、刚毅、果敢5 5 与工作相关特质与工作相关特质：工作的责任感、使命感、事业心、工作的责任感、使命感、事业心、创造性、协作性创造性、协作性6 6 社交

22、特质社交特质：沟通技巧、影响力、个人声望、老练程沟通技巧、影响力、个人声望、老练程度度领导特质理论的评价领导特质理论的评价u领导是一种实践的过程，领导者的特质是在后天的领导是一种实践的过程，领导者的特质是在后天的锻炼培养出来的，不是与生俱来的。环境不同所造锻炼培养出来的，不是与生俱来的。环境不同所造就的领导特质也不同。就的领导特质也不同。u领导特质理论把领导者的个人特质看成是决定领导领导特质理论把领导者的个人特质看成是决定领导成败的关键因素，忽视了环境的作用。其实领导的成败的关键因素，忽视了环境的作用。其实领导的效力是个人特质与环境相互作用的结果。效力是个人特质与环境相互作用的结果。u领导者的

23、特质都是具体的、特定的，企图找到一种领导者的特质都是具体的、特定的，企图找到一种普遍适用的领导人格特质，显然不符合实际普遍适用的领导人格特质，显然不符合实际。二、领导行为论二、领导行为论n领导者的哪些行为有助于他们领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。进行有效的领导。研究对象研究对象研究结果研究结果n 行为上既关心工作，又关心下行为上既关心工作，又关心下属的领导才是最有效的。属的领导才是最有效的。领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体学者主

24、要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为行为较为著名的研究有：较为著名的研究有：勒温的三种领导方式理论勒温的三种领导方式理论领导方式的连续统一理论领导方式的连续统一理论密执安大学的研究密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论管理方格论（一）勒温的三种（一）勒温的三种领导方式理方式理论F勒温（勒温（K KLewinLewin）根据权力定位于）根据权力定位于谁，将领导方式分为三种类型：谁，将领导方式分为三种类型：n专制型专制型n民主型民主型n放任型放任型n领导者个人决定一切，布

25、置下属执行；领导者个人决定一切，布置下属执行；n下属绝对服从，决策是领导者的事情。下属绝对服从，决策是领导者的事情。 n领导者发动下属讨论，共同商量，领导者发动下属讨论，共同商量，n共同决策，上下融洽、合作一致地工作。共同决策，上下融洽、合作一致地工作。n领导者撒手不管，下属怎样做完全自由领导者撒手不管，下属怎样做完全自由n仅为下属提供信息并与企业外部进行联系仅为下属提供信息并与企业外部进行联系项目项目专制型专制型民主型民主型放任型放任型群体方针群体方针的决定的决定一切由领导者一人一切由领导者一人决定决定方针均由群体讨论决方针均由群体讨论决定，领导参与协调定，领导参与协调由群体或个人决定由群体

26、或个人决定，领导者不参与，领导者不参与群体活动群体活动的了解与的了解与透视透视方法和步骤由领导方法和步骤由领导决定，以命令的方决定，以命令的方式让成员接受式让成员接受在讨论中了解工作程在讨论中了解工作程序和最终目标，成员序和最终目标，成员有选择方法的自由有选择方法的自由提供工作上所需要提供工作上所需要的材料，成员问及的材料，成员问及时回答时回答工作的分工作的分担与同伴担与同伴的选择的选择由领导指定工作任由领导指定工作任务及其工作伙伴务及其工作伙伴工作分担由群体决定，工作分担由群体决定，同伴自由选择同伴自由选择领导者完全不干预领导者完全不干预工作工作参与及工参与及工作评价作评价回避群体作业，领回

27、避群体作业，领导者以个人善恶来导者以个人善恶来表扬或批评表扬或批评在精神上成为群体成在精神上成为群体成员，依据客观事实来员，依据客观事实来表扬或批评表扬或批评除非成员要求，不除非成员要求，不经常发表评论，不经常发表评论，不主动协调主动协调n三种三种领导风格的比格的比较项目项目专制型专制型民主型民主型放任型放任型与下属与下属关系关系严厉不可亲近，以特别严厉不可亲近，以特别身份出现，高高在上身份出现，高高在上可以亲近，且觉得可以亲近，且觉得可以依靠，不以特可以依靠，不以特别身份出现别身份出现可以亲近，但觉可以亲近，但觉得不太可能得不太可能与上下与上下关系关系只听从上级指示，不只听从上级指示，不考虑

28、部属的情况考虑部属的情况关心部属、将部属关心部属、将部属的要求反映到上级的要求反映到上级不关心部属，也不关心部属，也不在乎上级不在乎上级发生问发生问题时题时不向部属做任何说明不向部属做任何说明，即下命令，即下命令向部属说明情形，向部属说明情形，再加以适当指示再加以适当指示不向部属作任何不向部属作任何说明，也不作指示说明，也不作指示听取下听取下属意见属意见根本不让部属发表意根本不让部属发表意见见尽可能听取部属的尽可能听取部属的意见意见不太注意部属的意不太注意部属的意见见成员反成员反应应缺乏自动意识，失去个缺乏自动意识，失去个性，依赖性大，消极、性，依赖性大，消极、自卑、不满，不负责任自卑、不满，

29、不负责任个性发扬，群体观个性发扬，群体观念强念强感到自由，但缺乏感到自由，但缺乏群体观念群体观念n三种三种领导风格的比格的比较n课堂讨论 专制式和民主式专制式和民主式领导是利弊并存的，领导是利弊并存的，在不同的条件下产生不同的效果；在不同的条件下产生不同的效果； 放任式领导放任式领导在通常情况下往往弊在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。多利少，不宜采用。 n教教 师师 评评 论论（二）（二）领导方式的方式的连续统一体理一体理论u美国学者坦南鲍姆和施米特认为：美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这

30、种认识，提出在着多种过渡型式。根据这种认识，提出了领导方式的连续统一体理论。了领导方式的连续统一体理论。u从职权运用的角度，提出三种基本类型的从职权运用的角度，提出三种基本类型的领导方式：领导方式：n（1）专制型领导）专制型领导n（2）民主型领导）民主型领导n（3）放任型领导）放任型领导以领导者为中心以领导者为中心以下属为中心以下属为中心 领导者运用职权领导者运用职权 下级享有的自由度下级享有的自由度领导者领导者自行决自行决策并宣策并宣布布领导者领导者对下属对下属“推销推销”其决其决策策领导者领导者作出决作出决策但允策但允许提意许提意见见领导者领导者起草可起草可修改的修改的计划草计划草案案领导

31、者领导者提出问提出问题征求题征求意见后意见后作决策作决策领导者领导者规定界规定界限，让限，让集体共集体共同决策同决策领导者领导者允许下允许下级在规级在规定范围定范围内自主内自主决策决策n专制型专制型n民主型民主型n放任型放任型n领导方式的连续统一体理论领导方式的连续统一体理论（三）密（三）密执安大学的研究安大学的研究n由密执安大学的由密执安大学的RR利克特（利克特（Rensis LikertRensis Likert）于于19471947年开始进行年开始进行群体效率与领导行为关系群体效率与领导行为关系的研究的研究n将领导行为分为两个维度：将领导行为分为两个维度：工作（生产）导向型：工作（生产）

32、导向型：关心工作的关心工作的过程和结果过程和结果，并用密切，并用密切监督监督和施加和施加压力压力的办的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。( (下下属是工具、任务是中心属是工具、任务是中心) )员工导向型：员工导向型：关心员工关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即人文因素，即重视人际关系重视人际关系。利利克特模式提出了四种管理模式：克特模式提出了四种管理模式：协商式协商式 群体参与式群体参与式专制权威式专制权威式开明权威式开明权威式以工作为中心以工作为中心以员工为中心以员工为中心

33、结论：结论：员工导向员工导向的领导者与的领导者与高的群体生产率高的群体生产率和和高满意度高满意度成成正正相关；而相关；而生产导向生产导向的领导者则与的领导者则与低的群体生产率低的群体生产率和和低满低满意度意度成成正正相关。相关。（四）四分（四）四分图理理论u俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学的学者收集了大量下属对领导行的学者收集了大量下属对领导行为的描述，最终归纳出两个维度：为的描述，最终归纳出两个维度：n关心人：关心人：注重与下属的友谊，相互信任，尊重注重与下属的友谊，相互信任，尊重下级的意见，关心他们的利益与需求，鼓励下下级的意见，关心他们的利益与需求，鼓励下属发表意见。属发表意见。n抓组织：抓

34、组织：注重工作的组织和计划，规定成员的注重工作的组织和计划，规定成员的工作职责，明确组织的任务、工作程序等。工作职责，明确组织的任务、工作程序等。四分图理论四分图理论抓组织抓组织关心人关心人高高“关心人关心人”高高“抓组织抓组织”高高“关心人关心人”低低“抓组织抓组织”低低“关心人关心人”高高“抓组织抓组织”低低“关心人关心人”低低“抓组织抓组织”高效成功高效成功的领导者的领导者严厉的严厉的领导者领导者无能不合格无能不合格的领导者的领导者仁慈的仁慈的领导者领导者利克特模式与俄亥俄学派的比利克特模式与俄亥俄学派的比较u利克特模式利克特模式提出的两类基本的领导方式提出的两类基本的领导方式职工职工导

35、向与工作导向与导向与工作导向与俄亥俄学派俄亥俄学派提出的领导行为的提出的领导行为的两个基本维度两个基本维度关心人与抓组织相似，这是两关心人与抓组织相似，这是两个学派的共同点。个学派的共同点。u利克特模式利克特模式认为职工导向和工作导向两种不同的认为职工导向和工作导向两种不同的领导方式互相排斥，领导要么是职工导向，要么领导方式互相排斥，领导要么是职工导向，要么是工作导向；是工作导向；俄亥俄学派俄亥俄学派认力领导行为两个维度认力领导行为两个维度不是相互排斥的，应该结合起来分析领导行为。不是相互排斥的，应该结合起来分析领导行为。u利克特模式利克特模式认力职工导向的领导是最佳的，认力职工导向的领导是最

36、佳的，俄亥俄亥俄学派俄学派认为最佳的领导行力应该是既抓组织又关认为最佳的领导行力应该是既抓组织又关心人的。心人的。（五）管理方格（五）管理方格论由布莱克由布莱克(Blake)和穆和穆顿(Mouton)提出提出管理步管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出这两个维度坐标轴上分别划出9 9个等级，从

37、而生成个等级，从而生成8181种不种不同的领导类型同的领导类型对每种类型领导者进行分析对每种类型领导者进行分析471-99-95-51-19-148低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对对人人的的关关心心 低低管理者方格：管理者方格：五个最具代表性的五个最具代表性的类类型型n贫乏型（贫乏型（1111）领导者付出最小的努力完成工作）领导者付出最小的努力完成工作 n任务型（任务型（9 19 1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气和下属的士气 n乡村俱乐部型（乡村俱乐部型（1919）领导者只注重支持和关怀下属而不关心）领导者只注重支持和关

38、怀下属而不关心任务效率任务效率 n中庸之道型（中庸之道型（5555）领导者维待足够的任务效率和令人满意的）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。士气。n团队型（团队型（9 99 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气任务效率与工作士气 n结论：结论：9 99 9风格的管理者工作最佳。风格的管理者工作最佳。 （六）（六）PM理理论uPMPM理论是由日本学者三隅二不二提出，他认为任何一理论是由日本学者三隅二不二提出，他认为任何一个团体都有两种机能：个团体都有两种机能：n团体目标的达成，即工作绩效团体目标的达成，即工作绩效（Perfo

39、rmance）n维持强化团体和组织的机能，即团队维系维持强化团体和组织的机能，即团队维系M(Maintenance) n领导者的作用就在于执行这两种团体职能，因此领导领导者的作用就在于执行这两种团体职能，因此领导者的行为也就包括这两种因素。者的行为也就包括这两种因素。n领导类型：领导类型：通过通过P和和M因素强弱的不同组合因素强弱的不同组合 （1）PM（2）Pm（3）pM（4）pmPMPM理论理论PMPMPmpMpmPMPM理论在中国的发展理论在中国的发展u中国科学院心理所中国科学院心理所的的凌文辁凌文辁等人在对等人在对PM量表进行量表进行修订时，考虑到中国自古以来重视人的修订时，考虑到中国自

40、古以来重视人的“德德”的方的方面，因此在设计领导者行为评价量表时，加入了面，因此在设计领导者行为评价量表时，加入了个个人品德因素人品德因素C(Character and Moral)，提出了，提出了CPM理论，并进一步得到了研究的证实。理论，并进一步得到了研究的证实。uCPM理论理论继承和发展了国外的理论和方法，并结继承和发展了国外的理论和方法，并结合中国的文化背景提出来的，具有了中国特色，是合中国的文化背景提出来的，具有了中国特色，是组织行为学研究中国化的一次伟大是尝试，在实际组织行为学研究中国化的一次伟大是尝试，在实际应用中取得了良好的效果。应用中取得了良好的效果。三、领导权变理论三、领导

41、权变理论u权变领导理论是在权变领导理论是在2020世纪世纪6060年代后期提出来的，认为年代后期提出来的，认为领导行领导行为效果的好坏，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且为效果的好坏，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境。还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境。u用公式表示如下：用公式表示如下：领导领导=f（领导者、被领导者、环境）（领导者、被领导者、环境）u实质：实质：没有一种没有一种“最好最好”的领导行为，一切要以时间、地点、的领导行为，一切要以时间、地点、条件为转移。条件为转移。u主要代表理论主要代表理论n菲德勒权变领导

42、模型菲德勒权变领导模型n领导生命周期理论领导生命周期理论n路径路径目标理论目标理论n弗雷德弗雷德 菲德勒：美国当代著名心理学家和管理菲德勒：美国当代著名心理学家和管理专家，第家，第一个提出全面的一个提出全面的领导模型。他指出：模型。他指出： 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风领导者的风格格和和情境情境对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。 （一）菲德勒权变理论（一）菲德勒权变理论职位权力职位权力领导者拥有的权力变量领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、如雇佣、解雇、晋升和加薪晋升和加薪)的影响程度。权力越大，下

43、级越是服从，的影响程度。权力越大，下级越是服从，环境越好，反之越差；环境越好，反之越差；任务结构任务结构任务的明确程度和部下对这些任任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环境越好，反之越差；境越好，反之越差；上下级关系上下级关系下属乐意追随的程度下级乐于追随，下属乐意追随的程度下级乐于追随，环境越好，反之越差。环境越好，反之越差。将权变维度分为三将权变维度分为三个方面：个方面：请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分:

44、:愉快的愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不愉快不愉快得分得分友好的友好的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好不友好得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分拒绝的拒绝的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接受的接受的紧张的紧张的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 放松的放松的疏远的疏远的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接近的接近的冷漠的冷漠的

45、 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 温暖的温暖的支持的支持的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对的敌对的忧闷的忧闷的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 欢乐的欢乐的争论的争论的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 幽默的幽默的厌烦的厌烦的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣的有趣的开放的开放的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防御的防御的不信任不信任 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7

46、 8 信任的信任的助人的助人的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意的敌意的合作的合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作粗俗的粗俗的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 高尚的高尚的虚假的虚假的 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 诚实的诚实的友善的友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 恶意的恶意的低低LPC：18-58分分工作任务型工作任务型高高LPC：64-144分分人际关系型人际关系型最难共事者问卷最难共事者问卷LPC (

47、Least Preferred Co-worker)菲德勒情境领导模型图菲德勒情境领导模型图以工作为主以工作为主以人为主以人为主任务型任务型关系型关系型任务型任务型有效的领导方式有效的领导方式不利不利适中适中有利有利情境特征情境特征87654321情境类型情境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不不明确明确明确明确不不明确明确明确明确任务结构任务结构差差好好上下级关系上下级关系低低高高LPC讨论：讨论：个体的领导风格是稳定不变的，会导致什么结果？个体的领导风格是稳定不变的，会导致什么结果？（答案：提高领导者的有效性有两个途径：（答案：提高领导者的有效性有两个途径：1.替换领导以

48、适应情境；替换领导以适应情境；2.改变情境以适应领导者。改变情境以适应领导者。案例：国企发展中的领导权力的两极端，导致个人英雄主义。如长虹的倪润锋）案例：国企发展中的领导权力的两极端，导致个人英雄主义。如长虹的倪润锋）n领导生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后是由科曼首先提出，后由赫西和布兰查德发展的一种十分流行的由赫西和布兰查德发展的一种十分流行的领导行为的情境理论。领导行为的情境理论。n该理论认为，该理论认为，领导行为的有效性，不仅要领导行为的有效性，不仅要考虑领导者的行为风格，而且还要考虑下考虑领导者的行为风格，而且还要考虑下属的成熟度。成功的领导是通过对下属的属的成熟度。成

49、功的领导是通过对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。得的。（二）领导生命周期理论（二）领导生命周期理论n成熟度成熟度个体个体对自己的直接行自己的直接行为负责任的能力和任的能力和意愿。包括意愿。包括: 工作成熟度：工作成熟度：一个人的知一个人的知识和技能；和技能； 心理成熟度：心理成熟度：一个人做事的意愿和动机。一个人做事的意愿和动机。采用两个领导维度：任务行为和关系行为，但每个维度有低有采用两个领导维度：任务行为和关系行为，但每个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：高，从而组合成四种具体的领导风格：1、指示指示(高任务高任务低关系低关系)

50、 2、推销推销(高任务高任务高关系高关系) 3、参与参与(低低任务任务高关系高关系)4、授权、授权(低任务低任务低关系低关系)领导方式和下属成熟度之间的关系如下图领导方式和下属成熟度之间的关系如下图高任务高任务低关系低关系高高高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系成成熟熟高高任务行为任务行为不不成成熟熟高高 中中 低低 M4M3M2M1下属的成熟度下属的成熟度低关系低关系低任务低任务指指 导导推推 销销授授 权权参参 与与S1S2S3S4关关系系行行为为低低n赫塞赫塞布布兰查德理德理论定定义了成熟度由低到高的四个了成熟度由低到高的四个阶段：段：第一第一阶段段M1：这些人些人对于于执行

51、任行任务既无能力又不情愿。既无能力又不情愿。适合：适合：S1指导型领导方式指导型领导方式(高任务高任务低关系低关系)第二第二阶段段M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。适合：适合：S2推销型领导方式推销型领导方式(高任务高任务高关系高关系)第三第三阶段段M3：这些人有能力却不愿意干些人有能力却不愿意干领导希望他希望他们做的工作。做的工作。适合：适合：S3参与参与型领导方式型领导方式(高关系高关系低任务低任务)第四第四阶段段M4：这些人既有能力又愿意干些人既有能力又愿意干让他他们做的工作。做的工作。适合：适合：S4推授权领导方式推授权领导方式(低

52、关系低关系低任务低任务)n评价：价：和菲德勒和菲德勒权变理理论相比，更容易理解和直相比，更容易理解和直观，但只，但只针对了下属的特征，而没有包括了下属的特征，而没有包括领导行行为的其他情景特征。的其他情景特征。n罗伯特伯特豪斯豪斯(RobertHouse)：美国管理学家，他：美国管理学家，他认为：领导者的工作者的工作是帮助下属达到他是帮助下属达到他们的目的目标，并提供必要的指，并提供必要的指导和支持，以确保各自的和支持，以确保各自的目目标与群体或与群体或组织的的总体目体目标一致。一致。n路径路径目目标：指有效指有效领导者通者通过明确指明明确指明实现工作目工作目标的途径来帮助下的途径来帮助下属，

53、并属，并为下属清理各下属清理各项障碍和危障碍和危险。n四种四种领导者行者行为：（三）路径（三）路径目标理论目标理论指导型领导者：指导型领导者：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，对完成任务给予具体指导。对完成任务给予具体指导。支持型领导者：支持型领导者：十分友善，对下属需求的关怀。十分友善，对下属需求的关怀。参与型领导者：参与型领导者：与下属共同磋商，在决策前考虑下属的建议。与下属共同磋商，在决策前考虑下属的建议。成就导向型领导者：成就导向型领导者：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己最佳水平设定富有挑战性的目标，期望下属实

54、现自己最佳水平任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就取向型成就取向型结果结果绩效绩效满意度满意度控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力领导者行为领导者行为下属权变因素下属权变因素环境的权变因素环境的权变因素当环境因素与领导者行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，效当环境因素与领导者行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，效果均不佳。果均不佳。n如果任如果任务不明或复不明或复杂多多变，员工素工素质较低，低，则宜于采用宜于采用指指导性性。n如果任如果任务明确且明确且稳定，或定，或员工素工素质较高、高、经验丰富，丰富，则宜于采取宜于采取支持型支持型。n如果任如果任务复复杂，员工素工素质较高，高，则可采用可采用参与型参与型。n如果外部如果外部环境境变化快，任化快，任务变化大，需大力鼓励化大，需大力鼓励创新精新精神而下属素神而下属素质又比又比较低低时，则应采用采用成就成就导向型向型。演讲完毕，谢谢观看！