《企业财务预算管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业财务预算管理（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、财务会计学第四讲 企业财务预算管理本讲主要内容本讲主要内容一、预算管理是确保企业战略贯彻落一、预算管理是确保企业战略贯彻落实的有效工具实的有效工具二、全面预算管理体系二、全面预算管理体系三、全面预算管理应注意的一些问题三、全面预算管理应注意的一些问题一、预算管理与企业战略一、预算管理与企业战略n“知天知地知天知地”n“知己知彼知己知彼”n“不战而屈人之兵，善之善者也不战而屈人之兵，善之善者也” 孙子兵法孙子兵法（约（约公元前公元前 360年）年）企业家要回答的三个问题企业家要回答的三个问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否战略能否执执行行 如果回答如果回答“否否”如果回答
2、如果回答“是是”什么是战略什么是战略？ n战略是在特定环境战略是在特定环境下，为实现一定的下，为实现一定的长期目标而对资源长期目标而对资源和能力实施有效的和能力实施有效的配置和组合。配置和组合。n重点在于行动的适重点在于行动的适应性、专一性和统应性、专一性和统一性。一性。 目标目标战略战略环境环境资源和能力资源和能力 企业成功的基础企业成功的基础n3 3分战略分战略n7 7分执行分执行n不只是做对的事情，更重要的是不只是做对的事情，更重要的是把事情做对把事情做对。 基业长青基业长青战略执行战略执行：缺失的一环：缺失的一环n重战略而疏执行；重战略而疏执行；n7070的首席执行官（的首席执行官（C
3、EO)CEO)不是因为拙不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。致失败。n执行战略的能力才是成败的关键，执执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力行力就是竞争力我国企业预算管理中的问题我国企业预算管理中的问题n轻预算的观念轻预算的观念n预算制定问题预算制定问题n预算执行问题预算执行问题轻视预算的观念n认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化；计划的进展状况进行细化；n认为预算是财务部门的事情，并不能有效认为预算是财务部门的
4、事情，并不能有效地提高本部门的运营效率；地提高本部门的运营效率；n认为预算编制中基于市场的因素不断变化，认为预算编制中基于市场的因素不断变化，可能使预算流于形式。可能使预算流于形式。预算制订问题预算制订问题n各部门的经营目标定的过低；各部门的经营目标定的过低；n各部门编制的计划比较零散，相互之间缺各部门编制的计划比较零散，相互之间缺乏协调性，容易造成资源分配的冲突；乏协调性，容易造成资源分配的冲突；n预算确定的目标与各负责人的职责不相匹预算确定的目标与各负责人的职责不相匹配；配；n无法确认编制预算所需的时间和人力的投无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长入，预计投
5、入的人力和时间过于漫长。预算执行监控问题预算执行监控问题n各部门的经营目标在执行过程中没各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进有相应的工具进行监控和考察其进展状况；展状况；n预算目标中使用的分摊方法为各管预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制；理人员无法控制；n部门绩效考核缺乏基础和比较对象。部门绩效考核缺乏基础和比较对象。二、全面预算管理体系二、全面预算管理体系预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保障保障全面全面预算预算管理管理公司远景与战略的数量化和价值化公司远景与战略的数量化和价值化“只只有有当当你你能能用用
6、数数字字评评价价并并表表达达你你所所讲讲的的内内容容，你你才才对对它它有有所所了了解解；如如果果你你不不能能用用数数字字评评价价并并表表达达你你所所讲讲的的内内容容，那那你你只只有有模模糊糊不不清清的的认认识识。”（威威廉廉汤汤普普森，森，1824182419071907）“如如果果你你无无法法用用数数字字表表达达你你所所知知道道的的东东西西，那那么么实实际际上上你你所所知知无无多多；如如果果你你所所知知无无多，就无法管理企业。多，就无法管理企业。”（韦尔奇）（韦尔奇）预算管理过程预算管理过程编编 制制计计 划划控控 制制业绩评价业绩评价将计划用数量和将计划用数量和表格形式反映出表格形式反映出
7、来形成预算来形成预算将企业的总体目将企业的总体目标和规划用文字标和规划用文字说明说明经理使用预算指经理使用预算指导、监督和调节导、监督和调节经营活动经营活动经理使用实际数经理使用实际数与预算相对比的与预算相对比的报告作评价报告作评价反馈反馈反馈反馈全面预算管理体系全面预算管理体系n组织保障组织保障n预算的形式及其编制依据预算的形式及其编制依据n预算的编制程序和方法预算的编制程序和方法n预算的执行与控制预算的执行与控制n预算的调整预算的调整n预算的分析与考核预算的分析与考核（一）组织保障（一）组织保障1 1、企业法定代表人、企业法定代表人2 2、预算委员会、预算委员会3 3、企业财务管理部门、企
8、业财务管理部门4 4、企业内部生产、投资等职能部门、企业内部生产、投资等职能部门5 5、企业所属基层单位、企业所属基层单位1 1、企业法定代表人、企业法定代表人n对企业预算的管理工作负总责。对企业预算的管理工作负总责。n企业董事会或者经理办公会可以企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责并对企业法定代表人负责。2、预算委员会、预算委员会n主要拟订预算的目标、政策；主要拟订预算的目标、政策；n制定预算管理的具体措施和办法；制定预算管理的具体措施和办法；n审议、平衡预算方案
9、；审议、平衡预算方案；n组织下达预算；组织下达预算；n协调解决预算编制和执行中的问题；协调解决预算编制和执行中的问题；n组织审计、考核预算的执行情况；组织审计、考核预算的执行情况；n督促企业完成预算目标。督促企业完成预算目标。预算委员会的作用预算委员会的作用n核心作用：核心作用：n提出预算要求；提出预算要求；n对预算进行规划和管理。对预算进行规划和管理。n经理人员应该熟悉：经理人员应该熟悉：n预算委员会的组成预算委员会的组成n预算委员会的活动预算委员会的活动预算委员会的组成n预算委员会由预算委员会由3 3部分人员组成：部分人员组成：n公司最高管理层公司最高管理层n高级管理人员（部门经理）高级管
10、理人员（部门经理）n会计部门会计部门预算委员会的组成预算委员会的组成n大公司设有预算经理或专职人员，协助财大公司设有预算经理或专职人员，协助财务经理或财务总监做好预算工作，其职责务经理或财务总监做好预算工作，其职责为：为：n启动预算程序；启动预算程序；n协调各部门间的业务；协调各部门间的业务；n提供部门预算的咨询意见；提供部门预算的咨询意见；n召集或主持预算工作会议；召集或主持预算工作会议；n预算执行中的指导预算的监督、修改和预算执行中的指导预算的监督、修改和检查。检查。预算管理委员会的活动预算管理委员会的活动n确定预算周期确定预算周期n确定分期预算的周期确定分期预算的周期n确定各部门收入和费
11、用项目的内容确定各部门收入和费用项目的内容n确定预算分项目的具体内容确定预算分项目的具体内容n颁布预算指南颁布预算指南n表格格式和内容设计表格格式和内容设计n所使用的假设条件所使用的假设条件n编码编码预算管理委员会的活动预算管理委员会的活动n审查部门各项预算数据和内容是否符合审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标；公司经营目标；n审查部门各项预算数据和内容的真实性审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；和可行性；n向各部门提出各种问题；向各部门提出各种问题；n计算各种可能出现问题的影响程度，并计算各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；提出和评估问题的解决方案；n汇
12、总并编制公司总预算；汇总并编制公司总预算；n协调解决预算汇总中出现的各种问题。协调解决预算汇总中出现的各种问题。预算管理委员会的活动预算管理委员会的活动n出现重大问题时，预算委员会必须立出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确指示，或召集会议讨论研即给予明确指示，或召集会议讨论研究具体解决方案；究具体解决方案；n如果问题仍然无法得到满意解决，必如果问题仍然无法得到满意解决，必须立即修订预算；须立即修订预算；n之后，预算管理委员会将按照年度或之后，预算管理委员会将按照年度或业务周期继续从事下一个阶段的预算业务周期继续从事下一个阶段的预算工作。工作。3、企业财务管理部门、企业财务管理部门n在预算
13、委员会或企业法定代表人的领导在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇查、汇 总、上报、下达、报告等具体总、上报、下达、报告等具体工作；工作；n跟踪监督预算的执行情况；跟踪监督预算的执行情况；n分析预算与实际执行的差异及原因；分析预算与实际执行的差异及原因；n提出改进管理提出改进管理 的措施和建议。的措施和建议。4、企业内部各职能部门、企业内部各职能部门n具体负责本部门业务涉及的预算的编制、具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、执行、 分析、控制等工作；分析、控制等工作；n配合预算委员会做好企业总预算的综合配合预算委员会做好
14、企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作；平衡、协调、分析、控制、考核等工作；n其主要负责人参其主要负责人参 与企业预算委员会的工与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任作，并对本部门预算执行结果承担责任。5、企业所属基层单位、企业所属基层单位n是企业主要的预算执行单位；是企业主要的预算执行单位；n在企业财务管理部门的指导下，负责本单在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核；检查、考核；n其主要负责人对本单位预算的执行结果
15、承其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。担责任。（二）预算的形式及编制依据（二）预算的形式及编制依据n编制形式编制形式n业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算n编制依据：编制依据：经营目标经营目标全面预算体系全面预算体系销售销售 预算预算生产预算生产预算直接人工预算直接人工预算现金现金 预算预算生产成生产成 本预算本预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算制造费用预算制造费用预算长期销售预测长期销售预测资本预算资本预算期末存货期末存货预算预算直接材料预算直接材料预算利润表利润表资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表长期战略目标长期战略目标自上而下自上而下（战略观念、集
16、权思想）（战略观念、集权思想）自下而上自下而上（作业基础、民主思想）（作业基础、民主思想） 自上而下、自下而上自上而下、自下而上（上下博弈、集权为主）（上下博弈、集权为主）（三）预算的编制程序、方式和方法（三）预算的编制程序、方式和方法下达目标下达目标. .董事会在企业战略和财务预董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。确定预算编制的政策。编制上报编制上报. .各单位根据上述要
17、求，结合各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于自身特点提出本单位详细预算方案，于1010月底前报公司财务部。月底前报公司财务部。财政部规定财政部规定审议批准审议批准. .1212月底以前董事会审议批月底以前董事会审议批准企业年度总预算。准企业年度总预算。下达执行下达执行. .财务部将年度总预算，在次财务部将年度总预算，在次年年1 1月底以前，分解为一系列的指标，正月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。式逐级下达各预算执行单位。审查平衡审查平衡. .财务部进行汇总、分析和常财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在规性审查，并在1111月底提出修正方案月底提出
18、修正方案财政部规定财政部规定预算的编制方式预算的编制方式预算起点的几种模式预算起点的几种模式n销售起点模式销售起点模式n成本起点模式成本起点模式n现金预算模式现金预算模式n资本预算模式资本预算模式n利润起点模式利润起点模式期间费用预算期间费用预算销售预算销售预算成本预算成本预算现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表预计损益表预计损益表长期销售预测长期销售预测资本预算资本预算销售为起点销售为起点目标销售额的测算目标销售额的测算n增长率法增长率法n销售利润率法销售利润率法n盈亏临界点法盈亏临界点法 n市场占有率法市场占有率法n总资产周转率法总资产周转率法预算起点预算起点平衡平衡目标成本目标成
19、本直接人工直接人工目标成本分解目标成本分解直接材料直接材料制造费用制造费用预算平衡预算平衡销售收入预算销售收入预算利润预算利润预算成本为起点成本为起点预算的编制方法预算的编制方法n可以根据不同的预算项目，分别采可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：用相应方法进行编制。主要方法有：n固定预算固定预算n弹性预算弹性预算n滚动预算滚动预算n零基预算零基预算固定预算固定预算n是根据预算内正常的、可实现的是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目稳定的预算项目。弹性预算
20、弹性预算n是在按照成本是在按照成本( (费用费用) )习性分类的基础上，习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执预算，一般适用于与预算执 行单位业务行单位业务量有关的成本量有关的成本( (费用费用) )、利润等预算项目、利润等预算项目。n根根据据可可预预见见的的不不同同业业务务活活动动水水平平, ,分分别别规规定相应目标和任务的预算定相应目标和任务的预算。弹性预算的基本特征弹性预算的基本特征n它它按按预预算算内内某某一一相相关关范范围围内内的的可可预预见见的的多多种种业业务务活活动动水水平平确确定定不不同同的的预预算算额额，
21、或或可可按其实际业务活动水平调整其预算额；按其实际业务活动水平调整其预算额；n待待实实际际业业务务量量发发生生后后，将将实实际际指指标标与与实实际际业业务务量量相相应应的的预预算算额额进进行行对对比比，使使预预算算执执行行情情况况的的评评价价与与考考核核建建立立在在更更加加客客观观而而可可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。比的基础上，更好地发挥预算控制作用。 泰和公司制造费用弹性预算泰和公司制造费用弹性预算预算机时：50000 预算产量：25000件 单位：元机 时制造费用单位变动成本（元/ 每机时）30000400005000060000变动成本： 人工0.8240003200040000
22、48000 润滑剂0.39000120001500018000 电费0.412000160002000024000 变动成本合计1.545000600007500090000固定成本： 折旧100000100000100000100000 管理人员工资160000160000160000160000 保险40000400004000040000 固定成本合计300000300000300000300000制造费用总额345000360000375000390000滚动预算滚动预算n性性质质: :又又称称 “连连续续预预算算”，是是一一种种经经常常稳定保持一定期限稳定保持一定期限( (如一年如一
23、年) )的预算。的预算。n基基本本特特点点：凡凡预预算算执执行行过过一一个个月月后后，即即根根据据前前一一月月的的经经营营成成果果结结合合执执行行中中发发生生的的变变化化等等新新信信息息，对对剩剩余余十十一一个个月月加加以以修修订订，并并自自动动后后续续一一个个月月，重重新新编编制制新新一一年年的的预预算算，从从而而使使总总预预算算经经常常保保持持十十二个月的预算二个月的预算期。期。 滚动预算图例滚动预算图例滚动预算的优点滚动预算的优点n能能使使企企业业管管理理当当局局对对未未来来一一年年的的经经营营活活动动进进行行持持续续不不断断的的计计划划，并并在在预预算算中中经经常常保保持持一一个个稳稳
24、定定的的视视野野，而而不不致致于于等等到到原原有有预预算算执执行行快快结结束束时时，匆匆促促编编制制新新预预算算，从从而而有有利利于于保保证证企企业业的的经经营营管管理理工工作作能能稳稳定定而而有序地进行有序地进行。 滚动预算的缺点滚动预算的缺点n预预算算期期较较长长，因因而而难难于于预预测测未未来来预预算算期期的的某某些些活活动动，从从而而给给预预算算的的执执行行带带来来种种种种困困难；难；n事事先先预预见见到到的的某某些些活活动动，在在预预算算执执行行过过程程中中往往往往会会有有所所变变动动，而而原原有有预预算算却却未未能能及及时调整，从而使原有预算显得不相适应；时调整，从而使原有预算显得
25、不相适应；n受受预预算算期期的的限限制制使使管管理理人人员员的的决决策策视视野野局局限限于于剩剩余余的的预预算算期期间间的的活活动动，缺缺乏乏长长远远的的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。打算，不利于企业的长期稳定有序发展。零基预算零基预算n零零基基预预算算比比之之传传统统的的预预算算编编制制的的不不同同之之处处在在于于：它它不不以以现现有有费费用用水水平平为为基基础础，而而是是一一切切以以“零零”为为起起点点，对对每每项项费费用用开开支支的的大大小小及及必必要要性性进进行行认认真真反反复复分分析析、权权衡衡，并并进进行行评评定定分分级级，据据以以判判定定其其开开支支的的合合理理性性和和优优
26、先先须须序序，并并根根据据生生产产经经营营的的客客观观需需要要与与一一定定期期间间内内资资金金供供应应的的实实际际可可能能，在在预预算算中中对对各各个个项项目目进进行行择择优优安安排排，从从而而提提高资金的使用效益，节约费用开支高资金的使用效益，节约费用开支。零基预算的基本做法零基预算的基本做法n划分基层预算单位划分基层预算单位n对对基基层层预预算算单单位位的的业业务务活活动动提提出出计计划划，说说明明每每项项活活动动计计划划的的目目的的性性以以及及需需要要开开支支的的费用费用n由由基基层层预预算算单单位位对对本本身身的的业业务务活活动动作作具具体体分析，并提出分析，并提出“一揽子业务方案一揽
27、子业务方案”零基预算的基本做法零基预算的基本做法n对对每每项项业业务务活活动动计计划划进进行行“费费用用- -效效益益分分析析”权权衡衡得得失失，排排出出优优先先顺顺序序，并并把把它它们分成等级；们分成等级；n根根据据生生产产经经营营的的客客观观需需要要与与一一定定期期间间内内资资金金供供应应的的实实际际可可能能，判判定定纳纳入入预预算算中中费费用用项项目目可可以以达达到到几几级级，并并对对已已确确定定可可纳纳入入预预算算中中的的费费用用项项目目进进行行加加工工、汇汇总总，形成综合性的费用预算。形成综合性的费用预算。零基预算的优点零基预算的优点n合理、有效地进行资源分配；合理、有效地进行资源分
28、配；n有有助助于于企企业业内内部部的的沟沟通通、协协调调，激激励励各各基层单位参与预算的积极性和主动性；基层单位参与预算的积极性和主动性；n目标明确，可区别方案的轻重缓急；目标明确，可区别方案的轻重缓急；n有助于提高管理人员的投入产出意识；有助于提高管理人员的投入产出意识；n特特别别适适用用于于产产出出较较难难辨辨认认的的服服务务性性部部门门，克服资金浪费的缺点克服资金浪费的缺点。零基预算的缺点零基预算的缺点n业业绩绩差差的的经经理理人人员员会会认认为为零零基基预预算算是是对对他的一种威胁，因此拒绝接受；他的一种威胁，因此拒绝接受；n工作量较大，费用较昂贵；工作量较大，费用较昂贵；n评评级级和
29、和资资源源分分配配具具有有主主观观性性，易易于于引引起起部门间的矛盾；部门间的矛盾；n易易于于引引起起人人们们注注重重短短期期利利益益而而忽忽视视企企业业长期利益。长期利益。（四）预算的执行与控制（四）预算的执行与控制n预算运作计划体系预算运作计划体系n预算执行评估体系预算执行评估体系1 1、预算运作计划体系、预算运作计划体系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算部门预算部门预算
30、 部门预算部门预算公司预算公司预算n各部门在预算编制时，部门经理首先根各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；门运作计划，作为预算编制的依据；n部门预算编制小组依据部门运作计划编部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；制详细预算；n部门经理对预算数据的合理性进行研判，部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；并相应修改部门运作计划；n确保预算与运作计划协同一致，克服凭确保预算与运作计划协同一致，克服凭经验编制预算的问题经验编制预算的问题2 2、预算执行评估体系、预算执行评估体系
31、n组织实施组织实施n协调经营活动协调经营活动n强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理n按照授权审批程序执行预算按照授权审批程序执行预算（1 1）组织实施）组织实施n将财务预算指标层层分解，将财务预算指标层层分解，落实落实 到各部门、各单位、各到各部门、各单位、各环节和各岗位，环节和各岗位，n形成全方位的财务预算执行形成全方位的财务预算执行责任体系。责任体系。预算指标层层分解预算指标层层分解总经理总经理营销中心总经理营销中心总经理网络中心总经理网络中心总经理业务单位业务单位1 1经理经理 业务单位业务单位2 2经理经理（2 2）协调各项经营活动）协调各项经营活动n将年度预算细分为月份和季度
32、预算，将年度预算细分为月份和季度预算，n以分期预算控制确保年度预算目标的实现以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231 1月预算月预算2 2季度季度预算预算3 3季度季度预算预算4 4季度季度预算预算（3 3）强化现金流量的预算管理）强化现金流量的预算管理n按时组织预算资金的收入；按时组织预算资金的收入；n严格控制预算资金的支付；严格控制预算资金的支付；n调节资金收付平衡，控制支付风险。调节资金收付平衡，控制支付风险。（3 3）强化现金流量的预算管理）强化现金流量的预算管理n预算内的资金拨付预算内的资金拨付n按照授权审批程序执行按照授权审批程序执行n预算外的项目支出预算外的项目支出
33、n应当按预算管理制度规范支付程序应当按预算管理制度规范支付程序n无合同、无凭证、无手续的项目支出无合同、无凭证、无手续的项目支出n不予支付不予支付。（4 4）按照授权审批程序执行预算，）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算严格执行各项预算n日常控制中：日常控制中：n健全凭证记录，完善各项管理规章制度，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，n严格执行生产经营月度计划和成本费用严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，的定额、定率标准，n加强适时的监控。加强适时的监控。n对预算执行中出现的异常情况，企业有关对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。部门应及
34、时查明原因，提出解决办法。（五）预算调整（五）预算调整n预算调整的性质：预算调整的性质：n刚性但不僵化；灵活而不失控刚性但不僵化；灵活而不失控n预算调整的内容预算调整的内容 调整申请文件化调整申请文件化 调整审批流程化调整审批流程化 调整责任明确化调整责任明确化批准文件批准文件发票发票业务行为业务行为入库单入库单发票发票请购单请购单合同副本合同副本付款申请付款申请部门授权批准部门授权批准预算审核通过否？预算审核通过否？是否属高级审批？是否属高级审批？分管领分管领导审批导审批CFOCFO审批审批财务会计财务会计联合审批联合审批扣扣预预算算报销付款报销付款会计转帐会计转帐采购业务采购业务其他业务其
35、他业务NONONONONOYES合同副本合同副本1 1、预算调整原则、预算调整原则n下达的预算，一般不予调整。下达的预算，一般不予调整。n预算调整的基本条件：预算调整的基本条件：n市场环境、经营条件、政策法规市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差。财务预算执行结果产生重大偏差。2 2、预算内调整：内部授权机制、预算内调整：内部授权机制n对于不影响预算目标的业务预算、资对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业本预算、筹资预算之间的调整，企业可以
36、按照内部授权批准制度执行；可以按照内部授权批准制度执行；n鼓励预算执行单位及时采取有效的经鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现营管理对策，保证预算目标的实现。3 3、预算外调整的程序、预算外调整的程序n由预算执行单位逐级向企业预算委由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告员会提出书面报告n阐述预算执行的具体情况；阐述预算执行的具体情况；n客观因素变化情况及其对预算执客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度；行造成的影响程度；n提出预算的调整幅度提出预算的调整幅度。3 3、预算外调整的程序、预算外调整的程序n财务管理部门财务管理部门n对预算执行单位的预算调整报
37、告进行对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析；审核分析；n集中编制企业年度预算调整方案；集中编制企业年度预算调整方案；n提交预算委员会以至企业董事会或经提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准；理办公会审议批准；n下达执行下达执行。4 4、预算调整应遵循的原则、预算调整应遵循的原则n不能偏离企业发展战略和年度预算目标；不能偏离企业发展战略和年度预算目标；n调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整方案应当在经济上能够实现最优化；n调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。非正常的、不符合常规的关键性差异方面。（
38、六）预算分析与反馈报告系统（六）预算分析与反馈报告系统1 1、定期召开预算执行分析会议、定期召开预算执行分析会议2 2、开展预算执行分析、开展预算执行分析3 3、定期组织预算审计、定期组织预算审计4 4、预算报告制度、预算报告制度5 5、预算考核、预算考核1 1、定期召开预算执行分析会议、定期召开预算执行分析会议n预算委员会负责；预算委员会负责；n全面掌握预算的执行情况；全面掌握预算的执行情况；n研究、落实解决预算执行中存在问研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施；题的政策措施；n纠正预算的执行偏差纠正预算的执行偏差。2 2、开展预算执行分析、开展预算执行分析n由财务部门及各下属单位执行；
39、由财务部门及各下属单位执行；n针对预算的执行偏差，充分、客观针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因；地分析产生的原因；n提出相应的解决提出相应的解决 措施或建议；措施或建议；n提交董事会或经理办公会研究决定提交董事会或经理办公会研究决定。3 3、定期组织预算审计、定期组织预算审计n纠正预算执行中存在的问题；纠正预算执行中存在的问题；n发挥内部审计监督作用，维护预算发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性；严肃性；n形成审计报告，直接提交预算委员形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和为预算调整、改进内部经营管理
40、和绩效考核的重要参考绩效考核的重要参考。4 4、预算报告制度、预算报告制度n年终，预算委员会应向董事会或者年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况；经理办公会报告预算执行情况；n依据预算完成情况和预算审计情况依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核对预算执行单位进行考核。5 5、预算考核、预算考核n预算的有关数据是关键业绩考核指标预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系；情况纳入绩效考核管理体系；n将预算执行情况与预算执行单位负责将预算执行情况与预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，并对此作出
41、相应奖惩。人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。6 6、预算分析与评估系统、预算分析与评估系统n目前存在的问题：公司管理层只能目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。没有进行有效的预算分析。n解决方案：对差异进行分解和细化，解决方案：对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层；结从数据上挖掘到差异的最底层；结合企业的全面经营分析，从经营的合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源角度寻找产生差异的根源预算分析与评估方法预算分析与评估方法n因素分析法因素分析法n沿着预测时的估算路径，通过层层分沿着预测时的估算路
42、径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持。提供支持。n月度经营分析会议制度月度经营分析会议制度n预算分析与经营分析的有机结合预算分析与经营分析的有机结合月度经营分析月度经营分析n月度经营分析月度经营分析n目前存在的问题：由财务人员分目前存在的问题：由财务人员分析很难发现问题的症结。业务部门析很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让不了解业最了解业务发展情况，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。观、准确地反映问题实质。n
43、解决方案月度经营分析解决方案月度经营分析月度经营分析月度经营分析n各部门需要根据财务部门提供的详各部门需要根据财务部门提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。步商讨确定应对的管理行动方案。预算评估预算评估n目前存在的问题：编一套，做一套。目前
44、存在的问题：编一套，做一套。n原因：原因：n未将预算完全纳入考核体系未将预算完全纳入考核体系n没有真正追溯预算的合理性及必没有真正追溯预算的合理性及必要性要性n对超预算和上报预算不执行等情对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施况也未采取全面的考核措施预算分析与评估体系预算分析与评估体系n设计一套预算管理考核方案，针对设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。定相应考核指标。 收入完成；费用节省；预算编制错收入完成；费用节省；预算编制错误；预算调整次数等进行全面、系统考误；预算调整次数等进行全面、系统考核。控制和降低核。控制和降低“实际数与预算数大相实际数与预算数大相径庭径庭”的可能性，提高预算的严肃性。的可能性，提高预算的严肃性。三、预算成功的关键因素三、预算成功的关键因素n高层持续重视（一把手工程）高层持续重视（一把手工程）n预算模型与经营模型的吻合度预算模型与经营模型的吻合度n全员的参与和认同全员的参与和认同n基础数据相对准确和完整基础数据相对准确和完整n先进科学的信息系统的支持先进科学的信息系统的支持n预算实施的严肃性预算实施的严肃性n考评与报酬计划能挂钩考评与报酬计划能挂钩谢谢大家！谢谢大家！
