一天项目管理-81-(生产运作班)

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1、项目管理项目管理于于 洪洪 波波 0108281 56880108281 5688158 1068 8808158 1068 1 第第1 1章章 导言：导言：打开两个打开两个1 1项目管理项目管理 是怎样一门课程是怎样一门课程? ?2 2、为什么有人会错误的认为、为什么有人会错误的认为项目管理项目管理 就是就是工程工程或或建筑建筑管理管理? ?2 探讨：探讨：如何在期望的如何在期望的时间时间 内、在既定的内、在既定的资源资源 约束下，约束下，把一件把一件独特（或突发）独特（或突发）的事务，的事务，一次做成功一次做成功 的学科。的学科。成功运作项目的基本要素分析成功运作项目的基本要素分析：-方向

2、（效果）方法（效率）方向（效果）方法（效率） 项目管理关注：项目管理关注：事前规划与确认、事前规划与确认、事中执行与监控、事后验证与评价。事中执行与监控、事后验证与评价。 项目管理项目管理 是怎样一门课程？是怎样一门课程？问号问号1 1：3知止知止 与 知进知进1、大学：、大学：知止知止而后有而后有定定，定而后能，定而后能静静，静而，静而后能后能安安，安而后能，安而后能虑虑，虑而后能，虑而后能得得。2、道德经：、道德经：知止不殆知止不殆（危险）（危险）3、论语、论语-子罕：子曰：子罕：子曰：“譬如为山，未成一篑，譬如为山，未成一篑，止，吾止也；止，吾止也；譬如平地，虽覆一篑，譬如平地，虽覆一篑

3、，进，吾往也进，吾往也。4、可行性报告可行性报告与与不可行性报告。不可行性报告。4 时间时间 成本成本效率效率指标指标正确的做事正确的做事方法方法 范围范围 质量质量效果效果指标指标做正确的事做正确的事方向方向 四重限制四重限制 执行力执行力决策力决策力580 / 20 80 / 20 法则法则大部分问题大部分问题较少因素（关键小数）较少因素（关键小数）6四项基本原则四项基本原则1、与、与政府政府相和谐；相和谐；2、与、与自然自然相和谐；相和谐；3、与、与人际人际相和谐；相和谐；4、与、与自我自我相和谐。相和谐。7 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被

4、誉为世界被誉为世界项目管理的典范。项目管理的典范。 上世纪上世纪8080年代初，年代初，鲁布革水电工程项目鲁布革水电工程项目为了取得世行贷为了取得世行贷款，款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（19871987年人民日报）。年人民日报）。19871987年年1111月，国家计委要求在建筑、工月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法项目法”管理经验。管理经验。 所以，有人会认为所以，有人会认为 项目管理项目管理 就是就是 工程管理，工程管理，实际上实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目

5、这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。管理知识而已。 为什么提起项目管理有人认为是特为什么提起项目管理有人认为是特指指工程、水电工程、水电 或或 建筑建筑 方面的管理？方面的管理？ 问号问号2 2：8 时间跨度时间跨度代表行业代表行业 代表项目代表项目 阶段特点阶段特点 传统传统阶段阶段从远古时代从远古时代到到2020世纪世纪3030年代年代 建筑业建筑业金字塔、金字塔、中国长城中国长城注重个人的经验注重个人的经验和智慧和智慧 近代近代阶段阶段从从2020世纪世纪4040年代年代 到到 20 20世纪世纪7070年代年代国防、国防、科技工业科技工业诺曼底登陆、诺曼底登陆

6、、阿波罗登月阿波罗登月注重项目管理工具注重项目管理工具和方法的开发与运和方法的开发与运用用 现代现代阶段阶段从从2020世纪世纪7070年代末到现年代末到现在在应用到各应用到各行各业行各业20082008奥运会奥运会抗震救灾抗震救灾理论上理论上致力于项目致力于项目管理科学化、现代管理科学化、现代化、学科化；化、学科化；实践实践上上向全球化、多元向全球化、多元化发展化发展 项目管理的发展历程项目管理的发展历程9宋真宗丁渭三个问题：-取土？取土？-运输？运输？-垃圾？垃圾？10 第第2 2章章 项目范围（项目范围（ScopeScope）管理）管理 项目范围管理：项目范围管理：确保项目成功完成项目所

7、需的全部工作。确保项目成功完成项目所需的全部工作。 它主要关心以下过程：它主要关心以下过程： 范围规划：范围规划：如何管理如何管理 项目范围项目范围 的规划。的规划。 范围定义：范围定义：制定详细的制定详细的 项目范围说明书项目范围说明书。 介绍介绍: : 工作分解结构工作分解结构 WBS WBS （W Work ork b breakdown reakdown s structuretructure）。 范围核实：范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该做的；验证所做的工作是否是范围内应该做的； 验证所提供的交付物能否通过验收。验证所提供的交付物能否通过验收。 范围控制：范围控制：控制项目范

8、围的变更控制项目范围的变更 。11 2.12.1 什么是什么是 工作分解结构？工作分解结构？ 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？西方寓言：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 工作分解结构工作分解结构: : 将项目逐层分解成一系列易于完成将项目逐层分解成一系列易于完成的任务的任务 。 工作分解结构工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着对项每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。目工作更详尽的说明。12 树状的层次结构图树状的层次结构图（如图2-1 所示） 锯齿状的列表形式锯齿状的列表形式（如图2-2 所示） 矩阵式

9、图表矩阵式图表（如图2-3 所示） 2.2 2.2 WBS WBS 的的 表达方式表达方式13 图图2-12-1 树状的层次结构图树状的层次结构图 会议会议 1. 1. 会前会前2. 2. 会中会中3. 3. 会后会后1.11.1布置会场布置会场 1.21.2 准备材料准备材料1.31.3下通知下通知 2.12.1录音录音2.22.2会场服务会场服务3.13.1 清扫现场清扫现场 3.23.2书写纪要书写纪要 3.33.3审批下发审批下发 1.2.1材料材料11.2.2材料材料21.2.3材料材料32.2.1饮品饮品2.2.2空调空调2.2.3音响音响14 写项目管理书写项目管理书 1. 1.

10、 准备建议书准备建议书 1.1 1.1 考察竞争情况考察竞争情况 1.2 1.2 估计市场潜力估计市场潜力 1.3 1.3 确定出版商确定出版商 2. 2. 做研究做研究 2.1 2.1 文献综述文献综述 2.2 2.2 采访专家采访专家 2.3 2.3 采访项目经理采访项目经理 3. 3. 写文字内容写文字内容 3.1 3.1 写第一稿写第一稿 3.2 3.2 修改修改 3.3 3.3 交给出版商交给出版商 3.4 3.4 批准编辑好的稿子批准编辑好的稿子 4. 4. 开发说明图表开发说明图表 4.1 4.1草稿草稿 4.2 4.2 终稿终稿 4.3 4.3 待印刷的复印件待印刷的复印件 5

11、. 5. 索引索引 5.1 5.1 列出词汇表列出词汇表 5.2 5.2 主控文档主控文档 5.3 5.3 生成生成 图图 2 2- -2 2 锯锯齿齿状状的的列列表表形形式式15中国特色的编码方式中国特色的编码方式第一章第一章第一节第一节一、一、（一）（一）1、（1）Aa16矩阵式图表矩阵式图表（图（图2-32-3） 描述整个项目：描述整个项目： 主要任务主要任务第一层子任务第一层子任务第二层子任务第二层子任务 172.32.3 WBS WBS 究竟应该分解到什么程度？究竟应该分解到什么程度？ 详细程度要与详细程度要与 管理层次管理层次 相一致，提供给相一致，提供给高层高层人员使人员使用的力

12、求简明扼要，提供给用的力求简明扼要，提供给基层基层人员执行的力求详细具体。人员执行的力求详细具体。 最底层的每一个要素都应有一个最底层的每一个要素都应有一个团队成员团队成员或或小组小组负责。负责。 最底层的每一个要素都是对最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本范围、进度、成本和和质量质量进行控制的最小工作单元。进行控制的最小工作单元。 下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所所必需必需的，而且是的，而且是充分充分的。的。 WBSWBS的每一个分支的每一个分支 并不一定并不一定 要分解到相同的层次。要分解到相同的层次。1811 法则1 1：

13、一张纸；：一张纸；1 1：一分钟让上级看明白。：一分钟让上级看明白。19必须性：必须性：充分性：充分性：去除不必要活动去除不必要活动补充漏掉的活动补充漏掉的活动20 第第3 3章章 项目进度管理项目进度管理 项目进度管理：项目进度管理：为确保项目为确保项目按时完成按时完成各项目标所进行的管理。各项目标所进行的管理。 活动定义：活动定义：确定为产生项目可交付成果而必须进行的确定为产生项目可交付成果而必须进行的活动活动。 活动所需时间估算：活动所需时间估算：估算完成各计划活动所需的时间。估算完成各计划活动所需的时间。 活动排序：活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。确定各计划活动之间

14、的依赖关系，并形成文件。 重点介绍：优先顺序图法（重点介绍：优先顺序图法（P D MP D M ） 制订进度计划：制订进度计划：重点介绍：关键路径法重点介绍：关键路径法（ C P M C P M ） 时间管理四象限时间管理四象限21开始开始ADBCEF结束结束 3.1 3.1 活动排序活动排序 - - 优先顺序图法优先顺序图法 优先顺序图法（单代号网络图）优先顺序图法（单代号网络图）PDMPDM （P Precedence recedence d diagramming iagramming m methodethod）：用用 方格方格 或或 矩形矩形 表示活动，并表示活动，并用表示依存关系的

15、用表示依存关系的箭线箭线 将将 活动活动 连接起来的一种网络图。连接起来的一种网络图。 22 “ “家务项目家务项目” 已识别的已识别的 活动活动 和和 时间估算：时间估算： 炖鸡：炖鸡：120120分钟（分钟（A A 启动启动2020分钟，分钟，E E 炖鸡炖鸡100100分钟）；分钟）； 电脑杀毒：电脑杀毒：6060分钟（分钟（B B 启动启动1010分钟，分钟，F F 杀毒杀毒5050分钟）；分钟）； C C 手动洗衣：手动洗衣：3030分钟；分钟； D D 拖地：拖地： 15 15分钟。分钟。 对活动进行对活动进行排序排序, , 并制作并制作优先顺序图优先顺序图。要求：要求：23备注备

16、注: : E.FE.F 称为称为 消逝活动消逝活动, , 又称又称 非工作时间任务。非工作时间任务。5050分钟分钟100100分钟分钟1515分钟分钟3030分钟分钟1010分钟分钟2020分钟分钟开始开始D.D.拖地拖地E.E.炖鸡炖鸡A.A.炖鸡炖鸡启动启动B.B.电脑杀电脑杀毒启动毒启动C.C.手动手动洗衣洗衣结束结束F.F.电脑杀毒电脑杀毒逻辑逻辑？逻辑逻辑？软软逻辑逻辑硬逻辑硬逻辑 硬逻辑硬逻辑241 1、计算、计算 项目路径。项目路径。导出：关键路径导出：关键路径CPCP(Critical(Critical path)path)。2 2、介绍、介绍 关键路径法关键路径法CPMCP

17、M （C Critical ritical p pathath M Methodethod）。 3.2 3.2 进度计划进度计划-关键路径法关键路径法（CPMCPM） 用于确定用于确定项目进度网络图项目进度网络图 中各种路径上进度安排中各种路径上进度安排灵活性大小（时差大小），进而灵活性大小（时差大小），进而 确定项目总持续时间确定项目总持续时间最短最短 的一种网络分析技术。的一种网络分析技术。 利用利用“家务项目家务项目”的数据，继续计算：的数据，继续计算：25关键路径法关键路径法CPMCPM 路径：路径：连接连接“开始开始”“”“活动活动”“”“结束结束”的连的连线。线。 路径时间：路径时

18、间：把某条路径上所有活动的时间加和。把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径：关键路径：在所有路径中持续时间在所有路径中持续时间 最长最长 的路径叫关的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的有活动的理论上的 最短最短 时间。时间。 关键路径的标识：关键路径的标识：通常用通常用 彩线、粗线、双划线等特彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。殊符号表示。26编编号号路径路径活动持续时间之活动持续时间之和（分钟）和（分钟）是否关是否关键路径键路径1 1ABCD75752 2AE1201203 3ABF8080项目路径项目路

19、径分析表分析表27 3.3 3.3 时间管理四象限时间管理四象限重要重要而紧急而紧急重要重要但不紧急但不紧急不重要不重要但紧急但紧急既不重要既不重要也不紧急也不紧急1234重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急28将主要精力放在不同象限的结局将主要精力放在不同象限的结局疲于奔命疲于奔命（忙忙=心死心死）事业有成事业有成劳而无功劳而无功碌碌无为碌碌无为1 23 4重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急29 第第4 4章章 项目成本管理项目成本管理 项目成本管理项目成本管理：确保项目在已经批准的：确保项目在已经批准的 预算内预算内 完成各项完成各项目标所进行的管理。主要关注以下过程：目标所进行

20、的管理。主要关注以下过程： 资源规划资源规划：什么？多少？怎样获取？什么？多少？怎样获取？ 成本估算成本估算：编制完成项目所有活动所需资源的大致费用。编制完成项目所有活动所需资源的大致费用。 成本预算成本预算：确定每一个活动的成本基准。确定每一个活动的成本基准。 成本控制成本控制：控制项目预算的变更。控制项目预算的变更。 介绍介绍: : 挣值法挣值法（EVMEVM）（E Earned arned v value alue m managementanagement） 30 思考一个问题思考一个问题：假若按照资金使用计划，假若按照资金使用计划，7 7月月3030日某项日某项目组应花销目组应花销1

21、20120万元。但实际上只花销万元。但实际上只花销100100万元，你能据万元，你能据此说项目组节约了此说项目组节约了2020万元吗？万元吗？ 挣值法挣值法 EVMEVM （E Earned arned v value alue m managementanagement）： 一种将一种将 进度进度( (业绩业绩) ) 和和 成本成本( (代价代价) ) 结合起来考核结合起来考核 项目绩效项目绩效 的方法。的方法。 挣值法挣值法 EVMEVM31 挣值法挣值法 的的三个重要概念：三个重要概念： 计划价值计划价值( ( PVPV：planned value )planned value )截止到

22、未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。 实际成本实际成本( ( ACAC：actual cost )actual cost )截止到某个时点，实际已经花掉了多少钱。截止到某个时点，实际已经花掉了多少钱。 挣得价值挣得价值( ( EVEV：earned value )earned value )截止到某个时点，实际已经完成的工作截止到某个时点，实际已经完成的工作挣得挣得了多少预算了多少预算. .- - 注意：注意：挣得价值挣得价值 挣的是预算，而不是利润。挣的是预算，而不是利润。32 挣值挣值 的计算公式的计算公式 ：计划工作量计划工作量计

23、划价值（预算）计划价值（预算）实际工作量实际工作量？（？（挣值挣值） 挣值挣值 = = 实际实际完成完成工作量工作量 计划价值计划价值 / / 计划工作量计划工作量= = （实际完成工作量（实际完成工作量/ /计划工作量）计划工作量）计划价值（预算）计划价值（预算）33 挣值法的应用（一）挣值法的应用（一） 假若某项目：总计划投资假若某项目：总计划投资（PVPV) )10001000万万，1010个月的工期个月的工期。开工。开工3 3个月后，个月后，项目主管部门对项目的绩效进行考评，经测定：项目组已完成项目主管部门对项目的绩效进行考评，经测定：项目组已完成 36% 36% 的工作量，实际花费了

24、的工作量，实际花费了 400 400 万万 ( (ACAC) )。求：。求：挣值。挣值。 挣值挣值 = = （实际完工量实际完工量计划工作量）计划工作量）计划价值计划价值 = 36% 1000 = 36% 1000 360 360 万万 即：花费即：花费400400万元干了万元干了360360万元的活儿，万元的活儿，费用超支：费用超支：360-400 = -40360-400 = -40万万 假设：假设：项目开工三个月后的计划价值是项目开工三个月后的计划价值是 350 350 万元，（即：开工三个万元，（即：开工三个 月后，应该干出价值月后，应该干出价值 350 350 万元的工作量），问：目

25、前进度如何？万元的工作量），问：目前进度如何？ 提示：提示：已知现有工作量价值已知现有工作量价值 360 360 万元，计划工作量价值万元，计划工作量价值 350 350 万元，万元， 所以，所以，进度提前：进度提前：360360350 = 10350 = 10万万 即：多干了即：多干了 10 10 万元万元的活儿。的活儿。34 挣值法的应用（二）挣值法的应用（二） 进度偏差：进度偏差：SV = EVSV = EV（挣得价值）（挣得价值） PV PV( (计划价值）计划价值） EV - PV EV - PV 0 0 ，说明：进度提前，反之滞后。说明：进度提前，反之滞后。 费用偏差：费用偏差：C

26、V = EVCV = EV（挣得价值）（挣得价值）ACAC（实际花费）（实际花费） EV-EV-AC AC 0 0，说明：费用节约，反之超支。说明：费用节约，反之超支。 考考你：考考你：一个项目原计划花费一个项目原计划花费15001500元元（PVPV）于今天下午于今天下午四点完成，但是到了今天下午四点，花费了四点完成，但是到了今天下午四点，花费了13501350元元（ACAC）却只完成了却只完成了2/32/3，求，求进度偏差、成本偏差进度偏差、成本偏差分别是多少？分别是多少？ （ -500-500，-350-350）35 思思考：考： 挣值法挣值法 作为一种科学方法，作为一种科学方法，在我国

27、却没有广泛推广使用，在我国却没有广泛推广使用，它存在哪些局限？它存在哪些局限？36项目质量管理：项目质量管理：确保项目完成确保项目完成 预先规定预先规定 的各项要求所进的各项要求所进行的管理。它主要关心以下过程：行的管理。它主要关心以下过程： 质量规划：质量规划：要求？如何达到？要求？如何达到？ 质量保证：质量保证：按照按照项目项目质量管理计划质量管理计划来实施系统的质来实施系统的质量活动，量活动，保证保证项目达到规定的要求。项目达到规定的要求。 质量控制：质量控制：监控项目的具体结果，判断它们是否符合监控项目的具体结果，判断它们是否符合相关的质量标准，并找出消除不合格结果的方法。相关的质量标

28、准，并找出消除不合格结果的方法。 第第5 5章章 项目质量管理项目质量管理37 七种质量工具的应用七种质量工具的应用: :1. 1. 调查表调查表: : 取得原始数据（发现问题）取得原始数据（发现问题）2. 2. 排列图排列图: : 对问题的严重程度或发生频率进行排序（问题排序）对问题的严重程度或发生频率进行排序（问题排序）3. 3. 因果图因果图: : 对排序第一的问题进行因果分析（分析问题）对排序第一的问题进行因果分析（分析问题）4. 4. 对策表对策表: : 对应原因一一提出应对措施（解决问题）对应原因一一提出应对措施（解决问题）5. 5. 控制图控制图: : 对关注指标的示值进行控制（

29、控制问题）对关注指标的示值进行控制（控制问题）6. 6. 验证表验证表: : 对实施效果进行验证（验证问题）对实施效果进行验证（验证问题）7. 7. 流程图流程图：对行之有效的路径加以固化对行之有效的路径加以固化38产品名称产品名称工工序序最终检验最终检验检查总数检查总数2560检验者名检验者名检验方式检验方式检查日期检查日期年年月月日日缺陷种类缺陷种类检检查查小小计计表面缺陷表面缺陷正正正正正正正正21砂砂眼眼正正正正正正正正正正正正正正正正正正正正51加工不良加工不良正正正正正正正正正正25形状不良形状不良正正6其其它它正正正正10总总计计113 5.1 5.1 （缺陷项目）调查表（缺陷项

30、目）调查表 39100304020100缺缺陷陷出出现现次次数数7550250缺缺陷陷所所占占百百分分比比累计百分比累计百分比原因频率原因频率 5.2 5.2 帕累托图帕累托图（排列图）（排列图）40设备设备中原因中原因操作者操作者（大原因）（大原因）小原因小原因更小原因中原因中原因原材料原材料工艺工艺环境环境检测手段检测手段产产生生质质量量问问题题的的原原因因 5.3 5.3 因果分析图因果分析图41墙体裂纹墙体裂纹清洗剂清洗剂燕燕子子鸟鸟粪粪蜘蜘蛛蛛飞飞虫虫强强光光 无遮阳措施无遮阳措施美国美国杰弗逊纪念大厦杰弗逊纪念大厦42 5.4 5.4 对策表对策表序号序号拟整改拟整改的问题的问题拟

31、采取拟采取的对策的对策拟拟达达标标准准整改截整改截止时间止时间责任人责任人验收人验收人备注备注拟制：拟制：审核：审核：拟准：拟准：43控制上限控制上限控制下限控制下限 5.5 5.5 项目进度绩效控制图项目进度绩效控制图 445.65.6 验证表验证表序号序号整改的整改的对对策策拟达标准拟达标准 验证记录验证记录验证时间验证时间结论结论验证人验证人45开题开题报告报告论文论文写作写作初稿初稿提交提交修修订订初初审审论文论文提交提交不通过不通过通过通过 5.7 5.7 论文提交简易论文提交简易 流程图流程图46 第第6 6章章 “ “势势” ” 在必得在必得 6.1 6.1 探讨：探讨：当兔子不

32、睡觉时当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？乌龟该怎么取胜？ 6.2 6.2 从从 周易思想周易思想 谈如何在谈如何在 PK PK 中获胜中获胜47 6 6.1 .1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 不二过，不迁怒。不二过，不迁怒。小样的，照常赢你小样的，照常赢你48故事故事：“龟兔赛跑龟兔赛跑”的的“现代版现代版”靠靠体力体力和和毅力毅力，还是靠还是靠智力智力和和外力外力？49当个体能量发挥极致亦不能取胜时，当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。就要考虑借助外部力量了。借局布势借局布势,力小势大。力小势大。鸿渐于陆鸿渐于陆,其羽可用为仪也。其羽可

33、用为仪也。( ( 3636计计之之29 ) 29 ) 50 敌进我退，我退，敌驻我我扰， 敌疲疲我打，我打，敌退我追。退我追。日月星辰、风云水火，日月星辰、风云水火， 万物万象皆可万物万象皆可为兵。为兵。516.26.2从从周易思想周易思想谈如何在谈如何在PK中获胜中获胜52 易易 变变 势势 胜胜时间时间 时机时机空间空间 平台平台造势造势借势借势位位时时谋谋势势胜胜时机不好平台不好世、宙界、宇53得其时，当其位。54第第7 7章章 项目生命期管理项目生命期管理 项目是一次性的任务，因而它是有项目是一次性的任务，因而它是有起点起点和和终点终点的。项目通常都会经历的。项目通常都会经历启动、计划

34、、执行与监控、启动、计划、执行与监控、收尾与后评价收尾与后评价等阶段等阶段，人们通常把这一先后衔接人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为的各阶段合在一起称为 项目生命期项目生命期。557.1 7.1 项目项目启动阶段启动阶段的工作的工作1 1、需求分析需求分析: :识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。2 2、提出方案：提出方案：提出多种解决方案（手段）。提出多种解决方案（手段）。3 3、可行性研究：可行性研究：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项法令法规等方

35、面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。目是否可以实施。4 4、方案选择：方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。从众多满足需求的方案中选择最优方案。5 5、发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。6 6、启动仪式。启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。如：誓师大会、开幕式等。56项目计划期间项目计划期间 要回答以下基本问题：要回答以下基本问题：1 1、应该应该做什么？不应该做什么？做什么？不应该做什么？ 2 2、先做什么，后做什么，先做什么，后做什么，何时做？何时做？何时停何时停？3 3、动用多少资源去做？动用多少资源去做？4 4、做

36、到什么程度？做到什么程度？怎样验收？怎样验收？5 5、如何组织？派谁去做？、如何组织？派谁去做？6 6、所需要的资源怎样获得？、所需要的资源怎样获得？7 7、有哪些风险，如何应对？有哪些风险，如何应对？8 8、有哪些干系人？信息如何沟通？、有哪些干系人？信息如何沟通？9 9 整体如何运作协调？整体如何运作协调？ 7.2 7.2 项目项目计划阶段计划阶段的工作的工作57 事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人。出出發發!58“51”“51”爬泰山项目爬泰山项目 项目计划项目计划59 “51” “51”爬泰山项目爬泰山项目2. 项目实施项目实施 3. 项目后评价项目后评价1.4.2 照

37、像机照像机 1.4.3 矿泉水矿泉水 1. 项目准备项目准备1.1 落实人数落实人数1.2 落实车辆落实车辆1.3 落实资金落实资金1.4 落实物资落实物资1.5 成立项目小组成立项目小组1.6 制订行动计划制订行动计划1.4.1 医药箱医药箱2.1 集合集合2.2 出发出发2.3 买门票买门票2.4 爬泰山爬泰山2.5 合影合影2.6 午餐午餐2.7 坐索道下山坐索道下山2.8 清点人数清点人数2.9 回返回返3.1 项目小组会议项目小组会议3.2 项目后评价报告项目后评价报告 （初稿）（初稿）3.4 项目后评价报送项目后评价报送3.3 项目后评价报告项目后评价报告 （正稿）（正稿）.1.1

38、 范围计划范围计划工作分解结构工作分解结构WBS60.2 .2 人力资源分派计划人力资源分派计划（责任分派矩阵责任分派矩阵）编号编号工作细目工作细目责任人责任人张三张三李四李四王五王五赵六赵六11.11.21.31.41.51.6项目准备项目准备落实人数落实人数落实车辆落实车辆落实资金落实资金落实物资落实物资成立项目小组成立项目小组制订行动计划制订行动计划22.12.22.32.4项目实施项目实施集合集合出发出发买门票买门票爬泰山爬泰山注：注：主责，主责，协责。协责。61.2 .2 人力资源分派计划人力资源分派计划（责任分派矩阵责任分派矩阵） 编号编号工作细目工作细目责任人责任人张三张三李四李

39、四王五王五赵六赵六2.52.62.72.82.9合影合影午餐午餐坐索道下山坐索道下山清点人数清点人数回返回返33.13.23.33.4项目后评价项目后评价项目小组会议项目小组会议项目后评价报告项目后评价报告(初稿初稿)项目后评价报告项目后评价报告(正稿正稿)项目后评价报送项目后评价报送注：注：主责，主责，协责。协责。62.3 .3 进度计划进度计划（一）（一）常规式常规式编号编号工作细目工作细目时间时间备注备注1 11.11.21.31.41.51.62 22.12.22.32.4项目准备项目准备落实人数落实人数落实车辆落实车辆落实资金落实资金落实物资落实物资成立项目小组成立项目小组制订行动计

40、划制订行动计划项目实施项目实施集合集合出发出发买门票买门票爬泰山爬泰山4.264.262828 4.274.27日前日前4.274.27日前日前4.274.27日前日前4.274.27日前日前4.274.27日前日前4.284.28日前日前“5.1”“5.1”早早8 8点晚点晚5.455.45“5.1”“5.1”早早8 8点点8 8点点1515分出发分出发, ,约约9 9点到点到9 9点点1515分前分前9:30 9:30 12:30 12:30路上约路上约45分钟分钟63进度计划（一）常规式进度计划（一）常规式编号编号工作细目工作细目时间时间备注备注2.52.62.72.82.933.13.

41、23.33.4合影合影午餐午餐坐索道下山坐索道下山清点人数清点人数回返回返项目后评价项目后评价项目小组会议项目小组会议项目后评价报告项目后评价报告(初稿初稿)项目后评价报告项目后评价报告(正稿正稿)项目后评价报送项目后评价报送12:30 12:30 12:45 12:4512:45 12:45 1:45 1:452:00 2:00 4:30 4:304:45 4:45 4:55 4:555:00 5:00 5:45 5:45“5.2”“5.2”“5.5”“5.5”5.25.2上午上午8:00 8:00 11:0011:005.35.3下午下午 4 4点前点前5.45.4下午下午 4 4点前点前

42、5.55.5下午下午 4 4点前点前64进度计划（二）进度计划（二）甘特图甘特图, ,又叫横道图又叫横道图编编号号工作细目工作细目4月（月（26-28）5.1（早（早8点点-晚晚5.45点）点）5月（月（2-5）262728293011.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备项目准备落实人数落实人数落实车辆落实车辆落实资金落实资金落实物资落实物资成立项目小组成立项目小组制订行动计划制订行动计划项目实施项目实施集合集合出发出发买门票买门票爬泰山爬泰山 早8点8点15出发,9点到9点15前9:30-12:3065进度计划（二）进度计划（二）甘特图甘特图, ,又叫横道图又

43、叫横道图编编号号工作细目工作细目4月月5.1（早（早8点点-晚晚6点）点）5月（月（2-5）（26-30）23452.52.52.62.62.72.72.82.82.92.93 33.13.13.23.23.33.33.4 3.4 合影合影午餐午餐坐索道下山坐索道下山清点人数清点人数回返回返项目后评价项目后评价项目小组会议项目小组会议项目后评价报告项目后评价报告(初稿初稿)项目后评价报告项目后评价报告(正稿正稿)项目后评价报送项目后评价报送 下午4点前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4点前下午4点前66进度计划（三）

44、进度计划（三）网络图网络图成立项目小组成立项目小组 落实人数落实人数 落实车辆落实车辆 落实资金落实资金 落实物资落实物资 制订行动计划制订行动计划 出发出发买门票买门票爬泰山爬泰山开始开始合影合影午餐午餐坐索道下山坐索道下山清点清点人数人数回返回返集合集合召开项目召开项目小组会议小组会议书写项目后评书写项目后评价报告价报告(初稿初稿)书写项目后评书写项目后评价报告价报告(正稿正稿)项目后评项目后评价报送价报送结束结束67.4 .4 成本计划成本计划编码编码工作细目工作细目成本成本1租50座大巴一辆(天)3000元2门票(包括索道)200元50=10000元3午餐60元50=3000元4入保险

45、、洗照片及其它4000元合计20000元项目成本估算的三种方式项目成本估算的三种方式: :1. 类比估算（经验）；类比估算（经验）；2. 自下而上估算（自下而上估算（WBS）；）；3. 参数估算（公式）。参数估算（公式）。68.5 .5 质量计划质量计划质量质量目目标标质量保证计划质量保证计划1员工满意度员工满意度不低于不低于85%事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础上事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础上制定行动计划。制定行动计划。查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。对旅行活动中发生的问题

46、及时处理。对旅行活动中发生的问题及时处理。采取问责制。采取问责制。2意外伤亡意外伤亡事故为事故为0劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安排劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安排专人陪护。专人陪护。随行安排医护人员，并配医药箱。随行安排医护人员，并配医药箱。请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话）行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话）提前查询并告知登山当天的天气预报。提前查询并告知登山当天的天气预报。每每5人为一组，由组长统一指挥行动。人

47、为一组，由组长统一指挥行动。由项目经理与各组长随时保持手机联络。由项目经理与各组长随时保持手机联络。3每人提交一份每人提交一份“游记游记”为方便书写，由项目组负责设计为方便书写，由项目组负责设计“游记游记”格式，并提前发送。格式，并提前发送。评出一等奖评出一等奖1名，二等奖名，二等奖5名，三等奖名，三等奖10名，予以奖励。名，予以奖励。逾期不交者，取消下次活动资格。逾期不交者，取消下次活动资格。69指标明确指标明确+数据清晰数据清晰+保障有力保障有力质量目标质量目标保证手段保证手段+ 质量计划质量计划70. .6 6 风险应对计划风险应对计划风险识别风险识别应对方案应对方案责任人责任人1234

48、5678车辆故障车辆故障天气突变天气突变物资缺乏物资缺乏意外伤亡意外伤亡饮食中的民族冲突饮食中的民族冲突照像失败照像失败与人群失散与人群失散其他意外其他意外与车辆雇用部门签合同。与车辆雇用部门签合同。事先探询天气预报，并在出发前一日通知。事先探询天气预报，并在出发前一日通知。由项目经理在出发前查验。由项目经理在出发前查验。略。（详见略。（详见“质量计划质量计划”）事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。每人带手机，并保证电量充足。每人带手机，并保证电量充足。为每人入一

49、份意外险。为每人入一份意外险。 略略717.3 7.3 项目项目执行过程执行过程中应该做的工作中应该做的工作1 1、项目团队组建：项目团队组建：取得完成项目所需的人力资源。取得完成项目所需的人力资源。2 2、实施质量保证：实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。 3 3、实施招投标：实施招投标：发送招标文件，选定承约商。发送招标文件，选定承约商。4 4、项目团队建设：项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。并加强

50、彼此之间的配合，从而提高项目业绩。725 5、信息发布信息发布：向：向 项目利害关系者项目利害关系者 及时提供信息。及时提供信息。6 6、客户沟通：客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。完成工作成果的认可。7 7、按计划实施其他各项活动。按计划实施其他各项活动。8 8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。、有秩序的组织完成使命的人员撤离。9 9、为项目收尾做准备。、为项目收尾做准备。737.4 7.4 项目项目监控过程监控过程中应该做的工作中应该做的工作1 1、范围控制：范围控制：控制项目范围变更。控制项目范围变更。2 2、进度控制：进度控制

51、：控制项目进度变更。控制项目进度变更。3 3、费用控制：费用控制：控制项目预算变更。控制项目预算变更。4 4、质量控制：质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符监视具体的项目结果，判断是否符合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因标的原因。745 5、项目团队管理：项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以增强项目执行效果。解决问题并协调变化，以增强项目执行效果。6 6、绩效报告：绩效报告：收集与分发绩效信息。收集与分发绩效信息。 7 7、利害关系人管理：利害关系人管理：管理与管理与 项目

52、利害关系人项目利害关系人 之间之间的沟通，满足其要求并解决问题。的沟通，满足其要求并解决问题。8 8、风险监控：风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。并评价其有效性。759 9、合同管理：合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目时管理同项目 外部买方外部买方 之间的合同关系。之间的合同关系。1010、整体变更控制：整

53、体变更控制：控制造成变更的因素，确保变控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。确已发生并得到批准时对其加以管理。 767.5 7.5 项目项目收尾阶段收尾阶段的主要工作的主要工作1、范围核实：范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。否已经完成，可交付成果是否令人满意。2、合同收尾：合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未尽事宜。尽事宜。3、行政收尾：行政

54、收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。4、人事安排：人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能得到项目组织为每个人书写的得到项目组织为每个人书写的 项目绩效评估书项目绩效评估书。5、筹备庆功会：筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。77 项目后评价项目后评价: : 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行

55、。之前进行。 项目后评价的目的项目后评价的目的: : - - 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益；评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； - 对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵的的经验教训，经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。为后续的项目提供参考和借鉴。 7.6 7.6 项目后评价项目后评价78 项目背景：项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。 项目实施过程评价：项目实施过程评价

56、：简单说明项目实施的基本特点，对照简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。的原因，讨论和评价这些因素及影响。 效果评价：效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 结论和建议：结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论，主要的包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。经验教训，提出的建议和措施。 项目

57、后评价的项目后评价的 报告报告79本教程主要参考书本教程主要参考书1项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南（第（第3版，电子工业出版社）版，电子工业出版社）美国项目管理协会美国项目管理协会著著卢有杰卢有杰译译2现代项目管理学现代项目管理学（2007年，第二版年，第二版，首都经贸大学出版社），首都经贸大学出版社）卢有杰卢有杰著著3理想的实现理想的实现项目管理方法与理念项目管理方法与理念（2003年，人民出版社）年，人民出版社）汪小金汪小金著著4汪博士解读汪博士解读PMP考试考试（2006年，电子工业出版社）年，电子工业出版社）汪小金汪小金著著5一页纸一页纸项目管理项目管理（2008年年7月，月，东方出版社）东方出版社）（美国）（美国）克拉克克拉克坎贝尔坎贝尔80 谢 谢 ！ 于洪波158 1068 880881