商务管理KPI介绍课件

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1、2002年年8月月商务管理KPI介绍1为什么开展代理能力提升工程？说在前面说在前面 我们和DELL差别，不是直销与分销的差别，本质上是看谁能实施精细化的管理、谁能实施全程化的管理。2 分销代理制在中国是符合消费者购买习惯。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的费用都要优化，这就是为什么说提升代理运作能力是生死攸关的原因。 联想将要做的就是要从头到尾重新梳理各环节的流程。 -杨元庆在客户体验交流会上的讲话3回顾联想所做的工作4为什么选择建立KPI？ 战略计划有监控将公司或部门战略落实为指标 决策支持不断对过去的分析与未来的预测，提高决策能力 诊断发现问题并解决，对问题的预警

2、 5为什么选择建立KPI？ 绩效评价激励作用有效发挥 持续改进对成本，对利润等 知识化管理经营管理情况的有效记录6为什么选择建立KPI？ 发现重点问题，逐步解决 持续的改进 绩效考核与奖励7为什么选择建立KPI？ 发现重点问题，逐步解决 持续的改进 绩效考核与奖励8目录目录v第一部分：第一部分：KPI方法介绍方法介绍v第二部分：商务管理第二部分：商务管理KPI介绍介绍v第三部分：实施方法及问题解答第三部分：实施方法及问题解答v第四部分：伙伴商务运作回顾第四部分：伙伴商务运作回顾9一、一、KPIKPI指标指标二、建立二、建立KPIKPI指标的要点指标的要点 三、建立三、建立KPIKPI的步骤的步

3、骤 四、举例四、举例 KPI方法介绍方法介绍10 对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的对公司内部某部门（或几个部门）所涉及的一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡一些关键指标进行设置、取样、计算、分析，衡量部门绩效的一种目标式量化管理指标。量部门绩效的一种目标式量化管理指标。 KPI KPI管理法将公司的战略目标分解为可运作管理法将公司的战略目标分解为可运作的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的的具体监控指标，以此作为公司绩效管理系统的基础。基础。什么是什么是KPI管理法管理法11 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡

4、量指标，使业绩考基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。评建立在量化的基础之上。KPI管理的好处管理的好处12如何建立明确的切实可行的如何建立明确的切实可行的KPIKPI指标体系指标体系KPI管理的关键管理的关键13 以影响代理伙伴进销存、帐务等流程以影响代理伙伴进销存、帐务等流程的主要业务指标为主，针对不同的代理规的主要业务指标为主，针对不同的代理规模和内部管理状况，建立模和内部管理状况，建立5-85-8个个KPIKPI评价指评价指标，量化评价指标标准，通过定期计算、标，量化评价指标标准，通过定期计算、分析与评价，考核代理伙伴商务管理的改分析与评价，考核代理伙伴商务

5、管理的改进。进。商务管理商务管理KPI14一、一、KPIKPI指标指标二、建立二、建立KPIKPI指标的要点指标的要点 三、建立三、建立KPIKPI的步骤的步骤 四、举例四、举例 KPI方法介绍方法介绍151、 部门和与公司的整体战略目标相联系部门和与公司的整体战略目标相联系2、指标应当比较稳定，以对业务或、指标应当比较稳定，以对业务或 管理影响大的因素为主管理影响大的因素为主3、在部门及业务流程基本未变，则关键、在部门及业务流程基本未变，则关键 指标也不应有较大的变动指标也不应有较大的变动建立建立KPI指标的要点指标的要点 164、指标应该可控制，可以达到，并建立在充分的分、指标应该可控制，

6、可以达到，并建立在充分的分析和论证基础上。析和论证基础上。5、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。、关键指标应简单明了，易被执行并被接受。6、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPIKPI指标建立说明，通过内部发文规定。指标建立说明，通过内部发文规定。 建立建立KPI指标的要点指标的要点 （续）（续）17一一、KPIKPI指标指标二、建立二、建立KPIKPI指标的要点指标的要点 三、建立三、建立KPIKPI的步骤的步骤 四、举例四、举例 KPI方法介绍方法介绍18 明确公司的战略目标，按明确公司的战略目标，按“二八原理二八原理”找出找出公司的业务

7、重点，由公司管理层找出关键业务的公司的业务重点，由公司管理层找出关键业务的关键业绩指标关键业绩指标(KPI)，即公司级，即公司级KPI建立建立KPI的步骤的步骤19 各部门主管需要依据公司级各部门主管需要依据公司级KPIKPI建立部门级建立部门级KPIKPI，并对公司级的，并对公司级的KPIKPI进行分解，得出各部门级进行分解，得出各部门级的的KPIKPI。建立建立KPI的步骤的步骤20 各部门的主管和部门的各部门的主管和部门的KPIKPI人员一起再将人员一起再将KPIKPI进进一步细分，分解为更细的一步细分，分解为更细的KPIKPI及各职位的业绩衡及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是

8、员工考核的要素量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。和依据。建立建立KPI的步骤的步骤21 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达一般来说，标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多被评价者怎样做，做多少少”的问题的问题建立建立KPI的步骤的步骤22 最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审最后，对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解核这样的一些问题：这些指标的总和是否可以解释被评估者释被评估者80%80%以上的工作目

9、标？跟踪和监控这以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可些关键绩效指标是否可以操作？指标是否被认可等等。等等。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。全面、客观地反映被评价对象的绩效。 建立建立KPI的步骤的步骤23一、一、KPIKPI指标指标二、建立二、建立KPIKPI指标的要点指标的要点 三、建立三、建立KPIKPI的步骤的步骤 四、举例四、举例 KPI方法介绍方法介绍24举例一举例一如何建立如何建立KPI（见（见WORDWORD稿案例稿案例1 1）25公司的业务和管理重点是什么公司的业务

10、和管理重点是什么? ?建立建立KPI总结总结如何将重点量化成指标如何将重点量化成指标? ?如何将指标分解如何将指标分解? ?如何确定指标的标准如何确定指标的标准?-(?-(包括考核标准包括考核标准) )如何达成考核标准如何达成考核标准?-(?-(包括审核包括审核) )26目录目录v第一部分：第一部分：KPI方法介绍方法介绍v第二部分：商务管理第二部分：商务管理KPI介绍介绍v第三部分：实施方法及问题解答第三部分：实施方法及问题解答v第四部分：伙伴商务运作回顾第四部分：伙伴商务运作回顾27一、营运资金一、营运资金二、商务二、商务KPIKPI指标指标三、举例三、举例 商务管理商务管理KPI介绍介绍

11、28流动资产：现金、应收帐款和存货-企业债权流动负债：短期借款、应付帐款及税-企业债务 营运资金周转订货存货销售收回帐款投入资金转变为存货天数投入资金转变应收帐天数供应商信用期限供应商发货支付应付帐现金转换期291、采购用于销售的存货，存货增加的同时，使应付帐款增加（或现金减少）。2、销售出存货，获得现金，使现金增加。 或，使用信用销售，应收帐款增加。3、支付应付帐款，现金减少； 支付营业费用、税金，现金减少。4、收回应收帐款，现金增加。（应收帐转为现金，为现金转换期，这段时间不再受供应商提供的帐期，此间越长，现金流量产生问题可能性越大，也是企业考虑融资的时候） 营运资金周转步骤301、应订多

12、少货？在保证不缺货情况下，如何控制存货占用资金及存货周转？2、应收帐款规模控制在多大范围？周转天数控制在多少天？控制的坏帐规模是多少？3、付款时机的选择，迅速付款还是到期付款？如何维护企业信誉？4、资金不够怎么办？何时融资？融资多少为宜？了解营运资金周转的关键点了解营运资金周转的关键点31一、营运资金一、营运资金二、商务二、商务KPIKPI指标指标三、举例三、举例 商务管理商务管理KPI介绍介绍32商务管理商务管理KPI分类解释分类解释1、采购与库存类2、信用与应收帐款类3、营运周期类（应收与库存）4、销售管理类5、应付帐款管理类 33订货偏差率What一周实际销售量-一周订货量）/一周实际销

13、售量100Meaning1、0为采购不足的比率Analysis最好以周或半月计算，以5-10种主产品为宜。正负偏差绝对值再计算平均，可允许有一定的负偏差（保证安全库存），建议以月为评价。34库存周转天数Meaning1、库存对占用资金的影响 2、积压和短缺的风险Analysis建议月平均库存余额以周为单位计算，每月按周平均值计算。最好分产品。月销售成本一般用销售收入。What月库存周转天数=月库存平均余额/月销售成本*3035存货跌价准备金额（或比率）Analysis跌价准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的WORD文稿），同时考虑企业经营产品特点，考虑行业一般水平。Meaning测量存货

14、跌价的风险水平，体现企业稳健性经营风格What月末存货跌准备金额（或占存货余额的比率）36撤单罚款金额Analysis每季度将每月金额汇总，评价作为总分的减项。Meaning订货预测正确性，与资金配合好坏，商务操作正确性What每月撤单罚款金额37应收帐款周转天数What月应收帐款周转天数=月应收帐平均余额/月产品销售收入*30Analysis以季度计算为好，三个月应收帐平均余额/季度销售收入（或销售额）*90Meaning1、流转效率和使用效率 2、控制欠款风险是否有效38坏帐准备金额（或比率）Analysis坏帐准备金提取方式建议按帐龄百分比法（见相关的WORD文稿），同时考虑企业自身盈利

15、能力，考虑行业一般水平。Meaning测量应收帐款坏帐的风险水平，体现企业稳健性经营风格What月末坏帐准备金额（或占销售额的比率）39信用综合成本率Analysis每月计算，季度平均，按季度或半年评价或考核。可考虑公司风险成本的承担能力制定控制目标。What每月信用成本/每月销售收入*100%Meaning信用成本包括应收帐款融资、支付现金折扣、坏帐准备金、催收和其他信管理成本 将分险与成本结合一起40逾期率What本月逾期率本月月末逾期金额/本月月末应收帐款余额*100%Meaning1、客户还款及时性，2、分析客户的信用情况3、控制欠款风险是否有效Analysis采用季度逾期率计算，方法

16、是，各月逾期率的平均值。41营运资金周转天数（或周转次数）Analysis与应付帐款周转期相比较，减少不合理的资金占用。特别是将应收、库存和应收三种资金相配比，反映资金实际使用情况。建议用季度评价，即以季度内每月周转天数的平均值计算Meaning综合考虑营运资金使用效率What月应收帐款周转天数+月库存周转天数42毛利率Meaning销售收入减销售成本后的利润水平，考查费用前的利润水平Analysis建议每月考核，对联想返款建议按月预提，季度或半年评价时进行调整。What月毛利/月销售收入*10043销售利润率What月净利/月销售收入*100Meaning反映公司盈利能力Analysis建议

17、每月考核，对于（如180天长期欠款建议扣减）。44现金折扣率Analysis相当于银行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%)若低于0.2%，75%订单丧失折扣，资金短缺周转慢若高于0.55，资金充裕、周转快What现金折扣率=本月现金折扣总额/本月进货总额*100%Meaning1、资金使用效率和盈利能力 2、及时性和规范性45应付帐款周转天数Analysis考虑公司资金情况，对于公司资金较紧的，建议指标设置相对宽松。此指标最好按季度计算，即，三个月应付帐平均余额/季度进货额*90Meaning还款及时性，资金使用效率What月应付帐款周转天数=月应付帐平均余额/月进货额*3

18、046应付帐款逾期率What本月逾期率本月逾期金额/本月应付帐款余额*100%Meaning1、公司还款及时性，2、分析公司的信用情况Analysis采用季度逾期率计算，方法是，各月逾期率的平均值。47举例二举例二Dupont 指标分解法指标分解法净资产收益率净资产收益率 =销售利润率销售利润率 *资产周转率资产周转率 *权益乘数权益乘数净资产收益率=净利润/净资产100销售利润率=净利润/销售收入100资产周转率=销售收入/总资产 （注：总资产可用流动资产）权益乘数=总资产/所有者权益 （注：总资产可用流动资产） 48利润率增加的主要途径利润率增加的主要途径v毛利率（或说净利率）增加（增加销

19、售、降低成本）（增加销售、降低成本）v周转加快（应收和库存周转加快）（应收和库存周转加快）v资产规模扩大（主要是融资，否则年内变化不大）（主要是融资，否则年内变化不大）49vDupont指标分解法分析举例50销售净利润率流动资产周转率权益乘数（流动资金）v四季度收益率下降的原因是什么？51v进一步的分析应收帐款周转慢应收周转与本区平均水平多应收周转与本区平均水平多10天天分析原因：分析原因：1）行业客户还款期长，达）行业客户还款期长，达38天（行业应收占天（行业应收占76） 2） 一渠道欠款一渠道欠款26万元，逾期万元，逾期48天，收回可能性不大天，收回可能性不大521、分析影响应收变化趋势，

20、确定控制目标，建立周转与逾期的KPI指标2、对过去不能及时付款客户了解原因，对以往有拖欠的客户，减少或取消信用额度，减少信用期限，或加收滞纳金3、每周制作应收帐款帐龄表，对收款情况进行检查，并发现有问题的客户4、对早付款给予现金折扣，迟付款收滞纳金5、行业客户落实到人，从合同签定后了解付款情况并实施催收6、以票据方式支付改进建议53目录目录v第一部分：第一部分：KPI方法介绍方法介绍v第二部分：商务管理第二部分：商务管理KPI介绍介绍v第三部分：实施方法及问题解答第三部分：实施方法及问题解答v第四部分：伙伴商务运作回顾第四部分：伙伴商务运作回顾54实施问题解答实施问题解答一、总体性的一、总体性

21、的二、准备二、准备 三、走访三、走访四、方法介绍四、方法介绍 五、跟踪与总结五、跟踪与总结 55v对实施对象的要求对实施对象的要求1、总经理大力支持，且有初步的计划、总经理大力支持，且有初步的计划2、明确的目标要求（大体上）、明确的目标要求（大体上）3、最好对应收、库存和应付等相关数据、最好对应收、库存和应付等相关数据 （半年以上数据积累）（半年以上数据积累）4、接口人有较强的沟通和推进能力、接口人有较强的沟通和推进能力56v实施实施KPI范围范围-商务管理商务管理KPI 以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销以商务为主，建立商务类指标，涉及进、销存和财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的存和

22、财务一个大商务系统，但要结合代理伙伴的目标、战略和部门设置及职能。目标、战略和部门设置及职能。57v选择什么样的指标？选择什么样的指标？ 商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节，商务流程所涉及的从订货到收回欠款各环节，包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流包括采购、库存、销售和财务，以设立反映物流和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。和资金流效率指标为主，并考虑盈利及风险指标。 建立建立4-7个个KPI评价指标，指标是可量化的，评价指标，指标是可量化的，通过定期计算、分析与评价（长远考虑要结合绩通过定期计算、分析与评价（长远考虑要结合绩效考核），衡量代理伙伴商务管理水平。效考核），衡

23、量代理伙伴商务管理水平。 58v工作目标是什么？工作目标是什么？ 通过调查、分析，将目标进行量化，建立通过调查、分析，将目标进行量化，建立代理伙伴的商务管理代理伙伴的商务管理KPIKPI指标，并建立评价目指标，并建立评价目标，形成制度和规范，长期计算并分析标，形成制度和规范，长期计算并分析KPIKPI变变化。化。 实施实施1-21-2个制度、流程优化方案，保证较个制度、流程优化方案，保证较差的差的KPIKPI指标有指标有5 5_10_10的提升。的提升。59v各环节做到什么程度（各环节做到什么程度（MILESTONE）？）？按准备按准备实施实施跟踪跟踪总结四个环节进行总结四个环节进行准备：准确

24、定位伙伴现状准备：准确定位伙伴现状-（参见伙伴分阶段表）（参见伙伴分阶段表）实施：建立实施：建立KPI指标体系，建立评价标准指标体系，建立评价标准跟踪：跟踪：KPI分析，并实施分析，并实施1-2个制度或规范改进措施个制度或规范改进措施总结：形成总结：形成KPI分析报告分析报告60一、总体性的一、总体性的二、准备二、准备 三、走访三、走访四、方法介绍四、方法介绍 五、跟踪与总结五、跟踪与总结 实施问题解答实施问题解答61v准备阶段做哪些工作？准备阶段做哪些工作？ 1、公司内部宣传，了解、公司内部宣传，了解KPI管理方法管理方法 2、成立项目小组，确定初步目标，确定接口人、成立项目小组，确定初步目

25、标，确定接口人 3、准备公司经营数据材料（最近、准备公司经营数据材料（最近6个月）个月）621、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源、有很强的推进能力，能够协调代理内部资源2、总经理一定程度的授权（正式的）、总经理一定程度的授权（正式的）3、接口人组织制定初步工作计划、接口人组织制定初步工作计划v接口人的工作建议接口人的工作建议631、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大、依据伙伴提供的应收与库存等数据进行分析，大体上确定代理商务体上确定代理商务KPI重点指标。重点指标。 2、向向接接口口人人（或或小小组组成成员员）了了解解KPI数数据据是是否否可可以以得到，并初步测算。得到，并初步测

26、算。 3、安安排排走走访访计计划划，确确定定走走访访时时间间和和工工作作安安排排，特特别别与被走访人确定。与被走访人确定。v联想商务代表的配合联想商务代表的配合64实施问题解答实施问题解答一、总体性的一、总体性的二、准备二、准备 三、走访三、走访四、方法介绍四、方法介绍 五、跟踪与总结五、跟踪与总结 65v走访时的要做哪些工作？走访时的要做哪些工作？ 1 1、对公司管理层的宣传对公司管理层的宣传-商务管理商务管理KPI介绍介绍2、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管、召开小组会议，协商小组的工作内容和重点，明确管理层的支持态度。理层的支持态度。3、小小组组分分析析：对对公公司司战战略

27、略目目标标认认识识，包包括括主主要要业业务务指指标标、管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。管理目标、部门主要职责，确定小组总体的工作目标。4、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。、小组初步工作目标要求是对公司商务管理初步定位。5、确定、确定4-7个商务管理个商务管理KPI指标；进一步目标是建立商务指标；进一步目标是建立商务管理管理KPI评价标准。评价标准。 66阶段阶段特征特征目标目标时间要求时间要求阶段一代理对应收、应付、库存等指标没有系统的收集（事先的调查了解）建立KPI指标的收集方法和规范本季度必须达到阶段二有上述大部分指标数据的长期积累（半年以上），但没有明确的指

28、标控制标准建立明确的指标控制目标，如库存周转不超过20天本季度重点阶段三有上述大部分指标数据的长期积累（半年以上）且有基本上明确的指标控制标准建立明确的控制标准，并建立考核标准考核在下季度实现附：附：KPI指标分阶段目标指标分阶段目标 67v走访过程中，按什么步骤选择走访过程中，按什么步骤选择KPI ？1 1、小组再次分析公司主要业务目标、管理目标，小组再次分析公司主要业务目标、管理目标，商务代表介绍商务商务代表介绍商务KPI指标指标 2、小组讨论：按重要性排序，列出、小组讨论：按重要性排序，列出4-7个个KPI 3、小小组组成成员员分分工工：对对每每个个指指标标历历史史数数据据进进行行分分析

29、，初步确定指标范围、标准析，初步确定指标范围、标准68v走访过程中，按什么步骤选择走访过程中，按什么步骤选择KPI ？ 4、与总经理进行访谈介绍，征求意见、与总经理进行访谈介绍，征求意见 5、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见、小组成员与相关部门经理进行访谈，征求意见 6、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责、制定成公司级制度或规范，确定相关人员职责 7、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价、（有条件的）将指标按部门分解，制定部门评价指标。指标。 69实施问题解答实施问题解答一、总体性的一、总体性的二、准备二、准备 三、走访三、走访四、方法介绍四、方法介绍 五、跟踪与总结五、跟

30、踪与总结 701、考虑公司销售、应收和库存规模2、考虑公司主要产品运作特点3、考虑公司资金是否充裕4、考虑数据是否可以及时获得建立评价指标考虑的因素建立评价指标考虑的因素71如何选择商务如何选择商务KPI评价指标评价指标?不同情形举例不同情形举例季季度度销销售规模售规模平平 均均 应应收收 帐帐 余余额额平平 均均 库库存余额存余额平平均均应应付付帐余额帐余额建议采用商用管理指标建议采用商用管理指标情形1（小消费代理）小 于300万元小 于 50万元小 于 50万元50万 元 以下逾期率（应付帐）情形2（中等商用代理、如行业代理）500-1000万元80-120万元小 于 50万元50万 元

31、以下逾期率（应付帐）、现金折扣率、应收帐周转天数、情形3（中等消费代理）大 于500-1000万元80万 元以下50-100万元30-50万元逾期率（应付帐）、现金折扣率、库存周转率情形4（商用、消费、笔记分销商）大 于800万元不 低 于80万元不 低 于50万元100万元以上逾期率（应收与应付）、现金折扣率、应收与应付周转天数、库存周转天数毛利率情形5（服务器或其他分销）小 于1000万元50万 元以上30万 元以下50万 元 以上逾期率（应收与应付帐）、现金折扣率、应收帐周转天数721、应收帐周转季度周转天数=三个月月末应收帐款余额平均值/季度销售收入*902、数据来源 销售商务统计或财

32、务报表：（1）每月月末应收帐余额（2）每月销售收入数据收集-以应收帐周转及逾期率为例一、明确数据来源和计算口径一、明确数据来源和计算口径73二、记录应帐帐款帐龄二、记录应帐帐款帐龄74说明：由于月份数据波动较大，以季度统计作为考核较好三、各月销售与应收变化趋势三、各月销售与应收变化趋势75一、历史情况如何？一、历史情况如何？去年应收周转19.3天(季度平均)，去年三、四季及一、二月平均18.6天去年逾期率12.0%，去年三、四季及一、二月平均10.9%如何测算-以应收帐周转及逾期率为例761、应收帐变化不大，季节性影响是一季度应收周转略长，主要是春节放假，部分客户还款期延期（85万元，延期10

33、天）使周转增加近1天，周转应在20天2、去年一、二季逾期率过大，主要是一家行业客户（西北电工）23万元，逾期60天付款，赞成逾期率增加近8%，扣除后应为8%二、对过去情况的说明二、对过去情况的说明771、建议三季度应收帐考核目标三、建议考核指标三、建议考核指标2、例:如果实际运行情况为19.2天，则考核分数为 70+0.8/(20-19)*(85-70)=82分 或,85-0.2/(20-19)*(85-70)=82分3、超过20天按65分考核,低于17天按125考核4、四季度考虑历史情况及三季度情况确定781、建议逾期率考核目标三、建议考核指标三、建议考核指标(续续)2、例:如果实际运行情况

34、为9.2天，则考核分数是多少? 3、超过12%按65分考核,低于7%按125考核4、四季度考虑历史情况及三季度情况确定791、季度初部门主管对指标确认考核指标确定过程考核指标确定过程2、建立规范并经总经理审批3、定期计算并分析4、改进措施与新的目标确定80举例四举例四存货指标的确定（此略）存货指标的确定（此略）（见（见WORDWORD稿）稿）81实施问题解答实施问题解答一、总体性的一、总体性的二、准备二、准备 三、走访三、走访四、方法介绍四、方法介绍 五、跟踪与总结五、跟踪与总结 82v跟踪阶段目标：跟踪阶段目标：1-2个制度或流程改进建议个制度或流程改进建议定位采购、库存、销售、应收、应付管

35、理现状定位采购、库存、销售、应收、应付管理现状确定提升的关键点确定提升的关键点选择选择1-21-2个方案个方案83v跟踪跟踪:KPI数据准确性如何？数据准确性如何？了解数据收集过程是否正确了解数据收集过程是否正确了解计算口径是否一致了解计算口径是否一致与联想与联想KPIKPI比较比较84v跟踪跟踪:KPI结果用于考核情况结果用于考核情况了解问题了解问题了解原因了解原因指标调整建议指标调整建议85v总结总结:总结什么总结什么?运作情况分析运作情况分析实施经验介绍实施经验介绍实施过程记录实施过程记录评比评比86v联想的支持：奖励办法联想的支持：奖励办法按阶段考核并奖励按阶段考核并奖励第一阶段：建立第一阶段：建立3-73-7个个KPIKPI指标指标第二阶段：第二季度，第二阶段：第二季度，KPIKPI有所提升有所提升第三阶段：第三季度（或二），实施第三阶段：第三季度（或二），实施1-21-2个制度或个制度或流程改进方案，且流程改进方案，且KPIKPI明显提升明显提升87内容回顾内容回顾88目录目录v第一部分：第一部分：KPI方法介绍方法介绍v第二部分：商务管理第二部分：商务管理KPI介绍介绍v第三部分：实施方法及问题解答第三部分：实施方法及问题解答v第四部分：第四部分：伙伴商务运作回顾伙伴商务运作回顾89（大区依走访代理KPI分析自行完成）90谢谢！91