《品牌咨询工具的使用课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《品牌咨询工具的使用课件（70页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、咨询工具的使用时间：2006年10月12日 上海内部培训资料前言前言为什么学习咨询方法与工具学习咨询方法的作用和意义1、“如果你手中拿的是锤子所有的问题都看成钉子“2、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的3、使咨询师能够迅速找到和解决问题的方法，既不失全面，又不会偏颇1、养成系统思维习惯并形成能力2、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考的工具3、形成问题思考的专业语言目录目录思维工具与解决方法思维工具与解决方法咨询的使命咨询的使命解决问题的途径解决问题的途径观念与思维的方法观念与思维的方法通用问题分析工具通用问题分析工具考虑问题
2、的步骤考虑问题的步骤分析问题的工具分析问题的工具咨询分析工具咨询分析工具宏观分析工具宏观分析工具战略分析工具战略分析工具营销分析工具营销分析工具咨询的使命，角色以及解决的问题咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施使命：使命：为客户提供为客户提供有价值的服务有价值的服务主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评
3、估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高价值观：价值观：1 1、客户利益、客户利益高于公司利益高于公司利益2 2、讲实话、讲实话3 3、只做客户需、只做客户需要的，并自己要的，并自己专业的专业的方法方法明晰关键问题是思考问题的核心明晰关键问题是思考问题的核心剖析问题结构分析问题明晰关键和明晰关键和核心问题，核心问题，并提出对策并提出对策思考的工具思考问题的要点问题树，鱼骨图关键路径法价值树法多因素评分法相互独立，
4、完全穷尽，同一层面20/80原则客户的真正需求以事实为依据事实是解决要点以假设为导向假设是问题动力以逻辑为纽带逻辑是咨询生命力环境分析（两种）行业分析（五种）战略分析（十四种）营销分析（五种）解决问题途径解决问题途径沟通沟通沟通沟通产生假设产生假设结结构构思思维维归归纳纳制定验证计划制定验证计划分分析析问问题题证证伪伪假假设设头脑风暴，但不是越多越好结构性思维金字塔的归纳与演绎使用子问题的是与否通过验证的内容统筹鱼骨图决策树来分析，重要是洞察关键问题螺旋循环解决问题平台螺旋循环解决问题平台在问题研究结论提出前后与在问题研究结论提出前后与关键人员沟通是基础关键人员沟通是基础组织想法，产生假设制定
5、研究计划与验证方法实施验证并分析确定问题并呈文思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔菲法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法理论自我激发自我激发自我激发自我激发他人激发他人激发他人激发他人激发1、设想最后结果2、逆向思维3、随时讨论想法4、反复揣摩5、广泛阅读6、兼听意见1、提问2、听3、辩论融和4、对别人的想法表现热情5、画里画外6、揣摩总结观念与思维的方法之一观念与思维的方法之一头脑风暴法头脑风暴法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值
6、树法多因素法自我激发自我激发自我激发自我激发他人激发他人激发他人激发他人激发原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法观念与思维的方法之二观念与思维的方法之二基准法基准法人的观念和思维方法客观工具头脑风暴
7、法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发自我激发自我激发自我激发他人激发他人激发他人激发他人激发结构操作步骤经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施观念与思维的方法之三观念与思维的方法之三特尔菲法和名义群体法特尔菲法和名义群体法人的观念和思维
8、方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法自我激发自我激发自我激发自我激发他人激发他人激发他人激发他人激发名义群体法名义群体法名义群体法名义群体法特尔菲法特尔菲法特尔菲法特尔菲法背靠背解决问题目录目录思维工具与解决方法思维工具与解决方法咨询的使命咨询的使命解决问题的途径解决问题的途径观念与思维的方法观念与思维的方法通用问题分析工具通用问题分析工具考虑问题的步骤考虑问题的步骤分析问题的工具分析问题的工具咨询分析工具咨询分析工具宏观分析工具宏观分析工具战略分析工具战略分析工具营销分析工具营销分析工具考虑问题的步骤考虑问题的步骤七步成诗法七步成诗法考虑效果：
9、考虑效果：客户需要知道什么？问题1. 界定问题7.交流沟通2. 分解问题3. 优先排序4. 议题分析5.关键分析6. 综合建议考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？考虑分解和假设：考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？考虑速度：考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑考虑“然后呢？然后呢？”我要证明或否定什么？交流沟通工具之一：用幻灯片说故事交流沟通工具之一：用幻灯片说故事准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构 ， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合
10、乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。 交流沟通工具之二交流沟通工具之二行动行动 最终产品最终产品 收集信息收集信息 建立关系建立关系 涵盖主要观点涵盖主要观点 被访谈者感到放松被访谈者感到放松 建立关系建立关系 将观点融入导语将观点融入导语 画图画图 ( (书面书面 ) )讲解讲解 ( (口头口头 ) )有价值的最终产品有价值的最终产品 准确准确 合乎逻辑合乎逻辑 相关相关 充分理解主题，没有误解充分理解主题，没有误解 有说服力有说服力 达成共识达成共识 访访 谈谈 解决问题解决问题 交付主题交付主题 结构结构 来龙去脉来龙去脉 目录目录思维工具与解决方法思维工具与解决方法咨询的使命
11、咨询的使命解决问题的途径解决问题的途径观念与思维的方法观念与思维的方法通用问题分析工具通用问题分析工具考虑问题的步骤考虑问题的步骤分析问题的工具分析问题的工具咨询分析工具咨询分析工具宏观分析工具宏观分析工具战略分析工具战略分析工具分析工具之一：逻辑树分析工具之一：逻辑树它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”它是什么？它有什么用途？逻辑树的种类逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确
12、认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型类型描述描述为什么使用为什么使用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三逻辑树的用途逻辑树的用途议题一议题二 议题N从一个被粗略界定的复杂问题 明确完整利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题那
13、么，现在我该做什么呢？逻逻辑辑树树用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树价值树影响方面影响方面原则原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产+ +租赁收入管理费用+ +x x+ + + +x x+ + + +分析工具之二：价值树分析工具之二：价值树举例举例市场分额减少市场分额减少人员人员渠道渠道广告广告竞争竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不
14、方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入作用：作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台分析工具之三：鱼骨图分析工具之三：鱼骨图举例举例1 13 37 78 89 94 45 56 62 21010作用：作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径
15、经过改变后就成为非关键路径经验：经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革分析工具之四：关键路径法分析工具之四：关键路径法举例举例评议指标权重潜在目标企业领导基本素质15企业1企业2。企业n产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力15行业影响10自身企业融和性15举例举例作用：作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判分析工具之五：多因素评分法分析工具之五：多因素评分法目录目录思维工具
16、与解决方法思维工具与解决方法咨询的使命咨询的使命解决问题的途径解决问题的途径观念与思维的方法观念与思维的方法通用问题分析工具通用问题分析工具考虑问题的步骤考虑问题的步骤分析问题的工具分析问题的工具咨询分析工具咨询分析工具宏观分析工具宏观分析工具战略分析工具战略分析工具营销分析工具营销分析工具环境分析工具之一：环境分析工具之一：PEST分析分析企业企业企业企业经济（经济（ ECONOMIC) ECONOMIC)国内生产总值、价格水平国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率利率、汇率、投资率，税率技术（技术（TECHNOLOGICAL)TECH
17、NOLOGICAL)科技体制科技体制科技政策科技政策科技水平科技水平发展趋势发展趋势政治（政治（ POLITICAL) POLITICAL)稳定性、连续性稳定性、连续性政府工作效率政府工作效率商业鼓励保护政策商业鼓励保护政策社会（社会（SOCIAL)SOCIAL)结构、风俗与信仰结构、风俗与信仰价值观与生活方式价值观与生活方式 文化传统、人口规模文化传统、人口规模机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略多经营战略防御战略扭转型战略步骤：步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根
18、据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力环境分析工具之二：环境分析工具之二：SWOT分析分析 1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n优势优势-S-S弱势弱势-W-W机会机会-O-O威胁威胁-T-TSOSOWOWOSTSTWTWT优势项目优势项目弱势项目弱势项目发挥优势发挥优势利用机会利用机会利用机会利用机会克服弱势克服弱势利用优势利用优势回避威胁回避威胁减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁 SWOT矩阵是制订战略的匹配矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、外部
19、关键这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。不同的组合。优势优势- -弱势弱势- -机会机会- -威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)行业竞争对手力量行业竞争对手力量确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位购买者力量购买者力量目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度供应商力量供应商力量供应商行业结构企业对
20、供应商依赖程度产品转换成本替代品力量替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域 的难易情况新进入者力量新进入者力量规模经济、资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力行业分析工具之一：波特五力分析行业分析工具之一：波特五力分析离散：离散：数量多，没有突者每个企业都是低利润比如：小卖店专业：专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：对峙：数量少，没有企业占有明显优势行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片多多少少竞竞争争优优势势的的数数量量小小大大竞争优势的程度竞争优势的程度行业分析工具之二：行业结构矩阵行业分析工
21、具之二：行业结构矩阵描述描述产品成熟度产品成熟度初始初始成长成长成熟成熟衰落衰落成长率成长率产业潜力产业潜力产品线产品线竞争对手数竞争对手数市场分额的变动市场分额的变动竞争模式竞争模式进入难易程度进入难易程度技术技术行业分析工具之三：行业生命周期分析行业分析工具之三：行业生命周期分析949495959696979798989999000001010202030304040505起步期起步期快速增长期快速增长期成熟期成熟期市场规模市场规模低速增长期低速增长期竞争不是很激烈每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长市场增长速度放慢竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降制造商开始注意市场细分以及品牌
22、差异化市场增长基本停滞市场竞争格局基本稳定制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大市场特点市场特点核心竞争因素核心竞争因素中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限技术/质量品牌/服务行业生命周期分析续行业生命周期分析续举例 原材料初级加工 服务 零部件制造 零售商产成品生产商 分销商技术开发支持技术开发支持人力资源管理支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持物流采购管理支持行业分析工具之四：行业价值链分析行业分析工具之四：行业价值链分析优化价值链：针对目前价
23、值链各个环节分散经营，多头生产，多渠道销售的情况，进行业务流程整合优化价值链：针对目前价值链各个环节分散经营，多头生产，多渠道销售的情况，进行业务流程整合服务物流销售市场整车生产零件生产采购通用专用研发市场调查整合原则销售和生产由于渠道和工艺的不同，需按产品线设置采购可以在供应商关系和长期合同的层次上整合到总部，但具体购买仍在集团或产品线层面营销、研发、物流、服务可在集团层面整合神龙和日产由于合作伙伴不同，整合程度较小，但零件生产仍能共享具体购买东风总部剥离/推向市场*大集团- 商用车- 轿车产品线- 重卡车- 轻卡- 神龙- 日产- 客车供应商关系行业价值链分析续行业价值链分析续举例 行业分
24、析工具之五：战略三角形（行业分析工具之五：战略三角形（3C）客户客户供应商供应商分销商分销商竞争者竞争者企业企业客户分析客户分析理解客户的业务系统和购买流程理解客户的行业结构和运动规律分别对客户总体和各类客户进行收益/价格分析确定最佳细分市场竞争者分析竞争者分析识别现存/可能的竞争对手理解竞争对手的业务系统分析为客户所提供的价值供应商分析供应商分析理解供应商的业务系统和成本结构理解客户的行业结构评价供应商对企业和竞争对手的议价能力和动机企业（内部）分析企业（内部）分析按照细分市场评估价值号召力深入理解自身业务系统，明确各个阶段的成本和增值状况理解产品/服务在技术、流程等方面所受的限制评价核心技
25、能评价进行变革的就绪程度，包括总体上的和针对关键领域的确定最佳细分市场分销商分析分销商分析理解分销商的业务系统理解分销商的行业结构理解供应商对分销商以及分销商对客户的议价能力和动机目录目录思维工具与解决方法思维工具与解决方法咨询的使命咨询的使命解决问题的途径解决问题的途径观念与思维的方法观念与思维的方法通用问题分析工具通用问题分析工具考虑问题的步骤考虑问题的步骤分析问题的工具分析问题的工具咨询分析工具咨询分析工具宏观分析工具宏观分析工具战略分析工具战略分析工具营销分析工具营销分析工具分析工具之一：波士顿矩阵分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额相对市场份额 市市场场增增长长低问题问题明星明
26、星瘦狗瘦狗金牛金牛 确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效分析工具之一：波士顿矩阵（续）分析工具之一：波士顿矩
27、阵（续）问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高相对市场份额相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品市市场场增增长长 分析工具之二：通用电气矩阵分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产
28、有关键无形资产行行业业吸吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理行行业业吸吸引引力力企业竞争能力企业竞争能力低中高中*高*低*谨慎进入市场有限扩充或先撤退减少损失选择性成长选择性补充全面收获全力奋斗补充优势有限收获GEGE矩阵也有其不足矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基
29、本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释步骤步骤矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵果园矩阵销销售售增增长长率率
30、低高低高成熟成熟困难困难已毁坏已毁坏已收获已收获集中程度（市场领先者份额）分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵比较法比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法市场分析法 关键成功因素是指那些在行业中占关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素响条件、变量或能力等特定因素 运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素分析工具之四：关键成功（分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析）
31、因素分析行业结构行业结构规模经济规模经济腹地连接腹地连接营运效率营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的运用关键成功因素分析方法在港口行业的运用行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的
32、获取ITIT能力能力客户选择客户选择/ /关系关系良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖人事管理人事管理重视人才的招聘与培训灵活的机制提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高
33、利润的信息物流服务领域宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析举例 分析工具之五：结构分析工具之五：结构- -行为行为- -业绩模型业绩模型(S-C-P)(S-C-P)行为行为C C绩效绩效P P结构结构S S行业行业企业企业技术突破技术突破-本行业技术-相关技术社会变化社会变化-人口统计规律政策变化政策变化-国内-国际-需求需求-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变动性/周期性-供给供给-生产商集中度-进口竞争-生产商多样性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线 -进入/退出壁垒-产业链产业链-上游供应商议价能力-顾客议价能力-信息市场失灵-垂直市
34、场失灵-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能产能-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-流程R&D-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-技术革新的能力技术革新的能力企业企业外部变化外部变化S-C-PS-C-P分析举例分析举例行业结构行业结构S需求需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是
35、最理想的替代品供给供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散市场营销市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化产能变化 炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容
36、，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国纵向整合纵向整合不断向下游环节延伸一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足企业行为企业行为C绩效模式绩效模式P使用使用SCPSCP分析行业的现状与未来分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构结构S行为行为C业绩业绩P反馈历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构结构S行为行为C业绩业绩P反馈预期外部参股预期外部参股分析工具
37、之六：三层面论分析工具之六：三层面论利润利润时间时间第一层面：第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：第二层面：发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法与增长三层面有关的一些因素与增长三层面有关的一些因素关键成功因素关键成功因素评估标准评估标准所需人才所需人才能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓
38、者所需能力可能不确定拓展并确保拓展并确保核心事业之运作核心事业之运作发展新业务发展新业务开创未来开创未来的事业机会的事业机会第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面海尔增长三层面举例海尔增长三层面举例成功地实现了多元化、国际化发展过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一利润利润时间时间第一层面：第一层面：电冰箱主业强大品牌，市场占有率第一利润良好，尽管利润近年有所下滑第二层面：第二层面：更全面的家电产品，如-空调-洗衣机信息家电第三层面：第三层面：生物制药技术对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。对企业内部因素的
39、优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势关键内部因素权重评分加权评分优势弱点12n总计12n1.0分析工具之七：内部因素评价矩阵（分析工具之七：内部因素评价矩阵（IFEIFE） 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为企业得分最高为4 4分，最低为分，最低为1 1分，平均为分，平均为2.52.5分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分 这
40、一结果越是高于这一结果越是高于2.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 4分，企业的内部分，企业的内部因素就越有优势。因素就越有优势。 关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-2010-20个关键个关键因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）（续）（续） 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、通过外部因素评价矩
41、阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键内部因素权重评分加权评分优势弱点12n总计12n1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好分析工具之八：外部因素评价矩阵（分析工具之八：外部因素评价矩阵（EFEEFE） 从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择10-2010-20个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素
42、以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4 4分，最低为分，最低为1 1分，平均为分，平均为2.52.5分分企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于2.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意
43、见外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）（续）（续） 内部内部- -外部矩阵用外部矩阵用9 9个方格表示个方格表示企业各业务部门的竞争地位，企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究及竞争战略研究。 IEIE矩阵基于两个量值，即矩阵基于两个量值，即IFEIFE加权总分作为加权总分作为X X轴以及轴以及EFEEFE加权加权总分作为总分作为Y Y轴，分数分为三个轴，分数分为三个等级：代表强势地位、等级：代表强势地位、 代表代表中势地位、中势地位、 代表弱势地位，代表弱势地位，在两个数轴上的在两个数轴上的3 3个等级形成个等级形成了了9
44、9个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框上属于哪个方框E EF FE E加加权权总总分分IFEIFE加权总分加权总分1 12 24 43 35 57 76 68 89 91.01.02.02.03.03.04.04.04.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.0分析工具之九：内部分析工具之九：内部- -外部矩阵（外部矩阵（IEIE）4 45 56 67 78 89 92 23 31 1 1 1处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门处于6、8、9格的业务
45、部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部内部- -外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略态势可选战略内部内部- -外部矩阵（外部矩阵（IEIE）（续）（续）横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略向量所
46、在的象限就表明企业应采取的战略保保守守进进取取防防御御竞竞争争FSFSCACAESESISIS-6 -5 -4 -3 -2 -1-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6-1-1-2-2-3-3-4-4-5-5-6-66 65 54 43 32 21 1分析工具之十：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十：战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境财务优势财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能
47、力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率战略地位与行动评价矩阵（续）战略地位与行动评价矩阵（续）低高高竞争地位竞争地位 市市场场增增长长低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷 大战略矩阵是制定备选战略的常用工大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位
48、评具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。价结果来确定可选战略。 由市场增长和竞争地位的高低组合可由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。以形成四个象限。 处于不同象限的企业和业务，可选战处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。略也有所不同。分析工具之十一：大战略矩阵分析工具之十一：大战略矩阵 定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。根据战略对各关键因素的影响（战
49、略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力关键外部因素关键内部因素123n123n权重战略1战略2战略3备选战略备选战略ASTASASTASASTAS分析工具之十二：定量战略计划矩阵分析工具之十二：定量战略计划矩阵 举例举例举例举例用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的
50、因素少得多。被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业1 1竞争企业竞争企业2 2关键因素总计1.0市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分分析工具之十三：竞争态势矩阵（分析工具之十三：竞争态势矩阵（CPMCPM） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同 不同之处在于：不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因
51、素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；在内部问题； 对外部因素不再像对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势竞争态势矩阵（续）竞争态势矩阵（续）5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A最紧迫最不紧迫最重要最不重要PQMPQM模型模型PQM模型可以帮助我们对于各项战略举措进行有
52、效的优先排序必须立即着手进行必须立即着手进行必须尽早做必须尽早做有资源的条件下做有资源的条件下做分析工具之十四：重要性分析工具之十四：重要性- -迫切性模型迫切性模型( ( PQMPQM）根据各战略措施对东风创造的效益、实施的难易程度和紧迫性，我们对各个战略措施进行了优先排序1098765432小大改进轻卡整合客车进入微车有资源的条件下做有资源的条件下做侍机而动侍机而动为东风创造的效益为东风创造的效益销售收入的增加单位投资产生的效益实施的难易程度和紧迫性实施的难易程度和紧迫性改进的可能性和所需的努力程度需要解决的问题的紧迫性实施的难易程度和紧迫性日产合资必须立即着手必须立即着手提高神龙大力投资
53、重卡保持中卡1必须尽早做必须尽早做为东风创造的效益战略措施的优先排序战略措施的优先排序难/可缓易/紧迫PQMPQM模型应用举例模型应用举例目录目录思维工具与解决方法思维工具与解决方法咨询的使命咨询的使命解决问题的途径解决问题的途径观念与思维的方法观念与思维的方法通用问题分析工具通用问题分析工具考虑问题的步骤考虑问题的步骤分析问题的工具分析问题的工具咨询分析工具咨询分析工具宏观分析工具宏观分析工具战略分析工具战略分析工具营销分析工具营销分析工具STPSTP模式模式目标客户的细分目标客户的细分 深入了解客户深入了解客户品牌定位品牌定位 品牌的品牌形象品牌的品牌形象品牌的价值驱动因素与手段品牌的价值
54、驱动因素与手段他们是谁？他们在做什么？他们想怎么样？他们需要什么？他们重视什么？深入了解客户行为并对他们进行细分以满足他们不同的需求价值定位功能性情感性期望的品牌形象核心识别基本识别广告表现和媒体组合促销组合产品特性和定位价格定位服务沟通沟通价值价值提供提供价值价值选择选择价值价值有效的营销有效的营销123潜在的市场潜在的市场专家专家淘汰者淘汰者低高低经销商行为经销商行为经销商评估模型经销商评估模型销售表现评估销售表现评估新产品销售市场份额客户忠诚度服务反馈周边配套产品销售结构评估结构评估财政结构地点办公场所工作团队管理战略上战略上的合伙的合伙人人高市场吸引力市场吸引力总体市场潜在市场市场份额
55、购买能力公司客户密度经销商评估组合经销商评估组合BPTBPT品牌分析工具品牌分析工具说明说明BPTBPT品牌战略管理过程品牌战略管理过程消费者控制研究当前消费者对品牌实际价值感研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位牌实际的市场地位1 1价值定位结合品牌的市场地位及未来市场发结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针价值定位和实现这一目标与基本方针2 2形成方案根据目标价值定位和战略大纲制定根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略具体
56、的营销组合策略3 3执行/转移执行营销组合策略，实现品牌定位执行营销组合策略，实现品牌定位转移转移4 4跟踪/回顾衡量实际结果是否实现品牌目标定位，衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地以及新的品牌定位是否提升了其市场地位位5 5AVP: 消费者所感受到实际品牌价值TVP: 品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP: 通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT: 真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品牌价值感受产品产品产品产品品牌品牌品牌品牌消费者消费者PVPPVPPVPPVPTVPTVPTVPTVPAVPAVPAVPAVP营销组合
57、营销组合 决定 决定 真实瞬间第第第第1 1 1 1步步步步消费者控制消费者控制第第第第2 2 2 2步步步步 品牌战略大纲品牌战略大纲第第第第3 3 3 3步步步步形成方案形成方案第第第第4 4 4 4步步步步执行执行/ /转移转移第第第第5 5 5 5步步步步跟踪战略回顾跟踪战略回顾 吸引 Matrix工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础价值价值收藏收藏时尚时尚高端高端中端中端低端低端价值比例价值比例1.5%4.0%2.5%2.4%2.2%0.8%6.2%7.2%运动运动交通交通休闲休闲4.2%9.8%6.8
58、%6.5%14.4%5.2%25.4%21.5%5.2%11.6%8.4%7.7%10.8%4.2%24.4%23.6%9.7%24.8%11.2%10.8%17.9%6.8%38.8%42.3%相对于客相对于客户总量的户总量的百分比百分比相对于价相对于价值总量的值总量的百分比百分比1.2%3%1.4%1.5%2.6%1%5.2%5.5%21.8%53.1%30.3%28.9%47.9%18%100%100%价值比例价值比例意大利某摩托车公司的客户结构意大利某摩托车公司的客户结构 MatrixMatrix客户价值细分模型举例客户价值细分模型举例MatrixMatrix客户价值细分模型客户价值细
59、分模型品牌生命力反映了品牌规模和品牌档次的综合力量，在分析模型中用品牌所处的点所覆盖的面积来表示提升提升普及普及高低低高品牌偏好品牌偏好最好品牌提及率品牌业务规模品牌业务规模市场份额理想状态苍白的贵族苍白的贵族品牌力量在于档次而不是规模，主要依靠对少数顾客的溢价取得优势平凡的巨人平凡的巨人品牌力量在于规模而不是档次，即所谓的大众品牌黑洞黑洞既无规模又无档次，处于被淘汰的边缘桂冠桂冠规模与档次并重，获得最大的品牌生命力品牌生命力模型品牌生命力模型MHC优势品牌能够做到对“提升”和“普及”的大致均衡，而其他品牌为了避免被吸进黑洞，必需将其中一方面作为品牌建设的重点 A提升提升普及普及高低低高品牌偏好品牌偏好最好品牌提及率品牌业务规模品牌业务规模市场份额最佳轨迹最佳轨迹品牌建设方向：品牌建设方向：扩大用户群扩大用户群品牌建设方向：品牌建设方向：提升档次提升档次黑洞引力黑洞引力可口可乐可口可乐西门子西门子SONYSONY飘柔飘柔SK-IISK-II麦当劳麦当劳农工商超市农工商超市NIKENIKE奥迪奥迪夏利夏利品牌生命力模型应用举例品牌生命力模型应用举例
