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1、 后台工作提升后台工作提升 建议书建议书一、工作思路一、工作思路 1.1 倡导并建立倡导并建立“公平、公正、公开、合理公平、公正、公开、合理”的管理体系，的管理体系，树立树立“多劳多得、少劳少得，不劳不得多劳多得、少劳少得，不劳不得”、“能者上，不能能者上，不能者下者下”的思想。的思想。 1.2 “发现问题，解决问题，预防问题发现问题，解决问题，预防问题”：把目前面临的问：把目前面临的问题先搞清楚，再来分析问题，找出解决问题的办法，并落实题先搞清楚，再来分析问题，找出解决问题的办法，并落实到具体的行动措施和责任部门。到具体的行动措施和责任部门。 1.3 规范流程，明确职责规范流程，明确职责：各
2、个部门按照流程和职责展开：各个部门按照流程和职责展开工作，减少不必要的沟通成本；通过流程的运转，专业能力工作，减少不必要的沟通成本；通过流程的运转，专业能力的提升，工作态度的变化，工作效率也会得到有效提升，更的提升，工作态度的变化，工作效率也会得到有效提升，更好的满足市场需求！好的满足市场需求！二、后台管理的主要基本原则二、后台管理的主要基本原则2.1 客户服务部对客户负责客户服务部对客户负责 满足客户的合理要求，及时掌握、协调交货的异常情况，满足客户的合理要求，及时掌握、协调交货的异常情况，对交付货品进行跟进到位对交付货品进行跟进到位2.2 计划部对客户服务部负责计划部对客户服务部负责 按照
3、客服部的订单要求和工厂正常交货期排产，跟进、按照客服部的订单要求和工厂正常交货期排产，跟进、协调处理交货过程中的问题协调处理交货过程中的问题2.3 生产部对计划部、质检部负责生产部对计划部、质检部负责 按照标准产能按时、按量、按质完成计划部的生产任务按照标准产能按时、按量、按质完成计划部的生产任务2.4 供应部对计划部负责供应部对计划部负责 按照计划部的物料需求保质保量的采购物料到位按照计划部的物料需求保质保量的采购物料到位2.5 开发部服务产品部、工模部、生产部和供应部、质检部开发部服务产品部、工模部、生产部和供应部、质检部 按照产品立项组织产品开发；按照计划部的订单需求及按照产品立项组织产
4、品开发；按照计划部的订单需求及时提供技术资料和作业指导、工价；根据工艺改良出具工程时提供技术资料和作业指导、工价；根据工艺改良出具工程资料资料2.6 工模部服务开发部和生产部、质检部工模部服务开发部和生产部、质检部 按照开发部要求进行模具设计和开发，根据生产特性进按照开发部要求进行模具设计和开发，根据生产特性进 行作业提升和工装夹具设计、制作，进行工艺改良行作业提升和工装夹具设计、制作，进行工艺改良2.7 质检部服务供应部和生产部、客户服务部质检部服务供应部和生产部、客户服务部 按照开发部的技术资料，及时提供检验标准并检验货品，按照开发部的技术资料，及时提供检验标准并检验货品，及时解决客户投诉
5、问题及时解决客户投诉问题2.8 产品部服务国内销售部和客户服务部产品部服务国内销售部和客户服务部 及时组织非标订单评审和新产品开发上市、产品线管理及时组织非标订单评审和新产品开发上市、产品线管理三、目前存在的主要问题及对应的解决办法三、目前存在的主要问题及对应的解决办法3.1 接单：常规订单、非标订单、新产品订单接单：常规订单、非标订单、新产品订单 A 常规订单指公司（包括外贸客户）的定型产品常规订单指公司（包括外贸客户）的定型产品 B 非标产品指在公司定型产品上涉及到结构改动的产品非标产品指在公司定型产品上涉及到结构改动的产品 C 新产品指公司立项开发的非定型产品新产品指公司立项开发的非定型
6、产品 问题：问题： A 订单资料不健全、不规范，客户要求不清晰、不明确订单资料不健全、不规范，客户要求不清晰、不明确 B 客户对非标产品技术要求了解不够，要货急客户对非标产品技术要求了解不够，要货急 C 非标产品评审慢，各个部门配合度不够非标产品评审慢，各个部门配合度不够 D 非标产品、新产品的非标产品、新产品的BOM单和工艺图纸不能及时提供，单和工艺图纸不能及时提供，生产工艺缺乏指导生产工艺缺乏指导解决办法：解决办法： A 定型产品（包括外贸客户）建立标准的定型产品（包括外贸客户）建立标准的BOM制造单。制造单。接单后，如无变化，按照接单后，如无变化，按照BOM单执行即可。如果有变更，开单执
7、行即可。如果有变更，开发部需出具发部需出具工程变更通知单工程变更通知单给相关部门执行，然后将给相关部门执行，然后将BOM单单进行修改后更换过来。进行修改后更换过来。 BOM单是一份完整的材料清单，技术内容必须全面、权单是一份完整的材料清单，技术内容必须全面、权威。威。明细物料需有封样或者图纸作为补充。明细物料需有封样或者图纸作为补充。 计划部从系统里调出公司的生产型号给开发部，并按照计划部从系统里调出公司的生产型号给开发部，并按照销量大小进行排序，开发部据此清理现有的销量大小进行排序，开发部据此清理现有的BOM单和配套的单和配套的工程图纸，并进行编号；对于缺失的工程图纸，并进行编号；对于缺失的
8、BOM单补齐。单补齐。增加增加1名名工程师，专门负责，花半年时间完善。工程师，专门负责，花半年时间完善。 BOM单的制作既要考虑公司历史的做法，也要结合系统单的制作既要考虑公司历史的做法，也要结合系统的特点，同时，也要把原来不规范的资料标准化，的特点，同时，也要把原来不规范的资料标准化，将系统里将系统里面产品和材料名称进行梳理规范。面产品和材料名称进行梳理规范。 BOM单的录入为计划部门，审核为开发部门。单的录入为计划部门，审核为开发部门。 B 对于非标订单，因为涉及到结构变动，需要经过评审对于非标订单，因为涉及到结构变动，需要经过评审后才能回复客户产品价格和交货时间，而由于需要制作或者后才能
9、回复客户产品价格和交货时间，而由于需要制作或者更改模具、变更制作工艺，所以，非标订单肯定比常规订单更改模具、变更制作工艺，所以，非标订单肯定比常规订单价格要高，交货期要长。价格要高，交货期要长。 客户服务部接单时，应该明确告知客户非标订单的实现客户服务部接单时，应该明确告知客户非标订单的实现过程，争取为后台可能会出现的异常情况预留一点时间。过程，争取为后台可能会出现的异常情况预留一点时间。 C 非标订单的评审按照流程属于订单评审，应由计划部非标订单的评审按照流程属于订单评审，应由计划部进行组织。进行组织。考虑到公司的实际状况，资料不健全，协调事务考虑到公司的实际状况，资料不健全，协调事务多，目
10、前暂由产品部牵头组织评审，逐步转为计划部负责。多，目前暂由产品部牵头组织评审，逐步转为计划部负责。 非标订单是一种客观存在，我们应该将它转为公司的优非标订单是一种客观存在，我们应该将它转为公司的优势，而不能作为一个负累去理解。势，而不能作为一个负累去理解。所以，各个部门应该积极所以，各个部门应该积极配合非标订单评审。产品部应该提前配合非标订单评审。产品部应该提前1小时通知评审，相关小时通知评审，相关部门（根据产品实际通知参与部门）按时到场，现场评审出部门（根据产品实际通知参与部门）按时到场，现场评审出方案并填写评审记录。方案并填写评审记录。 D 因为非标订单是在定型产品上做结构改动，所以，因为
11、非标订单是在定型产品上做结构改动，所以，只只要定型产品的要定型产品的BOM单标准模块建立起来，非标订单的单标准模块建立起来，非标订单的BOM单制作速度可以加快。单制作速度可以加快。 经评审不能生产的，会后经评审不能生产的，会后15分钟内由产品经理告知客户分钟内由产品经理告知客户服务部；能够生产的，开发部应在服务部；能够生产的，开发部应在2小时内出具小时内出具BOM单给财单给财务部进行价格核算；对于变动不大的，为了加快报价速度，务部进行价格核算；对于变动不大的，为了加快报价速度，由产品部根据评审结果，会同客户服务部酌情报价，经总经由产品部根据评审结果，会同客户服务部酌情报价，经总经理或者营销总监
12、审核后告知客户。理或者营销总监审核后告知客户。 在评审时，就确定生产工艺。在评审时，就确定生产工艺。订单确定后，由开发部先订单确定后，由开发部先出简易图纸经总经理授权人签名后下发给生产部执行生产；出简易图纸经总经理授权人签名后下发给生产部执行生产；并在订单完成后一个礼拜内将受控技术资料补发。并在订单完成后一个礼拜内将受控技术资料补发。 新产品技术资料应在首样确定后，新产品技术资料应在首样确定后，开发部在开发部在3天内提供试天内提供试产产BOM单；经试产合格后，开发部在单；经试产合格后，开发部在3天内提供正式天内提供正式BOM单单和受控技术资料给相关部门。当天的受控资料在总经理秘书和受控技术资料
13、给相关部门。当天的受控资料在总经理秘书处存档（书面和电子档）。处存档（书面和电子档）。3.2 排产：必须掌握车间产能和物料状况排产：必须掌握车间产能和物料状况 问题：问题： A 车间产能掌握不准确、不全面车间产能掌握不准确、不全面 B BOM单一半是手工出单，下单慢，出错率高单一半是手工出单，下单慢，出错率高 C 现存物料真实状况不了解现存物料真实状况不了解 D 采购物料不能及时到位采购物料不能及时到位 E 采购物料标准不明确采购物料标准不明确 F 供应商配合度不高供应商配合度不高解决办法：解决办法： 强化计划部的功能：强化计划部的功能：计划部负责从接单到交货整个过程中计划部负责从接单到交货整
14、个过程中的统筹安排和协调工作，是公司后台的核心部门。的统筹安排和协调工作，是公司后台的核心部门。计划部应计划部应该掌握大量的基础数据来合理排产，并通过有效的手段来保该掌握大量的基础数据来合理排产，并通过有效的手段来保证计划达成。证计划达成。 A 车间的产能来自于工艺分析和生产统计数据，而生产日车间的产能来自于工艺分析和生产统计数据，而生产日报表就是最真实的基础数据。报表就是最真实的基础数据。 车间负责人按照现在的实际生产状况，提供产能表给计划车间负责人按照现在的实际生产状况，提供产能表给计划部，作为排产的初步依据。建议在部，作为排产的初步依据。建议在2月底提供。月底提供。 每天晚上下班前必须由
15、班组长填写好每天晚上下班前必须由班组长填写好生产日报表，生产日报表，主管或主管或经理签名后，在第二天上午经理签名后，在第二天上午9点前交给计划员，连续点前交给计划员，连续3个月下个月下来，车间的标准产能就基本确定下来了。来，车间的标准产能就基本确定下来了。 新产品的产能在连续新产品的产能在连续3单生产后，也可以初步确定！单生产后，也可以初步确定！ B 标准标准BOM单建立并录入系统后，可以解决手工下单慢并单建立并录入系统后，可以解决手工下单慢并且容易出错的问题。且容易出错的问题。按照按照BOM单建立进度同步输入系统，在单建立进度同步输入系统，在半年内规范起来。并且建立成品编码！半年内规范起来。
16、并且建立成品编码！ C 对材料库物料进行彻底的盘存，并且一定要有初盘和复对材料库物料进行彻底的盘存，并且一定要有初盘和复盘。盘。然后将系统内物料库存数按照最新实际盘存在锁定的时然后将系统内物料库存数按照最新实际盘存在锁定的时间内进行更改。同时，物料名称也按照公司标准物料名称统间内进行更改。同时，物料名称也按照公司标准物料名称统一起来。一起来。建议建议3月份开始，先统一材料名称，再开始盘点。月份开始，先统一材料名称，再开始盘点。 考虑到仓管员对公司物料不熟悉，考虑到仓管员对公司物料不熟悉，应该把此次盘点作为公应该把此次盘点作为公司行为来做，从各个部门抽调熟悉物料人员，各个部门的管司行为来做，从各
17、个部门抽调熟悉物料人员，各个部门的管理人员都参加盘点工作。理人员都参加盘点工作。 物料帐、物、卡不一致，虽然有人员流动大，现有人员不物料帐、物、卡不一致，虽然有人员流动大，现有人员不专业、不负责等原因，但更多的是管理的问题。专业、不负责等原因，但更多的是管理的问题。过多的相信过多的相信下属，而缺乏深入到一线对下属工作的经常性检查和督导下属，而缺乏深入到一线对下属工作的经常性检查和督导！ D 计划部接单后，根据排产计划和订单数量、现有库存，计划部接单后，根据排产计划和订单数量、现有库存，物控员提出采购需求物控员提出采购需求（套料单）（套料单）给采购部，采购部按照物料给采购部，采购部按照物料要求到
18、位时间和请购数量、最低起订量及时下单给合格供应要求到位时间和请购数量、最低起订量及时下单给合格供应商，并追踪物料按时、保质、足量到位。建议按照商，并追踪物料按时、保质、足量到位。建议按照BOM录入录入系统的进度同步开展此项工作并常规化。系统的进度同步开展此项工作并常规化。 采购物料不能及时到位，有供应商不合格的原因。那就要采购物料不能及时到位，有供应商不合格的原因。那就要提前开发备选供应商、在没有开发成功之前，要根据历史采提前开发备选供应商、在没有开发成功之前，要根据历史采购数据提前采购物料做安全库存。购数据提前采购物料做安全库存。建议在建议在3月份对现有供应商月份对现有供应商做调查梳理后，展
19、开新供应商开发工作。做调查梳理后，展开新供应商开发工作。 也会有货款支付不及时导致供应商不接单或者延迟供货的也会有货款支付不及时导致供应商不接单或者延迟供货的情况出现。财务部应该合理安排货款，对于小额货款或者新情况出现。财务部应该合理安排货款，对于小额货款或者新供应商货款，要及时支付；同时，供应商开发时，对于大宗供应商货款，要及时支付；同时，供应商开发时，对于大宗商品的固定供应商，通过谈判延长付款时间。商品的固定供应商，通过谈判延长付款时间。 采购员应在收到物料请购需求后，及时足量的下单，避免采购员应在收到物料请购需求后，及时足量的下单，避免下错单、漏下单、迟下单的情况出现。同时，下错单、漏下
20、单、迟下单的情况出现。同时，根据入库单，根据入库单，每天对自己下的采购订单进行核对，确认是否按要求到位。每天对自己下的采购订单进行核对，确认是否按要求到位。 对于因异常情况经交涉确实不能按时到位的，应主动知会对于因异常情况经交涉确实不能按时到位的，应主动知会物控员延期到位时间，由计划员调整生产计划。影响到交货物控员延期到位时间，由计划员调整生产计划。影响到交货期的，计划员应提前与客户服务部沟通，求得客户的谅解和期的，计划员应提前与客户服务部沟通，求得客户的谅解和同意并确定新的交货期。同意并确定新的交货期。 物料到厂后，经检验不合格的，采购员应及时主动与质检物料到厂后，经检验不合格的，采购员应及
21、时主动与质检部沟通，了解真实情况。对于不会影响生产的，部沟通，了解真实情况。对于不会影响生产的，要在要在3个工作个工作日内将不合格品退给供应商，以避免不良品流入材料库。日内将不合格品退给供应商，以避免不良品流入材料库。对对于影响生产的，如经商议，可以特采的，采购员需填写于影响生产的，如经商议，可以特采的，采购员需填写特采特采申请单申请单经相关部门批复后，由质检部开具合格单入库。对于经相关部门批复后，由质检部开具合格单入库。对于影响生产但不能特采的，应督促供应商重新紧急送货。影响生产但不能特采的，应督促供应商重新紧急送货。 采购物料不到位，更多的是采购员对供应商的开发能力欠采购物料不到位，更多的
22、是采购员对供应商的开发能力欠缺、对物料到位跟踪不力、对物料异常处置不到位造成的！缺、对物料到位跟踪不力、对物料异常处置不到位造成的！ E 物料标准不明确，是因为开发部的技术资料没有提供或物料标准不明确，是因为开发部的技术资料没有提供或者没有按时提供，而生产紧急，采购员就凭自己的经验和理者没有按时提供，而生产紧急，采购员就凭自己的经验和理解下单了。这样操作既违背流程，更带来风险。所以，解下单了。这样操作既违背流程，更带来风险。所以，采购采购员在下单时，必须根据标准套料单下单。对于标准不明确的员在下单时，必须根据标准套料单下单。对于标准不明确的或者无标准的，不能下单，或者无标准的，不能下单，而应该
23、知会开发部提供技术资料。而应该知会开发部提供技术资料。当然，只要开发部按照前面所述，提供了标准当然，只要开发部按照前面所述，提供了标准BOM单，并有单，并有图纸或者样板作为辅助，也就不存在这个问题了！图纸或者样板作为辅助，也就不存在这个问题了！ F 供应商不配合既有供应商自身问题，也会有公司的问题供应商不配合既有供应商自身问题，也会有公司的问题或者供应部本身的问题。因供应商自身问题的，或者供应部本身的问题。因供应商自身问题的，应在每个主应在每个主要材料类别有要材料类别有2-3家供应商，及时调整订单分配；家供应商，及时调整订单分配；因公司问题因公司问题的，公司各部门应对供应部进行技术支持和货款支
24、持！因供的，公司各部门应对供应部进行技术支持和货款支持！因供应部自身采购能力、采购技巧、下单规范等方面原因造的，应部自身采购能力、采购技巧、下单规范等方面原因造的，采购员要通过学习提升，更要考虑引进优秀人才带动现有的采购员要通过学习提升，更要考虑引进优秀人才带动现有的供应不顺的现状！供应不顺的现状！3.3 生产：按照标准产能保质保量完成生产任务生产：按照标准产能保质保量完成生产任务 问题：问题： A 管理人员工作激情不够，执行力不强管理人员工作激情不够，执行力不强 B 人员稳定性差，流动性大人员稳定性差，流动性大 C 计划缺料或者来料不良上线；材料发货形同虚设，不计划缺料或者来料不良上线；材料
25、发货形同虚设，不能提前备料，领料时才知缺料能提前备料，领料时才知缺料 D 样多量少销售插单频率高，影响生产效率样多量少销售插单频率高，影响生产效率 E 产品前工序控制不到位，批量不良上线产品前工序控制不到位，批量不良上线 F 工艺不成熟，效率低，质量不稳定工艺不成熟，效率低，质量不稳定 G 非标产品和新产品无工价非标产品和新产品无工价 H 生产经常不能按时完工，产能计划不准确生产经常不能按时完工，产能计划不准确 I 新产品、样品等技术支持和品质监控不到位新产品、样品等技术支持和品质监控不到位 J 生产排序不合理，难以集中管控生产排序不合理，难以集中管控解决办法：解决办法： A 管理人员为什么会
26、缺乏激情？那是因为管理人员为什么会缺乏激情？那是因为太多的生产异常太多的生产异常让他们疲于奔命，时间长了就麻木了，就没有激情了。让他们疲于奔命，时间长了就麻木了，就没有激情了。 正因为生产不顺，导致员工收入不高，抱怨多多，流动自正因为生产不顺，导致员工收入不高，抱怨多多，流动自然就大了，而员工流失会带来生产效率低、品质控制差，无然就大了，而员工流失会带来生产效率低、品质控制差，无法按期交货的状况，最终也影响到管理人员的薪资提升！法按期交货的状况，最终也影响到管理人员的薪资提升！ 所以，要解决这个问题，所以，要解决这个问题，首先把标准产能搞清楚，把计划首先把标准产能搞清楚，把计划排好，把物料到位
27、，质量控制好，生产自然就顺了。排好，把物料到位，质量控制好，生产自然就顺了。生产效生产效率就提升了，而相应的报酬自然也会高了！这些事项通过前率就提升了，而相应的报酬自然也会高了！这些事项通过前面所讲做到的话，都基本能够得到解决！面所讲做到的话，都基本能够得到解决！ 至于执行力不强，只要解决了管理人员积极性的问题，执至于执行力不强，只要解决了管理人员积极性的问题，执行力就不是问题了。通过培训、指导、监督，只要管理人员行力就不是问题了。通过培训、指导、监督，只要管理人员有意愿，执行力很快就能提升上来！而确实不适合做管理的，有意愿，执行力很快就能提升上来！而确实不适合做管理的，就要做相应的调整，让有
28、能力的人上来！就要做相应的调整，让有能力的人上来！ B 人员稳定性差，流动性大。说到底，就是因为员工入厂人员稳定性差，流动性大。说到底，就是因为员工入厂后，他们的期望值得不到满足，也说明我们企业对员工缺乏后，他们的期望值得不到满足，也说明我们企业对员工缺乏吸引力，员工不留恋，不在乎这份工作。吸引力，员工不留恋，不在乎这份工作。所以，企业是否有所以，企业是否有“公平、公正、公开、合理公平、公正、公开、合理”的管理体系至关重要！的管理体系至关重要！ 如果我们的员工进来后，通过努力真的能够拿到他们入厂如果我们的员工进来后，通过努力真的能够拿到他们入厂后公司所讲的待遇，同时，能够获得更多的人文关怀，感
29、受后公司所讲的待遇，同时，能够获得更多的人文关怀，感受到公司的规范管理，我想员工是不会随便流失的。到公司的规范管理，我想员工是不会随便流失的。 所以，员工进厂后，他们的后勤保障是否得到关怀和解决所以，员工进厂后，他们的后勤保障是否得到关怀和解决呢？如果这些解决了，就看怎么满足他们的待遇期望了！呢？如果这些解决了，就看怎么满足他们的待遇期望了！ 要在公司内树立要在公司内树立“服务生产服务生产”的理念，的理念，我们要清楚，我们我们要清楚，我们的收入都来自于生产出货。对生产问题要到现场及时解决，的收入都来自于生产出货。对生产问题要到现场及时解决，保证生产正常运转，同时，保证生产正常运转，同时，管理人
30、员要多在基层帮助指导员管理人员要多在基层帮助指导员工提高工作技能，做他们的带头人，做他们的朋友，帮助他工提高工作技能，做他们的带头人，做他们的朋友，帮助他们解决问题。们解决问题。我想，员工与管理人员一样，都是明事理的人，我想，员工与管理人员一样，都是明事理的人，一定会发挥去积极性来的！这也是管理人员要去思考、解决一定会发挥去积极性来的！这也是管理人员要去思考、解决的问题！的问题！ C 计划部要排月计划、周计划给供应部、生产部和质检部，计划部要排月计划、周计划给供应部、生产部和质检部，让他们都围绕着计划展开工作。让他们都围绕着计划展开工作。物控员要每天跟进计划物料物控员要每天跟进计划物料的到位状
31、况，确保车间上线前一天物料全部到位并备齐。车的到位状况，确保车间上线前一天物料全部到位并备齐。车间是负责生产的，不是追踪物料的。间是负责生产的，不是追踪物料的。材料库有义务按照计划材料库有义务按照计划将物料提前备好。物料没有到位或者缺料的，计划员要提前将物料提前备好。物料没有到位或者缺料的，计划员要提前掌握，马上更改计划。掌握，马上更改计划。总之，物料的问题是其他部门去解决总之，物料的问题是其他部门去解决的，车间只负责按单领料生产即可。至于物料到车间后超损的，车间只负责按单领料生产即可。至于物料到车间后超损耗或者丢失，那是车间去控制解决的问题！耗或者丢失，那是车间去控制解决的问题！ 而来料不良
32、上线就更加不应该了！即使是混料，也是抽检而来料不良上线就更加不应该了！即使是混料，也是抽检比例控制不当。比例控制不当。不良品不能入库，这是基本原则。不良品不能入库，这是基本原则。入库上线入库上线后不良，你就是检验出问题了。质检部遇到这类问题，应该后不良，你就是检验出问题了。质检部遇到这类问题，应该第一时间到车间现场拿出解决办法，同时，要巡查材料库和第一时间到车间现场拿出解决办法，同时，要巡查材料库和车间物料区等，跟踪会影响到物料质量的每一个环节，并督车间物料区等，跟踪会影响到物料质量的每一个环节，并督促整改！促整改！ D 国内订单要货急，量不大。这是行业现状以及品牌没有国内订单要货急，量不大。
33、这是行业现状以及品牌没有成为流通品牌的原因造成的。成为流通品牌的原因造成的。一方面客户服务部也应根据销一方面客户服务部也应根据销量统计分析进行常规产品适量备货！量统计分析进行常规产品适量备货！ 另一方面计划部在排单时，要预留一部分产能，当出现生另一方面计划部在排单时，要预留一部分产能，当出现生产异常时，可以补救产能，不至于打乱大的生产计划，另外产异常时，可以补救产能，不至于打乱大的生产计划，另外可以适当插单，满足小订单要货急的要求。可以适当插单，满足小订单要货急的要求。无论大单小单，无论大单小单，只要物料到位并合格上线，生产工艺成熟，安排合理的话，只要物料到位并合格上线，生产工艺成熟，安排合理
34、的话，生产效率不会有大的损失！生产效率不会有大的损失！ E 内部各个工序的半成品之间，要采用内部各个工序的半成品之间，要采用转序单转序单，转序单需，转序单需有车间现场质检签名确认合格后，下工序生产员才能签名使有车间现场质检签名确认合格后，下工序生产员才能签名使用。同样，转序单也是车间单机单人生产数量的统计依据，用。同样，转序单也是车间单机单人生产数量的统计依据，需要填写生产员、产品型号、数量。转序单的推广可能有点需要填写生产员、产品型号、数量。转序单的推广可能有点麻烦，但很有必要。它既可以监控数量，更可以保证品质，麻烦，但很有必要。它既可以监控数量，更可以保证品质，体现计件的公平性！体现计件的
35、公平性！ F 工艺不成熟产品上线，会导致生产停顿，造成生产混乱。工艺不成熟产品上线，会导致生产停顿，造成生产混乱。所以一方面，现有产品有工艺问题的，要集中清理，拿出解所以一方面，现有产品有工艺问题的，要集中清理，拿出解决方案，试产后将生产工艺单定下来。这样新员工进来，也决方案，试产后将生产工艺单定下来。这样新员工进来，也有培训资料和作业指导。另一方面，有培训资料和作业指导。另一方面，新产品在上线试产时，新产品在上线试产时，工艺员和工程师、车间管理、质检员都要到现场进行指导，工艺员和工程师、车间管理、质检员都要到现场进行指导，记录最佳作业指导和需要更改的作业指导，形成规范的作业记录最佳作业指导和
36、需要更改的作业指导，形成规范的作业指导书。指导书。 G 非标产品是根据定型产品做结构改动，它的工价就参考非标产品是根据定型产品做结构改动，它的工价就参考对应的定型产品单价再结合实际生产效率就可以确定；对应的定型产品单价再结合实际生产效率就可以确定；而新而新产品在试产后，可以根据试产状况确定一个初步的工价，经产品在试产后，可以根据试产状况确定一个初步的工价，经过过3次订单后就可以正式确定下来。次订单后就可以正式确定下来。同时，也明确告知员工，同时，也明确告知员工，正式单价与试产单价是有不同的，但肯定是合理的。避免员正式单价与试产单价是有不同的，但肯定是合理的。避免员工认为单价降低而闹情绪。工认为
37、单价降低而闹情绪。至于单价的确定部门，应该由工至于单价的确定部门，应该由工程师和工艺员进行会签后交总经理或者其授权人批准执行！程师和工艺员进行会签后交总经理或者其授权人批准执行！ H 生产不能按计划达成有多种原因：生产不能按计划达成有多种原因：产能不合理，物料不产能不合理，物料不到位，来料不良，工艺缺失。到位，来料不良，工艺缺失。但是，这些问题，通过前面的但是，这些问题，通过前面的基础数据的建立，可以解决。我们也要关注的是，基础数据的建立，可以解决。我们也要关注的是，车间主管车间主管应该在每天晚上将次日的生产计划写在生产看板上，将次日应该在每天晚上将次日的生产计划写在生产看板上，将次日生产的物
38、料在当天晚上下班前准备到位，通过开早会告知员生产的物料在当天晚上下班前准备到位，通过开早会告知员工当天的生产任务，在生产过程中，每小时都进行跟进，出工当天的生产任务，在生产过程中，每小时都进行跟进，出现问题，现场及时处理，那么计划达成是有把握的。现问题，现场及时处理，那么计划达成是有把握的。 I 新产品在试产前，工程师和工艺员就要准备好产品样板新产品在试产前，工程师和工艺员就要准备好产品样板和生产工艺单，并现场演示给车间管理人员知晓。和生产工艺单，并现场演示给车间管理人员知晓。车间管理车间管理在投产前要召开新产品试产会议，将各个工序操作方法告知在投产前要召开新产品试产会议，将各个工序操作方法告
39、知员工，同时在生产时，及时指导的话，新产品并不会造成混员工，同时在生产时，及时指导的话，新产品并不会造成混乱。关键的问题是要让员工掌握制造工艺，车间管理员在现乱。关键的问题是要让员工掌握制造工艺，车间管理员在现场指导。质检部在整个过程中要参与进来，场指导。质检部在整个过程中要参与进来，投产前就要明确投产前就要明确检验标准，避免产成品返工而打击车间管理和员工的士气！检验标准，避免产成品返工而打击车间管理和员工的士气！ J 目前生产部门设三个部门，四个主要负责人。整个生产目前生产部门设三个部门，四个主要负责人。整个生产部门缺乏一个统筹领导人物，各个部门之间资源未能整合。部门缺乏一个统筹领导人物，各
40、个部门之间资源未能整合。有的部分做不完，有的部门活不足。这是基于保主要品类的有的部分做不完，有的部门活不足。这是基于保主要品类的考虑，从长远来看，是不合适的。考虑，从长远来看，是不合适的。按照生产特性，肯定设冲按照生产特性，肯定设冲压车间、喷涂车间、装配车间比较适宜。压车间、喷涂车间、装配车间比较适宜。 考虑到目前企业现状，考虑到目前企业现状，建议先将支架和精艺时尚进行合并，建议先将支架和精艺时尚进行合并，这样可以减少物流成本，同时，这两个部门可以灵活调到资这样可以减少物流成本，同时，这两个部门可以灵活调到资源。源。现有支架装配搬到精艺时尚装配车间统一管理，现生产现有支架装配搬到精艺时尚装配车
41、间统一管理，现生产二部冲压车间搬到精艺时尚车间一楼。二部冲压车间搬到精艺时尚车间一楼。整个生产二部需设负整个生产二部需设负责人责人1名，便于协调工作。名，便于协调工作。 电子车间考虑它的特殊性，暂时维持原状不变。等生产组电子车间考虑它的特殊性，暂时维持原状不变。等生产组织变化，设冲压、喷涂和装配部门时，电子车间可以划归到织变化，设冲压、喷涂和装配部门时，电子车间可以划归到装配车间。装配车间。3.4 检验：目前质检部工作比以往有很大提升，但是品质是检验：目前质检部工作比以往有很大提升，但是品质是全公司的事情，其他部门的品质意识有待提高！全公司的事情，其他部门的品质意识有待提高！ 问题：问题： A
42、 检验及时性不够，不合格品时有上线检验及时性不够，不合格品时有上线 B 质检员队伍不稳定，检验水平待提高质检员队伍不稳定，检验水平待提高 C 推进产品改良很困难推进产品改良很困难 D 未参与供应商评审未参与供应商评审 E 缺乏工程标准，导致无法生成检验标准缺乏工程标准，导致无法生成检验标准 解决办法：解决办法： A 检验不及时的表象，其实有多种原因：检验不及时的表象，其实有多种原因：送检是否及时？送检是否及时？是否在规定时间内完成检验？是否有检验标准？是否在规定时间内完成检验？是否有检验标准？ 首先，没有技术标准的产品不能下单采购，那么也就不会首先，没有技术标准的产品不能下单采购，那么也就不会
43、出现无标准检验了；其次，因为送检不及时导致检验耽误，出现无标准检验了；其次，因为送检不及时导致检验耽误，是送检部门的责任，与质检部无关。以后，是送检部门的责任，与质检部无关。以后，送检部门要在送送检部门要在送检单上注明送检时间，质检员完成检验后，也需填写检验时检单上注明送检时间，质检员完成检验后，也需填写检验时间间，避免双方扯皮。只要质检员真正掌握标准，并坚持原则，避免双方扯皮。只要质检员真正掌握标准，并坚持原则按照标准进行检验，不良品就能控制在入库前。按照标准进行检验，不良品就能控制在入库前。 B 质检人员不稳定，虽然有罚款比例承担不合理的原因在，质检人员不稳定，虽然有罚款比例承担不合理的原
44、因在，但更主要的是质检人员不专业、不尽责，不坚持原则造成不但更主要的是质检人员不专业、不尽责，不坚持原则造成不良品流出而造成的。良品流出而造成的。质检人员应该从内部的优秀员工中进行质检人员应该从内部的优秀员工中进行提拔，或者招聘行业熟练人员。提拔，或者招聘行业熟练人员。而质检员的培训和领导现场而质检员的培训和领导现场进行指导判定，会让质检员较快的掌握检验专业技能！进行指导判定，会让质检员较快的掌握检验专业技能！ C 产品工艺改良困难，不是产品本身改良难，是缺乏组织产品工艺改良困难，不是产品本身改良难，是缺乏组织部门。只要明确组织部门和参与部门，并纳入考核，改良工部门。只要明确组织部门和参与部门
45、，并纳入考核，改良工作就会推动起来。同时，质检部应紧密跟踪改良的结果，随作就会推动起来。同时，质检部应紧密跟踪改良的结果，随时告知改良要求部门进行协调工作！时告知改良要求部门进行协调工作！产品工艺改良按照公司产品工艺改良按照公司部署，由工模部负责组织，技术资料输出由开发部负责！部署，由工模部负责组织，技术资料输出由开发部负责！ D 产品质量是采购回来的。对于供应商的评审很重要。质产品质量是采购回来的。对于供应商的评审很重要。质检部应定期出具检部应定期出具供应商品质状况统计表供应商品质状况统计表给供应部，并抄送总给供应部，并抄送总经理监督供应部，对不合格供应商进行更换。同时，新供应经理监督供应部
46、，对不合格供应商进行更换。同时，新供应商开发应邀请质检部参与并做主要参考意见。商开发应邀请质检部参与并做主要参考意见。 公司应该放开质检部与供应商沟通的渠道，对于供应商的公司应该放开质检部与供应商沟通的渠道，对于供应商的品质问题，质检部作为专业专门机构，可以直接与供应商对品质问题，质检部作为专业专门机构，可以直接与供应商对接，要求供应商改良。并跟据供应商状况统计和改良状况，接，要求供应商改良。并跟据供应商状况统计和改良状况，对对供应商选用有否决权！供应商选用有否决权！ E 不管是来料检验、制程检验，还是成品检验，都必须有不管是来料检验、制程检验，还是成品检验，都必须有检验标准作为依据。检验标准
47、作为依据。如果质检部没有收到工程标准，原则上如果质检部没有收到工程标准，原则上是可以拒绝进行检验的。是可以拒绝进行检验的。因为，没有标准，为什么要去采购，因为，没有标准，为什么要去采购，要去生产？没有标准，采购回来的物料和生产出来的产成品要去生产？没有标准，采购回来的物料和生产出来的产成品能够保证品质吗？能够保证品质吗？ 质检部很多时候，基于要出货，所以即使没有标准，也是质检部很多时候，基于要出货，所以即使没有标准，也是凭经验去进行检验。其实这样做，风险是很大的，同时也会凭经验去进行检验。其实这样做，风险是很大的，同时也会纵容责任部门不去发放工程标准。所以，纵容责任部门不去发放工程标准。所以，
48、质检部要坚持原则。质检部要坚持原则。品质意识放在第一，出货意识放在第二。品质意识放在第一，出货意识放在第二。真正需要特别放行真正需要特别放行的，让客户部门或者总经理来做决定！的，让客户部门或者总经理来做决定！3.5 入库和发货：材料入库、成品入库和发货入库和发货：材料入库、成品入库和发货 问题：问题： A 不合格材料入库，导致上线后生产混乱不合格材料入库，导致上线后生产混乱 B 要发货了，产品还未入库，导致搬运工或者货柜等待，要发货了，产品还未入库，导致搬运工或者货柜等待，抱怨大抱怨大 C 样品发货时，缺乏专人跟踪，包装防护不到位，致使样品发货时，缺乏专人跟踪，包装防护不到位，致使客户收货后，
49、质量出现问题或者损坏，造成投标无果客户收货后，质量出现问题或者损坏，造成投标无果 D OEM产品有时候是直接发货，发货过程跟踪不到位产品有时候是直接发货，发货过程跟踪不到位 E 产品已发产品已发,但无法入库但无法入库 F 存放车间的已入库产品难于管理存放车间的已入库产品难于管理 解决办法：解决办法： A 有检验标准和检验方法、检验工具，坚持未检测产品或有检验标准和检验方法、检验工具，坚持未检测产品或者不合格品不入库的原则，自然就不会出现上线后来料不良者不合格品不入库的原则，自然就不会出现上线后来料不良带给生产的混乱问题了。带给生产的混乱问题了。而是否有效执行，是管理的问题，而是否有效执行，是管
50、理的问题，应该将此纳入日常工作考核指标！应该将此纳入日常工作考核指标！ B 如果产能标准、人员稳定、计划合理、物料合格并且到如果产能标准、人员稳定、计划合理、物料合格并且到位，生产现场指挥得力，那么，就不会经常出现发货还未入位，生产现场指挥得力，那么，就不会经常出现发货还未入库的现象了。同样，库的现象了。同样，发货通知单下达后，计划员应该根据入发货通知单下达后，计划员应该根据入库单进行查验是否入库库单进行查验是否入库，对于在线未入库产品，应该进行跟，对于在线未入库产品，应该进行跟催入库，对于因生产异常，难以解决而导致影响到准时发货催入库，对于因生产异常，难以解决而导致影响到准时发货的订单，应该
51、提早知会客户部门与客户联系，并确定新的发的订单，应该提早知会客户部门与客户联系，并确定新的发货时间！货时间！ C 样品发货有样品发货有样品发货管理规定样品发货管理规定，客户服务部在下达客户服务部在下达订单时要注明是样品订单，订单同样要下达给质检部门，订单时要注明是样品订单，订单同样要下达给质检部门，质质检部门全程进行跟进，特别是对非标产品，要根据非标产品检部门全程进行跟进，特别是对非标产品，要根据非标产品评审要求进行检验，一直跟踪到产品入库。评审要求进行检验，一直跟踪到产品入库。样品由于是单个样品由于是单个产品出货较多，在车间交货时，要比常规产品加强保护，甚产品出货较多，在车间交货时，要比常规
52、产品加强保护，甚至采用木箱包装出货。至采用木箱包装出货。 D OEM产品客户订单，为了减少物流成本，加快到货速度，产品客户订单，为了减少物流成本，加快到货速度，会从会从OEM厂家直接发货到客户。厂家直接发货到客户。OEM专员对每一批货品都要专员对每一批货品都要进行检验。即使目前进行检验。即使目前OEM业务不多，人员配置不够，供应商业务不多，人员配置不够，供应商资源分散，但是对于外贸产品，一定要到厂检验合格后才能资源分散，但是对于外贸产品，一定要到厂检验合格后才能出货，而常规产品，也必须在托运部开箱检验合格后才能出出货，而常规产品，也必须在托运部开箱检验合格后才能出货。货。在业务量增加后，要设专
53、职品管人员负责驻厂进行产品在业务量增加后，要设专职品管人员负责驻厂进行产品检验工作！检验工作！ E 货已经发出，而产品无法入库。货已经发出，而产品无法入库。只要保证系统和入库的只要保证系统和入库的订单号、产品型号保持一致，就不会出现这种问题。订单号、产品型号保持一致，就不会出现这种问题。如果订如果订单已经下达，但客户有更改，计划部应及时在系统里面做相单已经下达，但客户有更改，计划部应及时在系统里面做相应的更改并以书面形式下发应的更改并以书面形式下发订单更改通知单订单更改通知单给相关部门。给相关部门。 F 目前成品入库后存放车间确实带来不便，要考虑分类处目前成品入库后存放车间确实带来不便，要考虑
54、分类处理。对于短期内会出货的产品，直接在车间入库发货即可；理。对于短期内会出货的产品，直接在车间入库发货即可；对于未定时间或者发货时间较长、以及备货的成品，要考虑对于未定时间或者发货时间较长、以及备货的成品，要考虑设专区存放。主要是考虑到搬运成本，设专区存放。主要是考虑到搬运成本，建议将车间后部成品建议将车间后部成品区进行隔离，划归成品仓进行管理。区进行隔离，划归成品仓进行管理。 G 所有的成品发货都从成品仓一个出口，便于管理。所有的成品发货都从成品仓一个出口，便于管理。即使即使是发配件，同样也是下达发货通知单给成品仓库，领用包装，是发配件，同样也是下达发货通知单给成品仓库，领用包装，送检后再
55、出货，这样，品管也可以进行统一成品检验和监控！送检后再出货，这样，品管也可以进行统一成品检验和监控！3.6 客户投诉客户投诉 问题：问题： A 路损问题发生较多，责任鉴定困难，处理方式导致客路损问题发生较多，责任鉴定困难，处理方式导致客户抱怨多户抱怨多 B 因产品本身质量问题导致的投诉，公司的处理也是让因产品本身质量问题导致的投诉，公司的处理也是让客户抱怨客户抱怨 C 客户退货的次品或者参展退回的样品，入库后无法处客户退货的次品或者参展退回的样品，入库后无法处理理解决办法：解决办法： A 路损问题靠产品本身的包装改良和订单数量来解决。首路损问题靠产品本身的包装改良和订单数量来解决。首先产品设计
56、时，包装必须做先产品设计时，包装必须做跌落试验跌落试验通过后才能定稿；第二，通过后才能定稿；第二，争取争取批量发货批量发货，第三，与托运部签订长期合作合同，明确理，第三，与托运部签订长期合作合同，明确理赔手续。赔手续。 B 产品质量问题导致的投诉，必须公正判定，是公司的问产品质量问题导致的投诉，必须公正判定，是公司的问题，要敢于承认并及时处理，对一些小的费用，不要纠缠，题，要敢于承认并及时处理，对一些小的费用，不要纠缠，让客户更加不满，对一些大的费用，要销售人员进行确认和让客户更加不满，对一些大的费用，要销售人员进行确认和协商。协商。原则是公平处理，快速处理！原则是公平处理，快速处理！ C 客
57、户退货产品按照客户退货流程办，客户退货产品按照客户退货流程办，对于不良品，计划对于不良品，计划部在接到返修申请后，安排返修后入库部在接到返修申请后，安排返修后入库。对于参展样品，同。对于参展样品，同样也是能修复的修复入库，不能修复的拆解后，该入库的入样也是能修复的修复入库，不能修复的拆解后，该入库的入库，该报废的报废！库，该报废的报废！ 3.7 新产品开发新产品开发 问题：问题： A 产品立项后，开发速度缓慢，难以满足市场需求产品立项后，开发速度缓慢，难以满足市场需求 B 开发人员对公司产品的模具和制造的熟悉度还不够开发人员对公司产品的模具和制造的熟悉度还不够 C 开发人员积极性有待提高开发人
58、员积极性有待提高 D 新产品技术资料不能及时提供新产品技术资料不能及时提供 解决办法：解决办法： 新产品开发速度慢，问题多，关键还是管理和人员的问题。新产品开发速度慢，问题多，关键还是管理和人员的问题。该是开发部做的事情是无法转出去的，不然会造成混乱。所该是开发部做的事情是无法转出去的，不然会造成混乱。所以，从以下几个方面来解决：以，从以下几个方面来解决： 第一，第一，人员要配齐。人员要配齐。根据工作事项，必要的人员不能少。根据工作事项，必要的人员不能少。技术是龙头，如果因为想控制人员而配置不齐，势必会造成技术是龙头，如果因为想控制人员而配置不齐，势必会造成其他部门的工作受阻；其他部门的工作受
59、阻； 第二，第二，招聘懂照明产品的人员招聘懂照明产品的人员；因为不熟悉照明产品，会；因为不熟悉照明产品，会导致做事效率低，出错率高；导致做事效率低，出错率高； 第三，开发部承担着技术标准建立、新产品开发实现、产第三，开发部承担着技术标准建立、新产品开发实现、产品改良等重要工作。品改良等重要工作。按照事项和人员特点进行合理分工。按照事项和人员特点进行合理分工。 第四，第四，开发部负责人必须是照明行业专业技术人才担任。开发部负责人必须是照明行业专业技术人才担任。只有专业人士才能了解照明产品的机构和设计，也才能与其只有专业人士才能了解照明产品的机构和设计，也才能与其他相关部门做到有效沟通，技术资料才
60、能更加实际，符合企他相关部门做到有效沟通，技术资料才能更加实际，符合企业实际需求。业实际需求。 第五，第五，要制定合理的绩效考核和奖励制度，提高开发人员要制定合理的绩效考核和奖励制度，提高开发人员的积极性。的积极性。工程师是专业技术人员，要通过对业内和周边关工程师是专业技术人员，要通过对业内和周边关联企业薪资体系的了解，设定合理的工资标准，引入合格人联企业薪资体系的了解，设定合理的工资标准，引入合格人才。才。 3.8 产品改良：产品结构改良和生产工艺改良产品改良：产品结构改良和生产工艺改良 问题：问题： A 缺乏牵头组织人员缺乏牵头组织人员 B 改良方案确定后，技术资料不能及时提供改良方案确定
61、后，技术资料不能及时提供 C 工程师与模具、生产部门沟通不够工程师与模具、生产部门沟通不够 D 一个产品出现多次改良一个产品出现多次改良解决办法：解决办法： A 产品的结构改良应该由开发部牵头组织产品的结构改良应该由开发部牵头组织，产品工艺改良产品工艺改良由工模部牵头组织。由工模部牵头组织。产品部和品质部是主要输入部门。改良产品部和品质部是主要输入部门。改良评审后的结果统一由开发部尽快转化为技术资料。评审后的结果统一由开发部尽快转化为技术资料。 B 开发部配齐专业人员后，又有合理分工，同时，主导产开发部配齐专业人员后，又有合理分工，同时，主导产品结构改良，那么，技术资料也可以很快提供了。品结构
62、改良，那么，技术资料也可以很快提供了。原则上，原则上，产品机构改良评审后，一个礼拜内应该出具标准技术资料产品机构改良评审后，一个礼拜内应该出具标准技术资料。 C 由于产品设计涉及到模具开发和生产制造，由于产品设计涉及到模具开发和生产制造，开发人员应开发人员应该主动与相关部门沟通，听取他们的意见，满足模具和生产该主动与相关部门沟通，听取他们的意见，满足模具和生产制造的实际要求。制造的实际要求。 D 产品评审时，要考虑周全，一次性改良到位，这个依托产品评审时，要考虑周全，一次性改良到位，这个依托于专业能力和负责任的工作态度。于专业能力和负责任的工作态度。 3.9人力资源人力资源 问题：问题： A
63、对行业和本地企业的行政、人事、薪酬体系了解不够，对行业和本地企业的行政、人事、薪酬体系了解不够，没有建立企业真正合理的薪酬体系没有建立企业真正合理的薪酬体系 B 未能起到主持公平正义的作用未能起到主持公平正义的作用 C 后勤保障没有去了解员工的真实想法后勤保障没有去了解员工的真实想法 解决办法：解决办法： A 综合办应该通过各种渠道了解企业周边的本地企业和业综合办应该通过各种渠道了解企业周边的本地企业和业内企业的薪酬体系，制定合理的公司薪酬体系！内企业的薪酬体系，制定合理的公司薪酬体系！ B 综合办更应本身做事公平，特别是做好行政后勤的服务综合办更应本身做事公平，特别是做好行政后勤的服务工作，才能主持企业内各部门的公平性！工作，才能主持企业内各部门的公平性！ C 综合办对于离职员工要充分了解离职原因，并做出对应综合办对于离职员工要充分了解离职原因，并做出对应的改良对策！的改良对策！
