高级财务会计全套课件

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1、高级财务会计高级财务会计模块一模块一 供应链管理概述供应链管理概述 任务引入任务引入西安百佳超市解决商品积压难题西安百佳超市解决商品积压难题西安百佳超市的仓库，西安百佳超市的仓库，2004年对的返库和在库商品进年对的返库和在库商品进行盘点，盘点结果，有金额约行盘点，盘点结果，有金额约30万元的临近保质期的货万元的临近保质期的货物需要马上处理。残次品和允期商品不仅占用了本来就物需要马上处理。残次品和允期商品不仅占用了本来就拥挤的库存面积，而且大量占压公司资金，同时，残次拥挤的库存面积，而且大量占压公司资金，同时，残次商品由于包装被损坏，极易造成鼠害。根据百佳总部的商品由于包装被损坏，极易造成鼠害

2、。根据百佳总部的规定，对食品类商品，临近保质期的必须折价处理，但规定，对食品类商品，临近保质期的必须折价处理，但食品行业利润本来就已经十分微薄了，这样做的后果，食品行业利润本来就已经十分微薄了，这样做的后果，很可能使西安分公司的一年努力付之东流。究其原因：很可能使西安分公司的一年努力付之东流。究其原因：主要是对市场把握不准，计划频繁调整，库存要么过剩，主要是对市场把握不准，计划频繁调整，库存要么过剩，要么不足，全国范围内频繁调货，产品推广不理想，权要么不足，全国范围内频繁调货，产品推广不理想，权利和责任难以划分，使配送合作企业陷入被动操作。如利和责任难以划分，使配送合作企业陷入被动操作。如果你

3、是该超市的管理者，应如何解决这个难题？果你是该超市的管理者，应如何解决这个难题？问题问题（一）什么是库存挤压产生的主要原因？（一）什么是库存挤压产生的主要原因？销售不畅还是订购过多，是物流系统与供应销售不畅还是订购过多，是物流系统与供应销售系统的衔接问题。归根结底是供应链的销售系统的衔接问题。归根结底是供应链的问题。问题。（二）零售业需要什么样的供应链？（二）零售业需要什么样的供应链？（三）食品供应链有什么特点？（三）食品供应链有什么特点？（四）供应链管理的内容？（四）供应链管理的内容？（五）供应链管理的方法？（五）供应链管理的方法？n相关知识相关知识n一一供应链与供应链管理的基本概念n二供应

4、链的结构模型n三供应链的特征n四供应链的类型n五供应链管理n六供应链管理的内容n七供应链管理的基本任务n八供应链管理的方法一供应链与供应链管理的基本概念n供应链管理概念的出现供应链管理概念的出现n供应链定义供应链定义n供应链与供应链管理供应链与供应链管理n供应链管理的基本任务供应链管理的基本任务供应链管理概念的出现n1982年Oliver, R. Keith和Michael D. Webber发表了“Supply-chain management: Logistics Catches Up with Strategy”n1983年哈佛商业评论（Harvard Business Review）发

5、表了“Purchasing Must Become Supply Management”;n这是最早出现SCM概念的论文波特的价值链理论n著名企业战略家迈克著名企业战略家迈克波特波特1980年提出的年提出的“价值链价值链”概念概念:（价值链上各活动之间的）（价值链上各活动之间的）“联系可以从优联系可以从优化和协调两方面导致竞争优势。联系通常反化和协调两方面导致竞争优势。联系通常反映为达到同样的结果在活动之间存在的利益映为达到同样的结果在活动之间存在的利益替代关系。替代关系。 . . . 公司必须从其战略出发，优公司必须从其战略出发，优化这些活动之间的联系，以实现其竞争优势。化这些活动之间的联系

6、，以实现其竞争优势。 . . . 协调联系的能力通常可以降低成本或强协调联系的能力通常可以降低成本或强化（与其他公司的）差异。化（与其他公司的）差异。”供应链定义之一n美国著名的美国著名的SCM领域咨询专家领域咨询专家Willian C. Copacino将将SCM定义为：定义为：“The art of managing the flow of materials and products from source to user”管理从（供应）源到（最终）用户之间的管理从（供应）源到（最终）用户之间的物料和产品流的艺术。物料和产品流的艺术。供应链定义之二n1996年成立的美国供应链协会年成立的

7、美国供应链协会（Supply Chain Council）将将SCM定定义为：义为：encompasses every effort involved in producing and delivering a final product, from the suppliers supplier to customers customer 为生产和提供最终产品，从供应商的供应为生产和提供最终产品，从供应商的供应商到顾客的顾客所付出的一切努力商到顾客的顾客所付出的一切努力。供应链n供应链供应链由原料供应、生产、批发零售、由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链运输等系列企业

8、组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。交到最终用户手中。供应链示意图 供供 应应市市 场场财财 务务 与与 成成 本本 控控 制制 （资金流（资金流/ /业务流）业务流） 资金流入资金流入资金流出资金流出供应信息供应信息 / / 物流物流 / / 增值流增值流 / / 业务流业务流原材料原材料采采 购购半成品半成品 产成品产成品需需 求求市市 场场分销商分销商商商 品品加加 工工装装 配配销销 售售产成品产成品 企业企业（资金）（资金）企业企业（物料）（物料）需求信息需求信息 / / 业务流业务流支持因素：全球竞争意识支持因素

9、：全球竞争意识 知识管理知识管理 / / 资本运营管理资本运营管理 / / 运输运输仓库仓库运输运输仓库仓库搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储运输运输仓库仓库二供应链结构模型食品供应链分析图食品供应链渠道成员类型分解图 食品供应链参与者分析图 三供应链的特征n复杂性复杂性n动态性动态性n面向用户需求面向用户需求n交叉性交叉性供应链的类型n稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实杂的

10、需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。相应地改变供应链的组成。四供应链的类型n平衡的供应链和顷斜的供应链平衡的供应链和顷斜的供应链四供应链的类型n有效性供应链和反应性供应链有效性供应链和反应性供应链n有效性供应链主要体现供应链的物理功能，有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；成品、产品，以及在供应链中的运输等；n反应性供应链主要体现供应链的市场中介的反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功

11、能，即把产品分配到满足用户需求的市场，功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。对未预知的需求做出快速反应等。四供应链的类型n有效性供应链和反应性供应链的比较有效性供应链和反应性供应链的比较市场反应性供应链市场反应性供应链物理有效性供应链物理有效性供应链基本目标基本目标尽可能快地对不可预测尽可能快地对不可预测的需求做出反应，使缺的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化货、降价、库存最小化以最低的成本供应以最低的成本供应可预测的需求可预测的需求制造的核心制造的核心 配置多余的缓冲库存配置多余的缓冲库存保持高的平均利用保持高的平均利用率率库存策略库存策略部署好零部件和成

12、品的部署好零部件和成品的缓冲库存缓冲库存产生高收入而使整产生高收入而使整个链的库存最小化个链的库存最小化推式和拉式供应链的运作方式五供应链管理n供应链管理供应链管理要把整条链看做一个集成体，要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管理的目的是通过链上集成管理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、企业之间的合作，致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。从而提高整条链的竞争能力。六供应链管理涉及的领域七供应链管理的基本任务

13、n采购管理采购管理供应商管理（供应商评价、选择等）供应商管理（供应商评价、选择等）采采购购策策略略管管理理（采采购购组组合合、批批量量选选择择等）等）价价格格管管理理（询询价价，价价格格记记录录、折折扣扣价价等）等）质量管理（原材料质量、按期交货率）质量管理（原材料质量、按期交货率）七供应链管理的基本任务n资源配置管理资源配置管理设设施施布布点点管管理理（生生产产设设施施、分分销销网网点点布布局局，新设施起用，低效旧设施关闭选择）新设施起用，低效旧设施关闭选择）能能力力扩扩充充管管理理（设设施施能能力力扩扩充充与与生生产产需需求求匹匹配配问问题题），主主要要涉涉及及生生产产资资源源在在较较大大

14、的的地地理理空空间间和和较较长长的的时时间间范范围围内内的的优优化化配配置置问问题题，企企业业应应根根据据市市场场分分布布的的地地理理位位置置、需需求求大大小小、运运输输设设施施等等条条件件灵灵活活调调整整其其生生产资源的配置。产资源的配置。七供应链管理的基本任务n生产管理生产管理包包括括产产品品组组合合、加加工工路路线线、加加工工时时间间的的选选择择等等内内容容，生生产产管管理理是是供供应应链链管管理理的的关关键键环环节节，企企业业应应根根据据客客户户的的需需求求、交交货货期期限限、现现有有的的人人员员和和生生产产设设施施能能力力科科学学地地制制定定出出可可以以使使供供应应链链各各成成员员之

15、之间间协协调调、均均衡衡生生产产的的最最佳佳生生产产计计划划。科科学学的的生生产产管管理理可可提提高高生生产产的的均均衡衡性性、改改进进产产品品质质量量、充充分分利利用用生生产产能能力力，是是实实现现高效、低耗生产的关键。高效、低耗生产的关键。七供应链管理的基本任务n库存管理库存管理由由于于生生产产中中存存在在的的种种种种不不确确定定性性，企企业业必必须须利利用用库库存存来来调调节节不不确确定定性性带带来来的的生生产产波波动动。库库存存管管理理既既要要搞搞清清楚楚各各种种原原材材料料、零零部部件件、在在制制品品和和最最终终产产品品在在各各级级仓仓库库中中的的位位置置和和数数量量，也也要要根根据

16、据具具体体的的需需求求和和生生产产波波动动情情况况制制定定合合理理的的库库存存水水平平和和库库存存管管理理方方法法。在在保保证证生生产产和和销销售售的的前前提提下下尽尽可可能能地降低库存水平，减少库存费用。地降低库存水平，减少库存费用。七供应链管理的基本任务n分销配送管理分销配送管理包包括括分分销销网网络络管管理理，分分销销商商、分分销销网网点点的的选选择择（选选择择分分销销网网点点的的地地点点和和层层次次），生生产产与与分分销销配配送送的的协协调调方方式式，分销配送与运输方式的协调等内容。分销配送与运输方式的协调等内容。供应链管理的基本任务n运输管理运输管理主主要要涉涉及及供供应应物物资资到

17、到生生产产厂厂之之间间的的运运输输管管理理，生生产产厂厂之之间间的的运运输输管管理理和和生生产产厂厂到到分分销销中中心心以以及及分分销销中中心心到到最最终终客客户户之之间间的的运运输输管管理理。运运输输管管理理主主要要包包括括运运输输方方式式、运运输批量、运输路径的选择。输批量、运输路径的选择。供应链管理的基本任务n客户服务管理客户服务管理包包括括客客户户管管理理、维维修修服服务务管管理理等等内内容容。客客户户服服务务是是建建立立与与最最终终用用户户良良好好关关系系的的服服务务增增殖殖环环节节，也也应应该该包包括括在在完完整整的的供供应应链链管管理之中。理之中。供应链管理与传统管理模式的区别n

18、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理与传统管理模式的区别n供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应供应”是是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为同时它又是一个有重要战略意义的概念

19、，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。本和市场占有份额。供应链管理与传统管理模式的区别n供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。简单的连接。n供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。成一定的市场目标。供应链管理目标实现过程集成化的供应链管理模型n集成化供应链管理的

20、核心是由顾客化需求集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化计集成化计划划业务流程重组业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略制回路（作业回路）；由顾客化策略信息共享信息共享调调整适应性整适应性创造性团队组成第二个回路（策略回路）；创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。集成化

21、的供应链管理模型集成化的供应链管理实施步骤模型图阶段阶段1 1：基础建设：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段2 2：职能集成：职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段3 3：内部供应链集成：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段4 4：外部供应链集成：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟研究供应链管理的目的 实实时时获获取取需需求求 快快速速组组织织供供应应 系系统统优优化化（多快好省）（多快好省）今后的竞争是今后的竞争是供应链供应链对对供应链供应链的竞争的竞争 树立相树立相应应的的文文化化理理念念(全球竞争、合作竞争）全球竞争、合作

22、竞争）案例：IBM欧州业务的供应链管理任务实施任务实施n一调查取证一调查取证n1.了解百佳超市n但上海百佳的实力不容小觑。这家食品企业以上海“天喔”品牌系列产品为主导，代理着雀巢、惠氏等国际知名品牌，以及台湾“新东阳”肉松系列、浙江“唐纳兹”系列等国内著名品牌，拥有覆盖上海、辐射全国的分销网络。 前两年，百佳食品与上市公司第一食品达成战略合作协议，增资扩股后的新公司投资规模为2亿元，注册资本1.3亿元，第一食品为第一大股东，百佳以34%股权居次席。这一举动带来的直接成果，便是百佳食品得以迅速在武汉、安宁、成都等地建立分公司，以扩大其市场分额。并通过与家世界、家乐福、易初莲花、人人乐的关系迅速的

23、在各地攻城掠地，构建起百佳食品全国营销网络，任务实施任务实施n一调查取证一调查取证n2. 了解超市商品n通过安宁物流协会对于超市商品的详细调查，其配送种类中配送数量、频率较高的，家电类有TCL、海尔、美的（排除国美、苏宁专业店），乳品类有光明、银桥、三鹿、和氏（陇县）、安儿宝、多美滋、神果、维维、完达山，另外日化类、饮料类、方便食品、休闲食品、炒货类还有纸业，拿到销量前几位的客户难度都非常大。n3.了解中国食品物流现状n中国食品物流现状：流通量很大，其中80%以上的生鲜食品是采取常温保存、流通和初加工手段。据统计，常温流通中果蔬约损失20%30%、粮油15%、蛋15%、肉干耗3%，加上食品的等

24、级间隔、运输及加工损耗，每年造成经济损失约上千亿元。总值不低于750亿食品在运送过程中腐烂变质。一些容易腐烂变质的食品（如奶制品、海鲜等），销售价格的70被用来补贴物流过程中的货损支出。我国食品业的供应链与物流体系，甚至被定位在“昂贵、耗损大、无利可图、容易造成食物中毒”的负面形象上。任务实施任务实施n二初期二初期-委托专业物流公司委托专业物流公司n1.外包决策n物流。在外包和自营的问题上，百佳选择了外包，原因很简单。n首先，因为没有时间去构建物流体系。何况人员不需要增加，车辆不需要购置，成本也可以节省下来。n其次，食品安全问题也牵扯着卖场的生命线。食品原料种植和采购、生产、流通加工到配送的整

25、条供应链稍有差错都会影响食品安全，并且食品物流较其他行业更加重要，所以超市对于食品的收货要求非常严格。通常货特会由供货商负责摆到托盘上，并拆包检查，超过保质期1/3时间的商品一律拒收。很多时候经销商、物流商的送货司机在漫长等待后依然提不高工作效率，都不愿意给超市送货。n最后，食品物流也有了要求较严，投资较大的特点。 任务实施任务实施n 三、为实施三、为实施ECR创造条件创造条件nECR（Efficient Consumer Response）即高效客户响应，也称为高效消费者响应、有效客户反应。它是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略，是一种新型的商品流通模式。根据ECR欧洲执行董事会的

26、定义：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”nECR实施的四大阶段（1）供应链构筑。主要是供应链的优化，是在物流和信息上的交互、存货管理。这个阶段比较重要的是电子数据交换。从补货体系来看，零售商的订单通过一个平台发给供应商，供应商通过EC平台看到自己的存货从而判断需不需要补货。电子数据交换在生产商和零售商之间呈现上升的趋势；顾客导向订货现在还做不到，这是相对比较高级的阶段；持续补货目前一般零售商都具备了；高效的卸货，说起来比较简单，但是其实还是比较复杂的，它主要强调的是配送环节；直通在国内是比较少的，目前还不是太容易。

27、任务实施任务实施n （2）品类管理。通过品类管理，将集中点从成本缩减转移至增长，从顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度来看是供应商和零售商双方的合作。品类管理涉及到补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。如果品类管理的思想能够得以贯彻，大家所关心的所谓渠道变革、通路费、胜者为王的概念不再存在，因为在这里没有谁是胜者，只有双赢。（3）激发顾客热情。品类管理相对来说是比较数据化的，它是从现有的需求来考虑，在这个阶段里就是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度。消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任。（4）强调顾

28、客价值、强调品牌的阶段。对生产商和零售商来说要考虑资源的整合，毕竟资源是有限的。同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越销售额份额的增长，这样的增长才是比较有效的。消费者价值有两个方面：价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是80元钱，但是包装之后在商店就是卖800元钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力，第四个阶段的结果是购物观念改变，需求增长。总的来说

29、实施这四个阶段的效果是价值的有效传导。模块二供应链战略管理及供应链设计任务引入任务引入 恒源祥VS美特斯邦威走向虚拟经营模式的未来决策 恒源祥和美特斯邦威（以下简称“美邦”）的起家模式大同小异。它们都是依靠品牌整合其他社会资源，采用制造和销售两头在外，自己集中力量做好品牌营销的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工厂和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工厂直接下订单；而美邦做品牌的同时，也自建直营渠道，此外采用制造外包、销售加盟的方式。任务引入任务引入不过，两家都是以经营品牌为主，通过虚拟资产驾驭实体资源。 这种轻资产运营的模式一度使得两家公司能够集中力量做品牌的推广，并在过去的十几年里得到了快速发展

30、。目前，美邦旗下已有300多家合作工厂、2200多家销售终端；恒源祥旗下则拥有4个产业集团，70多个加盟工厂，5000多家销售终端。但是打江山容易，坐江山难。随着竞争越来越激烈，一大批服装品牌纷纷借助虚拟经营模式实现了品牌的快速成长，在短短数年内，仅是休闲类服装品牌就出现了包括班尼路、真维斯、以纯、森马、百事、唐狮、佐丹奴等眼花缭乱的众多竞争对手。 任务引入任务引入n2008年8月28日，美特斯邦威服饰有限公司正式挂牌上市，董事长周成建表示，所募资金的85%将用于渠道建设。不久后的2008年11月30日，在北京奥运会赞助商权利即将被收回之际，恒源祥宣布成为中国奥委会20092012年首家合作伙

31、伴，继续和奥运五环结缘。加大品牌宣传力度。美特斯邦威和恒源祥这两家以虚拟经营模式著称的企业，正走向两条不同的发展道路。如果你是公司决策者，你会采用哪种决策方法？n2.1 供应链战略及其匹配n2.2 供应链设计概述n2.3 供应链设计的策略n2.4 供应链设计应考虑的问题2.1 供应链战略及其匹配n2.1.1供应链战略的概念n2.1.2供应链战略的特点n2.1.3供应链战略的内容n2.1.4供应链管理战略的关注点n2.1.5供应链战略与竞争战略匹配2.1.1供应链战略的概念n供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。n供应链战略包括了采购、生产

32、、销售、仓储和运输等一系列活动。n从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动活动职能职能2.1.2供应链战略的特点n最为密切的职能战略-竞争战略n供应链战略属于业务战略n整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略n需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持n包含传统管理中的n供应战略、经营战略、物流战略n强调n供应链中各职能战略的联系 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？2.1.3供应链战略的内容n1、优先指标n根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等n 2、决策领域n采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策 2.1.4

33、供应链管理战略的关注点n供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。n关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。n供应链管理战略规划的内容： 企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略一、定义企业的目的 n企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。n定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。 企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略二、明确企业

34、的战略性竞争任务 n战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。n战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？ 企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略三、形成公司的核心运作策略 n企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。n核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测

35、中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略2.1.5供应链战略与竞争战略匹配n一、战略匹配的含义n二、战略匹配的要点n三、其他影响供应链战略匹配的因素一、战略匹配的含义n战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。n案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。n第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的

36、能力。n第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。n哪条供应链的战略与哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？戴尔公司的竞争战略更匹配？二、战略匹配的要点n1、理解顾客n必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。n2、理解供应链n供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。n3、获取战略匹配n如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。1、理解顾客n顾客需要的表现n每客户包装中所需产品的数量n顾客愿意忍受的反馈时间n所需产品的

37、种类n要求的服务水平n产品的价格n预期的产品创新周期n潜在需求不确定性n是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱

38、销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发2、理解供

39、应链n供应链主要有两类功能n物理功能n能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点n市场中介功能n能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求n一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡供应链的反应能力n对大幅度变动的需求量的反应n满足较短供货期的要求n提供多种产品n生产具有高度创新性的产品n满足特别高的服务水平的要求成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低供应链反应能力图谱供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺

40、少变化或弹性服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货3、获取战略匹配n不确定性-反应能力曲线n潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致三、其他影响供应链战略匹配的因素n1、产品种类和顾客群数n2、产品生命周期n3、竞争性的变化1、多种产品和顾客群n在产品和顾客群多种多样的情况

41、下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链n单独建立每种产品和每个顾客群的供应链n将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链 2、产品生命周期n随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。n公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。n制药公司案例进入阶段：进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不潜在需求不确定性高确定性高后续阶段：后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不潜在需求不确定性较低确定性较低3、竞争性随着时间变动n竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品n由于竞

42、争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略n由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配2.2 供应链设计概述n2.2.1供应链设计的内容 n2.2.2供应链设计的原则 n2.2.3供应链设计的步骤 n2.2.4供应链设计的评价指标2.2.1供应链设计的内容n1、供应链成员及合作伙伴选择n供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。n2、网络结构设计n供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。 n3、供应链运行基本规则n主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结

43、算方式、争议解决机制等。 2.2.2供应链设计的原则n自顶向下和自底向上相结合的设计原则n简洁性原则n集优原则(互补性原则)n协调性原则n动态性(不确定性)原则n创新性原则n战略性原则2.2.3供应链设计的步骤n1、分析核心企业的现状 n2、分析核心企业所处的市场竞争环境 n3、明确供应链设计的目标 n4、分析组成供应链的各类资源要素 n5、提出供应链的设计框架n6、评价供应链设计方案的可行性 n7、调整新的供应链 n8、检验已产生的供应链 n9、比较新旧供应链 n10、完成供应链的运行 2.2.4供应链设计的评价指标n1、柔性n供应链的柔性就是要使供应链能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用

44、户的服务水平，及时满足用户的要求。n2、稳定n供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构。 n3、协调n供应链的协调包括利益协调和管理协调。n利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。n管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理以及信息技术的支持。n4、简洁n供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度，增加了产品服务的成本，而且降低供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力。n5、集成n供应链集成包括信息集成、物资集成、管理集成等。n集成度的高低或者说整体优

45、势发挥的大小，关键在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。 2.3 供应链设计的策略n2.3.1基于客户需求的供应链设计策略 n2.3.2基于成本核算的供应链设计策略n2.3.3基于多代理的集成供应链设计策略2.3.1基于客户需求的供应链设计策略n一、辨别功能性/革新性产品 n二、功能性产品的有效供给 n三、革新性产品的反应性供给 一、辨别功能性/革新性产品n1、功能性产品n功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。n2、革新性产品n革新性产品具有高边际利润、不稳定需求。 *不同的产品类型对供应链设计有不同的需求不同的产品类型对供应

46、链设计有不同的需求 不同的产品类型对供应链设计有不同的需求 功能性产品功能性产品革新性产品革新性产品有效性供应链有效性供应链匹配匹配不匹配不匹配反应性供应链反应性供应链不匹配不匹配匹配匹配二、功能性产品的有效供给n提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本。 n在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求。三、革新性产品的反应性供给n革新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。 n为了和反应性供给过程相配合，有四种处理需求不确定性的方法： n承认不确定性n减少不确定性n避免和防止不确定性 2.3.2基于成本核算的供应链设计策略

47、n供应链成本主要包括n物料成本n劳动成本n运输成本n设备成本n其他变动成本假定条件n假定假定1：节点企业以i= 1,2,3,.,n表示（其中供应链层次以a= 1,2,3,.,A表示，一个层次上节点企业的序号以b= 1,2,3,.,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）n假定假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。n假定假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。n假定假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节

48、点企业的初值。n假定假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。 一、物料成本函数nmii节点企业的零部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；nimiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；nntt年内的累计产量；nfi=lg（Fi）/lg（2）nFi物料成本经验曲线指数，0Fi1nn累计单位产量，n=1，2，3，nt 经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量

49、增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。 n经验曲线的基本假设n生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个n当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少n成本的减少服从指数分布n经验曲线的模型：Kn = k1 * nb nk1第一个产品的成本nKn第n个产品的成本nn 累积生产数量nb lgr/lg2nr 学习率二、劳动力成本函数 nlii节点企业的单位时间劳动成本；niliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nnt第t年内的累计产量；ngi=lg（Gi）/lg（2

50、）nGi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；nn累计单位产量，n= =1，2，3，nt； 三、运输成本函数 n从节点i到节点m的单位成本为Sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt 四、设备和其他变动成本函数 nui、vi分别代表I节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit 五、供应链总成本及成本优化 n供应链的总成本函数n供应链设的优化成本算法2.3.3基于多代理的集成供应链设计策略n基本流程为n多维系统分析业务流程重构建模精简 集成协调控制n在建模中并行工程n思想贯穿于整个过程。 协调/控制精简/集

51、成建模业务流程重构多维系统分析2.4供应链构建应考虑的问题 n1、客户优先 n供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。 n2、定位明确n任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。 n3、防范风险n在供应链的构设计中应对各种风险因素进行度量和说明，了解各种不确定性因素对系统范围所产生的影响，并制定相应的防范措施。 任务实施任务实施 n一现状分析一现状分析n要想争取更多的加盟者和销量，企业只有不断提高品牌本身的影响力才能发展已成为行业共识。过去，品牌扩大影响力的主要方式是通过广告

52、和零售终端的快速扩张，这直接导致企业对消费者的争夺最终演变为对终端资源和广告资源的争夺。但这种做法不久前却遇到了发展瓶颈。一方面，销售终端数量越来越趋于饱和，进一步拓展的空间越来越小，且一些品牌开始通过降低加盟费的方式争夺加盟者；另一方面，通过广告扩大品牌影响力的成本也越来越大。 任务实施任务实施 n二、向左走还是向右走二、向左走还是向右走n美邦和恒源祥显然已经意识到这个问题，但它们选择了不同的解决方向。 n美邦开始把工作的重心向渠道建设转移，以加强自己的终端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的2008年选择上市，而没有等到合适的时机再卖个好价钱，其中很大的一个原因在于它急需资金来拓展渠道。

53、对周成建而言，现在或许是低成本进入的最好时机。而美邦控制渠道资源的目的除了维持和进一步提升美邦品牌产品的销量外，很重要的一点是，希望以渠道资源为基础，再复制其他品牌，进行差异化定位和多品牌运作。事实上，上市之后不到两个月，美邦就在上海举行新品牌MECITY的新闻发布会，宣布导入双品牌运作。 n任务实施任务实施 n与此相比，恒源祥则选择了继续做大它的品牌经营事业。不同的是它把自己重新定位成一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司。其工作的重心将从品牌的宣传营销让渡到品牌战略的制定、品牌的管理和研究，以及品牌资源的寻找和实现方面，并为旗下加盟的联盟成员提供品牌营销解决方案。也就是说，恒源祥今后

54、的工作重心将转到品牌经营能力的提升上。 n方向决定路径 n因为自建渠道需要大量资金，所以美邦选择即使在股市低谷也要上市。同样因为要成为一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司，恒源祥选择赞助奥运，成为奥委会合作伙伴。 任务实施任务实施 n此外，恒源祥还将旗下的加盟工厂按照产业和产品划分，实现差异化；经销商、零售商则按照经营区域划分，保证唯一性，从而使联合体内部形成合作氛围，相互获取管理、营销的经验。 n这一组织的模板，恰恰参照了奥运品牌的运作体系。此外，成为奥运会赞助商以及中国奥组委合作伙伴，使得恒源祥得以近距离了解奥委会的真实运作，进而提升自己经营品牌的能力。与此同时，它还借助奥运会赞助

55、商的身份走近奥运大家庭中的其他赞助品牌，不断地学习和取经。目前，恒源祥已经以奥运会赞助商的身份参观访问了美国可口可乐、CNN、家得宝等知名品牌以及莫奈研究中心等，从中学到了不少品牌经营之道，也了解到经典的品牌资源是如何实现和奥运资源嫁接的。模块三 供应链采购管理 实训项目二：采购需求计划实训项目二：采购需求计划一、一、DRP基本原理基本原理订货合同提货 单市场预测社会需求文件D R P生产厂资源文件库存文件订货进货计划送货计划例如：假设某物流中心A有某种商品的库存500单位，安全库存为200二、二、DRP应用应用二、二、DRP应用应用二、二、DRP应用应用二、二、DRP应用应用考虑在途物资的情

56、况下 三、三、DRP的局限性的局限性第一，DRP系统需要每一个配送中心具有精确的、经过协调的预测数。而在实际情况中，预测的误差是不可避免的。第二，DRP系统要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期。虽然完成周期可以通过各种安全的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低DRP系统的效率。第三，由于生产故障或递送延迟，综合计划会经常受系统故障或频繁改动的影响，尤其是补货运输周期和卖主递送可靠性等方面的不确定因素可能会使DRP系统在实际应用中有一定的局限性。 二、二、DRP应用应用二、二、DRP应用应用二、二、DRP应用应用二、二、DRP应用应用模块三 供应链采购管理 实训项目一：

57、采购需求预测实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测实训任务：实训任务：宜家是一家大型的家具生产销售商，它在全世界43个国家和地区拥有186多家连锁店，家具是时尚的北欧风格，简约而不简单。2005年12月底，宜家中国公司成都分部准备依据1995年到2005年的销售额对2006与2007年的销售进行总体预测，使得仓库能根据此数据做订货批量以及库存成本计算。假定你是成都分部的采购部负责该预测任务的人员，应如何对2006与2007年的销售进行总体预测？实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤一：需求预测方法确定任务实施步骤一：需求预测方法确定预测方

58、法主要分为涉及专家意见收集的判断方法、涉及消费者行为定性研究的市场研究方法、通过过去数据推测未来结果的时间序列方法和基于大量系统变量进行计算的因果方法。由于销售量预测通常采用时间序列方法，故我们使用不同的时间序列预测方法对成都家居市场及宜家的销售进行预测。年份19951996199719981999200020012002200320042005销售额44.75.66.889.210.41111.312.814.8实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤二：销售数据收集任务实施步骤二：销售数据收集在宜家的官方网站中我们得到1995年到2005年宜家在全球的销售额以及销售额在

59、全球的分布图（单位：亿欧元 ）实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤二：销售数据收集任务实施步骤二：销售数据收集图1 销售额走势图实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤二：销售数据收集任务实施步骤二：销售数据收集观察1995年到2005年的数据波动情况，可以看出对其的预测选用二次移动平均法是比较准确的 。宜家的商品种类繁多，不同种类商品用料不同，为了便于研究和计算，我们主要可以在宜家的产品中选择某个单品作为研究对象，如爱克托沙发、汉斯法特书柜、瓦德维克抱枕等进行预测分析。实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤三：销售数据分析任务

60、实施步骤三：销售数据分析实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤三：销售数据分析任务实施步骤三：销售数据分析取取N=4，a=2Mt(1)-Mt(2)=212.475-10.99375=13.95625；b=2(Mt(1)-Mt(2)/3=2(12.475-10.99375)/3=0.9875。t=11时的线性趋势预测模型为时的线性趋势预测模型为:Y11t13.95625+0.9875t当当t=1时，时，y2006=13.95625+0.9875=14.94375。当当t=2时，时，y2007=13.95625+0.98752=15.93125。为了考察预测的准确性，计算为了

61、考察预测的准确性，计算MAPE值如下。值如下。MAPE=(0.027+0.087+0.037+0.036)/4=4.7%。由于由于MAPE在在5%以下，所以所得的预测数据非常精确。以下，所以所得的预测数据非常精确。实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤三：销售数据分析任务实施步骤三：销售数据分析预测数据可知，预测数据可知，2007年销售量为年销售量为15.93125亿欧元，亚太地区占全球总销亿欧元，亚太地区占全球总销售量的售量的3%。V亚太亚太=15.931253%=0.4779375(亿欧元亿欧元)假设在中国的销售额是亚太地区总销售额的假设在中国的销售额是亚太地区总销售

62、额的30%，那么可知：，那么可知：V中国中国=0.477937530%=0.14338125(亿欧元亿欧元)；根据根据2007年年6月月12日外汇牌价日外汇牌价(欧元：人民币汇率欧元：人民币汇率=1:10.333)，换算成人，换算成人民币，可得民币，可得V中国中国=0.1433812510.333100000000=148155845.6(元元)中国人口网，世界各主要地区的人口依次为：亚洲（中国人口网，世界各主要地区的人口依次为：亚洲（38.7亿），澳大亿），澳大利亚约有利亚约有1600万人，中国人口万人，中国人口13亿人，中国人口占亚太地区人口约百分亿人，中国人口占亚太地区人口约百分之三十，

63、因此推断中国销售额占总销售额的百分之三十。之三十，因此推断中国销售额占总销售额的百分之三十。实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤三：销售数据分析任务实施步骤三：销售数据分析假设在销售总额中爱克托沙发占假设在销售总额中爱克托沙发占1/20,则可知：则可知：V爱克托爱克托=148155845.6/20=7407792.25(元元)每个爱克托沙发为每个爱克托沙发为1799元，则每年爱克托沙发的销售量为元，则每年爱克托沙发的销售量为Q爱克托爱克托=7407792.25 /1799=4118（个）（个）分配到成都分配到成都后：后：Ycd=4118/41029（个）（个）宜家一共在

64、成都开了四店，分别位于北京，上海，广州，成都。宜家一共在成都开了四店，分别位于北京，上海，广州，成都。实训项目一：采购需求预测实训项目一：采购需求预测任务实施步骤四：任务实施步骤四：BOM表分解表分解有木方，弹簧，海绵，绒布有木方，弹簧，海绵，绒布 ，拉链，螺丝，地胶，密封条等模块三 供应链采购管理实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择实训任务：实训任务：宜家是全球性的跨国企业，宜家面对着众多的原材料供应商和产品供应商，并且采用全球采购全球配送战略，因此建立先进的供应商选择体系、绩效评价体系和管理体系是宜家得以保持竞争优势，并在激烈的市场竞争中生存发展的关键。 目前宜家大多采用操作采购，致使

65、客户的订单响应时间长，已经影响宜家的竞争力，请大家以项目建议书的形式对宜家的战略采购进行设计。解决宜家的战略采购问题 。实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择问题问题（一）如何与供应商建立联系？（一）如何与供应商建立联系？是招标还是主动寻找是招标还是主动寻找（二）每种产品选择几家供应商为宜？（二）每种产品选择几家供应商为宜？是多选还是少选是多选还是少选（三）供应商选择策略？（三）供应商选择策略？哪些产品选择战略供应商，哪些选择普通供应商哪些产品选择战略供应商，哪些选择普通供应商的问题的问题（四）供应商选择评价指标体系的设定？（四）供应商选择评价指标体系的设定？设哪些指标，权重的大小设哪些指标

66、，权重的大小（五）如何进行供应商的维护？（五）如何进行供应商的维护？是保留原供应商还是频繁选择供应商的问题是保留原供应商还是频繁选择供应商的问题实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择知识点补充知识点补充（一）战略采购的主要研究内容分析（一）战略采购的主要研究内容分析1.把主要的精力放在优化分供方的工作上(1)优选分供方(ABC供应商)；(2)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)；(3)降低分供方的数量；(4)发展/整合供应商。2.与技术开发更好的协调和合作3.采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强；4.可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力。实实

67、训训项项目目二二供供应应商商选选择择知识点补充知识点补充（二）供应商开发流程（二）供应商开发流程1、确定需购件的技术标准，一般有本企业技术部门提供样板和参数；2、收集相关厂商的资料，包含信誉度、社会评价等；3、对收集到的资料进行比较，做出初步选择；4、寻求初选企业的相关资料；5、寻求报价；6、比价议价，坚持货比三家的原则；7、小批量送样；8、采购部门开具试用通知，一般有技术部门负责跟进试用结果；试用后的处理：试用合格，技术部门出准入通知，采购部门可以进行小批量采购，小批量采购品质稳定后可大批量采购；使用不合格，技术部门出使用报告，并通知供应商改进，确定供应商重新送样然后按照送样程序操作；9、供

68、应商确定大批量采购后采购部门组织技术、品质等部门做供应商的现场审核；10、修订合格供应商名录 实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择知识点补充知识点补充（三）供应商选择评估要素（三）供应商选择评估要素(1)技术水平。选择具有高技术水准的供应商，对企业的长远发展是有好处的。(2)产品质量。(3)供应能力。即供应商的生产能力。(4)价格。供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格。(5)地理位置。(6)可靠性。(7)售后服务。 (8)提前期。(9)交货准确率。(10)快速响应能力。实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择知识点补充知识点补充（四）供应商选择评估的一般方法（四）

69、供应商选择评估的一般方法 基本思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，权重可用数字110之间的某个数值表示，可以是小数(也可取01的一个数值，并且规定全部的权重之和为1)；然后对每个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示(或01的一个数值)；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。 实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择知识点补充知识点补充（四）供应商选择评估的一般方法（四）供应商选择评估的一般方法实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择任务实施：任务实施：步骤一：设置采购负责人步骤一：设置采购负责人总部设置采购经理，采购

70、经理下设战略采购组组长，分部在各个不同区域，负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作，保证每种原材料在各地的采购都能顺利地进行。采购组长的主要任务如下：1.每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核；2.为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导；3.听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核；4.参与供应商评价和审核；5.与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况；6.对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报；7.与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方

71、案。 实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择任务实施：任务实施：步骤二：采购商品分类步骤二：采购商品分类实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择任务实施：任务实施：步骤三：根据采购商品分类确定供应商选择战略步骤三：根据采购商品分类确定供应商选择战略实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤四：战略供应商开发步骤四：战略供应商开发(宜家招标流程图宜家招标流程图 )实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤五：步骤五：采购定价管理采购定价管理(采购定价流程图采购定价流程图 )实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价图3-7 供应商选择考察因素实实训训项项目

72、目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价供应商评价因素细分表对于不同的产品，宜家采用不同的方法。实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价物流和交货因素细分表实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价图3-7 供应商选择考察因素各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级。计算方法如下供应商总得分=15 R总体情况+ 15R生产制造+15R研究开发+20R质量管理+15R物流交货+5R原材料采购+5

73、R生态+10R合作)/100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交；评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行；对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明。在评估计算得出成绩后，按得分等级表进行供应商级别的确定。实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价供应商选择供货比例根据供应商的级别，宜家会选择不同的采购量，级别越高的供应商会得到宜家越多的订单。宜家的原则是：每种产品的供应商一般选择2到3家(不同产品不同地区会有所不同)；根据供应商的等级确定供货比例。

74、如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70%到80%：20%到30%：0的差异化比例确定。如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价例如：得到三个制造商的评分分别为：福州金典装饰有限公司得分为59.45；西安迪宝隆实业有限公司得分为74.55；重庆雅之杰装饰有限公司57.9；宁波亚贝斯家具有限公司得分为79.15；合肥华茂有限公司得分为74.9。由此可以看出，我们选择得分最高的三家企业，分别是宁波亚贝斯家具有限公司，合肥华

75、茂有限公司，西安迪宝隆实业有限公司，由于都不属于A级的供应商，则按照50：30：20分配其书柜的生产量。根据第二章预测中所得数据起书柜生产量为Q书柜=4948（个）,那么可以得到由宁波亚贝斯家具有限公司生产2474(个)福州金典装饰有限公司生产1484(个), 西安迪宝隆实业有限公司生产990(个)。实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤七：供应商优化步骤七：供应商优化供应商管理不应将重点放在不断的选择新的供应商，应当保持供应商的稳定才能与其战略相吻合。那么对于宜家这么大型的家居企业可以按以下四个方面来优化其供应商：1、首先宜家应该尽可能减少其供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商

76、质量管理。而其最优化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。使80的采购金额集中在20的供应商。 实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价2、其次宜家应该奖励表现优异的供应商。 奖励方式可以有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在宜家的业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；实实训训项项目目二二供供应应商商选选择择步骤六：供应商评价步骤六：供应商评价 供应商优

77、化方法3、宜家对供应商实行认证制度。 认证后无需检验，节省提前期。4、宜家参与供应商的工艺设计。 优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率 n思考：n1.不同类型的企业选择供应商时的评价指标是否相同？n2.ABC管理法一般应用在哪些领域？内涵是什么？n3.对宜家的总体情况，生产制造，研究开发，质量管理，原材料采购，生态等评价指标应如何制定评价细则？ CSUFT模块四模块四 供应链生产运营供应链生产运营SchoolofLogistics精益生产精益生产1敏捷制造敏捷制造2约束理论约束理论3快速反应和有效客户反应快速反应和有效客户反应4CSUFT任务引入任务引入v一家专业生产汽

78、车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有2家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15%,增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。SchoolofLogisticsCSUFT任务引入任务引入v2、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和

79、搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。3、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：-装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。-装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。SchoolofLogisticsCSUFT任务引入任务引入v-铸造车间产品种类和生产区域无标示，将

80、导致分检的时间损失及混淆。-铸造现场、热处理车间5S尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。4、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。v任务：应用精益生产的理念解决该铸造车间的问题。SchoolofLogisticsCSUFTv任务分析：v一什么是精益生产？v二精益生产的核心理念有哪些？v三精益生产的核心理念如何应用到实践中？SchoolofLogisticsCSUFT第一节第一节 精益生产精益生产一、工业精益生产的含义和目标一、工业精益生产的含

81、义和目标精益生产的含义精益生产的含义 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车这一开创大批量生产方式和精益生产方式的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方

82、式。SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产 精益生产的目标精益生产的目标 精益生产（这个词是由IMVP研究者John Krafcik创造的）是“精益的”，因为它使用的一切都比大规模生产更少只需要一半的工人、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的设计工时，使得开发新产品的时间减半。同样，所需要的现场库存也要减少一多半，这就大大减少了生产和产品中的缺陷，并且能够生产种类众多的产品。 SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产 精益生产的核心理念精益生产的核心理念1.精益思想的原则在精益思想中有5个关

83、键原则： 从客户的角度，而不是从单独的企业、职能和部门的角度确定什么创造价值，什么不创造价值。 识别在价值流中设计、定购和生产产品所需的所有步骤，突出非增值的浪费。 使那些创造价值的活动的流程不产生中断、逆转、等待或废弃物。 只按照客户的需求进行拉式生产。 通过持续揭示并消除连续不断的浪费做到完美。SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产 精益生产的核心理念精益生产的核心理念2精益思想关键的成功因素绩效指标与战略一致。物流战略适合于公司战略和生产战略。物流战略要素的成本和收益得到了证实和承认。公司中的员工意识清楚，有教养，并且接受了生产和物流战

84、略。外部管理的发展与战略协调一致。SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产二、精益生产的支撑体系二、精益生产的支撑体系看板管理看板管理看板管理的概念看板管理的概念 看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”，日语罗马拼写：Kanban），是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。 SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产看

85、板管理的机能看板管理的机能1.生产及运送工作指令 2. 防止过量生产和过量运送 3. 进行“目视管理”的工具 4. 改善的工具看板操作的使用规则看板操作的使用规则1、没有看板不能生产也不能搬运，2、看板只能来自后工序，3、前工序只能生产取走的部分，4、前工序按收到看板的顺序进行生产，5、看板必须和实物一起6、不把不良品交给后工序。SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产v三、精益生产管理方法精益生产管理方法v（1）拉动式(pull)准时化生产(JIT)（2）全面质量管理（3）团队工作法（Teamwork）（4）并行工程（ConcurrentEn

86、gineering）SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产v四、精益生产思想精髓和有效管理手段四、精益生产思想精髓和有效管理手段CIPv（一）（一）CIP的概念的概念vCIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意为不断（改善），意为不断（Continuous）改进（）改进（Improvement）流程（流程（Process）。）。vCIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产

87、品成本、完善售后服务。高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产v（二）（二）CIP活动案例活动案例v1.追问追问“五个为什么五个为什么”v1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故改进前问题：某车间数控机床经常发生故障障,维修人员通过更换备件解决故障，维修人员通过更换备件解决故障，v2)问题分析：问题分析： 设备故障约每一个月发生一次，设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格价格1,500元，每年备件费用元，每年备件费用18,000元。

88、元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：结果如下：SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第一节第一节 精益生产精益生产v为什幺发生故障为什幺发生故障 线路板烧坏线路板烧坏v为什幺线路板烧坏为什幺线路板烧坏 降温不好降温不好v为什幺降温不好为什幺降温不好 空气流通不畅空气流通不畅v为什幺空气流通不畅为什幺空气流通不畅 数控机床外空气进不去数控机床外空气进不去v为什幺空气进不去为什幺空气进不去 滤网上结尘滤网上结尘v通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下

89、面有一只滤网，是防灰尘的。灰原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。v2)CIP措施：每半个月清扫一次滤网措施：每半个月清扫一次滤网v3)CIP成果：备件每年节约成果：备件每年节约10个，设备故障率下降个，设备故障率下降83%.SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT任务实施任务实施v经过三个月的维持与改善，同时辅以培训,一些主要问题得到明显的改善：在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总

90、量。总库存量减少了40%。按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从15天缩短到5天。应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。运用IE工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现SchoolofLogisticsCSUFT任务实施任务实施v有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少66%，实现流畅化制造。全面生产性维护（TPM）：对设备效能作了详细测定,并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（OEE），改进设备维护计划，提高运行效率,在没有增加设备的前提下，月产量提高了30%，不良率由8

91、%降到了4%，OEE从原来的60%提高到85%。现场的物流及5S改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。SchoolofLogisticsCSUFT第二节第二节 敏捷制造敏捷制造v任务引入任务引入v美国在21世纪制造企业发展战略报告中，列举了将于2006年实现的与上述思想相适应的几个设想方案。例如，美国汽车公司敏捷响应用户需求美国汽车公司USM（UnitedStatesMotorCo.）是一家以国防部为主要用户的汽车公司。该公司向用户承诺：1）每辆汽车都按用户要求制造；2）每辆汽车从订货起三天内交货；3）在整个寿命周期内，有责任使用户满意，车能够重新改造，使用寿命长。SchoolofLogist

92、icsCSUFT第二节第二节 敏捷制造敏捷制造v任务引入任务引入v在敏捷制造模式提出前，任何公司不论花费多大的代价，都难以做到以上三点。如果USM公司的管理机构继续按传统的、多级的和自动流水线构成，即使采用高新技术，也难以实现上述的承诺。v任务：要实现以上三点，应如何做到？SchoolofLogisticsCSUFT第二节第二节 敏捷制造敏捷制造一、敏捷制造的含义与特点一、敏捷制造的含义与特点敏捷制造的含义敏捷制造的含义 敏捷性意指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。敏捷制造是指制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源(包括技术、

93、管理和人)，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业(简称虚拟企业)的组织方式和虚拟制造的开发手段。 SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第二节第二节 敏捷制造敏捷制造敏捷制造的特点敏捷制造的特点 敏捷制造要求企业具备的特点： 1、技术研发能力 2、生产的柔性能力 3、个性化生产 4、企业间的动态合作 5、激发员工的创造精神 6、新型的用户关系SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFT第二节第二节 敏捷制造敏捷制造二、精益生产和敏捷制造的比较二、精益生产和敏捷制造的比较相同特征相同

94、特征 精益和敏捷制造模式都强调利用市场知识、集成供应链和缩短产品交货期，这三个特征都是精益生产和敏捷制造的基础。供应链中的所有业务都针对最终用户，最终用户直接影响哪种生产模式更适合于供应链或供应链的局部。不管采用哪一种生产模式，业务流程必须协同工作以形成集成供应链，以便能够满足最终用户的需求。精益生产通过消除对过程或服务不增值的任何东西，缩短产品交货期。敏捷制造需要一个快速响应的供应链，通过信息流和物料流来缩短交货期。SchoolofLogisticsCSUFT第二节第二节 敏捷制造敏捷制造相似特征相似特征 重要程度比较接近的两个特征是消除浪费和供应链的快速重构。精益生产要求消除一切浪费；而敏

95、捷制造意味着生产过程能够对市场信息的变化做出快速响应，强调对生产过程的快速重构。不同特征不同特征 明显不同的特征是生产模式的健壮性和要求对产品需求的平稳性。敏捷制造商必须能忍受各种变化和干扰，利用需求波动使利润达到最大化；而精益生产通过市场知识和信息、前推计划使需求稳定。采用精益或敏捷的主要决定因素是产品品种的多样性(或变型程度)和生产批量。SchoolofLogistics相关相关知识知识CSUFTv三、敏捷制造对传统制造模式的创新：三、敏捷制造对传统制造模式的创新：v（1）个性化生产。v（2）柔性生产。v（3）建立虚拟企业。v（4）仿真制造。SchoolofLogisticsCSUFTv四

96、、敏捷制造关键技术四、敏捷制造关键技术v（一）一个跨企业、跨行业、跨地域的信息技（一）一个跨企业、跨行业、跨地域的信息技术框架术框架v（二）一个支持集成化产品过程设计的设计模型和工作流控制系统v（三）供应链管理系统和企业资源管理系统v（四）各类设备、工艺过程和车间调度的敏捷化v（五）敏捷性的评价体系SchoolofLogisticsCSUFT任务实施任务实施v在USM公司，潜在的用户可以用任何一台计算机，USM软件设计自己的汽车。这种软件、能够生成用户构想的逼真的汽车图象和售价，并能估算在一定条件下的运行费用。若需要定货，将所设计的车型传送到销售中心即可，在那里用户可以进一步进行可视化虚拟模拟

97、。模拟时，驾驶人员坐在可编程的椅子上，戴上虚拟真实镜，在视野内就可以看到用户自己所选择的操纵板和坐椅的结构、颜色、控制装置的位置，通过窗口能够看到前后盖板和挡泥板的形状、外面的景物，还可以听到各种行驶速度下发出的响声和风声。用户可以调整汽车的各种功能、美观和舒适程度，直到满意为止。这种模块化程度很高的汽车，可以使每个用户都可以得到一辆价格合理、专门定制的车。SchoolofLogisticsCSUFT任务实施任务实施v同时，用户可以随时更换某些模块，对汽车进行更新换代。对公司来说，可以把市场J积压的汽车，返回工厂重新改造再销售。这种产品的快速重构能力即敏捷制造模式对美国的国防部也很有吸引力，因

98、为能够多迅速变化的军事挑战保持快速响应能力的前提下，减少库存。USM公司成功的关键技术因素是设计与制造能力相匹配，产品设计与制造工艺设计并行进行，对整车的设计与制造工艺进行优化与仿真。由于汽车可以根据用户要求制造，交货期短，美国汽车公司具有很大的竞争优势。敏捷制造模式运用到其他企业，同样可以缩短制造周期，降低成本，提高产品的竞争力。增强企业的国际竞争力。v敏捷制造的实施从硬件上并非另起一套，而是从理念上和企业系统集成上更上一层，SchoolofLogisticsCSUFT第三节第三节 约束理论约束理论一、约束理论与最优生产技术一、约束理论与最优生产技术约束理论约束理论 约束理论（Theory

99、of Constraints, TOC）是以色列物理学家戈德拉特（Eliyahum.Goldratt）与科克斯合著The Goal一书中提出的。他大胆地借助小说的手法，说明如何以逻辑推理的方法，解决企业复杂的管理问题，反映了一位科学家对管理问题的种种思考。 TOC是关于企业过程再造、绩效改进，以及如何实施这些改进的一套管理理念和管理原则。它可以帮助企业识别出在实现目标的过程中，存在着哪些制约因素（TOC称之为“约束”）。企业必须找出过程中的这些约束，然后突破这些约束，从而改进企业的绩效。 SchoolofLogisticsCSUFT第三节第三节 约束理论约束理论最优生产技术最优生产技术 最优生

100、产技术（Optimized Production Technology, OPT）是戈德拉特20世纪70年代提出的。最初它被称作最优生产时间表（Optimized Production Time table）,80年代改称为最优生产技术。后来戈德拉特又进一步将它发展成约束理论。OPT在不长的时间里获得了广大企业认可，是继MRP和JIT之后出现的又一项组织生产的新方式。 SchoolofLogisticsCSUFT第三节第三节 约束理论约束理论二、最优生产技术中瓶颈资源二、最优生产技术中瓶颈资源 OPT中“资源”是指企业要达到市场目标所涉及的各方面因素。例如，制造资源是指生产产品所需的全部资源，

101、如机器、工人、厂房和其他固定资产，等等。 “瓶颈”是指“资源”的瓶颈，所以也称“瓶颈资源”，它是指这个“资源”的能力小于或等于达到一个目标所需要的能力。例如在制造业中，瓶颈资源就是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业达到目标。其余的资源则为“非瓶颈资源”。 识别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际能力来考察，可以从供应链角度即企业来识别，也可以从企业内来识别，要看具体情况而定。 SchoolofLogisticsCSUFT第三节第三节 约束理论约束理论三、最优生产技术基本思想三、最优生产技术基本思想企业在生产流程中要保持物流的平衡，而不是保持产能的平衡瓶颈资源决定了系

102、统的产出资源的“利用”和资源的“活力”具不同的内涵瓶颈资源上损失的时间就是整个系统损失的时间非瓶颈资源上节省的时间不能增加系统的产销率非瓶颈资源决定库存和产销率工序间运输批量与加工批量不同批量是可变的元素提前期是作业计划的结果SchoolofLogisticsCSUFT第三节第三节 约束理论约束理论四、四、DBR系统系统 所谓DBR系统，就是指鼓（drum）、缓冲器（buffer）和绳子（rope）系统，戈德拉特称之为“鼓点缓冲器绳子”方法（drum-buffer-rope approach，简称DBR法）。 SchoolofLogistics1鼓鼓drum2缓冲器缓冲器buffer3绳子绳子

103、ropeCSUFT第三节第三节 约束理论约束理论四、四、DBR系统系统 （一）（一）“鼓鼓”的含义的含义 “鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈资源所在。瓶颈资源控制着企业内生产的节奏，称之为“鼓点”。 （二）（二）“缓冲器缓冲器”的含义的含义 一般来说，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是保证有一定数量的半成品，其库存位置、库存数量的确定原则同“时间缓冲”一样。“时间缓冲”是将所需要的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动。它以瓶颈资源上的加工时间长度作为计量单位。SchoolofLogisticsCSUFT第三节第三节 约束理论约束理论 （三）（三）

104、“绳子绳子”的含义的含义如果说“鼓”的目标是使产销率最大，那么，“绳子”的作用则是使库存量最小。我们知道，瓶颈资源决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产。这等于用一根看不见的“绳子”把瓶颈资源与这些工序联系起来，有效地使物料依照产品生产计划快速地通过非瓶颈资源的作业来保证瓶颈资源的需要。由此可知，“绳子”起的是传递作用，以驱动系统中的所有资源按“鼓”点的节奏进行生产。通过“绳子”系统控制，使得瓶颈资源前的非瓶颈资源均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及半成品库存，而同时又不使瓶颈资源停工待料。所以，“绳子”是瓶颈资源对其上游资源发出生产指令的媒介，没有它，生产就会

105、混乱，要么造成半成品库存过大，要么会使瓶颈资源出现待料现象。SchoolofLogisticsCSUFT第四节第四节 快速反应和有效客户反应快速反应和有效客户反应一、快速反应一、快速反应（QRQR）快速反应快速反应（QRQR）的含义的含义 什么是？什么是？ 快速反应系统(QR)是指通过零售商和生产厂家建立 良好的伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点 以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配 送方式连续补充商品。以此来实现销售额增长、客户服 务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最 小化的目标的一个物流管理系统模式。 SchoolofLogisticsCSUFT第四节第四

106、节 快速反应和有效客户反应快速反应和有效客户反应快速反应（快速反应（QR）的实施）的实施 QRQR实施三个阶段实施三个阶段1、对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档；2、增加内部业务处理功能，采用EDI传输更多的文档，如发货通知、收货通知等；3、与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反映。SchoolofLogisticsCSUFT第四节第四节 快速反应和有效客户反应快速反应和有效客户反应快速反应（快速反应（QR）的构建）的构建快速反应（QR）的基本思想是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，必须建立一整套对环境能够反应敏捷和迅速的系

107、统。因此QR是信息系统和JIT物流系统结合起来实现“在特定的时间和特定的地点将特定的产品交予客户“的产物。QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换（EDI）、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点（EPOS）系统等工具的使用。从根本上说，QR背后所隐含的意义是需求信息的获取，尽量实时并且贴近用户。物流的反应速度最终要受到信息的直接影响。SchoolofLogisticsCSUFT第四节第四节 快速反应和有效客户反应快速反应和有效客户反应二、有效客户反应二、有效客户反应（ECRECR）有效客户反应（有效客户反应（ECRECR）的含义）的含义 ECR( Efficient Custom

108、er Responses )，即高效消 费者反应。是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种 供应链管理策略。20世纪90年代初，日本食品加工和日 用品加工开始模仿美国服装业的“快速反应”，并形成 自己的体系，称为“有效消费者反应”（Efficient Consumer Response）。 ECR欧洲执行董事会的定义是：“ECR是一种通过制 造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的 成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。” SchoolofLogisticsCSUFT第四节第四节 快速反应和有效客户反应快速反应和有效客户反应有效客户反应（有效客户反应（ECRECR）的特征）的特

109、征 ECRECR系统重视采用新的技术、新方法系统重视采用新的技术、新方法 首先，ECR系统采用了先进的信息技术，在生产企业与 流通企业之间开发了一种利用计算机技术的自动订货系统 (CAO)。CAO系统通常与电子收款系统 (POS)结合使用。 其次，ECR系统还采用了两种新的管理技术和方法，即 种类管理和空间管理。 ECRECR系统建立了稳定的伙伴关系系统建立了稳定的伙伴关系 ECR系统在生产者、批发商、零售商之间建立了一个连 续的、闭合式的供应体系。 ECRECR系统实现了非文书化系统实现了非文书化 ECR系统充分利用了信息处理技术，使产购销各环节的 信息传递实现了非文书化。 Schoolof

110、LogisticsCSUFT第四节第四节 快速反应和有效客户反应快速反应和有效客户反应有效客户反应（有效客户反应（ECRECR）的构建）的构建 1 1、ECRECR系统的四大要素系统的四大要素快速产品引进(Efficient Product Introductions)最有效的开发新产品,进行产品的生产计划,以降低成本 快速商店分类(EfficientStore Assortment)通过第二次包装等手段,提高货物的分销效率,使库存及商店空间的使用率最优化 快速促销(Efficient Promotion)提高仓储,运输,管理和生产效率,减少预先购买,供应商库存及仓储费用,使贸易和促销的整个系

111、统效率最高 快速补充(Efficient Replenishment)包括电子数据交换(EDI),以需求为导向的自动连续补充和计算机辅助订货,使补充系统的时间和成本最优化 SchoolofLogisticsCSUFT第四节第四节 快速反应和有效客户反应快速反应和有效客户反应2 2、ECRECR系统的实施原则系统的实施原则 以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。 ECR必须有相关的商业巨头的带动。 该商业巨头决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。 必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生

112、产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。 产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。 必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（例如，增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。 SchoolofLogisticsCSUFT模块五：供应链管理下的 库存控制CSUFTv任务引入v宝洁的“牛鞭效应”v宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量

113、相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，CSUFTv任务引入v批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。v任务：采用供应链管理库存的方法减弱库存放大效应。CSUFTv任务分析：v一

114、、需求放大效应的原理？v二、传统库存管理方法有哪些？是否能消除需求放大效应？v三、供应链管理库存的方法有哪些？是否能消除需求放大效应？CSUFT相关知相关知识引入：引入：v库存管理的基本原理和方法v供应链环境下的库存问题v供应商管理库存（VMI）v联合库存管理与多级库存控制v战略库存控制：工作流管理CSUFT第一第一节 库存管理的基本原理和方存管理的基本原理和方法法v库存的定义表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。v库存分类单周期库存：一次性订货多周期库存：重复性订货v独立需求库存企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。v相关需求库存生产系

115、统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。CSUFTv多周期需求独立需求：外生变量相关需求：内生变量订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收接收用户采购采购存储费用CSUFTCSUFTE(1)独立需求：来源市场，不取决与其它的产品。非独立需求：由独立需求而产生的对部件、原材料的需求。独立需求与非独立需求独立需求与非独立需求CSUFT库存存对企企业经营有何重大影响有何重大影响库存与总资产和流动资产的关系v库存一般占企业总资产的25%左右v是流动资产的50%左右v在资产负债表等财务报表中都有反映CSUFT库存存对企企业经营有何重大影响有何重大

116、影响企业库存的八大分类vA经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时补货。 vB安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。vC生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等。vD运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品。vE季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存。vF促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存。vG投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存。vH积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。CSUFT库存存产生的根源生的根源v为缩短交期（Leadtime)v投机性的购买v规避风险v缓和季节变动与生产高峰的差距v实施零组件的通用化.v

117、其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源等原因CSUFT第一第一节 库存管理的基本原理和方存管理的基本原理和方法法v库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；库存费用最低：持有成本持有成本+ +订购成本订购成本+ +缺货成本缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平在合理范围内达到满意的服务水平v要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。CSUFT基本基本库存控制方法存控制方法v库存补给策略：(Q, R)策略：连续性检查的固定订货量、固定订货点策略(R, S)策略：连续性检查的固定订货点、最大库存策略(t, S)策略:

118、周期性检查策略(t, R, S)策略：综合库存策略，综合考虑t,R,SCSUFTt, S策略策略定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达安全库存安全库存安全库存安全库存目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。CSUFTQ, R策略策略 定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出

119、订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期CSUFT常常见库存控制模型存控制模型v确定型库存模型周期性检查模型连续性检查模型v考虑因素：是否允许缺货是否瞬时到货CSUFT两种两种订货方式比方式比较特征特征特征特征定量订货模型定量订货模型定量订货模型定量订货模型定期订货模型定期订货模型定期订货模型定期订货模型订多少订多少订多少订多少固定固定固定固定 （第一策略）（第一策略）（第一策略）（第一策略）变化变化变化变化何时订货何时订货何时订货何时订货库存低于订货点库存低于订货点库存低于订货点库存低于订货点盘点时决定盘点

120、时决定盘点时决定盘点时决定库存检查库存检查库存检查库存检查随时检查随时检查随时检查随时检查定期检查定期检查定期检查定期检查库存量库存量库存量库存量比定期模型大比定期模型大比定期模型大比定期模型大比定量模型小比定量模型小比定量模型小比定量模型小物资类型物资类型物资类型物资类型A A类、贵重、类、贵重、类、贵重、类、贵重、C C类类类类需求波动大需求波动大需求波动大需求波动大CSUFT经济订货批量经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )1) 基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期

121、为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=C k，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；CSUFT经济订货批量经济订货批量订购费 年订货费用LQQ/2D时间库存量年总费用年总费用 TC =存储费存储费 年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量CSUFTEOQ模型例模型例题v某商品单位成本为2元，每天的保管费是成本的0.1%，每次定购费为10元。已知该商品的需求是每天

122、100件，不允许缺货。假设该商品的进货可以随时实现。问应怎样组织进货，才能最经济。CSUFT经济生生产批量模型（批量模型（连续补给型型订货模型）模型）v基本经济订货批量模型是货物同时达到，不符合实际，很多实际情况是边生产边消耗，在这种情况下，应该采用什么样生产批量才是最佳的呢？这是经济生产批量模型要解决的问题。斜率=生产率-消耗率斜率=消耗率最大库存CSUFT 平均库存成本平均库存成本平均库存成本平均库存成本= =生产成本生产成本生产成本生产成本+ +生产准备成本生产准备成本生产准备成本生产准备成本+ +存储成本存储成本存储成本存储成本TC=CD+(D/Q)S+Q(p-r)/(2p)KTC=C

123、D+(D/Q)S+Q(p-r)/(2p)K其中：其中：其中：其中：S-S-每次生产准备费用每次生产准备费用每次生产准备费用每次生产准备费用p-p-生产率生产率生产率生产率r-r-需求率需求率需求率需求率其他字母的含义同其他字母的含义同其他字母的含义同其他字母的含义同EOQEOQ模型模型模型模型CSUFT例：产品是某公司的标准标准产品，最后一道工序每天运转。生产例：产品是某公司的标准标准产品，最后一道工序每天运转。生产例：产品是某公司的标准标准产品，最后一道工序每天运转。生产例：产品是某公司的标准标准产品，最后一道工序每天运转。生产该产品的一个配件该产品的一个配件该产品的一个配件该产品的一个配件

124、X1X1在另一个部门生产，该部门生产在另一个部门生产，该部门生产在另一个部门生产，该部门生产在另一个部门生产，该部门生产X1X1的生产率的生产率的生产率的生产率是是是是100/100/件，装配线对配件的需求率是件，装配线对配件的需求率是件，装配线对配件的需求率是件，装配线对配件的需求率是4040件件件件/ /天，已经知道下列数据，天，已经知道下列数据，天，已经知道下列数据，天，已经知道下列数据，求求求求X1X1的最优生产批量。的最优生产批量。的最优生产批量。的最优生产批量。使用量使用量使用量使用量 r=40r=40件件件件/ /天天天天=10000=10000件件件件/ /年（一年生产年（一年

125、生产年（一年生产年（一年生产250250天）天）天）天）生产率生产率生产率生产率p=100p=100件件件件/ /天天天天生产准备成本生产准备成本生产准备成本生产准备成本S=50S=50元元元元/ /次次次次部件部件部件部件X1X1的成本的成本的成本的成本C=7C=7元元元元/ /件件件件存储成本存储成本存储成本存储成本H=0.5H=0.5元元元元/ /件年件年件年件年提前期提前期提前期提前期LT=7LT=7天天天天CSUFT订货点订货点R订货点R：企业提出订货时的库存量。订货点点=提前期提前期L内的需求期望内的需求期望值+安全安全库存存设单位时间内的需求量设单位时间内的需求量(均值均值)为为

126、D，方差为，方差为 2，L为订货提前期，则为订货提前期，则提前期提前期L内的需求期望值内的需求期望值=DL；方差；方差=L 2；服务水平服务水平a下，标准正态分布检验值为下，标准正态分布检验值为Z，则，则库存量库存量概率概率服务水平服务水平95%平均库存平均库存最大库存最大库存安全库存安全库存CSUFT安全安全库存存v安全库存也称安全存储量，是指为了防止临时用量增加或交货误期等特殊原因而预计的保险储备量。或安全库存为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存v如果生产能力比较宽余，安全库存量可小一些，甚至可以取消安全库存量CSUFT安全安全库存量的一般存量的一

127、般计算方法算方法日期日期1234567需求量需求量5100490052005300480048004900日期日期891011121314需求量需求量5400480048005100520050004700【解答】 安全库存量（最高需求量平均储备量）平均订货间隔时间 S（5400-5000）145600（g）CSUFT需求量需求量变化，提前期固定化，提前期固定CSUFTv何谓提前期？当实际需求高于预期需求时，库存被提前消耗尽的时间。CSUFT安全库存量的计算公式：由统计学知识得CSUFTv【例】某超市食用油平均日需求量为500瓶，标准差为20瓶/天，固定进货的提前期为9天，超市保证服务水平在9

128、9%以上，择安全库存量是多少？服务水平服务水平0.9990.9990.990.990.980.980.950.950.90.90.80.80.70.7安全系数安全系数3.53.52.32.32.052.051.651.651.291.290.840.840.530.53【解答】 S2.32091/2138CSUFT需求量固定，提前期需求量固定，提前期变化化CSUFT安全库存量的计算公式：由统计学知识得CSUFTv【例】某超市的百事可乐日需求量为1500瓶。提前期服从均值为5天，标准差为2天的正态分布，客户服务水平不低于95%,问安全库存为多少？【解答】S1.65150024950服务水平服务水

129、平0.9990.9990.990.990.980.980.950.950.90.90.80.80.70.7安全系数安全系数3.53.52.32.32.052.051.651.651.291.290.840.840.530.53CSUFT安全库存量的计算公式：由统计学知识得需求期和提前期都随机需求期和提前期都随机变化化CSUFTv【例】超市饮料的日需求量服从均值为1000瓶/天、方差为20瓶/天的正态分布，提前期服从均值为5天，方差为1天的正态分布，如果饮料的客户服务水平要达到95%，问最低的安全库存为多少？v【解答】S1.65（2025+100021）1/21652服务水平服务水平0.9990

130、.9990.990.990.980.980.950.950.90.90.80.80.70.7安全系数安全系数3.53.52.32.32.052.051.651.651.291.290.840.840.530.53CSUFT四、独立需求四、独立需求库存控制方法存控制方法四、ABC分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%

131、15%的价值的40%55%的物品。品种累计%金额累计% 15 45 100 10095750中南林业科技大学中南林业科技大学物流学院物流学院第二第二节 供供应链管理管理环境下的境下的库存存问题CSUFT传统库存控制的特点传统库存控制的特点v单个企业的库存管理v单级库存管理v以单纯降低库存成本为主要目标v由使用者管理库存CSUFT传统库存控制的局限性传统库存控制的局限性v没有供应链的整体观念，库存管理思想落后v对用户服务的理解与定义不恰当v不完整的交货状态数据v低效率的信息传递系统v库存控制策略简单化v缺乏合作与协调性v生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响CSUFT供应链中的需求变异放大原理与

132、库存波供应链中的需求变异放大原理与库存波动动v实际需求与订货的差异订货量销售量时间批量CSUFT供供应链中的不确定性中的不确定性v供应者不确定性提前期的不确定订货量的不确定v生产者不确定性生产系统的可靠性计划执行的偏差v顾客不确定性需求预测的偏差CSUFT供供应链的不确定性与的不确定性与库存的关系存的关系v衔接不确定性对库存的影响合作性问题物流过程中的库存v运作不确定性对库存的影响组织内部控制失效制造过程中的库存中南林业科技大学中南林业科技大学物流学院物流学院第三第三节 供供应商管理商管理库存存(VMI)CSUFTVMI管理系统管理系统v在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了

133、提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。vVMI(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存v相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。CSUFT采用采用VMI的必要性的必要性v成本缩减买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单v

134、服务改善CSUFTVMI管理系统的原则管理系统的原则v合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享v双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平v目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标v连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费CSUFTVMI的实施方法的实施方法v建立顾客情报信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能v建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别v建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI

135、标准报文或Internet)v组织机构的变革订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平CSUFT如何有效的如何有效的实施施VMIv进行基于活动的成本分析v组建多功能小组v实施VMI的难点CSUFTVMI案例1分析（1/6）v美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。v为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WIND

136、OWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。CSUFTVMI案例1分析（2/6）v在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。v接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。CSUFTVMI案例1分

137、析（3/6）v有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。vVMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。CSUFTVMI案例1分析（4/6）v某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。v有些客

138、户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。CSUFTVMI案例1分析（5/6）v为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。 v所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。C

139、SUFTVMI案例1分析 (6/6）v一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。v公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。中南林业科技大学中南林业科技大学物流学院物流学院VMI案例II分析（1/2）在短短6个月里, 美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商, 理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机, 按自己的要求配置, 并且可以很快拿到手, 从订货到

140、发货不到5个工作日。戴尔计算机只在顾客要求时才生产, 有了订单, 才开始定购零部件, 组装计算机, 戴尔按订单而不为库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里, 相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事, 与戴尔无关。 零件要等到装配时才让供应商发货, 发货时才算购买, 零件离开超市前戴尔不必付款, 这样 , 戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上, 也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用, 戴尔就可转换成6%的利润。中南林业科技大学中南林业科技大学物流学院物流学院VMI案例II分析（2/2） 零件超市收到戴尔的“取件看板”后, 就马上取出零件, 送到组装车间。当库存行

141、将脱销时, “看板”也会及时通知供应商自动为超市补进货。 另外, 当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时, 戴尔就给送货公司发一封电子邮件。 送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器, 安排好时间与PC机同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里, 然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。CSUFT第四第四节 联合合库存管理与多存管理与多级库存存一、基本思想传统的销售模式联合库存管理思想工厂销售商销售商顾客顾客工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客CSUFT联合合库存管理存管理v联合库存管理(JointInventoryManagement)是解决供应链系统中

142、由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。v联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。v任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。CSUFT联合合库存管理存管理传统库存管理方法联合库存管理方法成品库存原材料库存半成品库存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存供

143、应商制造商分销商产销联合库存原材料联合库存半成品库存供应商库存CSUFT联合合库存管理存管理v联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。CSUFT联合合库存管理存管理二、联合库存管理的实施策略v建立供需协调管理机制明确各自的目标和责任建立联合库存的协调控制方法建立合作沟通的渠道建立利益的分配和激励机制v发

144、挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用MRPII产品联合库存协调管理中心采用DRPv建立快速响应系统商品条码化内部业务处理自动化有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍v发挥第三方物流企业的作用CSUFT多多级库存存优化与控制化与控制v库存优化的目标成本时间v明确库存优化的边界全局供应链上游供应链下游供应链v多级库存优化的效率问题v明确采用的库存控制策略周期性检查策略连续性检查策略CSUFT多多级库存存优化与控制化与控制v多级库存优化与控制供应生产分销供应商库存半制品库存 产品库存分销商库存CSUFT多多级库存存优化与控制化与控制v供应链的库存成本结构维持库存费用(holding

145、 cost) 资金占用成本创库及设施折旧税收与保险交易成本(transaction cost) 谈判费用准备订单商品检验缺货损失成本(shortage cost)机会损失违约罚金CSUFT多多级库存存优化与控制化与控制v库存控制策略供应链中心化库存控制模型物流零售商供应商分销商顾客 制造商订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调信息流CSUFT多多级库存存优化与控制化与控制非中心化的库存控制策略把供应链的库存控制分为三个成本归结中心制造商成本中心分销商成本中心零售商的成本中心各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略成本制造商成本中心优化控制策略成本优化控制策略Dt=dt成本优化控

146、制策略分销商成本中心零售商成本中心汇总 DtQtCSUFTv任务实施v1.避免多方需求预测v首先：信息共享是解决“牛鞭效应”的最有效手段。v这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来更新他们的预测。v其次：另一种方法是绕过下游企业来获得有关信息。v最后，供应时间过长也会夸大“牛鞭效应”。因此，提高物流效率，加快订单处理速度，避免多次重复录入，压缩订货周期时间能够大大降低需求变动幅度。CSUFTv任务实施v2.减少订货批量v由于批量订购会产生“牛鞭效应”，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。并采取运输集成模式相配合，具体包括：v混载运输。制造商可鼓励分销商实行混装订货

147、的方法，并对那些按混装存货单元订货的分销商给予折扣，如宝洁公司。v利用第三方物流提供商。v第三方物流提供商不局限于为一条供应链服务，它可同时服务于多条供应链。CSUFTv任务实施v3.稳定价格v促销或单纯以销量评价销售人员业绩的做法都将引起提前购买，进而造成未来购买量的下降，消除的最好方法是减少对经销商的折扣频率和幅度。v其实，一些超市采取的“天天低价”策略就使得消费者的囤积现象减少，真实的消费信息显露在经营者的销售数据中，有利于正确预测需求与决策。CSUFTv任务实施v4.消除短缺博弈行为v面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾

148、客为了获得更多的供应而夸大订购量。v此外，制造商给零售商的退货政策鼓励了博奕行为。缺乏惩罚约束，零售商只会不断夸大他们的需求，在供给过剩的时候再退货或取消订单。CSUFTv任务实施v5.减少供应链中的层次与库存v需要指出的是，虽然这些方法有助于减弱“牛鞭效应”的危害，但由于其产生也有供应链系统及企业自身的原因，彻底消除是不可能的。中南林业科技大学中南林业科技大学物流学院物流学院模块六供应链业务流程再造CSUFT任任务引入引入v济南光明机器有限公司（以下简称光明机器）前身济南光明机器厂，成立于1991年2月，1993年11月经过股权调整，成立现在的济南光明机器有限公司。公司主导产品为塑料、铝合金

149、门窗及中空玻璃加工制造设备，兼营腹膜机、印花机、扩口机、五金件实验机等，客户主要是国内外房地产厂商、装修装饰公司、门窗制造公司。现年生产能力达2500件套，产品销往全国各地和巴基斯坦、马来西亚、新加坡、加拿大等二十多个国家，并同欧、美多个国家和地区建立了广泛的贸易关系。近年来，经济全球化与区域经济一体化的发展加剧了光明机器在国内外的竞争，发达国家市场被精度高、环保智能等特点的生产商所占领，CSUFT任任务引入引入v依托价格优势，产品设备主要销往东南亚如泰国、马来西亚，拉美如厄瓜多尔、哥斯达黎加及非洲一些国家。国内市场供给量远远大于需求量，竞争激烈，在这个时候，借助济南地区门窗产业的产业集聚优势

150、，诸多企业已经改变了以往传统的竞争模式，多家公司通过战略联盟的方式，来满足客户多样化的需要。光明机器于2000年组成紧密的战略联盟一致对外。CSUFT任任务引入引入图6-1以光明机器为核心企业的门窗设备加工供应网链模型 CSUFT任任务引入引入v然而进入到2004年，企业发现市场效益增加的同时，企业内部效率、社会效益却在急遽下降：由于信息传递失真，导致支付供应商货款延期，而对方却以为是公司故意拖欠，从而关系恶化；产成品运输控制不力，公司为降低成本将产品发货交由企业管理部直接负责，致使销售部、制造部的定单流被人为阻断，产品交货期很不稳定，且运输风险难以控制。另外，在公司内部强化分工，公司内部组织

151、与组织之间的文化各不相同，加之没有搭建一个很好的沟通平台，部门之间文化冲突时有发生，推诿、扯皮现象屡禁不止。CSUFT任任务引入引入v在这种情况下，公司逐渐认识到，仅仅在供应链层面改变与供应链企业的竞争合作关系，只是提高公司竞争力的一个方面；而只有重新梳理清公司内部业务流程，改变由于分工带来种种弊端，并且将内部流程再造模式重新“移植”到供应链层面，竞争力提升瓶颈才可最终得以彻底解决。v任务：重新梳理光明机器现有业务流程，从供应链层面对其进行业务流程重组。CSUFTv任务分析：v一、什么是业务流程再造？v二、业务流程再造的最佳点如何确定？v三、业务流程再造从何入手？中南林业科技大学中南林业科技大

152、学物流学院物流学院知知识点点补充充一、业务流程再造基本理论二、供应链环境下业务流程再造的原则 三、业务流程的简化四、组织结构的调整与重组 五、供应链环境下业务流程再造维度的重新识别 CSUFT一、一、业务流程再造基本理流程再造基本理论v（一）流程的概念v（二）业务流程再造的概念v（三）BPR与其他相关理论CSUFT（一）流程的概念（一）流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典OxfordEnglishDictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或

153、仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动AllanMScherrDavenport和和ShortCSUFT流程强调流程强调工作任务如何在组织中得以完成工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征两个重要特征v一是面向顾客，包括组织外一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界构或子单位的既有边界CSUFT业务流程v以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。v一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。v理解组织业务如何开展的一种方式。CSUFT

154、（二）（二）业务流程再造的概念流程再造的概念v1、BPR的提出v2、其他定义v3、BPR的本质CSUFT1、BPR的提出的提出美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高CSUFT2、其他定、其他定义企业流程创新，企业流程创新，BPIBusinessProc

155、essInnovation企业流程再设计，企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再设计，核心流程再设计，CPRCoreProcessRedesign组织再造，组织再造，OROrganizationReengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagementv一种革命的新方法，这种方法通过使一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标的成本、质量等

156、指标v通过检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的量和增大柔性的目的v对对企业运营进行根本性再思考，对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计统同时以集成的方式进行再设计v以以组织核心竞争力为重点，对业以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高提高v一是一种战略驱动的组织变革，一是一种战略驱动的组

157、织变革，是对企业流程的改善和重新设计，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势流程业绩方面取得优势CSUFT3、BPR的本的本质BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流程面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认企是从整体上确认企业的作业流程，追求全业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最局最优，而不是

158、个别最优优vBPR是围绕顾客的意愿开是围绕顾客的意愿开展的展的v在在BPR由思想到现实的转由思想到现实的转变中，变中，IT起了一种良好的催起了一种良好的催化剂的作用化剂的作用CSUFT理解理解BPRv为在反映企业绩效的关为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计进行的根本性重新设计v伴随管理信息系统伴随管理信息系统在企业中的应用而产在企业中的应用而产生的一个新思想生的一个新思想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是企业实现高效益、高质量、高是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施柔性、低成本

159、的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程程为中心，重新设计企业管理过程CSUFT案例案例福特汽福特汽车公司北美公司北美财会部的会部的BRPv福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。v位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。CS

160、UFTv最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。v日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。v尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。v为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。CSUFTv福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。

161、CSUFT原有原有业务流程流程图 采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票CSUFT重重组后的后的业务流程流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物CSUFT重重组后的效果后的效果v业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。CSUFT(三三)BPR与其他相关理与其他相关理论v1、BPR与准时生产理论JITv2、BP

162、R与全面质量管理TQMv3、BPR与敏捷制造AMv4、BPR与并行工程CECSUFT1、BPR与准与准时生生产理理论JITJIT与与BPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJIT的原则是无浪费，它所追求的是零次的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率品，通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标，主张重是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不同两者作用的范围不同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级那样局限于车间一级，而将事

163、务级和管理级的改造也包括在内，因而比和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广具有更广泛的意义泛的意义CSUFT2、BPR与全面与全面质量管理量管理TQMvBPR与TQM相同的地方二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。vBPR与TQM不同的地方TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。 CSUFT3、BPR与敏捷制造与敏捷制造AM v传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不

164、可缺少的流程再造的过程技术。vAM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。vBPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。CSUFT4、BPR与并行工程与并行工程CE vCE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新。vCE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。 CSUFT二、供二、供应链环境下境下业务流程再造流程再造的原的原则清除清除简化简化整合整合自动化自动化v发现并

165、清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下的必要活动进行简化v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化CSUFT2、重重组对象的象的选择 v不完整的业务流程v

166、对全局工作有影响的核心业务流程v高附加值的业务流程v提供客户服务的业务流程v属于瓶颈的业务流程v跨职能或职能部门的业务流程v跨企业的业务流程CSUFT三、流程三、流程简化化 v1、流程简化的时机v2、流程简化的作用v3、流程简化的主要方法CSUFT1、流程、流程简化的化的时机机 v问题解决流程所占用的时间或成本存在改问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能进的可能v瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势支持的响应速度上存在明显的劣势v在分析问题解决流程

167、过程中，发现了对满在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动CSUFT2、流程流程简化的作用化的作用 v提高响应能力v降低成本v降低次废品率v提高员工满意度CSUFT3 3、流程、流程简化的主要方法化的主要方法 v成本导向的流程简化是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。 v时间导向的流程简化是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。 v重组性的流程简化立足长期流程能力大幅改进，

168、而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。 CSUFT四、四、组织结构的构的调整与重整与重组 v1、组织机构重组的基本内容v2、管理过程重组的实施步骤CSUFT1、组织机构重机构重组的基本内容的基本内容v职能解析确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。 v管理过程分析与重组对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效CSUFT2、管理管理过程重程重组的的实施步施步骤 反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后

169、的子过程改造对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组取消E（Eliminate）简化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）CSUFT因塞特直因塞特直销公司的案例公司的案例v公司业务从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。v挑战满足客户需求要保持较高库存。现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。CSUFT原来的原来的订货流程系流程系统分拣、包装

170、和运输产品储存编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户CSUFT建立企建立企业间信息系信息系统之后的之后的订货流流程程内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品CSUFT流程重流程重组后的效果后的效果v从客户订货到产品递送的周期时间：37天12v内部指挥部门库存的产品销售百分比100%20%v软件产品的供应数量6000种35000种v处理一次订货的成本几美元几美分CSUFT成功的关成功的关键v将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价格信息v订货输

171、入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货v流程简化给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。CSUFT五、供五、供应链环境下境下业务流程再造流程再造维度的重新度的重新识别 图6-2 供应链管理环境下的业务流程再造模型CSUFT五、供五、供应链环境下境下业务流程再流程再造造维度的重新度的重新识别v1、部门内层次再造：是对生产制造、市场销售等各部门自身的业务流程进行的再设计，v中心课题是“如何应对部门内的程序”，如图中a活动。v2、部门间层次再造：部门间层次的企业重组是对生产部门和销售部门等各部门间的业务流程进行再设计。v它的中心课题是“如何应对部门和部门间的程序

172、”。如图中b活动。CSUFT五、供五、供应链环境下境下业务流程再流程再造造维度的重新度的重新识别v3、企业间层次再造：业务流程再造是指发生在供应链企业之间的业务重组。v它的问题是“如何与其他企业合作”，与其他企业的战略性合作成为中心课题。如图中c活动。v4、支持保障层次再造：主要包括观念再造、例外模块构造、信息技术模块构造。vCSUFT任任务实施施 v一、业务流程识别结果v根据上述业务流程再造层次及识别原则，现将光明公司业务流程重新识别如下：v1、部门内层次：包括技术设计流程、市场销售流程、材料采购流程、生产制造流程、产品发货流程、生产管理流程（生产质量控制、仓储、计划调度）的再造。v2、部门

173、间层次：包括管理流程再造，主要表现为组织结构的再造。CSUFT任任务实施施 v3、企业间层次：主要表现其作为核心企业同其他企业的互动，需要强调的是，企业见层次再造的推进主体应由核心企业光明机器来充当。v4、支持保障层次：包括观念再造、信息流程再造和例外模块构造等。CSUFT任任务实施施 v二、原有业务流程分析v（一）观念层次v公司领导层非常注重在同行业内树立品牌优势地位，极为强调技术专利的重要性，但在另一方面，领导层在资金投向、技术外包、人才任用上过于保守，只专注于“纵向一体化”，往往只从企业内部出发，而没有充分考虑到市场中顾客需求的变化，供应链管理开展较同行业要晚。另外，品牌的优势也是从领导

174、到员工都有一种“自大”情绪，以为只要有了品牌，一切皆是信手拈来，一个明显的例子是光明公司在近几年来与配件供应商的关系恶化比较严重。CSUFT任任务实施施 （二）核心业务流程层次图6-3光明机器再造前核心业务流程图CSUFT任任务实施施 v从图可以看出，光明机器再造前的所有流程均依托公司分工强化的组织机构所构建，尽管随着外界环境的变化，企业管理部分也分摊了一部分制造部的管理、调度职能，使得企业组织呈现出一定程度的柔性，但从根本来讲，所有的流程模块还是以对组织内部上级负责，而没有直接反映出个流程同市场中顾客需求的互动。CSUFT任任务实施施 （三）组织层次图6-4济南光明机器有限公司组织结构图 C

175、SUFT任任务实施施 v（四）技术层次v光明机器拥有同行业内比较好的技术设施。早在1999年，公司就给除制造部车间工人外的其他所有员工都配置了电脑，且凭借企业自建的内部网，使得包括政令、市场信息等的上传下达都通过内部邮件的收发来完成，初步实现了无纸化办公。部门经理以上职位所用电脑全部接入internet，与外界网络联系方便，在企业内部实现了信息的全面共享，与外部也实现了一定程度的无缝链接。CSUFT任任务实施施 v三、供应链管理环境下业务流程再造实施v（一）部门内层次再造v根据每一流程对门窗设备这一产品形成所起作用的不同，我们把光明机器的核心业务流程划分为技术设计、订货与发货流程、材料采购、生

176、产制造四部分。CSUFT任任务实施施 1、技术设计流程图6-5 光明机器新产品开发流程再造图示CSUFT任任务实施施 2、订货与发货流程图6-6光明机器订货流程再造图示CSUFT任任务实施施 3、材料采购流程图6-7光明机器采购流程再造图示CSUFT任任务实施施 v4、生产制造流程v生产制造过程属部门内业务流程层次，是部门内部业务流程再造的核心层次。但因光明机器的制造技术比较简单，且因该流程与部门之间及保障支撑体系的再造交叉过多，因此对该流程再造过程不再进行单独阐述。CSUFT任任务实施施 v(二)部门间层次再造v将部分技术开发设计、喷漆业务外包、产成品运输、国内部门地区销售业务外包。强化MR

177、PII系统对生产流程的绝对指导作用。v将不必要的职能部门直接砍掉或通过合并等方式取消，将一些部门的职责或增加/加强或取消/减弱。减少中间组织和人员配备，使组织结构尽可能的扁平化。v研制中心归并到制造部装配车间。v取消制造部喷漆车间，其业务采取外包方式完成。v销售发货同仓储科合并。v将计划科、生产调度、外协、采购部合并，组成供应流程。v将技术科、计划科、价格委员会、审计科、财务中心档案、资料室、销售部客户档案等信息搜集、管理、传输、整理业务交由信息科。CSUFT任任务实施施 图6-8部门间层次流程再造示意图CSUFT任任务实施施 v（四）支持保障层次再造v这一层次的再造主要包括观念再造、信息技术

178、模块再造、例外模块再造。v1、观念再造v光明机器作为我国成立最早、规模最大的门窗设备制造商，自成立伊始便以“让我为您服务”作为企业的灵魂，赢得了广大用户的好评。v业务流程再造不应该仅仅再造流程的运作方式，更应该强调再造中心智模式的重要性，再造管理人员和其他员工的思想和工作方式，并形成一种企业文化，使其以积极的态度参与到业务流程再造中来。CSUFT任任务实施施 v2、信息技术支持平台的再造v（1）重新构建企业内部、企业与外界环境的信息传递友好界面。在MRPII系统中完善对采购模块的建设；增加财务模块使资金流通畅；凭借公司在供应链总的核心企业角色，增加产品承运公司相关数据，构建完善产品发货流程，使物流通畅。v（2）改造公司内部intranet使之由现在的静态单向改为动态互动式界面，是每位员工的信息都能及时传递给其他任何一位员工。CSUFT任任务实施施 v3、例外模块的构造v首先成立了以管理部经理领导下的再造推进集体，并且在流程再造结束后，将该集体改造成为一个“例外”模块，即在流程出现阻断、跳跃、扭曲等情况时，由该例外模块出面将其“衔接”，以保障流程的顺畅进行。