《车间、班组工作实务(一)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《车间、班组工作实务(一)（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、车间、班、班组工作工作实务（一）（一）整理：舒胜宏整理：舒胜宏车间、班、班组工作工作实务（一）（一）一、一、车间主任、班主任、班组长必必须具具备的基本素的基本素质二、二、车间主任、班主任、班组长岗位位职责、权利、利、义务三、三、车间主任、班主任、班组长日工作内容日工作内容四、四、车间主任、班主任、班组长工作方法要点工作方法要点五、星五、星级员工管理工管理六、交接班制度六、交接班制度七、考核七、考核八、八、5S管理管理九、客九、客户现场审查时的礼的礼仪十、十、8D方法方法十一、十一、PDCA循循环十二、三十二、三现主主义十三、管理者承十三、管理者承诺 “车间、班、班组”是企是企业生生产中的一个基
2、本中的一个基本单位，如果一个位，如果一个车间、班、班组的的产量或量或质量出量出现波波动，对公司来公司来说，是一个，是一个单位位的的产量或量或质出出现波波动，而而对用用户来来说，就是我，就是我们公司的公司的产量量或或质量出量出现波波动。 所以所以说，能否当好，能否当好车间主任、班主任、班组长，不，不仅是是车间主任、主任、班班组长一个人的荣辱一个人的荣辱问题，也是关系到一个，也是关系到一个单位位产、质量量稳定，定，关系到企关系到企业发展的大展的大问题。 为此，此，规范范车间主任、班主任、班组长的工作方法，的工作方法，标准化准化车间主主任、班任、班组长的工作程序，是非常必要的的工作程序，是非常必要的
3、。1、执爱工作，工作，对工作充工作充满热情；情；2、有踏、有踏实细致的工作作致的工作作风，对细节追求完美，追求完美，对问题能追根能追根究底；究底；3、执行意行意识强，能不折不扣地将公司、，能不折不扣地将公司、车间要求要求执行到位；行到位；4、具有、具有较强的的责任心，有很任心，有很强的的团队意意识；5、对员工有同情心，能从内心尊重他工有同情心，能从内心尊重他们。一、一、车间主任、班主任、班组长必必须具具备的基本素的基本素质1、岗位位职责 1-1 在公司或在公司或车间主任主任领导下，下，负责本本车间、班、班组的全面工作。的全面工作。 1-2 贯彻、执行公司的各行公司的各项管理管理标准、技准、技术
4、标准、准、规章制度、会章制度、会议决决议，做，做好好车间、班、班组内管理工作，并接受各内管理工作，并接受各职能部能部门的的检查、指、指导。 1-3 执行各机台日生行各机台日生产计划并落划并落实跟踪，保跟踪，保证统计报表及表及时准确，确保准确，确保计划划按按时完成，保完成，保证产品品质量，及量，及时反反馈、协调生生产中出中出现的各种的各种问题，努力，努力降低生降低生产成本。成本。 1-4 做好做好车间、班、班组内内设备及及仪器器仪表的表的维护、保养、修理工作，确保、保养、修理工作，确保设备高效、高效、稳定运行。同定运行。同时抓好安全生抓好安全生产，确保，确保车间、班、班组财产及及员工的安全。工的
5、安全。 1-5 做好做好车间、班、班组内工模内工模夹具、具、设备备件、原件、原辅材料及低材料及低值易耗品的易耗品的领用用管理工作，管理工作，认真建立真建立领用和消耗台用和消耗台账。 1-6 加加强车间、班、班组内人力内人力资源管理，合理源管理，合理调配、使用、培配、使用、培训员工，要做到工，要做到严格管理、善待格管理、善待员工。工。 1-7 做好本做好本车间、班、班组排班、考勤、工排班、考勤、工时统计等工作，完成等工作，完成领导交交办的其他的其他任任务。二、二、车间主任、班主任、班组长岗位位职责、权利、利、义务2、岗位位权利利 2-1 人事人事权：具有本：具有本车间、班、班组操作工聘用建操作工
6、聘用建议权或解聘或解聘权。 2-2 奖罚权：根据公司：根据公司奖罚制度，具有制度，具有对本本车间、班、班组人人员的的奖罚权。 2-3 建建议权：为完成生完成生产任力可向公司或任力可向公司或车间领导提出相关建提出相关建议。3、岗位位义务 3-1 对本本车间、班、班组未能未能认真真执行公司各种行公司各种规章制度、会章制度、会议决决议、工、工艺文件，文件，使公司遭受使公司遭受损失失时负责。 3-2 对因本因本车间、班、班组人人员及及设备原因造成的原因造成的产品品产量、量、质量量问题负责。 3-3 对因本因本车间、班、班组原因，致使合同未按原因，致使合同未按时履履约给公司造成不良影响公司造成不良影响负
7、责。 3-4 对因因对操作工培操作工培训不到位造成人身及不到位造成人身及设备安全安全问题负责.二、二、车间主任、班主任、班组长岗位位职责、权利、利、义务1、查看交接本。看交接本。2、主持、主持车间例会或班会：例会或班会： 2-1 就前一天存在的就前一天存在的问题及本班次工作及本班次工作进行布置。行布置。 2-2 详细说明有关技明有关技术通知、作通知、作业标准等文件的含准等文件的含义。 2-3 传达公司及达公司及车间的有关会的有关会议精神。精神。 2-4 利用班会，向利用班会，向员工宣工宣贯公司的管理理念。公司的管理理念。3、检查上班次急件完成情况，安排本班次的工作。上班次急件完成情况，安排本班
8、次的工作。4、确、确认本工序机台开机状况，若有待料机台及本工序机台开机状况，若有待料机台及时找前工序要找前工序要产品并安排开品并安排开机。机。5、巡、巡查工序上作工序上作业员开机开机时有无有无违反工反工艺标准，并及准，并及时纠正。（正。（细化作化作业指指导书）6、检查新新员工的学工的学习状况并状况并对其培其培训。（。（见附件附件-各工序培各工序培训跟踪卡）跟踪卡）三、三、车间主任、班主任、班组长日工作内容（一）日工作内容（一）7、确、确认本工序本工序产品的流品的流传状况，不可状况，不可积压。8、检查员工首工首检、自、自检情况，情况，检查机修点机修点检情况。情况。9、询问、抽、抽查员工掌握工掌握
9、标准和准和执行行标准的情况。准的情况。10、检查设备是否有待修、停机情况。是否有待修、停机情况。11、检查各原始各原始记录填写情况。填写情况。12、检查本班所用材料是否短缺，并按本班所用材料是否短缺，并按规定定组织领料。料。13、及、及时分析异常分析异常LOT单，并按确定的返工方式，并按确定的返工方式组织处理异常理异常产品，能力不品，能力不足足时应及及时报告告车间主任或生主任或生产经理。理。14、检查现场5S管理情况（定置管理、管理情况（定置管理、现场清清洁、环境境卫生等）。生等）。15、统计或分析作或分析作业员产量，同量，同时向向车间主任（或公司主任（或公司领导）汇报生生产状况状况及及单机未
10、达机未达标的原因。的原因。16、对检查中中发现的的问题及当班及当班发生的生的问题，分析原因，制，分析原因，制订纠正正预防措施防措施并安排予以并安排予以实施，同施，同时对责任人任人进行考核。行考核。17、将当天工作需要与下班交班的内容，、将当天工作需要与下班交班的内容，详细写在交接本上。写在交接本上。18、完成、完成领导安排的安排的临时任任务.三、三、车间主任、班主任、班组长日工作内容（二）日工作内容（二） 车间主任、班主任、班组长的主要工作内容的主要工作内容应该是培是培训和和检查两大方面，即通两大方面，即通过培培训让员工掌握做事的工掌握做事的标准和方法；通准和方法；通过检查来了解来了解员工是否
11、按工是否按标准准执行，通行，通过检查不断不断发现问题、不断改、不断改进工作。工作。1、培、培训：车间主任、班主任、班组长要充分利用一切要充分利用一切时间和机会，和机会，认真、反复地真、反复地对员工工进行行标准、制度、理念等方面的培准、制度、理念等方面的培训，努力打造出一支高素，努力打造出一支高素质的的员工工队伍，因伍，因为高素高素质的的员工工队伍是完成各伍是完成各项任任务的基本前提。的基本前提。2、检查：检查员工在工在执行制度和行制度和标准中存在的准中存在的问题，通，通过不断的、反复不断的、反复的的检查，来达到，来达到“反复抓反复抓”、“抓反复抓反复”的目的，力争做到的目的，力争做到“点点滴滴
12、、追点点滴滴、追求合理求合理”，以此推，以此推进车间各各项工作的落工作的落实。对检查中中发现的的问题，要分，要分析原因，并制析原因，并制订纠正、正、预防措拖，同防措拖，同时对责任人任人进行考核。行考核。四、四、车间主任、班主任、班组长工作方法要点工作方法要点1.分分类超超级星星：富有：富有经验且主且主观能能动性好，在性好，在岗位上位上发挥最佳作最佳作用的人，如本工序用的人，如本工序产、质量量优秀；本工序开机台数高于定秀；本工序开机台数高于定额水平；消耗低；成品率高；能参与水平；消耗低；成品率高；能参与车间、班、班组管理；能管理；能跨工序开机跨工序开机中中层星星：由于某些原因，：由于某些原因，暂
13、时失去了争第一的失去了争第一的动力，但能力，但能按部就班，能按部就班，能执行作行作业标准并完成本准并完成本职工作。工作。流星流星：尽量逃避：尽量逃避责任，希望担子越任，希望担子越轻越好，极不越好，极不稳定，随定，随时陨落。落。一般占比：一般占比：30%、50%、20%五、星五、星级员工管理（一）工管理（一）2.管理（管理（1）a.我我们必必须接受的接受的业绩水平：最底水平：最底层的的20%，这些些员工也工也在我在我们的的团队里，你必里，你必须接受他接受他们的表的表现；b.不不应该关照关照业绩差的差的员工而降低下限，而工而降低下限，而应当通当通过承承认并激励超并激励超级星来提高上限；星来提高上限
14、；c.不断承不断承认、激励超、激励超级星，但星，但对他他们的缺失要及的缺失要及时指正，指正，不能因不能因为他他们是超是超级星而星而宽容有加，那容有加，那样不利于不利于团队正正气的气的树立，起不到正面效立，起不到正面效应，同，同时不可一味施加不可一味施加压力，力，过压会被会被压成中成中层星，再能干的人也是相星，再能干的人也是相对极限的；鼓极限的；鼓励超励超级星做中星做中层星和流星的良星和流星的良师益友，益友，实现团队的共同的共同进步；步；五、星五、星级员工管理（二）工管理（二）2.管理（管理（2）d.对中中层星，要了解他星，要了解他们所遇到的困所遇到的困难，动力不足的原因力不足的原因（生活方面？
15、理解（生活方面？理解标准方面？同事关系方面？机台故障率？准方面？同事关系方面？机台故障率？机修配合？机修配合？）帮他）帮他们协调处理理问题，并鼓励他，并鼓励他们向超向超级星星看看齐；e.流星，一般两流星，一般两类，性格、，性格、责任心决定一任心决定一类，理解能力决定，理解能力决定一一类，前者帮教，前者帮教说服，忍无可忍服，忍无可忍时宁愿宁愿让其其陨落，落，记住我住我们只找适合我只找适合我们的的员工；后者不断培工；后者不断培训，不断鼓励，逐步，不断鼓励，逐步提高他的提高他的业绩下限。下限。 五、星五、星级员工管理（三）工管理（三）尊重每位员工。尊重每位员工。各班次各班次车间主任、班主任、班组长必
16、必须将以下内容将以下内容详尽地写在交接班尽地写在交接班记录本上：本上：1.人人员方面：方面：员工出勤是否存在异常；各工序人工出勤是否存在异常；各工序人员的的变动、调配情况；新配情况；新进员工情况等。工情况等。2.生生产方面：急件、方面：急件、样品、工品、工艺试验的跟踪情况；各工序的的跟踪情况；各工序的产、质量情况是量情况是否存在异常；各否存在异常；各检验发现的致命（的致命（严重）不良的原因分析及相关改重）不良的原因分析及相关改进措施措施的跟踪等。的跟踪等。3.会会议纪要：当班次所参加的公司（要：当班次所参加的公司（车间）级会会议内容；会内容；会议精神的精神的传达；达；相关工作安排的交接与落相关
17、工作安排的交接与落实【参加会参加会议者必者必须将本工段交接班将本工段交接班记录本本带上上做做为会会议记录所用所用】。4.需下一班次需下一班次协助的助的问题：配：配备件的件的领用、申用、申报；相关；相关问题的反的反馈及跟踪；及跟踪；本班次未完成的相关事本班次未完成的相关事项等。等。5.领导交待的各交待的各项工作必工作必须将其工作内容、相关要求、完成将其工作内容、相关要求、完成时间等逐等逐项交待交待清楚。清楚。6.本班次所本班次所发生的其它特殊或突生的其它特殊或突发事事项，亦必，亦必须交接清楚。交接清楚。 六、交接班制度六、交接班制度各各级管理人管理人员都都应该接受相接受相应的的绩效考核（公司、部
18、效考核（公司、部门、个、个人）人），详见附件附件举例：例：1.产量考核量考核办法法1.1.由由车间根据根据计划情况，酌情下达日、周或月的划情况，酌情下达日、周或月的产量考核指量考核指标。1.2.凡有一次考核指凡有一次考核指标没完成，扣没完成，扣责任任车间主任、班主任、班组长X元。元。1.3.品种品种规格凡有一个没按格凡有一个没按资材部要求材部要求时间完成，扣完成，扣责任任车间主任、班主任、班组长X元，造成元，造成严重后果的，从重后果的，从严处罚。1.4.产量考核指量考核指标的的计算方法：机台每分算方法：机台每分钟速度速度60分分钟X小小时/班。班。七、考核（一）七、考核（一）2.质量指量指标考
19、核考核2.1成品率考核：成品率考核：钉卷、卷、组立、套管月成品率指立、套管月成品率指标为:钉卷卷、组立立、塑套、塑套;钉卷、卷、组立、套管月成品率每立、套管月成品率每项低于考核指低于考核指标时，车间主任、班主任、班组长扣款扣款X元，每上升元，每上升0.1%，加，加奖X元，每下降元，每下降0.1%，加扣，加扣X元；元；2.2批次交批次交验合格率考核合格率考核:钉卷、卷、组立、套管月批次交立、套管月批次交验合格率指合格率指标为:钉卷、卷、组立、套管；立、套管；2.2.2FQC合格率指合格率指标为:,编带交收合格率指交收合格率指标为:,OQC合格率指合格率指标:,测量直通率指量直通率指标:；2.2.
20、3钉卷、卷、组立、塑套月批次交立、塑套月批次交验合格率每合格率每项低于考核指低于考核指标时，车间主任、主任、班班组长扣款扣款X元，每上升元，每上升0.1%,加加奖X元，每下降元，每下降0.1%，加扣，加扣X元；元；2.2.4FQC、编带交收、交收、OQC合格率，每合格率，每项低于指低于指标值时，车间主任、班主任、班组长扣款扣款X元，每上升元，每上升0.1%,加加奖X元，每下降元，每下降0.1%，加扣，加扣X元；元；测量直通率低于指量直通率低于指标时，车间主任、班主任、班组长扣款扣款X元，每上升元，每上升0.1%,加加奖X元，每下降元，每下降0.1%，加扣，加扣X元。元。2.3班内出班内出现批次
21、性批次性质量量问题时，每批扣，每批扣车间主任、班主任、班组长X元。元。 七、考核（二）七、考核（二）3.工作工作质量考核：量考核：3.1车间检验员发现的工作的工作质量量问题，每批扣，每批扣车间主任、班主任、班组长X元；元；FQC发现的工作的工作质量量问题，每批扣，每批扣车间主任、班主任、班组长X元；元；OQC发现的工作的工作质量量问题，每批扣，每批扣车间主任、班主任、班组长X元。元。3.2因本班主要原因造成因本班主要原因造成车间扣分扣分时，责任任车间主任、班主任、班组长按按“每每1分扣款分扣款X元元”的的标准考核；因本班次要原因造成准考核；因本班次要原因造成车间扣分扣分时，责任任车间主任、班主
22、任、班组长按按“每每1分扣款分扣款X元元”的的标准考核；准考核；因本班主要原因造成因本班主要原因造成车间领导黄牌黄牌警告警告时，车间主任、班主任、班组长亦亦给予黄牌警告一次（停予黄牌警告一次（停发当月当月岗位浮位浮动津津贴的二分之一，当月全部的二分之一，当月全部奖金金为零）；因本班次要原因造成零）；因本班次要原因造成车间领导黄牌黄牌警警告告时，酌情，酌情给予予经济处罚。3.3因管理不到位，被各部因管理不到位，被各部门或或车间检查发现的的问题，将，将视情况情况对车间主任、主任、班班组长进行考核。行考核。 七、考核（三）七、考核（三）八、八、5S管理管理整理（整理（SEIRI)整整顿（SEITON
23、)清清扫（SEISO)清清洁（SEIKETSU)素养（素养（SHITSUKE)目的目的：通：通过营造一个整造一个整洁干干净、和、和谐有序的工作和生活有序的工作和生活环境，培养高素境，培养高素质的的员工，达到提高企工，达到提高企业管理水平的目的。管理水平的目的。方法方法/内容内容标准化、制度化标准化、制度化良好的习惯良好的习惯1.穿着穿着：上班人：上班人员都要穿好工作服，工作鞋；需戴工作帽的工都要穿好工作服，工作鞋；需戴工作帽的工序要戴好工作帽，序要戴好工作帽，额头上的上的头发不得露出帽外。工作服、不得露出帽外。工作服、鞋、帽要干鞋、帽要干净、整、整洁。工作服要扣好，不得敞胸露。工作服要扣好，不
24、得敞胸露怀；要；要穿工作鞋；文明生穿工作鞋；文明生产手套要把工作服的袖口包住。手套要把工作服的袖口包住。男男员工要刮胡工要刮胡须，不要留，不要留长发或或烫发；女；女员工也工也应整整洁、大、大方，不得披方，不得披头散散发。九、客九、客户现场审查时的礼的礼仪 （一）2.面面对客客户：在厂区或：在厂区或车间里碰到外里碰到外宾或客人，或客人，应靠右靠右边侧身身而而过，应面面带微笑，并点微笑，并点头致意。致意。在客人到本在客人到本岗位（或机台）位（或机台）询问有关情况有关情况时，先，先应点点头微微笑，并称呼：笑，并称呼：“您好您好”，回答，回答问题时，应彬彬有礼，落落大彬彬有礼，落落大方，要做到有方，要
25、做到有问有答，不有答，不问不答。不答。在某个在某个员工接受工接受询问或或检查时，旁，旁边员工不得代工不得代为回答回答问题，其他，其他员工也不要回工也不要回头或抬或抬头观看，更不得看，更不得围观。 九、客九、客户现场审查时的礼的礼仪 （二）35S：要：要经常保持工作常保持工作场地及地及设备的整的整洁和和卫生；生；产品、材品、材料、工具的料、工具的摆放要放要严格定置，格定置，标识清楚，清楚，摆放整放整齐有序。有序。不良品与良品要不良品与良品要严格分开并格分开并标识清楚。清楚。工作工作现场的地上不得有的地上不得有产品、原材料及品、原材料及杂物。若物。若发现地上地上有有杂物，不管是不是在本工序或本物，
26、不管是不是在本工序或本单位，都位，都应及及时捡起来起来放在垃圾箱里。放在垃圾箱里。 九、客九、客户现场审查时的礼的礼仪 （三）本节完本节完1 1 1 1、8D8D8D8D产产生的背景生的背景生的背景生的背景A.福特汽福特汽车公司公司长期用于内部解决期用于内部解决质量量问题的方法；的方法；60年代从年代从4D开始开始发展，逐步展，逐步发展展为8D；最典型的最典型的4D表格：表格：十、十、8D方法方法(1）问题处理单问题处理单1问题描述：问题描述：2原因分析：原因分析：3纠正措施纠正措施4效果验证：效果验证：2 2 2 2、8D8D8D8D概述概述概述概述 A.8D(Eight-Disciplin
27、e)A.8D(Eight-Discipline)A.8D(Eight-Discipline)A.8D(Eight-Discipline)也可称也可称也可称也可称为为TOPS(Team Oriented TOPS(Team Oriented TOPS(Team Oriented TOPS(Team Oriented Problem Solving) Problem Solving) Problem Solving) Problem Solving)即即即即团队导团队导向向向向问题问题解决方法。解决方法。解决方法。解决方法。 B.8D B.8D B.8D B.8D是福特公司解决是福特公司解决是福特
28、公司解决是福特公司解决问题问题的的的的标标准方法。准方法。准方法。准方法。 C.C.C.C.由由由由8 8 8 8个步个步个步个步骤骤和和和和一个准一个准一个准一个准备备步步步步骤骤组组成。成。成。成。 D.D.D.D.这这些步些步些步些步骤骤用来客用来客用来客用来客观观地确定、定地确定、定地确定、定地确定、定义义和解决和解决和解决和解决问题问题并并并并防止相似防止相似防止相似防止相似问题问题的再次的再次的再次的再次发发 生生生生。通常是通常是通常是通常是对对重复重复重复重复发发生的，一直没有解决的比生的，一直没有解决的比生的，一直没有解决的比生的，一直没有解决的比较较重大的重大的重大的重大的
29、问题问题及客及客及客及客户户投投投投 诉诉，提出永久提出永久提出永久提出永久解决解决解决解决及改善的方法及改善的方法及改善的方法及改善的方法。 E.8DE.8DE.8DE.8D解决解决解决解决问题问题的范的范的范的范围围： 所有的所有的所有的所有的问题问题：质量、技量、技术、生、生产、设备十、十、8D方法（方法（2）38D精神精神十、十、8D方法（方法（3）面面对问题对问题不可以各自不可以各自为为政政、自我本位主自我本位主义，义，否否则将无则将无法有效解法有效解决问题。决问题。面面对问题应群策群力对问题应群策群力，互相互相帮帮助助、相互相互提拔提拔、如此才能如此才能彻底彻底解解决问题。决问题。
30、48D的主要特点的主要特点(1)团队作作战由一由一组人来共同人来共同对一个一个问题进行研究，行研究，对问题分析更全面、更透分析更全面、更透彻，有利于找出根本原因，以有利于找出根本原因，以彻底底纠正，永不再犯正，永不再犯;(2)以事以事实为基基础的的问题解析技解析技术强调精确地精确地陈述述问题，并使用合理的思考与，并使用合理的思考与统计工具来工具来详细的描述的描述问题。分析。分析测验一切可能原因，找出并一切可能原因，找出并验证真因；真因；(3)注重注重过程的程的监控及信息的精控及信息的精炼8D格式用于格式用于监控解决控解决问题的的过程，它不是一个程，它不是一个详尽的尽的报告或复告或复杂的分的分析
31、，描述工具，而是一个包含了解决析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步的每个步骤的集合，因而可的集合，因而可从其中找到从其中找到经提提炼的基本信息；的基本信息；(4)肯定成肯定成绩8D程序的第程序的第“8D”就是管理者要衷心肯定就是管理者要衷心肯定团队及个人的及个人的贡献。献。这是使是使8D能持能持续开展的保开展的保证.十、十、8D方法（方法（4）十、十、8D方法（方法（5）58D-解决解决问题的的8个步个步骤：问题发生问题发生成立成立8D小组小组描述问题描述问题实施并验证临实施并验证临时性纠正措施时性纠正措施确定和验证问确定和验证问题的根本原因题的根本原因选择和验证选择和验证永久性纠正措
32、施永久性纠正措施实施和确认永实施和确认永久性纠正措施久性纠正措施防止问题再次发生防止问题再次发生/系统预防性建议系统预防性建议肯定成绩肯定成绩D0D1D2D3D4D5D6D7D8持持续续改改进进PADC6 6D0:D0:了解了解问题，准，准备8D8D过程程 根据根据现象象评估估8D过程是否需要。程是否需要。如果有必要，采取如果有必要，采取紧急急对策策来保来保护顾客，客，并开始并开始8D过程。程。 8D的适用的适用标准：准：问题已被定已被定义和量化和量化8D的用的用户已已经经历问题并且受影响的各方已并且受影响的各方已经被确定被确定量化的量化的测量量结果表明，有性能差异存在或果表明，有性能差异存在
33、或问题（严重度、重度、紧急、成急、成长）使使8D过程成程成为正当。正当。原因不知道。如：培原因不知道。如：培训操作者作操作者作为永久永久纠正措施，但正措施，但:为什么操作者失什么操作者失败了？了？管理管理层想要找出根本原因并想要找出根本原因并预防再次防再次发生。如：生。如：问题再再现，紧急和永急和永久久对策失策失败，或根本原因未能成功，或根本原因未能成功识别问题的复的复杂性超出了个人能解决的范性超出了个人能解决的范围十、十、8D方法（方法（6）7D1:成立成立8D小小组A.D1过程的中心是建立解决程的中心是建立解决问题和和执行行临时对策所需的小策所需的小组。目的：是目的：是组织一一组具有所需具
34、有所需职能和能力的人能和能力的人员来解决来解决问题。B.选取具有恰当的技能、知取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人威等的人员。确保代表。确保代表顾客客(反反馈单位即代表位即代表顾客）的客）的观点并使小点并使小组成成员知道他知道他们为什么被什么被选取参加。取参加。C.每位小每位小组成成员扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成扮演一个角色。每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，这可以帮助小可以帮助小组保持集中在保持集中在过程上和有效工作。并且不会因程上和有效工作。并且不会因为个人之个人之间的差异而受的差异而受牵制。制。D.一个一个协作并具有合适的技能的小作并具有合适的技能的小组能
35、能够解决具有最解决具有最优秀小秀小组成成员的小的小组所不能解决的所不能解决的问题。十、十、8D方法（方法（7）8D2:描述描述问题利用利用5W1H法定法定义问题十、十、8D方法（方法（8）HOW HOW MUCHMUCHWHYWHYWHENWHENWHATWHATWHEREWHEREWHOWHO定义问题定义问题8D2:描述描述问题5W1H：十、十、8D方法（方法（9）5W1H5W1H解释解释WHO WHO 谁谁识别哪一个单位在抱怨识别哪一个单位在抱怨WHAT WHAT 什么什么问题的症状，必要时使用图表，将问题表达清楚问题的症状，必要时使用图表，将问题表达清楚WHEN WHEN 何时何时记入问
36、题发生的日期记入问题发生的日期WHERE WHERE 何地何地记入问题发生的场所记入问题发生的场所WHY WHY 为什么为什么为什么出现这个问题（识别已知的解释）为什么出现这个问题（识别已知的解释）HOW MUCH HOW MUCH 什么程度什么程度问题发生的程度、量问题发生的程度、量9D3:实施并施并验证临时对策策A.制制订直到永久直到永久对策策执行以前使用的行以前使用的临时对策。在策。在D3，临时对策必策必须被被验证。B.为什么要制什么要制订临时对策策?临时对策帮助在有策帮助在有问题的情况下保持和建立的情况下保持和建立顾客客满意度。意度。制制订临时对策策时：有有时间让8D小小组找到找到问题
37、的根本原因的根本原因保保护消消费者免受者免受问题的影响的影响从从时间、质量和成本方面来控制量和成本方面来控制问题临时对策在永久策在永久对策策执行前用来将内部和外部行前用来将内部和外部顾客和客和问题的影响隔开。的影响隔开。十、十、8D方法（方法（10）9D3:实施并施并验证临时对策策临时对策在根本原因知道前用来保策在根本原因知道前用来保护顾客。如果根本原因已知或者客。如果根本原因已知或者紧急急对策能策能够继续可靠保可靠保护顾客，客，临时对策可以不需要。策可以不需要。临时对策是策是针对问题而不是而不是针对根本原因根本原因。制制订临时对策的四个步策的四个步骤：选择临时对策策验证临时对策策执行行临时对
38、策策确确认临时对策策十、十、8D方法（方法（11）9D3:实施并施并验证临时对策策C.什么是什么是临时对策：策：是保是保护顾客免受一个或多个客免受一个或多个问题的症状影响的任何行的症状影响的任何行动。临时对策：策：处理理问题的症状的症状在在执行前行前验证有效性有效性在在执行行过程中程中监控控形成文件形成文件被永久被永久对策取代策取代增加增加过程程/操作的成本操作的成本十、十、8D方法（方法（12）9D3:实施并施并验证临时对策策D.第一步：第一步：选择临时对策（一）策（一）因因为临时对策会增加成本，在策会增加成本，在选择临时对策前要仔策前要仔细考考虑。问下面的下面的问题来决定是否需要来决定是否
39、需要临时对策：策：根据根据D2阶段的数据，段的数据，临时对策策是否需要是否需要D0阶段的段的紧急急对策能否改策能否改进是否肯定根本原因是什么，能否是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的行直接、永久的对策策是否需要是否需要时间来决定来决定问题的根本原因的根本原因用下面的用下面的结果帮助决定是否需要果帮助决定是否需要临时对策策如果如果顾客需要和能客需要和能够被保被保护，采取，采取临时对策策如果需要如果需要时间来决定根本原因，采取来决定根本原因，采取临时对策策如果根本原因已知，采取永久如果根本原因已知，采取永久对策而不是策而不是临时对策策。十、十、8D方法（方法（13）9D3:实施并施并验证临
40、时对策策如果需要临时对策，需要选择最好的临时对策，选择临时对策时：如果需要临时对策，需要选择最好的临时对策，选择临时对策时：建立选择标准建立选择标准分析执行临时对策的好处分析执行临时对策的好处分析执行临时对策的风险分析执行临时对策的风险选择能够最佳平衡好处和风险的临时对策。选择能够最佳平衡好处和风险的临时对策。执行的临时对策必须保护顾客并且不会产生新的问题。当然，单独一个临时对执行的临时对策必须保护顾客并且不会产生新的问题。当然，单独一个临时对策可能不够。可能需要采取一个以上的临时对策以完全保护顾客。策可能不够。可能需要采取一个以上的临时对策以完全保护顾客。 应急处理：应急处理： 产品产品/
41、/物料处理物料处理 成品（消费者处、客户处、在途、待出货、库存）成品（消费者处、客户处、在途、待出货、库存） 半成品（在制、未制、已制）半成品（在制、未制、已制） 物料（产线、库存、在途、供方处）物料（产线、库存、在途、供方处） 替代方案替代方案十、十、8D方法（方法（14）9D3:实施并施并验证临时对策策E.第二步：第二步：验证临时对策策临时对策是保策是保护顾客的任何行客的任何行动。但是，在。但是，在执行行临时对策前需要策前需要验证临时对策能策能够起作用。起作用。当当验证临时对策策时；在在执行前，行前，证明明临时对策将防止策将防止顾客免受客免受问题的影响的影响提供前后的比提供前后的比较证明明
42、临时对策将不会策将不会产生任何新的生任何新的问题十、十、8D方法（方法（15）验证的方法：的方法：试验演示演示比比较临时对策和以被确策和以被确认的相似行的相似行动评审设计发布前的文件如政策、程序、布前的文件如政策、程序、图纸和和规范等范等可能可能时，进行行试运行。运行。9D3:实施并施并验证临时对策策F.第三步：第三步：执行行临时对策策执行行临时对策策的重要部分是的重要部分是计划怎划怎样执行行临时对策策。执行行临时对策策时：遵循管理循遵循管理循环创立行立行动计划划管理循管理循环是做决定和有效是做决定和有效执行的行的过程。管理循程。管理循环中的步中的步骤是：是：P：计划划-决定哪些行决定哪些行动
43、必必须在目在目标完成日期前完成以达到目完成日期前完成以达到目标D：做：做-执行行计划划C：监测-记录执行的行的结果果A：行：行动-评估估结果果管理循管理循环是一个无限的是一个无限的过程，一旦程，一旦评估了估了结果，又回到果，又回到计划划阶段考段考虑怎怎样改改进结果或者开始工作下一个目果或者开始工作下一个目标。十、十、8D方法（方法（16）9D3:实施并施并验证临时对策策 G.第四步：确第四步：确认临时对策策执行行临时对策后，需要策后，需要进行确行确认。确。确认用来用来证明明临时对策策满足要求并足要求并且没有且没有产生新的生新的问题。确确认有两种形式：有两种形式：到达到达顾客前确客前确认。在暴露
44、。在暴露给顾客前和成功客前和成功验证之后，之后，证明明对策在起策在起作用的确作用的确认。包括。包括试验、观测、和其他、和其他质量量检测。顾客确客确认。来自于。来自于顾客的客的证明明临时对策正在起作用的确策正在起作用的确认。十、十、8D方法（方法（17）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因11.根据根据问题描述描述测试每一个根本原因从而确定和每一个根本原因从而确定和验证根本原因。根本原因。找出根本原因是解决任何找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决才能在最基本的水平上解决问题。确定根本原因也确定根本原
45、因也许会花会花时间，但从，但从长期来看更有效地利用了期来看更有效地利用了时间：不用一个接一个地提供不用一个接一个地提供“快速快速纠正正”。不必浪不必浪费时间在危在危险的控制上。的控制上。不必常常重新建立不必常常重新建立顾客客满意度。意度。只需解决只需解决问题一次。一次。其他的其他的员工和工和8D小小组可以从中学到可以从中学到东西，以使他西，以使他们能能够在在问题发生前防生前防止止问题。在。在D4阶段的工作是段的工作是8D过程的核心。程的核心。十、十、8D方法（方法（18）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因什么是根本原因什么是根本原因人人们常常混淆了常常混淆了8D过程中程中讨论
46、的不同的不同类型的原因。型的原因。可能原因：在原因可能原因：在原因结果果图上被确定的描述一种上被确定的描述一种结果可能果可能发生的任生的任何原因何原因最有可能原因：以可得到的数据最有可能原因：以可得到的数据为基基础，最能描述，最能描述问题的原因的原因根本原因：根本原因：验证过的解的解释问题的原因。通的原因。通过让问题再再现来来验证十、十、8D方法（方法（19）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因如何找出根本原因？如何找出根本原因？第一步：第一步：评审问题描述描述为了确定根本原因，首先了确定根本原因，首先评审问题描述描述问题描述是根据什么、哪里、何描述是根据什么、哪里、何时和多大
47、来描述和多大来描述问题的。的。所有是所有是/不是的答案必不是的答案必须是事是事实。所有比所有比较资料料应该在范畴、形状、形式、功能和在范畴、形状、形式、功能和组成上是相成上是相似的。似的。所有的所有的资料必料必须在根本原因确在根本原因确认前收集。前收集。在在进行下一步之前，必行下一步之前，必须确保上述确保上述的要素是真的要素是真实的。的。十、十、8D方法（方法（20）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因如何找出根本原因？如何找出根本原因？第二步：完成比第二步：完成比较分析分析完成完成问题描述描述评审后，可以开始比后，可以开始比较分析。在分析。在D2阶段完成了段完成了问题描述后，
48、减少了描述后，减少了调查的范的范围。比。比较分析减少了用来决定根本原因必分析减少了用来决定根本原因必须考考虑的可能性。的可能性。为了完成比了完成比较分析，比分析，比较每一个与之相每一个与之相应的或相的或相对的不是的不是列出所有的差列出所有的差别。考考虑所有差所有差别并并寻找找变化化问“对这个差异改个差异改变了什么了什么”并非每一个差异都有相并非每一个差异都有相应的改的改变列出所有的改列出所有的改变查看改看改变发生的日期。可能消除一些生的日期。可能消除一些问题开始后开始后发生的生的变化化考考虑人、机器、材料、方法或人、机器、材料、方法或环境（境（4M1E）。）。十、十、8D方法（方法（21）10
49、.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因如何找出根本原因？如何找出根本原因？ 第三步：开第三步：开发根本原因推根本原因推测在在缩小了可能的根本原因的范小了可能的根本原因的范围后，分析后，分析问题是怎是怎样发生的。推生的。推测就是改就是改变可能引起可能引起问题的方式的叙述的方式的叙述用用头脑风暴的技暴的技术来来产生意生意见问“改改变怎怎样产生生问题”对一种一种变化至少列出一种推化至少列出一种推测列出每一种可能性，不列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能有多奇怪或多不可能先从最先从最简单的一个的一个变化化/一个推一个推测开始开始要明确，不要使用要明确，不要使用质量差量差或或不工作不工作等
50、一般性的等一般性的词语十、十、8D方法（方法（22）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因如何找出根本原因？如何找出根本原因？第四步：第四步：试验推推测精密地精密地针对是是/不是数据不是数据评估一个推估一个推测试验最有可能的推最有可能的推测试验每一个推每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。的似乎有理性而不是不太可能性。是一个排除的是一个排除的过程程试图测试每一个推每一个推测的的发生能否引起生能否引起问题，不是解，不是解释在将来可能会在将来可能会发生生十、十、8D方法（方法（23）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因验证根本原因根本原因确定了最可能原因后，确定了最
51、可能原因后，验证它引起的它引起的问题。验证是用来确是用来确认已已经确定确定了根本原因的所需的了根本原因的所需的证据。据。验证可以主可以主动和被和被动进行行被被动验证是通是通过观察察进行行在没有改在没有改变时，寻找根本原因的存在找根本原因的存在如果不能如果不能证明根本原因的存在，那么明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是个确定的原因可能不是根本原因。根本原因。主主动验证通通过模模拟根本原因来完成根本原因来完成-通通过调整可能是根因的整可能是根因的变量来量来让缺陷重缺陷重现和消除和消除-重重现和消除和消除对确确认根因来根因来说都很重要的基本都很重要的基本试验十、十、8D方法（方法（24）10
52、.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因灵活运用相关的灵活运用相关的QC工具找出根本原因工具找出根本原因A、头脑风暴法暴法头脑风暴法暴法规则：快速思考，快速思考，轮流流发言，言，暂时没有想法可跳没有想法可跳过此此轮。数量重于数量重于质量，所有想法都量，所有想法都记录下来。下来。平等与相互尊重。平等与相互尊重。不不对别人的人的观点点进行行评价。价。在在别人的人的观点上点上进一步开一步开发新点子。新点子。欢迎各种离奇的想法。迎各种离奇的想法。通常和因果分析通常和因果分析图结合使用。合使用。十、十、8D方法（方法（25）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因灵活运用相关的灵活运
53、用相关的QC工具找出根本原因工具找出根本原因B、因果分析、因果分析图（鱼骨骨图）画出一条水平画出一条水平线，箭，箭头指向指向结果（果（问题）头脑风暴并暴并记下所有可能的原因下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的把所有可能的原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平把主要的原因及其相关因素在水平线两两侧排列排列确确认整个整个图表完整并符合表完整并符合逻辑选出最可能的原因以出最可能的原因以进一步分析一步分析通常和通常和头脑风暴法暴法结合使用合使用十、十、8D方法（方法（26）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因灵活运用相关的灵活运用相关的QC工具找出根本原因工具找出根本原因
54、B、因果分析、因果分析图（鱼骨骨图）十、十、8D方法（方法（27）速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因灵活运用相关的灵活运用相关的QC工具找出根本原因工具找出根本原因C、5Why分析法分析法丰田汽丰田汽车公司曾公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因了一个例子来找出停机的真正原因:生生产线上的机器上的机器总是停是停转，虽然修然修过多次但仍不多次但仍不见好好转。于是，就有了以下的。于是，就有了以下的问答：答：Why1:问“为什么机器停了什么机器停了?”答答“因因为超
55、超过了了负荷，保荷，保险丝就断了。就断了。”Why2:问“为什么超什么超负荷呢荷呢?”答答“因因为轴承的承的润滑不滑不够。”Why3:问“为什么什么润滑不滑不够?”答答“因因为润滑滑泵吸不上油来。吸不上油来。”Why4:问“为什么吸不上油来什么吸不上油来?”答答“因因为油油泵轴磨磨损、松、松动了。了。”Why5:问“为什么磨什么磨损了呢了呢?”再答再答“因因为没有安装没有安装过滤器，混器，混进了了铁屑等屑等杂质。”经过连续五次不停地五次不停地问“为什么什么”,才找到才找到问题的真正原因和解决的方法，在油的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装上安装过滤器。器。如果我如果我们没有没有这种追根究底的
56、精神来种追根究底的精神来发掘掘问题，我，我们很可能只是很可能只是换根保根保险丝草草草了事，真正的草了事，真正的问题还是没有解决。是没有解决。十、十、8D方法（方法（28）10.D4:确定和确定和验证问题的根本原因的根本原因灵活运用相关的灵活运用相关的QC工具找出根本原因工具找出根本原因D、工作流程分析法、工作流程分析法将工作按作将工作按作业流程分解成各具体流程分解成各具体业务了解每一步了解每一步骤是怎是怎样执行的行的逐个逐个检查各各阶段的相关因素段的相关因素,如材料如材料,人人员,方法等方法等确确认错误和瓶和瓶颈在那里在那里发生生十、十、8D方法（方法（29）11.D5:选择和和验证永久永久对
57、策策A.选择永久永久对策策:8D作决定作决定过程帮助小程帮助小组选择最好的永久最好的永久对策。策。选取的永久取的永久对策策应该：在根本原因的水平上解决在根本原因的水平上解决问题。不会不会产生另外的生另外的问题。验证能能够起作用。起作用。作决定作决定过程程实际上是上是为多种方案确定多种方案确定优先先顺序的技序的技术。需要小。需要小组的一的一致同意，小致同意，小组成成员应该通通过讨论和学和学习而不是妥而不是妥协对选择的决定达成的决定达成一致。小一致。小组成成员支持支持对整个小整个小组有利的决定。作决定有利的决定。作决定过程程进行的好坏行的好坏取决于作决定者的取决于作决定者的经验和使用的准和使用的准
58、则。在在选择永久永久对策前，需要策前，需要评估每一个估每一个选择包括的包括的风险。一个一个风险有两有两个要素要考个要素要考虑：决定的决定的风险有多有多严重重风险发生的可能性生的可能性十、十、8D方法（方法（30）11.D5:选择和和验证永久永久对策策 B.验证永久永久对策策:在在执行永久行永久对策前需要策前需要验证它能工作。它能工作。验证过程和程和D3中中验证临时对策策的的过程一程一样,可以通可以通过下面的方式下面的方式验证永久永久对策策:进行行试验和演示，如离和演示，如离线生生产运行。运行。将新的行将新的行动和相似的和相似的证明明过的行的行动比比较。在在发布前布前评审新新设计文件。文件。十、
59、十、8D方法（方法（31）12.D6:实施和确施和确认永久永久对策策为什么什么执行和确行和确认永久永久对策策执行永久行永久对策来消除根本原因策来消除根本原因确确认确保永久确保永久对策在策在执行后能行后能够达到想要的效果。达到想要的效果。计划是划是执行和确行和确认的重要部分。当的重要部分。当计划有效划有效时，执行才能行才能顺利利进行。行。问题在在发生前被防止生前被防止没有人会因没有人会因为任何任何细节和和预想不到的想不到的时间而奇怪而奇怪执行永久行永久对策有两个策有两个阶段：段：计划和划和问题预防防十、十、8D方法（方法（32）12.D6:实施和确施和确认永久永久对策策计划永久划永久对策的策的执
60、行行共有三个步共有三个步骤规定目定目标确定需要确定需要满足的足的标准和情况准和情况确定关确定关键步步骤关关键步步骤是是执行中最重要的部分。完成关行中最重要的部分。完成关键步步骤的任何的任何问题和延和延误都都会影响所有其它步会影响所有其它步骤的完成。的完成。关关键步步骤是是全新的全新的时间紧迫的迫的复复杂的的对其他步其他步骤有影响有影响十、十、8D方法（方法（33）12.D6:实施和确施和确认永久永久对策策问题预防防问题预防是防是执行任何永久行任何永久对策的重要部分。策的重要部分。为了了预防防问题，小，小组必必须系系统地地评审计划的每一步。划的每一步。确定和确定和评定关定关键步步骤在在计划划阶段
61、已段已经确定了关确定了关键的的执行步行步骤，现在考在考虑这些步些步骤中哪中哪些是成功些是成功执行的关行的关键。这些步些步骤会投入大部分的注意力和会投入大部分的注意力和资源源可以同可以同D5中中评定定风险一一样来来评定每一步的重要性定每一步的重要性十、十、8D方法（方法（34）计划永久对策执行时，尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发计划永久对策执行时，尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发 生。需要小组准备后备计划来处理这些情况。并需要知道何时采用生。需要小组准备后备计划来处理这些情况。并需要知道何时采用 后备计划和由谁来执行后备计划。后备计划和由谁来执行后备计划。12.D6:实施和确施和
62、确认永久永久对策策确确认永久永久对策策成功成功执行了永久行了永久对策后需要策后需要进行确行确认。确确认永久永久对策策时问下面的下面的问题。问题以被完全消除了以被完全消除了吗？怎怎样证明。明。在确在确认永久永久对策前，确保在策前，确保在D3阶段采用的段采用的临时对策已被去掉。因策已被去掉。因为：永久永久对策解决了根本原因，策解决了根本原因，临时对策不再需要。策不再需要。继续执行行临时对策会浪策会浪费有价有价值的的资源。源。临时对策是掩策是掩饰问题，而，而问题仍然存在。仍然存在。 确定并确定并实施最佳永久性施最佳永久性纠正措施，正措施，选择正在正在进行的控制活行的控制活动来确保根本原来确保根本原因
63、的消除，一旦在生因的消除，一旦在生产中中应用用该措施，就要措施，就要监督其督其长期效果，如有必要期效果，如有必要实施施应急措施急措施. .十、十、8D方法（方法（35）13.D7:防止防止问题再次再次发生生/系系统预防性建防性建议 D7提供修改需要的系提供修改需要的系统包括政策、程序等来包括政策、程序等来防止防止问题再次再次发生生的机会。的机会。为什么要什么要预防防问题的再次的再次发生？生？如果一个如果一个问题需要采用需要采用8D，那么至少一个系，那么至少一个系统、程序或政策使得、程序或政策使得问题发生和逃出。生和逃出。通常系通常系统的的问题由沿用的程序、政策和前一个由沿用的程序、政策和前一个
64、组织、技、技术和能力引起和能力引起的。的。这些沿用的内容通常是：些沿用的内容通常是：过时的的完全不充分的完全不充分的未遵循的未遵循的十、十、8D方法（方法（36）13.D7:防止防止问题再次再次发生生/系系统预防性建防性建议 实施施预防措施，防止缺陷重复防措施，防止缺陷重复发生：生：-重新重新审查/修改修改PFMEA；-重新重新审查/修改控制修改控制计划；划；-职责描述；描述；-目目视标准准样件；件；-首件首件样品；品；-技技术规范范/图纸；-预防防维护计划；划；-其他其他类似似产品品/工工艺的的纠正措施。正措施。修改修改现有的管理系有的管理系统，操作系，操作系统，工作，工作惯例与例与规程，以
65、防止程，以防止这一一问题和和所有所有类似似问题的重复的重复发生。生。十、十、8D方法（方法（37）14.D8:肯定成肯定成绩总结改善改善问题及及团队作作战的的经验；肯定成肯定成绩；进行适当行适当奖励或表彰；励或表彰；解解释关关闭过程。程。十、十、8D方法（方法（38）8D8D报告格式：报告格式：本节完本节完1.PDCA的定的定义及由来及由来2.PDCA的的4个个阶段、段、8个步个步骤3.PDCA循循环的四个明的四个明显特点特点4.PDCA循循环的步的步骤与方法与方法5.PDCA循循环的的过程需要注意的事程需要注意的事项6.PDCA循循环执行行过程中的程中的误区区十一、十一、PDCA循循环1.P
66、DCA的定的定义及由来及由来十一、十一、PDCA循循环PDCAC: check(检查）D: do(执行）A: action(调整）P: plan(计划）PDCA循环（又叫戴明环-是美国质量管理专家戴明博士提出）按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。2.PDCA的的4个个阶段、段、8个步个步骤十一、十一、PDCA循循环处理四个阶段四个阶段检查执行计划提出新问题找问题找原因找要因定计划执行检查八个步骤八个步骤总结经验计划8D过程也是一个程也是一个PDCA过程程3.PDCA循循环的四个明的四个明显特点特点1.周而复始周而复始PDCA循循环的四个的四个过程不是运行一次就完程不是
67、运行一次就完结，而是周而复始地，而是周而复始地进行行（旧（旧问题与新与新问题）。）。2.大大环带小小环:大的目大的目标是小目是小目标总和。和。3阶梯式上升梯式上升PDCA循循环:不是停留在一个水平上的循不是停留在一个水平上的循环，不断解决，不断解决问题的的过程就是水平逐步上升的程就是水平逐步上升的过程。程。4.统计的工具的工具PDCA循循环应用了科学的用了科学的统计观念和念和处理方法。理方法。十一、十一、PDCA循循环PADCPADCPADC持持续改改进，永不停止，永不停止4.PDCA循循环的步的步骤与方法与方法十一、十一、PDCA循循环阶段阶段步步骤骤主要方法主要方法P分析现状找出问题分析现
68、状找出问题排列图、直方图、排列图、直方图、控制图控制图分析各种影响因素及原因分析各种影响因素及原因找出主要影响因素找出主要影响因素因果图、排列图、相关图、漏因果图、排列图、相关图、漏斗法斗法针对主要原因制定措施及计划针对主要原因制定措施及计划回答回答5W2H(?)+1WD执行实施计划执行实施计划C检查计划实行结果检查计划实行结果排列图、直方图、排列图、直方图、控制图控制图A总结成功经验制定标准总结成功经验制定标准执行标准执行标准(杜绝同样错误发生杜绝同样错误发生)未解决或新问题导入下一个未解决或新问题导入下一个PDCA5.PDCA循循环的的过程需要注意的事程需要注意的事项（1）十一、十一、PD
69、CA循循环调查现状调查现状, ,了解问题真相了解问题真相( (实事求是态度实事求是态度) ) 对于存在的问题对于存在的问题, ,要尽可能了解全面并用资料或数据加以说明要尽可能了解全面并用资料或数据加以说明, ,调查掌握调查掌握 三现主义三现主义( (现场现场 现物现物 现实现实) )分析原因分析原因 诊断分析问题及各个影响因素时诊断分析问题及各个影响因素时, ,要逐个问题要逐个问题, ,逐个因素详尽分析切忌主逐个因素详尽分析切忌主 观臆断观臆断, ,笼统分析笼统分析, ,粗枝大叶以偏盖全粗枝大叶以偏盖全. .找出影响品质因素的关键原因找出影响品质因素的关键原因 问题的因素很多问题的因素很多,
70、,但是解决问题要从其主要因素开始但是解决问题要从其主要因素开始. .设定目标拟定实施方案设定目标拟定实施方案 设定的目标必须具体设定的目标必须具体, ,明确明确 , ,可量化可量化5.PDCA循循环的的过程需要注意的事程需要注意的事项（2）十一、十一、PDCA循循环按制定的计划执行按制定的计划执行( (专案成立专案成立) ) a: a:对实施计划项目的人员进行培训对实施计划项目的人员进行培训, ,特别是一线有关人员和班组长特别是一线有关人员和班组长. . b: b:为了以后评价确认和标准化工作为了以后评价确认和标准化工作, ,在实施项目过程中保存每一步的原始在实施项目过程中保存每一步的原始 资
71、料值资料值( (数据、表格、照片和方案数据、表格、照片和方案).().(非常重要非常重要) )调查效果调查效果 a:a:确认是否按计划日程实施确认是否按计划日程实施 b: b:是否按计划达成预期目标是否按计划达成预期目标 c:c:分析实施过程中的成功事件和失败事件分析实施过程中的成功事件和失败事件. .标准化标准化( (取得成绩取得成绩) ) 根据检查的结果进行总结把成功的经验纳入到有关标准、制度和规定根据检查的结果进行总结把成功的经验纳入到有关标准、制度和规定 中巩固已经取得的成绩中巩固已经取得的成绩, ,失败的教训要检讨为何失败失败的教训要检讨为何失败, ,结论形成文件防止结论形成文件防止
72、 重蹈覆辙重蹈覆辙. .6.PDCA循循环执行行过程中的程中的误区区十一、十一、PDCA循循环1 1）急功近利急功近利: :没有认真仔细分析现有状况及问题复杂程度没有认真仔细分析现有状况及问题复杂程度, ,盲目下对策盲目下对策 导致改善失败导致改善失败. .2 2）一步到位一步到位: : 认为一个对策就能把问题认为一个对策就能把问题100/%100/%解决或者解决多个问题解决或者解决多个问题, , 当目标没有完全实现时就否决当初的对策当目标没有完全实现时就否决当初的对策( (陷入僵局陷入僵局) )3 3）盲目执行盲目执行: :当方案制定后当方案制定后, ,专案成员既按制定好的对策去执行专案成员
73、既按制定好的对策去执行, ,在执行在执行 的过程中由于未能充分理解专案的精神而误操作导致专案失败的过程中由于未能充分理解专案的精神而误操作导致专案失败. .4 4）困难否决困难否决: :执行过程中肯定会遇到困难执行过程中肯定会遇到困难, ,遇到困难不找解决办法反而遇到困难不找解决办法反而 否决计划认为计划不可行否决计划认为计划不可行, ,直接将问题丢出直接将问题丢出. .5 5）信息延迟信息延迟: :专案负责人不能及时有效掌控专案进度及对策实施的效果专案负责人不能及时有效掌控专案进度及对策实施的效果( (反反 馈机制不完善馈机制不完善).).6 6）执行折扣执行折扣: :敷衍了事敷衍了事, ,
74、对于计划打折执行或者根本不执行对于计划打折执行或者根本不执行.(.(决定循环成败决定循环成败 关键关键) )本节完本节完十二、三十二、三现主主义所所谓“三三现”，指的是，指的是现场、现物、物、现实，就是，就是说，当，当发生生问题的的时候，管理者要快速到候，管理者要快速到“现场”去，去，亲眼确眼确认“现物物”，认真探究真探究“现实”，并据此提出和落，并据此提出和落实符合符合实际的解决的解决办法。法。所所谓三三现主主义是指是指亲自到自到现场（现地）、地）、亲自自接触接触实物（物（现物）、物）、亲自了解自了解现实情况而言。情况而言。现场、现实、现物物即一切从即一切从现场出出发,针对现场的的实际情况情
75、况,采取切采取切实的的对策解决。策解决。 十二、三十二、三现主主义某一公司有干部某一公司有干部应一天洗两次手一天洗两次手这样的指的指导思想，其思想，其意思是：干部不意思是：干部不应只坐守只坐守办公桌，要一天前去公桌，要一天前去现场两次两次。由于在。由于在现场触及触及实物会弄物会弄脏手，因此需要洗手。手，因此需要洗手。听听说还有将洗手做有将洗手做为公司信条的公司。公司信条的公司。对公司而言，公司而言，由于由于现场是是实现价价值的的场所，非常重要，因此有高高在所，非常重要，因此有高高在上三个月也未弄懂的上三个月也未弄懂的问题，深入基，深入基层三天便能三天便能马上明嘹上明嘹的的说法。法。这是教我是教
76、我们透透过现场看公司的一句格言。看公司的一句格言。 十二、三十二、三现主主义有下列想法、行有下列想法、行动的人才能搞好的人才能搞好现场管理工作：管理工作：喜喜欢接触接触现场的人的人每天深入了解每天深入了解现场的人的人理解深入理解深入现场的好的好处的人的人 十二、三十二、三现主主义脱离脱离现场工作害工作害处例子例子某一冲某一冲压工厂出工厂出现了要拆下模具修理的了要拆下模具修理的严重的重的问题，可在修理前生，可在修理前生产的的产品却未加任何品却未加任何处置而出置而出货。根据工程异常根据工程异常报告下达了停止出告下达了停止出货的指示，的指示，联络传来来传去工去工场长也也签了字，异常制品在制造与品管的
77、了字，异常制品在制造与品管的纠缠不清之中不清之中这批制品却已通批制品却已通过日日常常检查合格出合格出货出去了。出去了。生生产传票由生管担当者打上超特急，工程不良率是通常的四倍，而票由生管担当者打上超特急，工程不良率是通常的四倍，而且出荷且出荷检查也不不合格，在没有追究原因之也不不合格，在没有追究原因之时却由个却由个别担当者以再担当者以再选别处理出理出货出去了。出去了。以上以上这些都表些都表现出出对工作不工作不认真的真的态度、度、组织运用不足、无运用不足、无视产品的工作品的工作方法。都是担当者任意行事，方法。都是担当者任意行事，责任者不在、任者不在、责任者自身未能及任者自身未能及时把握把握现场、
78、现物、物、现实并加以恰当的指并加以恰当的指挥而造成的，有着不可推卸的而造成的，有着不可推卸的责任。任。 十二、三十二、三现主主义干部干部应重重视现场、现物、物、现实以干部与生以干部与生产线的关系的关系为着眼点重着眼点重视品管与制造、品管与品品管与制造、品管与品质保保证。品管工作往往在品管工作往往在资料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示料、表格的徘徊中异常制品已流去，原因是下达了指示但并未但并未对传票等及票等及时加以加以处理造成的。出理造成的。出货的的责任不任不仅在于品管、生在于品管、生产线也要保也要保证质量，量，维护公司的信誉。下达允公司的信誉。下达允许出出货的最后一个部的最后一个
79、部门也也应是是权威部威部门。制造也如此。制造也如此。现场应担担负起起对客客户的的责任任来自客来自客户的不的不满、制品的、制品的处置、乱子置、乱子应当是除生当是除生产制造、品制造、品质保保证之外附之外附加到品管部加到品管部门的一的一项工作。来自客工作。来自客户方面的、反复出方面的、反复出现的的问题将作将作为公司公司工作的重点。品管部工作的重点。品管部门对现场的的问题不了解、避开根本性原因的追究只在不了解、避开根本性原因的追究只在本部本部门影响范影响范围内内对客客户履行履行约定，其定，其结果无果无视了公司的存在。了公司的存在。 十二、三十二、三现主主义如何如何实现三三现主主义？（？（1）你每天有到
80、生你每天有到生产现场吗？在？在现场有多有多长时间？到到现场去你有相去你有相应的目的的目的吗？在在现场你你发现了多少了多少问题？有指有指导员工解决工解决问题吗？对机台点机台点检进行行过确确认吗？你有去你有去验证机台是否按机台是否按标准准设置置吗？流流传单有填写正确有填写正确吗？每台机有几种每台机有几种记录你知道你知道吗？员工是否明白工是否明白记录的含的含义？填写是否？填写是否规范？范？十二、三十二、三现主主义如何如何实现三三现主主义？（？（2）今天有多少今天有多少员工上班？工上班？今天有多少新今天有多少新员工？他工？他们在哪里？在哪里？今天今天10名最差名最差员工和工和10名最好名最好员工都是工
81、都是谁？今天今天10台最差机台和台最差机台和10台最好机台是哪些？台最好机台是哪些？员工能主工能主动向你反映向你反映问题吗？有跟有跟员工工进行交流沟通行交流沟通吗？你了解你了解员工当前的困惑是什么工当前的困惑是什么吗？每台机有几种每台机有几种记录你知道你知道吗？员工是否明白工是否明白记录的含的含义？填写是否？填写是否规范？范？十二、三十二、三现主主义如何如何实现三三现主主义？给我我们公司干部的建公司干部的建议部部门主管到主管到现场工作的工作的时间不少于不少于2小小时工程工程师/课长到到现场检查工作不少于工作不少于3小小时车间主任主任/副主任到副主任到现场工作的工作的时间不少于不少于4小小时班班
82、长和机修在和机修在现场工作工作时间应该是是100%，最少不得低于最少不得低于80%十二、三十二、三现主主义本节完本节完1.不不论境况如何，我都会境况如何，我都会对自己的行自己的行为以及以及团队的的业绩负责。2.我要我要让要事真的成要事真的成为要事。要事。3.我要与上司建立我要与上司建立积极的关系。极的关系。4.我要逃离管理黑洞，与我要逃离管理黑洞，与员工保持和工保持和谐一致。一致。5.我要表我要表扬并并奖励出色的励出色的员工。工。6.我要以我要以积极的极的态度解决度解决问题。7.即使没人看着，我也会即使没人看着，我也会坚持正确的做法。持正确的做法。8.我意我意识到到,自己做的每件事情都会影响到自己做的每件事情都会影响到员工工对我我领导能力的能力的评价。价。9.我要精挑我要精挑细选合适的合适的员工。工。10.我是名我是名优秀的秀的时间管理管理专家。家。11.我要装我要装满别人的桶。（桶和勺子）人的桶。（桶和勺子）12.我要我要驻留在学留在学习地地带。13.我要成我要成为别人的榜人的榜样。十三、管理者承十三、管理者承诺 Thankyou!华威集团控股有限公司华威集团控股有限公司HUAWEI GROUP HOLDINGS LIMITEDHUAWEI GROUP HOLDINGS LIMITED
