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1、XXXX有限公司有限公司绩效管理体系设计咨询项目绩效管理体系设计咨询项目绩效管理体系设计咨询项目2导读导读薪酬体系绩效考核体系考核结果运用绩效管理体系设计咨询项目3薪酬管理办法薪酬管理办法目目 录录第一章第一章 总则总则第二章第二章 薪酬结构薪酬结构第三章第三章 考核对于薪酬的影响考核对于薪酬的影响第四章第四章 薪酬调整薪酬调整第五章第五章 职能部门薪酬管理办法职能部门薪酬管理办法第六章第六章 销售部门薪酬管理办法销售部门薪酬管理办法第七章第七章 其它奖励其它奖励第八章第八章 特殊情况处理特殊情况处理第九章第九章 薪酬组织与发放薪酬组织与发放第十章第十章 附则附则绩效管理体系设计咨询项目4变动
2、薪酬变动薪酬固定薪酬固定薪酬附加薪酬（福利）附加薪酬（福利）薪酬结构：固定变动福利，兼顾稳定感和激励性的薪酬结构：固定变动福利，兼顾稳定感和激励性的调和性薪酬调和性薪酬绩效管理体系设计咨询项目5目前薪酬结构：不拆分基本工资与岗位工资目前薪酬结构：不拆分基本工资与岗位工资岗位工资岗位工资奖金奖金固定浮动固定浮动12职能型结构职能型结构业务型结构业务型结构销售提成销售提成基薪基薪岗位工资基准额基本不做调整岗位工资基准额基本不做调整附加工资附加工资不拆分基本工资不拆分基本工资和岗位工资，奖和岗位工资，奖金平均主义，每金平均主义，每人人500附加工资附加工资绩效管理体系设计咨询项目6目标薪酬结构划分：
3、目标薪酬结构划分：2 2 种类型结构种类型结构岗位工资岗位工资年终效益奖金年终效益奖金固定浮动12职能型结构职能型结构业务型结构业务型结构年终效益奖年终效益奖业绩提成业绩提成浮动岗位工资基准额做年度调整岗位工资基准额做年度调整基本工资基本工资附加工资附加工资基本工资基本工资1 1、绩效工资，按考核成、绩效工资，按考核成绩，部门经理级半年一绩，部门经理级半年一发，员工每季一发。发，员工每季一发。2 2、年终效益奖，根据公、年终效益奖，根据公司效益，按年度考核系司效益，按年度考核系数年终发。数年终发。3 3、销售人员季度提成与、销售人员季度提成与季度考核系数挂钩。季度考核系数挂钩。岗位工资浮动岗位
4、工资浮动部分部分（绩效工资）（绩效工资）基薪基薪附加工资附加工资绩效管理体系设计咨询项目7不同职级人员的岗位工资浮动比例不同不同职级人员的岗位工资浮动比例不同4040606070706060404030300%20%40%60%80%100%经理经理主管主管员工员工浮动岗位工资固定岗位工资固定岗位工资固定岗位工资奖金奖金浮动岗位工资浮动岗位工资固固定定浮浮动动基本工资基本工资附加工资附加工资职能型结构职能型结构注：为体现销售业务的特点，部门经理级销售管理人员的岗位工资浮动比例为70%绩效管理体系设计咨询项目8职能部门的薪酬管理办法职能部门的薪酬管理办法岗位工资岗位工资年终效益奖金年终效益奖金固
5、定浮动1职能型结构职能型结构基本工资基本工资附加工资附加工资岗位工资浮动岗位工资浮动部分部分（绩效工资）（绩效工资）固定岗位工资部分，定期发放固定岗位工资部分，定期发放年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩包括基础工资、学历职称工资、司龄工资包括基础工资、学历职称工资、司龄工资福利福利浮动岗位工资与季度工作业绩考核成绩挂钩浮动岗位工资与季度工作业绩考核成绩挂钩绩效管理体系设计咨询项目9销售部门薪酬管理办法销售部门薪酬管理办法基薪基薪年终效益奖金年终效益奖金固定浮动1业务型结构业务型结构基本工资基本工资附加工资附加工资业绩提成业绩提成每月定期发放，在季度工作业绩考核
6、作调整每月定期发放，在季度工作业绩考核作调整年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩包括基础工资、学历职称工资、司龄工资包括基础工资、学历职称工资、司龄工资福利福利月度提成按实际提成额发放，季度提成额月度提成按实际提成额发放，季度提成额根据季度工作业绩考核成绩发放根据季度工作业绩考核成绩发放绩效管理体系设计咨询项目10部门经理薪酬管理办法部门经理薪酬管理办法岗位工资岗位工资年终效益奖金年终效益奖金固定浮动基本工资基本工资附加工资附加工资岗位工资浮动岗位工资浮动部分部分（绩效工资）（绩效工资）固定岗位工资部分，定期发放固定岗位工资部分，定期发放年终效益奖金与年度综合考
7、核成绩挂钩年终效益奖金与年度综合考核成绩挂钩包括基础工资、学历职称工资、司龄工资包括基础工资、学历职称工资、司龄工资福利福利浮动岗位工资与半年度工作业绩考核成绩浮动岗位工资与半年度工作业绩考核成绩挂钩挂钩绩效管理体系设计咨询项目11岗位评价因素：责任、知识与技能、岗位性质、工作环境岗位评价因素：责任、知识与技能、岗位性质、工作环境薪酬的确定：岗位价值排序薪酬的确定：岗位价值排序项目具体因素权重责责任任因因素素360分分风险控制的责任80经营损失的责任45决策的层次60领导管理的责任30内部协调责任30外部协调责任30工作责任范围40组织人事的责任40法律上的责任45项目具体因素权重知知识识与与
8、技技能能因因素素360分分最低学历要求30知识多样性20胜任工作时间20工作复杂性30工作的灵活性30语言文字应用能力20计算机知识20专业技术知识技能40管理知识技能40公关能力20综合能力50项目具体因素权重岗岗位位性性质质240分分工作压力40脑力辛苦程度45工作地点稳定性25工作时间特征25创新和开拓55工作紧张程度30工作均衡性20工工作作环环境境40分分职业病20危险性20绩效管理体系设计咨询项目12将岗位职级与薪酬档级对应，员工可以看到发展的空间将岗位职级与薪酬档级对应，员工可以看到发展的空间员 工主管经理行政级别工资级别行政级别工资级别员 工主管经理岗位职级薪酬档级岗位职级薪酬
9、档级绩效管理体系设计咨询项目13岗位排序结果与薪酬档级的对应结果示例岗位排序结果与薪酬档级的对应结果示例280032003700各职能部门岗位工资及销售部门基薪分为三级，考核成绩优秀的人员的岗位工资可以得到增加示例：绩效管理体系设计咨询项目14为对员工的优秀表现予以正强化，公司设立单项奖为对员工的优秀表现予以正强化，公司设立单项奖开拓奖：奖励在产品销售、客户与市场开拓以及产品引进取得重大成效的员工优秀员工奖：奖励在年终绩效考评成绩最优秀的员工创新奖：奖励在工作方法、工作思路、管理方法、增收节支方面有较大的突破或创新的员工XX奖：奖励为公司做出重大贡献的员工绩效管理体系设计咨询项目15导读导读薪
10、酬体系绩效考核体系考核结果运用绩效管理体系设计咨询项目16绩效考核体系绩效考核体系个人考核个人考核职级安排职级安排 升升 降降固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降公司的绩效管理直接关系着员工的薪酬与职级公司对各个岗位员工的职级设置，是薪酬体系的基础是绩效管理结果的体现基准基准 系数系数绩效管理体系设计咨询项目17绩效考核的指导思想绩效考核的指导思想绩效考核目的是激励而不是惩罚绩效考核目的是激励而不是惩罚绩效考核是立足于员工现实工绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是作的考核，强调的是人与标
11、准人与标准比，比，而非人与人比。而非人与人比。2.2.绩效考核必须绩效考核必须自然地融入自然地融入部门部门日常管理工作之中，才有其存日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖在价值。而这种自然融入有赖于部门内于部门内双向沟通双向沟通的制度化和的制度化和规范化。规范化。3.3. 帮助下属帮助下属提升能力提升能力，与完成，与完成管理任务同样都是管理者义不管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。容辞的责任。123绩效管理体系设计咨询项目18绩效考核的良性循环方式绩效考核的良性循环方式工作努力工作努力高绩效高绩效有价值的回报有价值的回报工资满意度工资满意度提升员工工作质量提升员工工作质量提升整
12、体工作绩效提升整体工作绩效提升价值产出与提升价值产出与价值回报价值回报提升激励效果，提升激励效果，增强公平性增强公平性实现价值的期望实现价值的期望绩效管理体系设计咨询项目19考评者和被考评者考评者和被考评者绩效考评者 部门经理以下级人员的考评者是公司考核小组。 部门经理级人员的考评者是总经理。被考评者 XX公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 月度考评期内累计不到岗超过一周的员工不参加本月度考评。 季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评。 半年度考评期内累计不到岗超过45天的员工不参与半年考评。 年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因 缺岗）的员工不参与本年
13、度考评。绩效管理体系设计咨询项目20绩效考核机构绩效考核机构绩效考评小组绩效考评小组 绩效考评小组： 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作。 组长：总经理 执行组长：经理办公室主任 小组其他成员：公司核心领导成员，可从部门经理中选择 组长负责提出年度绩效考评总体要求。 执行组长负责组织安排对公司各岗位的考评工作， 并负责处理考评中出现的突发事件。 绩效管理体系设计咨询项目21考核的时间周期考核的时间周期 公司绩效考评包括月度绩效考评、季度绩效考评、半年度绩效考评和年度绩效考评。 部门经理：实行半年度考评，考评一年一次 一般人员：实行季度考评，一年开展三次， 第一季度考评时
14、间是3月31日4月5日 第二季度考评时间是6月30日7月5日 第三季度考评时间是9月30日10月5日 社区医疗部店长：实行月度绩效考评和季度考评，每月进行一次，考评时间是下月的前三日。季度末也要进行季度考评。 所有员工均参加年度考评，时间是下年1月1日到10日 绩效管理体系设计咨询项目22绩效考评标准的制定原则绩效考评标准的制定原则客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据。明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致。可操作性原则：
15、考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。 绩效管理体系设计咨询项目23员工的考核从三个方面全面衡量员工的考核从三个方面全面衡量业绩考评指标业绩考评指标能力考评指标能力考评指标态度考评指标态度考评指标产出指标产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容业绩考评将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分 投入指标投入指标员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要
16、针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定 转化指标转化指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等绩效管理体系设计咨询项目24公司的战略目标和职务说明书相结合得出岗位的关键业绩指公司的战略目标和职务说明书相结合得出岗位的关键业绩指标（标（KPIKPI）商务代表关键业绩指标组成表商务代表关键业绩指
17、标组成表序序号号业绩指标业绩指标指标说明指标说明评分标准评分标准权权重重信息来源信息来源1 1销 售 计 划完成率销售计划完成率实际回款额/当月计划回款额销售计划完成率大于80%时，本项得分为100分；超过80%时，本项得分=销售计划完成率*100/80销售计划完成率小于或等于80%时,本项得分=销售计划完成率10045销售统计报告责任报告2 2应收帐款当月应收帐款基本标准是：当月应收帐款达80万元为100分，每上升10万元，扣10分，每下降10万元，加10分40销售收入明细账银行存款日记账应收账款明细账3 3市场分析客户及对手信息的收集与分析报告本项指标满分100分。根据被考核人提交报告的及
18、时性（权重20%）、数据准确性（权重30%）、全面性（权重30%）、分析的透彻性（权重10%）、建议的合理性（权重10%）进行打分5%本岗位提交报告、直接上级4 4客 户 满 意度客户投诉的次数本项指标满分100分。因为被考核人工作原因导致客户投诉发生1次扣5分，考核期内累计发生类似投诉15次以上或连续发生10次以上本项得分为05客户投诉记录5 5退货情况由于医院代表没有及时掌握已销售药品的情况而导致的退货发生次数本项指标满分100分。发生1次此类投诉扣10分5退货发生记录绩效管理体系设计咨询项目25个人考核的方法：关键绩效指标考核（示例）个人考核的方法：关键绩效指标考核（示例）经理办公室主任
19、（半年考）经理办公室主任（半年考）储运部主管（季考）储运部主管（季考）商务代表（季考）商务代表（季考）指标权重指标权重指标权重1. 行政管理25% 1. 库存管理15%1. 销售计划完成率45%2. 费用预算执行况10% 2. 商品配送40%2. 应收帐款40%3. 人力资源管理25% 3.费用控制35%3. 销售市场状况分析5%4. 后勤管理20% 4.其他工作10%4. 客户满意度5%5. 其他工作20%5.退货情况 5%合计合计100%合计合计100%合计合计100%绩效管理体系设计咨询项目26见见北京市北京市XX医药有限公司管理岗位关键绩效指标医药有限公司管理岗位关键绩效指标年度个人能
20、力、态度考核年度个人能力、态度考核绩效管理体系设计咨询项目27年度个人考核的综合成绩年度个人考核的综合成绩见见XX医药有限公司岗位绩效考核管理办法医药有限公司岗位绩效考核管理办法及及XX医药有限公司管理岗位关键绩效指标医药有限公司管理岗位关键绩效指标业绩考核业绩考核指标指标（硬指标、软指标）（硬指标、软指标）态度考核指标态度考核指标能力考核指标能力考核指标考核总分考核总分考核小组打分考核小组打分直接上级初评直接上级初评考核小组评定考核小组评定直接上级初评直接上级初评考核小组评定考核小组评定20%50%30%绩效管理体系设计咨询项目28导读导读薪酬体系绩效考核体系考核结果运用绩效管理体系设计咨询
21、项目29见见北京市北京市XX医药有限公司考核结果使用方案医药有限公司考核结果使用方案个人业绩考核结果的运用：薪酬发放个人业绩考核结果的运用：薪酬发放某部门经理（半年考）某部门经理（半年考）某主管（季考）某主管（季考）某销售代表（季考）某销售代表（季考）当期考核得分90当期考核得分94当期考核得分110浮动比率0.6浮动比率0. 4提成基数0.8万绩效工资发放额1512绩效工资发放额583提成奖金额8800绩效工资发放额28000.60.91512绩效工资发放额岗位工资岗位工资浮动比率0.9415500.4 0.94583提成奖金额当期考核得分提成基数8800绩效管理体系设计咨询项目30见见北京
22、市北京市XX医药有限公司考核结果使用方案医药有限公司考核结果使用方案年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：晋升年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：晋升权重权重得分得分考核项目考核项目20%30%50%某岗位某岗位100分90分94分 年度考核总分 9450%9030%10020% 94分分 属优秀属优秀 岗位工资级别可在本岗位系列上升一级岗位工资级别可在本岗位系列上升一级（如果已经是本岗位系列中最高一级，则不再上升）（如果已经是本岗位系列中最高一级，则不再上升）年度态度考核年度能力考核年度业绩考核2800 3200 3700示例：岗位工资变化空间绩效管理体系设计咨询项目31见见北京市北京
23、市XX医药有限公司岗位考核结果使用方案医药有限公司岗位考核结果使用方案年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：降级年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：降级XX主管主管考核项目考核项目得分得分权重权重年度业绩考核50分55%年度能力考核70分15%年度态度考核70分30%年度考核总分 5055%7015%7030% 59分分 属较差属较差 岗位工资级别应在本岗位系列下调一至二级岗位工资级别应在本岗位系列下调一至二级（如果已经是本岗位系列中最低一级，则不再下调。若员工明显不能适应岗位（如果已经是本岗位系列中最低一级，则不再下调。若员工明显不能适应岗位要求，应做调岗甚至解聘处理。）要求，应做调岗甚至解聘处理。）1550 1800 2300例：XX主管岗位工资变化空间绩效管理体系设计咨询项目32年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：员工培训发展年度个人业绩、能力、态度考核结果的运用：员工培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力和态度(投入转化指标)
