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1、第三章第三章 薪酬体系设计薪酬体系设计1【学习目标与要求】1.掌握薪酬体系设计的原则、策略掌握薪酬体系设计的原则、策略2.了解基本薪酬的概念与作用了解基本薪酬的概念与作用3.熟悉常见的基本薪酬制度熟悉常见的基本薪酬制度4.掌握职位薪酬制、能力薪酬制的设计流程掌握职位薪酬制、能力薪酬制的设计流程2第第1节节 薪酬体系设计概述薪酬体系设计概述 n薪酬设计主要包括两个方面：薪酬设计主要包括两个方面：n一是设计薪酬的一是设计薪酬的纵向结构纵向结构，即确定组织，即确定组织内各个不同职位、不同能力员工的薪酬内各个不同职位、不同能力员工的薪酬的等级和标准；的等级和标准；n二是设计薪酬的二是设计薪酬的横向结构
2、横向结构，即确定构成，即确定构成员工薪酬的各种薪酬形式，如基本薪酬、员工薪酬的各种薪酬形式，如基本薪酬、绩效薪酬、福利津贴的比例。绩效薪酬、福利津贴的比例。 3一、薪酬体系设计的基本原则一、薪酬体系设计的基本原则 （一）从组织角度（一）从组织角度1战略导向原则战略导向原则 2经济性原则经济性原则3管理可行性原则管理可行性原则4外部竞争性原则外部竞争性原则 （二）从员工角度（二）从员工角度1体现员工价值原则体现员工价值原则2激励性原则激励性原则3内部一致性原则。内部一致性原则。 4二、薪酬体系设计的策略薪酬体系设计的策略 n企业的薪酬体系的设计目的是为了更好企业的薪酬体系的设计目的是为了更好帮助
3、企业实现战略目标帮助企业实现战略目标，因此企业设计，因此企业设计薪酬必须在其自身战略的指导下制定企薪酬必须在其自身战略的指导下制定企业的薪酬策略，使之具备战略导向性，业的薪酬策略，使之具备战略导向性，n企业薪酬策略的制定包含企业薪酬策略的制定包含构成策略构成策略和和结结构策略构策略两个方面。两个方面。 51薪酬构成策略n薪酬构成薪酬构成主要是指企业总体薪酬所包含的固定主要是指企业总体薪酬所包含的固定薪酬薪酬(主要指基本薪酬主要指基本薪酬)和浮动薪酬和浮动薪酬(主要指奖主要指奖金及奖励计划和股权等金及奖励计划和股权等)所占的比例。所占的比例。n供企业选择的薪酬构成策略有如下供企业选择的薪酬构成策
4、略有如下4种：种：（1）高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的）高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模式，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部薪酬模式，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬等处于次要的地位，所占的比例分，固定薪酬等处于次要的地位，所占的比例非常低非常低(甚至为零甚至为零)。 6（2）高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪）高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模式，固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，酬模式，固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于次要的地位，所占的比例非常浮动薪酬等处于次要的地位，所占的比例非常低低(甚至为零甚至为零)。（3）调和型薪酬模式。这是一种
5、既有激励性又有）调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，浮动薪酬和固定薪酬各占稳定性的薪酬模式，浮动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整变化时，这一定的比例。当两者比例不断调整变化时，这种薪酬模式可以演变为以激励为主的模式，也种薪酬模式可以演变为以激励为主的模式，也可以演变为以稳定为主的薪酬模式。可以演变为以稳定为主的薪酬模式。（4）混合型薪酬模式。是针对不同的岗位、不同）混合型薪酬模式。是针对不同的岗位、不同人员的特点选择不同的薪酬构成策略。人员的特点选择不同的薪酬构成策略。 72薪酬结构策略n薪酬结构薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同是指在同一组织内部不同
6、职位或不同技能员工的技能员工的薪酬水平的排列形式薪酬水平的排列形式，它强调薪酬，它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。小，以及决定薪酬级差的标准。n薪酬结构的设计首先要符合薪酬结构的设计首先要符合公平原则公平原则，即决定，即决定薪酬的过程要公平，实际结构要公正。薪酬的过程要公平，实际结构要公正。n过程公平过程公平强调薪酬设计和管理决策所提供的依强调薪酬设计和管理决策所提供的依据和制定过程应该合理、科学；据和制定过程应该合理、科学；n结构公正结构公正强调组织内部薪酬之间实际差异的大强调组织内部薪酬之间实际差异的大小应
7、该合理。小应该合理。n薪酬结构策略有薪酬结构策略有2种：种： 8（1）偏向平等的薪酬结构模式n【目的目的】所有员工都应得到公平的对待，越平所有员工都应得到公平的对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。业内的工作团队，提高员工绩效。n这种模式下薪酬结构的等级往往较少，且相邻这种模式下薪酬结构的等级往往较少，且相邻等级之间以及最高薪酬与最低薪酬之间的差距等级之间以及最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大。较大。n特点：在这种偏向平等的薪酬结构中，每个等特点：在这种偏向平等的薪酬结构中，每个等级界定的任务职责范围较为宽泛，能够
8、使员工级界定的任务职责范围较为宽泛，能够使员工拥有更大的决策自主权。拥有更大的决策自主权。9（2）偏向等级化的薪酬结构模式n这种模式的薪酬结构则往往等级较多，级差较这种模式的薪酬结构则往往等级较多，级差较小。多重的薪酬等级通常要求对每个等级所做小。多重的薪酬等级通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。n其理论基础是：频繁的职位晋升能够起到很好其理论基础是：频繁的职位晋升能够起到很好的激励作用。的激励作用。n特点：这种薪酬结构承认员工之间技能、责任特点：这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。和对组织贡献的差别。n适应范
9、围：一些适应范围：一些重视低成本、以顾客为中心、重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的传统企业，强调标准化和资历的传统企业，多重视采用等多重视采用等级化的薪酬结构。级化的薪酬结构。 10三、薪酬各模块的设计薪酬各模块的设计 1基本薪酬设计基本薪酬设计n基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基础收入基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基础收入n其作用在于保障员工的基本生活条件。其作用在于保障员工的基本生活条件。n它与员工的工作岗位它与员工的工作岗位(职务职务)、工作时间长短及、工作时间长短及企业的效益有直接关系。企业的效益有直接关系。n确定基本薪酬的标准取决于：首先是员工的生确定基本薪酬的标准取决于
10、：首先是员工的生活费用；其次是同地区同行业的市场行情。活费用；其次是同地区同行业的市场行情。 112绩效薪酬设计绩效薪酬设计n绩效薪酬绩效薪酬就是为了奖励那些已经就是为了奖励那些已经(超标超标)实现某些绩效实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本薪酬的基础上非经常性支付的、绩效目标，而在基本薪酬的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。可变的、具有激励性的现金收入。n绩效薪酬的发放依据通常为个人表现、团队或小组表绩效薪酬的发放依据通常为个人表现、团队或小组表现或企业整体表现。现或企业整体表现。n奖励方
11、式：奖励方式：（1）面向员工个人发放的奖金方式：它是将员工个人的）面向员工个人发放的奖金方式：它是将员工个人的绩效同制定的标准相比较而得出的个人激励计划。包绩效同制定的标准相比较而得出的个人激励计划。包括全勤奖、超产奖、增产奖等。括全勤奖、超产奖、增产奖等。（2）团队奖励方式：以团队）团队奖励方式：以团队(小组小组)为对象的奖金设置，为对象的奖金设置，旨在推动团队成员间的合作，主要有：年终分红、员旨在推动团队成员间的合作，主要有：年终分红、员工持股计划、收益分享、利润分享等形式。工持股计划、收益分享、利润分享等形式。123津贴与补贴设计津贴与补贴设计n津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境
12、中津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿，的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿，n通常把与生产通常把与生产(工作工作)相联系的补偿称为相联系的补偿称为津贴津贴，把与，把与生活相联系的补偿称为生活相联系的补偿称为补贴补贴。n具有低刚性、低差异性的特点。具有低刚性、低差异性的特点。13n岗位性津贴岗位性津贴 n岗位津贴指为了补偿职工在某些特殊劳动条件岗位劳岗位津贴指为了补偿职工在某些特殊劳动条件岗位劳动的额外消耗而建立的津贴。职工在某些劳动条件特动的额外消耗而建立的津贴。职工在某些劳动条件特殊的岗位劳动，需要支出更多的体力和脑力，因而需殊的岗位劳动
13、，需要支出更多的体力和脑力，因而需要建立津贴，对这种额外的劳动消耗进行补偿。这种要建立津贴，对这种额外的劳动消耗进行补偿。这种类型的津贴具体种类最多，使用的范围最广。类型的津贴具体种类最多，使用的范围最广。n例如，高温津贴，是对从事高温繁重劳动的工人建立例如，高温津贴，是对从事高温繁重劳动的工人建立的临时性补贴。冶金企业中的炼铁、烧结、炼焦、炼的临时性补贴。冶金企业中的炼铁、烧结、炼焦、炼钢、轧钢等工种，根据其作业环境的温度、辐射热强钢、轧钢等工种，根据其作业环境的温度、辐射热强度和劳动繁重程度的不同，建立甲、乙、丙不同标准度和劳动繁重程度的不同，建立甲、乙、丙不同标准的津贴。的津贴。n另外还
14、有有毒有害津贴、矿山井下津贴、特殊技术岗另外还有有毒有害津贴、矿山井下津贴、特殊技术岗位津贴、特重体力劳动岗位津贴、夜班津贴、流动施位津贴、特重体力劳动岗位津贴、夜班津贴、流动施工津贴、盐业津贴、邮电外勤津贴等，都属于岗位性工津贴、盐业津贴、邮电外勤津贴等，都属于岗位性津贴。津贴。 14n地区性补贴地区性补贴 n地区性补贴是指为了补偿职工在某些特殊的地地区性补贴是指为了补偿职工在某些特殊的地理自然条件下生活费用的额外支出而建立的补理自然条件下生活费用的额外支出而建立的补贴。贴。n如林区补贴，是为了照顾林区森林工业职工的如林区补贴，是为了照顾林区森林工业职工的生活，鼓励职工在林区安心工作，发展林
15、业生生活，鼓励职工在林区安心工作，发展林业生产而建立的补贴，并根据林区的具体条件和各产而建立的补贴，并根据林区的具体条件和各类人员的不同情况，分别确定不同的标准。类人员的不同情况，分别确定不同的标准。n另外还有地区生活费补贴、高寒山区补贴、海另外还有地区生活费补贴、高寒山区补贴、海岛补贴等。岛补贴等。n这类补贴一般是由国家或地区、部门建立的。这类补贴一般是由国家或地区、部门建立的。企业所在地区如属这些补贴的执行范围，即可企业所在地区如属这些补贴的执行范围，即可照章执行。照章执行。 15n保证生活性补贴保证生活性补贴 n保证生活性补贴是指为保障职工实际工资收入保证生活性补贴是指为保障职工实际工资
16、收入和补偿职工生活费用额外支出而建立的补贴。和补偿职工生活费用额外支出而建立的补贴。n例如副食品价格补贴、肉价补贴、粮价补贴等例如副食品价格补贴、肉价补贴、粮价补贴等等。等。n这类补贴具体种类不多，主要是由国家或地区、这类补贴具体种类不多，主要是由国家或地区、部门建立的。企业属于执行范围的，即可照章部门建立的。企业属于执行范围的，即可照章执行。有些企业根据需要，在内部也建立了少执行。有些企业根据需要，在内部也建立了少量这类补贴，如房租、水电补贴等。量这类补贴，如房租、水电补贴等。 164福利设计福利设计n福利可划分为福利可划分为法定福利、企业福利、带薪休假法定福利、企业福利、带薪休假3部分。部
17、分。（1)法定福利是为了保障员工的合法权利，而由政府统一法定福利是为了保障员工的合法权利，而由政府统一管理的福利措施，我国的法定福利项目有医疗保险、管理的福利措施，我国的法定福利项目有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险(只针对女只针对女性性)和住房公积金，俗称和住房公积金，俗称“五险一金五险一金”。（2）企业福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而）企业福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行采取的福利措施，比较通行的有补充养老金、人自行采取的福利措施，比较通行的有补充养老金、人寿保险、集体储蓄、辞退金、住房津贴、法律顾问、寿保险、集体储
18、蓄、辞退金、住房津贴、法律顾问、心理咨询、托儿所、优惠商品、子女教育费、交通服心理咨询、托儿所、优惠商品、子女教育费、交通服务、工作午餐、海外津贴、文体设施、集体旅游、脱务、工作午餐、海外津贴、文体设施、集体旅游、脱产培训等。产培训等。（3）带薪休假包括工间休息、病假、事假、公休、节假）带薪休假包括工间休息、病假、事假、公休、节假日、探亲假、年休假等。日、探亲假、年休假等。 17第第2节节 基本薪酬设计基本薪酬设计 n基本薪酬作为薪酬体系中的基础基本薪酬作为薪酬体系中的基础，无论对企业，无论对企业还是员工都具有相当重要的意义，还是员工都具有相当重要的意义，n因此，在设计基本薪酬的时候，一定要考
19、虑到因此，在设计基本薪酬的时候，一定要考虑到企业的成本承受力，设计一套科学、有效的基企业的成本承受力，设计一套科学、有效的基本薪酬制度。本薪酬制度。 18一、基本薪酬设计的要求1、为确保薪酬具有、为确保薪酬具有外部竞争力外部竞争力，所需完成的任务包括：，所需完成的任务包括： 对其他企业的基本薪酬情况进行调查，并根据本企对其他企业的基本薪酬情况进行调查，并根据本企业战略和支付能力，决定企业的基本薪酬水平定位；业战略和支付能力，决定企业的基本薪酬水平定位； 确定合理的基本薪酬结构，即确定基本薪酬在薪酬确定合理的基本薪酬结构，即确定基本薪酬在薪酬总额中所占比例。总额中所占比例。 2、为确保薪、为确保
20、薪酬对内相对公平酬对内相对公平，所需完成的任务包括：，所需完成的任务包括：确定基本薪酬的支付基础，目前基本薪酬的支付基确定基本薪酬的支付基础，目前基本薪酬的支付基础主要有础主要有3个（即职位、技能和能力）。个（即职位、技能和能力）。正确测度正确测度支付基础（即如何对其进行衡量），这是整个薪酬体支付基础（即如何对其进行衡量），这是整个薪酬体系构建中系构建中工作量最大也是最难的一步工作量最大也是最难的一步，直接影响整体，直接影响整体薪酬体系的效率。薪酬体系的效率。19二、职位薪酬体系二、职位薪酬体系1 1、含义：、含义： 职位薪酬体系职位薪酬体系, ,就是首先对就是首先对职位职位本身的价值作本身的
21、价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。2 2、特点：、特点： 确定基本薪酬只考虑确定基本薪酬只考虑职位本身的因素职位本身的因素，很少考，很少考虑人的因素。（博士生从事低层次岗位）虑人的因素。（博士生从事低层次岗位）203 3、职位薪酬体系的优点：、职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，按劳分实现了真正意义上的同工同酬，按劳分配，配，有利于按照职位系列进行薪酬管理、操有利于按照职位系列进行薪酬
22、管理、操作比较简单、管理成本较低（相对应于作比较简单、管理成本较低（相对应于技能、能力薪酬体系），技能、能力薪酬体系），晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。了员工提高自身技能和能力的动力。214 4、职位薪酬体系的重要缺陷：、职位薪酬体系的重要缺陷：薪酬与职位直接挂钩，职位的缺乏影响员薪酬与职位直接挂钩，职位的缺乏影响员工工作的积极性，工工作的积极性，职位稳定不利于企业对多变的外部经营环职位稳定不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于及时激励员工境作出迅速的反应，不利于及时激励员工（绩效加薪滞后性），（绩效加薪滞后性）
23、，提示：目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的提示：目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的薪酬体系，是技能、能力薪酬设计的基础。薪酬体系，是技能、能力薪酬设计的基础。225、实施职位薪酬体系的前提条件、实施职位薪酬体系的前提条件（1 1）职位的内容应该明确化、规范化和标）职位的内容应该明确化、规范化和标准化，准化，（2 2）职位的内容应基本稳定，）职位的内容应基本稳定，（3 3）应具有按职位或工作岗位要求进行用）应具有按职位或工作岗位要求进行用人的机制，人的机制，（4 4）企业应存在相对较多的职级。）企业应存在相对较多的职级。236、职位薪酬体系的设计流程职位薪酬体系的设计流程第第1步：职位分析，
24、步：职位分析，第第2步：职位评价，步：职位评价，第第3步：基本薪酬调查，步：基本薪酬调查，第第4步：基本薪酬定位，步：基本薪酬定位，第第5步：基本薪酬结构设计，步：基本薪酬结构设计，第第6步：建立基于职位的基本薪酬管理机制。步：建立基于职位的基本薪酬管理机制。 24三、技能薪酬体系三、技能薪酬体系1、概念：所谓技能薪酬体系，是指组织、概念：所谓技能薪酬体系，是指组织根据一个根据一个人人掌握的与掌握的与工作有关工作有关的技能、的技能、能力以及知识的能力以及知识的深度深度和和广度广度支付基本薪支付基本薪酬的一种报酬制度。酬的一种报酬制度。25n技能薪酬体系通常可以划分为技能薪酬体系通常可以划分为深
25、度技能薪酬体深度技能薪酬体系系和和广度技能薪酬体系广度技能薪酬体系；n深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验；成的专业知识、技能和经验；q要求纵向知识、技能的深入（博士），要求纵向知识、技能的深入（博士），2、技能薪酬体系的分类、技能薪酬体系的分类26深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作
26、程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。 充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。 公认权威级公认权威级主任工程师主任
27、工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级27n广度技能要求员工在从事工作时，需要运用其广度技能要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或同级职位上所要求的多种一般性上游、下游或同级职位上所要求的多种一般性技能；技能；q横向知识、技能的扩展（双硕士）。横向知识、技能的扩展（双硕士）。28广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子29技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：保险公司案例. 过去：过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层
28、级很多，负责处理特定的保险申请并且型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。. 现在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理健康保险申请的只做健康保险，现在
29、是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。. 影响：影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。303、技能薪酬体系盛行的原因：、技能薪酬体系盛行的原因：n组织变革以及组织对员工的灵活性的更组织变革以及组织对员工的灵活性的更高要求，高要求，n员工自己对自身要求的提高。员工自己对自身要求的提高。314、技能薪
30、酬体系的适用行业、技能薪酬体系的适用行业n运用连续流程生产技术的行业：食品加工、运用连续流程生产技术的行业：食品加工、林产品、冶金和化工，林产品、冶金和化工，n运用大规模生产技术的行业：电子、汽车、运用大规模生产技术的行业：电子、汽车、计算机，计算机，n服务行业（教育业），服务行业（教育业），n运用单位生产或小批量生产技术的行业如加运用单位生产或小批量生产技术的行业如加工工业。工工业。325、技能薪酬体系的实施条件、技能薪酬体系的实施条件n组织形式及管理层的看法组织形式及管理层的看法雇佣关系雇佣关系敌对的敌对的（短期的）（短期的）合作的合作的（长期的）（长期的）组织组织形式形式有机的有机的（有
31、从事其他种类工作增长（有从事其他种类工作增长技能的机会）技能的机会）1 12 2官僚的官僚的3 34 4技能薪酬体系适用的组织与管理类型技能薪酬体系适用的组织与管理类型336、技能薪酬体系的优点和缺点、技能薪酬体系的优点和缺点n优点：优点： （1 1）促使员工不断提高技能（职称评定），）促使员工不断提高技能（职称评定）， （2 2）多项技能的增加可以对使员工对组织进）多项技能的增加可以对使员工对组织进行全面了解，能从更为全局的角度思考问题行全面了解，能从更为全局的角度思考问题（换位思考），（换位思考）， （3 3）鼓励优秀专业技术人才安心本职工作，）鼓励优秀专业技术人才安心本职工作， （4 4
32、）员工配置更具灵活性，）员工配置更具灵活性， （5 5）有助于高度参与型管理风格的形成。）有助于高度参与型管理风格的形成。346、技能薪酬体系的优点和缺点技能薪酬体系的优点和缺点n缺点：缺点： （1 1）培训及工作重组的投资，短期内薪酬会上涨，）培训及工作重组的投资，短期内薪酬会上涨， （2 2）会加大组织的培训投资，长期如不能转化为）会加大组织的培训投资，长期如不能转化为生产力，企业无法获取必要的利润，生产力，企业无法获取必要的利润， （3 3）设计复杂，需要更为复杂的管理结构（什么）设计复杂，需要更为复杂的管理结构（什么技能可以支付、如何记录并加以认定、什么时候技能可以支付、如何记录并加以
33、认定、什么时候支付等管理问题）。支付等管理问题）。357 7、技能薪酬操作要点、技能薪酬操作要点. （1 1）培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有
34、时也非常重要。取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。. （2 2）技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在能提供报酬。必
35、须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备紧密的联系。若工作需要具备6 6种技能，则必须在全部具备之后才种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。能获得市场薪酬水平。36. （3 3）技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而
36、获得报酬；字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。报酬。. （4 4）学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织
37、是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。确定下来的速度来学习这些技能。37. （5 5） 单一职位族单一职位族/ /跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（
38、更适合时间型组织）。职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。. （6 6） 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。手段。 38某公司技术人员技能薪酬计划（某公司技术人员技能薪酬计划（2.12.1）i 技
39、能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技技术术人人员员一一共共划划分分为为五五个个等等级级：初初入入级级；一一级级；二二级级；三三级级；四四级级。不不同同级级别别的的小小时时薪薪酬酬率率不不同同。技技术术一一级级的的小小时时薪薪酬酬率率为为1111美美元元，二二级级的的为为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14.514.5美元。美元。i 每每一一技
40、技术术等等级级都都有有相相应应的的分分数数要要求求。要要想想达达到到技技术术一一级级，必必须须达达到到所所有有的的基基础础能能力力要要求求。二二级级则则在在基基础础能能力力要要求求的的基基础础上上再再从从核核心心选选修修课课程程（一一共共有有370370个个学学分分）中中拿拿到到4040个个学学分分。若若要要达达到到三三级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力要要求求，并并且且在在核核心心选选修修课课程程中中拿拿到到100100个个学学分分，同同时时还还要要在在自自选选课课程程中中完完成成三三门门课课程程的的学学习习。若若要要达达到到四四级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力课课
41、程程，拿拿到到365365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。39某公司技术人员技能薪酬计划（某公司技术人员技能薪酬计划（2.22.2）l 基基础础课课程程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。l 核核心心选选修修课课程程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。l 自自选选课课程程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；
42、评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。408、技能薪酬体系的设计流程及其步骤、技能薪酬体系的设计流程及其步骤技能薪酬技能薪酬计划计划设计小组设计小组 工作任务工作任务分析分析 评价工作评价工作 任务创建任务创建 新工作新工作 任务清单任务清单 技能分级技能分级 与定价与定价 建立培训建立培训 认证体系认证体系41（1）技能薪酬计划设计小组）技能薪酬计划设计小组n技能薪酬计划设计的组织构成（两个层次委员会和技能薪酬计划设计的组织构成（两个层次委员会和“主题专家主题专家”）指导委员会：对整个设计进行把关，指导。指导委员会：对整个设计进行把关，指导。
43、 （构成（构成对象为企业高层管理人员）对象为企业高层管理人员）设计小组：具体薪酬计划的设计工作（执行者、各设计小组：具体薪酬计划的设计工作（执行者、各方面代表，至少方面代表，至少5人以上）人以上）主题专家：对设计小组遇到的各种技术问题提供协主题专家：对设计小组遇到的各种技术问题提供协助助 （各方面代表，外部专家）。（各方面代表，外部专家）。42（2）工作任务分析）工作任务分析n首先将可以执行技能薪酬体系的工作按照一定的标准首先将可以执行技能薪酬体系的工作按照一定的标准进行职种的划分，如管理类、技术类、市场类等。进行职种的划分，如管理类、技术类、市场类等。（教师、教学辅助、行政、后勤等）（教师、
44、教学辅助、行政、后勤等）n按照职种的大类，将所有该职种的工作任务按照一定按照职种的大类，将所有该职种的工作任务按照一定的格式和规范列成任务清单。的格式和规范列成任务清单。n工作任务描述的要求一般应包括以下几个方面。工作任务描述的要求一般应包括以下几个方面。What 、how、why、who、where、when 如，大学教授的工作任务之一是编写教学大纲，工如，大学教授的工作任务之一是编写教学大纲，工作任务可以描述为：根据大学的政策和指导方针（如作任务可以描述为：根据大学的政策和指导方针（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么），以告知学何做？）来设计一个教学大纲（做什么），以告知学生（对谁做？）
45、本课程的要求（为什么要做？）。生（对谁做？）本课程的要求（为什么要做？）。43（2）工作任务分析）工作任务分析44（3）评价工作任务，创建新的工作任）评价工作任务，创建新的工作任务清单务清单n任务评价从任务完成的任务评价从任务完成的难度难度以及任务本身的以及任务本身的重重要性要性两个角度加以考虑，并进行评分两个角度加以考虑，并进行评分n评价结果出来后要请统计专家进行分析，再请评价结果出来后要请统计专家进行分析，再请问题专家对分析结果进行讨论，以决定是否需问题专家对分析结果进行讨论，以决定是否需要进行必要的修正（标准差），以最终达成一要进行必要的修正（标准差），以最终达成一致意见，如果不能达成，
46、则需要另外组织主题致意见，如果不能达成，则需要另外组织主题专家队伍，重复上述操作步骤。专家队伍，重复上述操作步骤。45（3）评价工作任务，创建新的工作任务清单）评价工作任务，创建新的工作任务清单46（4）技能分级与定价）技能分级与定价n技能定级以完成任务的技能定级以完成任务的难度难度为主要评分依据，任为主要评分依据，任务的重要性作为参考因素，务的重要性作为参考因素，n从完成任务的知识、能力、技能、绩效行为能力从完成任务的知识、能力、技能、绩效行为能力四个方面将工作任务描述重新加以表述，四个方面将工作任务描述重新加以表述，n将评价分数按照一定的原则划分区段，定义技能将评价分数按照一定的原则划分区
47、段，定义技能等级，如一级技能（学徒），二级技能（熟练工等级，如一级技能（学徒），二级技能（熟练工人），三级技能（技术专家），人），三级技能（技术专家），n根据市场基准薪酬，确认技能等级的薪酬数额。根据市场基准薪酬，确认技能等级的薪酬数额。47（5）技能分析、培训与认证）技能分析、培训与认证 技能分析：确认员工处于何种技能水平上技能分析：确认员工处于何种技能水平上, ,确定培训的需求，为培训体系的设计奠定一确定培训的需求，为培训体系的设计奠定一定的调查基础，定的调查基础， 培训计划、体系的设计：确定培训内容培训计划、体系的设计：确定培训内容（课程设计）及培训方法选择，（课程设计）及培训方法选择，
48、48（5）技能分析、培训与认证）技能分析、培训与认证49（5）技能分析、培训与认证）技能分析、培训与认证 技能等级或技能资格的认证与再认证技能等级或技能资格的认证与再认证（学生考试、教师职称的评定与再评定）。（学生考试、教师职称的评定与再评定）。5051技能等级的再认证过程技能等级的再认证过程n技术更新的不断变化，需要对技能等级含义进技术更新的不断变化，需要对技能等级含义进行重新的定义，行重新的定义，n缺乏重新认证机制的技能薪酬体系容易产生机缺乏重新认证机制的技能薪酬体系容易产生机会主义。会主义。52四、能力薪酬体系四、能力薪酬体系1 1、能力、能力（胜任能力或素质）（胜任能力或素质）的概念的
49、概念 是一种绩效行为能力（是一种绩效行为能力（competencycompetency）, ,是达是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力效达成的行为的能力, , 它是一系列的技能、知识、能力、行为特征它是一系列的技能、知识、能力、行为特征以及以及其他个人特性其他个人特性的总称的总称, , 对绩效起一种预测的作用，是预测未来成功对绩效起一种预测的作用，是预测未来成功的要素的要素。53海叶集团的能力冰山模式海叶集团的能力冰山模式动机动机人格特征人格特征知识知识技能技能自我认知自我认知行为行为54能力模型的类型能力模型的类型8核心能力模型。
50、这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。8职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。8角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。8职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。55通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员
51、工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴562 2、能力薪酬体系的概念、能力薪酬体系的概念n组织根据一个人所掌握的与工作有关的组织根据一个人所掌握的与工作有关的综合能力支付基本薪酬的一种报酬制度。综合能力支付基本薪酬的一种报酬制度。573、能力薪酬体系的优缺点n优点：减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提优点：减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性；鼓励员工对自身的发展负高企业的灵活性和适应性；鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的把握；能使员责，使员工对自己的
52、职业生涯有更多的把握；能使员工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书工承担更多、更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任；容易向员工阐述薪酬与能力、职位之中涉及的责任；容易向员工阐述薪酬与能力、职位之间的关系，使员工有动力去提升其能力。间的关系，使员工有动力去提升其能力。 n缺点：该薪酬体系通常需要周期性更新能力评估体系，缺点：该薪酬体系通常需要周期性更新能力评估体系，重新鉴定员工的技能，在能力淘汰呈现加速度趋势的重新鉴定员工的技能，在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难度；今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难度；增加了企业的人力成本。增加了企业
53、的人力成本。 584、应用能力薪酬体系的前提、应用能力薪酬体系的前提（1）能够科学、合理地界定组织）能够科学、合理地界定组织所需要的能力，所需要的能力，（2）能够科学、合理地评价员工）能够科学、合理地评价员工的能力。的能力。595、能力薪酬体系建立的步骤、能力薪酬体系建立的步骤第一步，第一步，确定付薪核心能力确定付薪核心能力；第二步，衡量（表达）这些预期的能力（将第二步，衡量（表达）这些预期的能力（将能力转换为行为），并界定能力转换为行为），并界定能力等级能力等级；第三步，选择使员工绩优的第三步，选择使员工绩优的能力和行为能力和行为；第四步，评价员工能力，将能力与薪酬结合第四步，评价员工能力，
54、将能力与薪酬结合起来。起来。60第一步，第一步，确定付薪核心能力确定付薪核心能力n确定哪些是支持公司战略、为组织创造价值的确定哪些是支持公司战略、为组织创造价值的能力，不同企业核心能力的界定是有差异的；能力，不同企业核心能力的界定是有差异的；n核心能力的主要类型：成就导向、质量意识、核心能力的主要类型：成就导向、质量意识、主动性主动性、人际理解力、客户服务导向、影响力、人际理解力、客户服务导向、影响力、组织知觉性、网络建立、指导性、团队领导力、组织知觉性、网络建立、指导性、团队领导力、技术专家等；技术专家等；n不同职能领域的核心能力表现不同。如销售领不同职能领域的核心能力表现不同。如销售领域需
55、要现代商业技能、人力资源管理领域需要域需要现代商业技能、人力资源管理领域需要人力资源技术能力。人力资源技术能力。61管理族管理族目标与行目标与行 动族动族认知族认知族帮助与服务帮助与服务族族影响影响力族力族自自 我我概概 念念族族1 1、成就导向、成就导向（A5A5级以上）级以上）2 2、主动性、主动性（A2A2级以上）级以上）3 3、信息搜寻、信息搜寻（A2A2级以上）级以上）1 1、影响力、影响力（A5A5级以上）级以上）2 2、关系建立、关系建立（A2A2级以上）级以上）1 1、培养人才、培养人才（A2A2级以上）级以上）1 1、演绎思维、演绎思维（A2A2级级以以上上）2 2、归归纳纳
56、思思维维（A2A2级级以以上上）3 3、专专业业知识技能知识技能1 1、自信、自信（A3A3级以上）级以上）1 1、人际理解力、人际理解力（A5A5级以上）级以上）2 2、客户服务、客户服务（A3A3级以上）级以上）市场类某一职位素质模式市场类某一职位素质模式62管理族管理族目标与行动族目标与行动族认知族认知族帮助与服务族帮助与服务族影响力族影响力族自我概念自我概念族族1 1、成就导向、成就导向（A6A6级以上）级以上）2 2、主动性、主动性（A3A3级以上）级以上）3 3、信息搜寻、信息搜寻（A2A2级以上）级以上）1 1、影响力、影响力（A6A6级以上）级以上）2 2、关系建立、关系建立1
57、 1、演绎思维、演绎思维（A3A3级以上）级以上）2 2、归纳思维、归纳思维（A2A2级以上）级以上）3 3、专业知识技能、专业知识技能1 1、自信、自信（A2A2级以上）级以上）管理类某一职位素质模式管理类某一职位素质模式63第二步，衡量（表达）这些预期的能力（将能力第二步，衡量（表达）这些预期的能力（将能力转换为行为），并界定能力等级转换为行为），并界定能力等级如何把能力转换成行为？如何把能力转换成行为？通过观察和直接询问绩效优异者如何完成工作通过观察和直接询问绩效优异者如何完成工作或解决问题，来确定达成优秀绩效行为的特征或解决问题，来确定达成优秀绩效行为的特征有那些有那些。64“坚韧性”
58、描述和等级划分n坚韧性也可以称为压力忍受力，自我控制力和意志力，是指能否在非常艰苦和不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。1、经受不了批评、挫折和压力；2、面对挫折时，克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定；3、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下工作；4、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。65“主动性”描述和等级划分n主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生或创造新的机遇。1、不会自觉地完成工作任务，需要他人的监督，不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的
59、严重性；2、自觉投入更多的努力去从事工作；3、及时发现某种机遇或问题，并迅速做出行动；4、提前行动，以便创造机会或避免问题的发生。66举例：知识部分包括四个类别的概念：基本知识、公司知识、专业知识、经验等。1、基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士级别定 义一级高中及以下二级大专三级本科四级本科以上672、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值等）、组织结构、基本规章制度和流程等级别定 义一级熟悉员工手册二级了解公司发展历史、相关产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程三级全面了解公司的历史、现状、未来发展方向目标、全部产品知识以及相关管理
60、制度、流程四级熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤68专业知识（以财务知识为例）财务知识：包括A：会计学原理、统计学原理、税收、经济法法规；B：企业财务管理、企业财务会计、会计电算化；C：管理会计、税务会计；D：审计学、高级财务会计；E：金融证券、投融资管理等级别定 义一级了解某一类所包含的基本知识二级1、了解AB类的知识2、了解A类的知识；了解C类的知识三级精通ABC类知识，掌握DE知识四级精通ABCDE类知识69技能部分（以沟通为例）沟通：通过口头和书面方式表达、传达思想级别定 义一级能够为工作事项进行联系或相互简单交流二级能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通
61、文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解三级沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时，有较强的感染力四级沟通时有较强的个人魅力，影响力较强，书面沟通时有很强的感召力70职业素养部分（以责任感为例）责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识级别定 义一级能够按照工作标准完成工作目标二级自觉与主动地严格按照工作标准完成工作目标三级能够对工作标准和职责履行情况进行审视，提出改善意见四级能够对工作方法、流程进行分析，进行改善方案71部分岗位能力素质要求（以采购员为例）岗位知识要求技能要求职业素养要求采购员基本知识二级、公司知识二级、专业技术知识二级、质量管理知识二级、生产知识一级、环境管理知识
62、一级、经验二级理解能力一级、计划能力一级、沟通能力二级、创新能力一级团队精神一级、服务意识二级、责任感二级、廉洁二级、忠诚度三级、诚信三级根据能力素质模型的定义和等级对员工打分，得到量化分值，以此确定相应的薪酬等级；如果得分小于下限，说明该员工的任职能力达不到岗位的能力素质要求如果得分大于上限，说明该员工的任职能力完全超过该岗位的能力素质要求，这两种情况都应对员工进行岗位调整72第三步，检验这些能力，是否第三步，检验这些能力，是否真正使得员工的绩效与众不同真正使得员工的绩效与众不同73第四步，评价员工能力，将能力与薪第四步，评价员工能力，将能力与薪酬结合起来酬结合起来n根据界定好的能力类型及其
63、等级定义对员工在根据界定好的能力类型及其等级定义对员工在某领域中所具备的绩效行为能力进行评价某领域中所具备的绩效行为能力进行评价n能力与薪酬挂钩的几种方案：能力与薪酬挂钩的几种方案：1、职位评价法、职位评价法2、直接能力分类法、直接能力分类法3、传统职位能力定薪法、传统职位能力定薪法4、行为目标达成加薪法、行为目标达成加薪法5、能力水平变化加薪法。、能力水平变化加薪法。74五、能力薪酬体系与职位薪酬体系和五、能力薪酬体系与职位薪酬体系和 技能薪酬体系的比较技能薪酬体系的比较职位薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系能力薪酬体系薪酬薪酬结构结构以以市场和所完成市场和所完成的工作
64、为基础的工作为基础以以经过认证的技能经过认证的技能以及市场为基础以及市场为基础以以能力开发和市场为能力开发和市场为基础基础价值评价价值评价 对象对象报酬要素（计点报酬要素（计点法）法）技能模块技能模块能力能力价值的价值的量化量化报酬要素等级的报酬要素等级的权重权重技能水平技能水平能力水平能力水平转化为薪转化为薪酬的机制酬的机制赋予反映薪酬结赋予反映薪酬结构的点数构的点数技能认证以及市场技能认证以及市场定价定价能力认证以及市场定能力认证以及市场定价价薪酬薪酬提升提升晋升晋升技能的获得技能的获得能力开发能力开发75管理者关管理者关注的重点注的重点n员工与工作的匹配员工与工作的匹配n晋升与配置晋升与
65、配置n通过工作、薪酬和通过工作、薪酬和预算控制成本预算控制成本n有效地利用技能有效地利用技能n提供培训提供培训n通过培训、技能通过培训、技能认证以及工作安排认证以及工作安排控制成本控制成本n确保能力能够带来价确保能力能够带来价值增值值增值n提供能力开发的机会提供能力开发的机会n通过能力认证和工作通过能力认证和工作安排控制成本安排控制成本员工关注员工关注的重点的重点寻求晋升以挣到更多寻求晋升以挣到更多的薪酬的薪酬寻求技能的提高寻求技能的提高寻求能力的改善寻求能力的改善程序程序职位分析、职位评价职位分析、职位评价技能分析、技能认技能分析、技能认证证能力分析、能力认证能力分析、能力认证优点优点n清晰的期望清晰的期望n进步的感觉进步的感觉n根据所完成工作的根据所完成工作的价值支付薪酬价值支付薪酬n持续性学习持续性学习n灵活性灵活性n人员使用数量的人员使用数量的精简精简n持续学习持续学习n灵活性灵活性n水平流动水平流动缺点缺点n潜在的官僚主义潜在的官僚主义n潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足n潜在的官僚主义潜在的官僚主义n对成本控制的能对成本控制的能力要求较高力要求较高n潜在的官僚主义潜在的官僚主义n要求有成本控制能力要求有成本控制能力76
