大型国有企业全面预算管理

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1、北京工商大学会计学院北京工商大学会计学院 汤谷良汤谷良 博士博士 以全面预算管理为轴心，全面预算管理为轴心， 整合整合企业管理企业管理 主 题一、一、定位：定位：全面预算管理是一种全新的管理机制全面预算管理是一种全新的管理机制二、大型集团推进全面预算管理的二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱五大陷阱”三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择四、预算编制中的几个问题四、预算编制中的几个问题五、预算监控与考评制度体系的构造五、预算监控与考评制度体系的构造一、一、定位：定位： 全面预算管理是一种全新管理机制全面预算管理是一种全新管理机制 全面预算管理全

2、面预算管理制度安排制度安排 盈利模式盈利模式考核标准考核标准战略体系战略体系控制标竿控制标竿法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 预 算 管 理 循 环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值下达年度经营目标值下达年度经营目标值下达年度经营目标值专门及汇总预算编制专门及汇总预算编制专门及汇总预算编制专门及汇总预算编制预算审批、下达预算审批、下达预算审批、下达预算审批、下达预算滚动调整预算滚动调整预算滚动调整预算滚动调整总裁办公扩大会召开总裁办公扩大会召开预算启动会议预算启动会议总裁、副总裁协调确总裁、副总裁协调确定年度经营目标

3、值定年度经营目标值下达下达年度经营目标值年度经营目标值各部门预算目标各部门预算目标值比较分析值比较分析各部门总经理阐述预各部门总经理阐述预测依据测依据总会计师、财务总监总会计师、财务总监对比经营目标值及部对比经营目标值及部门预测报告门预测报告部门总经理编专门预部门总经理编专门预算，主管副总裁审批算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总预算、财务部审批总会计师、财务总会计师、财务总监审批总监审批总裁办公扩大会总裁办公扩大会审批审批董事会审批董事会审批下达预算下达预算各部门提出预算调各部门提出预算调整申请整申请财务部总经理编制滚财务部总经理编制滚动预算，总会计

4、师、动预算，总会计师、财务总监审批财务总监审批总裁办公会审批滚动总裁办公会审批滚动预算预算年度累计预算调整超年度累计预算调整超过过2020交董事会审批交董事会审批信息技术部审核各部门电信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批主管副总裁审批下达滚动预算下达滚动预算契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化契约化的、数量化的、透明化、程序化

5、的公司文化 （预算要义）（预算要义） (1)“绝对准确的预算绝对准确的预算”；“数量思考数量思考”；“管控区间管控区间与趋势与趋势”。（2）“上下同欲上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思让职业经理、员工和股东一样思考！考！（3）清晰）清晰“风险底线风险底线”、“可承受的业务架构可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。 （4）决策力（执政能力）执行力：）决策力（执政能力）执行力：二、大型集团推进全面预算管理二、大型集团推进全面预算管理 的的“五大陷阱五大陷阱”： 1、预算概念预算概念? 全面预算全面预算=财务预算财务预算=财务部预算；财务部预算；

6、2、预算模型预算模型? 不存在统一、普适的预算模式不存在统一、普适的预算模式 3、执行力？执行力？ 集团总部预算统领上的集团总部预算统领上的“官僚主义官僚主义” 4、整合力？整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理战略、经营、财务、考核上的条块管理 集团公司集团公司经营部门经营部门省公司省公司经营部门经营部门地市公司地市公司经营部门经营部门经营计划经营计划集团公司集团公司计划部门计划部门省公司省公司计划部门计划部门地市公司地市公司计划部门计划部门投资计划投资计划集团公司集团公司财务部门财务部门省公司省公司财务部门财务部门地市公司地市公司财务部门财务部门财务计划财务计划2002年前，专业计划

7、管理架构年前，专业计划管理架构集团公司集团公司预算管理委员会预算管理委员会省公司省公司预算管理委员会预算管理委员会地市公司地市公司预算管理委员会预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型预算模型2003年，全面预算管理架年，全面预算管理架构构集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变5、过程性？过程性？ 预算管理预算编制预算管理预算编制三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：（集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择1、目标利润模式（经营责任指标） 山东华乐

8、集团“以目标利润为导向的企业预算管理模式” 确定目标利润销 售 预 算生 产 预 算费 用 预 算综 合 预 算投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业 部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 华润集团华润集团6S管理体系管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number s

9、ystem) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。华润公司利润中心分布图华润公司利润中心分布图利润中心利润中心分销类分销类利润中心利润中心地产类地产类利润中心利润中心科技类科技类

10、利润中心利润中心投资类投资类华润零华润零售公司售公司华润轻纺华润轻纺公司公司华润石华润石化公司化公司华润置地华润置地（北京）（北京）北京北京华润大厦华润大厦沈阳华润沈阳华润三洋压缩三洋压缩机机华润电力华润电力控股控股黑龙江黑龙江华润酒华润酒精精华润超市华润超市（香港）（香港）华润机华润机械械华润营造华润营造控股控股长春置地长春置地华润微电华润微电子子控股控股华润投资华润投资开发开发中港混中港混凝土凝土五丰行五丰行德信行德信行华润上海华润上海华润深圳华润深圳华润啤华润啤酒酒万佳百货万佳百货华润物华润物流流华润物业华润物业华创物业华创物业 华润公司直接管理华润公司直接管理24个利润中心，个利润中心

11、， 在以下在以下6个方面的问题上有决定权：个方面的问题上有决定权： 1、 公司战略；公司战略； 2、 人事任命；人事任命； 3、资金安排；、资金安排； 4、评价、预算；、评价、预算； 5、整体协调；、整体协调； 6、统一形象。、统一形象。财务管理财务管理“三管齐下三管齐下”： 预算管理、资金审计体制和业绩评价体系预算管理、资金审计体制和业绩评价体系2003年 2002年2001年2000年主营业务收入主营业务收入2825425 22116511276866 1107797利润总额利润总额 135165 143412 60377 47130减：所得税减：所得税112391109743354791

12、减：少数股东权益减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707 净利润净利润 57057 42464 29197 23812集团合并利润表（简表）集团合并利润表（简表） 单位：万元单位：万元 中国集团子公司的层级结构表现为中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层二级为主、三级为辅、多级并层”。即。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例

13、如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。 年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）下。） 年月日年月日世纪经济报道世纪经济报道2、资金流量（、资金流量（FCF,资金链）模式资金链）模式集团资金收支预算KPI指标指标自由现金流量自由现金流量FCF (公司）公司） (销售收入付现成本税费销售收入付现成本税费)预计资本性支预计资本性支出出

14、经营性现金净流量经营性现金净流量 预计资本性支出预计资本性支出 *某集团公司某集团公司2003年年报：年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入入资本支出）得到明显改善，由资本支出）得到明显改善，由02年的年的60.0亿元亿元改善为改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重

15、经营效益；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。新的阶段。 3、EVA预算模式预算模式经济增加值（EVA） 税后营业利润

16、加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得税 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产负债） 例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT (息税前利润）利息 所得税 净利润 100+ 280（130%）30% 280 = 500万元 税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元经济增加值（EVA） 350 3500 6%140 万元 青岛啤酒实施青岛啤酒实施EVAEVA的几个步骤：的几个步骤

17、：步步骤骤一一：在在董董事事会会和和管管理理高高层层中中形形成成对对EVAEVA价价值值管管理理的认同。的认同。步骤二：确定步骤二：确定EVAEVA预算指标核算中心。预算指标核算中心。步骤三：实现步骤三：实现EVAEVA与年薪制挂钩。与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于步骤五：再造基于EVAEVA价值平台的业务流程。价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价值中心。评价内容：公司各二级部门均是价

18、值中心。评价内容： 产品成本；产品成本；产品成本；产品成本； 边际贡献或利润；边际贡献或利润；边际贡献或利润；边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。各部门占用的资本成本。公司产品生产单位的预算考核模型：公司产品生产单位的预算考核模型：价值增量价值增量= (当期预算总成本当期预算总成本当期实际总成本）当期实际总成本）20% （当期实际边际贡献（当期实际边际贡献当期预计边际贡献）当期预计边际贡献）80% 本单位固定资产增量本单位固定资产增量8% 本单位流动资产增量本单位流动资产增量6%4、收入主导模式、收入主导模式全面预算管理流程的具体说明预算启动流程

19、预算启动流程销售部门预算编制销售部门预算编制流程流程营销部门预算编制营销部门预算编制流程流程固定资产投资部门固定资产投资部门预算编制流程预算编制流程运行维护部门预算运行维护部门预算编制流程编制流程人力资源部门预算人力资源部门预算编制流程编制流程行政部门预算编制行政部门预算编制流程流程财务部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算正式下达流程预算执行预算执行控制流程控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评预算执行评估流程估流程预算调整流程预算调整流程预算编制流程预算编制流程战略目标确定流程战略目标确定流程

20、各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算5、KPI预算模式预算模式KPI指标体系权数指标体系权数资金周转率资金周转率沉淀资产处理任务沉淀资产处理任务净利润净利润KPI指标任务市场占有率市场占有率考核权数80%15%或或10%5%5%30%奖金比重70%经经 营营 任任 务务主营业务收入主营业务收入宝

21、钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理战战略略目目标标，核核心心价价值值观观，跨跨越越式式的的经经营营战战略略、目目标标聚聚焦焦的的竞竞争争战战略略，竞竞争争力力评评价价指指标标体体系系。 经经营营规规划划市场营销规划市场营销规划科技创新规划科技创新规划生产运行规划生产运行规划采购供应规划采购供应规划企业文化规划企业文化规划人力资源规划人力资源规划财务管理规划财务管理规划年年度度滚滚动动预预算算，半半年年度度运运行行评评估估制制度度季季度度滚滚动动预预算算（运运营营、资资本本、财财务务） 预预算算考考核核5、平衡管理与价值管理模型 “三张报表三张报表”的平衡

22、与可持续发展预算的平衡与可持续发展预算 规模增长规模增长盈利与回报盈利与回报 现金、风现金、风控控公司战略与预算公司战略与预算 三维平衡观三维平衡观增长速度的增长速度的“诱惑力诱惑力”： 1、定义：资产规模，营业规模。定义：资产规模，营业规模。 2、规模效应与边际效率、规模效应与边际效率 3、速度会带来混乱，也会抹平混乱！、速度会带来混乱，也会抹平混乱！ 4、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象 增长速度的增长速度的“风险风险” 1、“增长极限增长极限” 2、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）：、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）： 3、控制力、战略现金储备能

23、力？、控制力、战略现金储备能力？ A. 中中国国企企业业家家（20022002年年1111期期）报报道道，某某西西部部软软件件商商的的集集团团董董事事会会主主席席给给公公司司确确定定的的战战略略目目标标是是：集集团团到到20102010年年将将实实现现20002000亿亿的的营营业业额额、120120亿亿的的毛毛利利、2424亿亿的的纯纯利利、净净资资产产500500亿亿、负负债债率率40%40%，而而股股市市市市值值将将达达到到15001500亿亿。而而20012001年年该该集集团团销销售售额额据据称称是是5555亿亿元，利润元，利润6 6 亿元。亿元。 “量量子子跃跃迁迁”是是该该董董事

24、事长长对对这这些些数数据据疑疑虑虑的的解解释释：“信信息息产产业业不不是是一一种种常常规规产产业业，只只要要把把握握好好时时间间差差和和空空间间差差，瞄瞄准准机机会会，它它就就可可能能在在短短时时间间内内跳跳跃跃式式地地进进入入一一种种新新的的状状态态。我我们们要要善善于于捕捕捉捉住住这这种种量量子子的的跃跃迁迁，使使得得我我们们从从现现在在处处于于很很低低的的能能态态，达达到到比比较较高高的的能能态态走走“量子跃进量子跃进”式发展道路的式发展道路的，2020年后一定能与美国微软相比。年后一定能与美国微软相比。 B.湖南湖南公司的核心文化：公司的核心文化：“疾慢如仇疾慢如仇”！ C. 万科：年

25、增长超过万科：年增长超过20%是警觉线是警觉线. D.董事长董事长: 稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。 规模增长规模增长开发面积开发面积收入增长收入增长利润额利润额资产回报率资产回报率资产负债率资产负债率自由现金流自由现金流风险控制规模增长盈利能力投资回报投资回报 资产负债率资产负债率自由现金流自由现金流 FCF市场占有率市场占有率 净资产收益率净资产收益率价价值值管管理理VBM利润表资产负债表 现金流 量表净利润额净利润额风险控制风险控制规模增长规模增长营业收入增长率营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标战略目标关键

26、控关键控制因素制因素KPI预算及预计预算及预计预算及预计预算及预计财务报表财务报表财务报表财务报表投资与基建额投资与基建额战略规划战略规划经营目标经营目标与内部管理的要求与内部管理的要求相比较相比较（过程管理层面）（过程管理层面）与员工的要求相与员工的要求相比较比较（成长与学习（成长与学习）内部控制内部控制信息系统信息系统财务分析使用财务分析使用引进优秀人才引进优秀人才员工培训员工培训平衡记分卡平衡记分卡内部审计报内部审计报告意见类型告意见类型（含外部审（含外部审计）计）优秀人才优秀人才比率比率与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）市场份额；市场份额；客户关系管理客户关系

27、管理市场占有市场占有率率公司战略公司战略要要取取得得成成功功有何差距有何差距关关键键成成功功因因素素(KSF)KPI指标指标与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）盈利盈利增长增长风险控制风险控制净资产收益率净资产收益率净利润净利润销售收入销售收入资产负债率资产负债率货款回笼率货款回笼率存货周转天数货款存货周转天数货款预算目标指标预算目标指标预算考评指标预算考评指标预预算算目目标标指指标标体体系系的的构构建建 业绩合同示范预算应能量化发展战略、预算应能量化发展战略、 强化控制标竿、强化控制标竿、 细化考核标准；细化考核标准； 预算成功的关键因素预算成功的关键因素 领导持续重

28、视领导持续重视 预算模型与精算模型的吻合度预算模型与精算模型的吻合度 全员的参与和认同全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩考评与报酬计划能挂钩 四、预算编制中的几个问题四、预算编制中的几个问题 （一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步（一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步 全面预算管理制度体系“”全全面面预预算算组组织织体体系系全全面面预预算算目目标标指指标标体体系系全全面面预预算算编编制制体体系系全全面面预预算算报报告告体体系系全全面面预预算算监监控控体体

29、系系全全面面预预算算考考评评体体系系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必须做必须做做了如何做了如何谁来做谁来做 集团公司预算组织体系 预算决策机构 预算组织机构 预算监控机构 预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等预算委员会：预算委员会： 核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； 性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、组成：最高管理层、CFO、独立专家、独立专家 人数：人数：5 7

30、人人预算科与预算专员：预算科与预算专员： 启动预算程序；启动预算程序； 协调部门预算事宜协调部门预算事宜 提供预算资料、咨询、修改意见提供预算资料、咨询、修改意见 组织相关会议组织相关会议 监督预算执行监督预算执行（二）摸索预算编制技巧，提高编制效率（二）摸索预算编制技巧，提高编制效率1、预算编制的程序：预算编制的程序： 1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）2、预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对： 财务部门同时

31、领导预算、编制预算、管预算财务部门同时领导预算、编制预算、管预算3。下发年度预算管理大纲：。下发年度预算管理大纲： 公司年度经营目标；公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算指标体系；年度预算编制的基本假设和年度预算编制的基本假设和前提；前提；总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；预算表格；预算表格；组织组织领导与时间要求。领导与时间要求。、总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。、总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。 成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算与经营责任指标成员单位预算与经营责任指标（

32、）、业绩合同的一致性；（）、业绩合同的一致性；与上期相比，持续改进要求的体现程度；与上期相比，持续改进要求的体现程度；预算完成的进度、难度等现实性。预算完成的进度、难度等现实性。 、预算汇总和整体平衡。、预算汇总和整体平衡。 从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查关键指标与公司目审查关键指标与公司目标对比；标对比；从关键指标编制的预计的财务报表。从关键指标编制的预计的财务报表。3、预算编制的方法 固定预算： 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算4、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板表1某企业销售预

33、算某企业销售预算公司营销部公司营销部 20年年 金额单位：万元金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人=一季度二季度三季度四季度合计A一季度二季度三季度四季度小计B一季度二季度三季度四季度小计内容： （1）采购预算（按商品，显示应付现金） （2）商品销售预算表（按商品） （3）分季销售收入预算表（按责任单位，显示现金收入） （4）经营费用预算表（按项目、责任单位） （5）管理费用预算表（按项目、责任单位） （6）现金收支预算表（按项目、责任单位） （7）固定资产购置预算表（按名称、项目） （8）投资收益预算表（按投资方式、单位，区分成本法 与权益法） （9）利润预

34、算（按商品、责任单位） 指标口径：指标口径： 强化会计口径，淡化统计口径；强化会计口径，淡化统计口径； 关注公司科目关注公司科目“属性属性”的一致性；的一致性； 把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；统一模板：5.预算指标确定中的两个重大问题的把控： 总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？原则：A。战略规划是起点（集权） B，保本、保利是基础 C, 目标多元化（财务、业务）是要点 D，量入为出，以收抵支是关键 总部确定的目标如何下达 公平： 鞭打快牛 减少摩擦： 会叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太软原则：A. 资本或资源标准，投入产出要求B.市

35、场标准、行业标准C.战略考虑,营业周期成本预算编制问题：成本预算编制问题： 成本计算成本计算“黑洞黑洞“ 财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调 规范成本核算科目与政策是前提规范成本核算科目与政策是前提 成本精细成本精细“化出化出”利润，打造竞争优势利润，打造竞争优势 细节决定魅力细节决定魅力 微小之处方显英雄本色微小之处方显英雄本色生产与成本预算体系生产与成本预算体系销售预算销售预算生产计划生产计划成本管理成本管理质量管理质量管理交货期管理交货期管理研研发发预预算算设设备备投投资资预预算算需需求求预预算算采采购购预预算算库库存存预预算算成成本本预预算

36、算工工艺艺与与流流程程改改进进作作业业安安排排 预预 算算2 2、资本预算是起点，现金流量预算是关键、资本预算是起点，现金流量预算是关键资本预算战略基础资本预算战略基础FCFFCF资本结构资本成本资本结构资本成本CFO: CFO: 测算保本点测算保本点3、管理费用预算编制问题：、管理费用预算编制问题：（1）特点：）特点： 项目繁杂，范围广、关系多项目繁杂，范围广、关系多 可控费用与不可控费用界限模糊可控费用与不可控费用界限模糊 受市场、政策影响极大受市场、政策影响极大 不少项目只能升，不能降不少项目只能升，不能降 涉及公司文化，决定预算公平涉及公司文化，决定预算公平（2）总部管理费用预算额考虑

37、以下因素分析确定：）总部管理费用预算额考虑以下因素分析确定：对管理费用项目按是否具有约束性进行分类：对管理费用项目按是否具有约束性进行分类：在现有规模下不能调整的项目属于约束性费用；在现有规模下不能调整的项目属于约束性费用；能根据战略目标要求及资金供应情况加以调整的项目属于非约束性项目；能根据战略目标要求及资金供应情况加以调整的项目属于非约束性项目；对非约束性费用，根据预算年度目标利润较对非约束性费用，根据预算年度目标利润较上年实际利润的增长幅度，在上年实际费用水平基础上确定费用降低上年实际利润的增长幅度，在上年实际费用水平基础上确定费用降低额；额； 考虑预期调整事项，如机构调整、价格水平变动

38、等费用项目和费用水考虑预期调整事项，如机构调整、价格水平变动等费用项目和费用水平进行调整；平进行调整； 与同行业、同等规模的企业，管理费用先进水平（销售收入管理费用与同行业、同等规模的企业，管理费用先进水平（销售收入管理费用率）比较，确定本公司管理费用目标值率）比较，确定本公司管理费用目标值 （3）费用预算的重点：）费用预算的重点： 归口细化归口细化 即不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制即不同部门负责各项费用的预算编制、指标分解和实施控制如在某厂管理费用中办公费就分为如在某厂管理费用中办公费就分为20个细目，由个细目，由9个部门个部门 归口管理归口管理差旅费被分为交通费、探亲差

39、旅费、误餐补贴、车辆使用费、差旅费被分为交通费、探亲差旅费、误餐补贴、车辆使用费、 车辆过路费和学习差旅费等车辆过路费和学习差旅费等五、预算执行监控与考评制度的构造五、预算执行监控与考评制度的构造执行审批执行审批预算调整预算调整/追加追加预算报告预算报告工作会议工作会议执执行行审审批批权权限限执执行行审审批批程程序序调调整整/追追加加条条件件调调整整审审批批程程序序调调整整审审批批权权限限预预算算差差异异分分析析红红绿绿灯灯制制度度工工作作例例会会频频率率资金控制资金控制业绩业绩预警预警结结算算中中心心与与财财务务公公司司内部审计内部审计预预算算执执行行审审计计1.预算控制与内部控制案例分析上

40、海施贵宝的内部控制体系对投资的预算控制问题对投资的预算控制问题 1、定义：新建、扩建固定资产投资；投资设立子公、定义：新建、扩建固定资产投资；投资设立子公司；并购。司；并购。 2、机构：、机构： 股东会、董事会：决策机构股东会、董事会：决策机构 投资战略部：战略性投资项目的提出、方案制投资战略部：战略性投资项目的提出、方案制定定 财务部：财务部：规模与财力平衡控制；规模与财力平衡控制；项目可研项目可研报告；报告；投资支出开支控制投资支出开支控制3、对固定资产投资控制要点：、对固定资产投资控制要点：着眼战略实施，细化投资预算；着眼战略实施，细化投资预算； 关注工程进度、关注工程进度、实际支出和预

41、算的差异实际支出和预算的差异 对项目的跟踪分析对项目的跟踪分析4。对股权投资、并购投资的控制要点：。对股权投资、并购投资的控制要点： 评估与价格；评估与价格；收付款收付款股权限制；股权限制；外汇管制；外汇管制；税收；税收；会计协调。会计协调。 2、预算调整的要点、预算调整的要点 预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持 预算自始至终的严肃性。 先奏后斩 调整频率不宜太快案例：宝钢的预算调整与追加 预算调整：预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、公司是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，业务体制

42、划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算内调整。 预算追加：预算追加：是指由于公司生产经营规模扩大导致业是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。指标进行追加或新增

43、预算项目和预算指标的过程。宝钢预算的调整与追加预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表”，又调整KPI由集团董事会审批预算追加相应调整 KPI根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批预预算算反反馈馈报报告告体体系系当企业未预料到的、严重影响企业预算执当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告上级单位报送的报告 各责任单位定期地按常规的上报程序向上各责任单位定期

44、地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告级单位报送的预算报告 影响企业预算执行的重点事项单独披露的影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明报告，它是对常规预算报告的补充说明 常规预算报告常规预算报告重点事项独立披露报告重点事项独立披露报告突发事件紧急报告突发事件紧急报告预预算算报报告告制制度度预预算算例例会会制制度度红红绿绿灯灯预预警警制制度度针对月度、季度、年度常规预算报告中主针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警制度要预算项目报告而设计的预警制度 总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度主要预算项目

45、报告主要预算项目报告红绿灯制度红绿灯制度关键业绩指标预警关键业绩指标预警红绿灯制度红绿灯制度月度预算例会月度预算例会年度预算考评例会年度预算考评例会季度利润反馈报告季度利润反馈报告 XX企业 年 季 金额单位：万元4、CFO沟通能力“弱势” 是财务、审计团队参与全面预算管理的最大能力障碍 5、以预算指标完成为基础，、以预算指标完成为基础， 完善公司业绩评价与报酬计划完善公司业绩评价与报酬计划 汤说：心动才能行动 要“算先进”不要“评先进”考评指标：淡化账面利润，突出现金流量指标 CASH IS KING业绩考核与全面预算的关系：业绩考核与全面预算的关系： 考核指标必须体现战略、预算导向考核指标

46、必须体现战略、预算导向 考核标杆必须是预算目标。考核标杆必须是预算目标。预算考评的特点：预算考评的特点： 频率：定期频率：定期 重点：与预算目标对照重点：与预算目标对照 时间：考虑过去，强调未来，后期补救时间：考虑过去，强调未来，后期补救 文化：鼓励对话与沟通文化：鼓励对话与沟通新兴铸管预算管理五原则：新兴铸管预算管理五原则： 1、多花钱不行、多花钱不行 2、不花钱、少花钱也不行、不花钱、少花钱也不行 3、超支超占与责任人员收入挂钩、超支超占与责任人员收入挂钩4、各算各的账、各算各的账5、不仅考核预算的执行，也要考核预算、不仅考核预算的执行，也要考核预算的编制。的编制。 EBITDA付现人工成

47、本员工总数净利润非付现其他支出总支出所得税其他业务资本开支折旧EVA目标资本回报率期初净权益新业务收入比例运营收入收入GDP比坏帐率ARPU用户数量费率MOU离网率用户净增竞争对手客户满意服务质量网络质量关键业绩指标的描述关键业绩指标的描述关键业绩指标的功能关键业绩指标的功能是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标,主要从预算提取。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,一般不超过8个是由高层领导决定并

48、被考核者认同的避免指标功能重复。使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标（KPI)选择的原则关键业绩指标的选择及设定效益类效益类界定界定性质性质类别细分类别细分体现公司价值体现公司价值创造的直接财创造的直接财务指标务指标全面衡量实全面衡量实施战略的最施战略的最终成果终成果资产盈利效率资产盈利效率现金获利能力现金获利能力盈利水平盈利水平实现公司价值实现公司价值增长的重要营增长的重要营运结果与控制运结果与控制变量变量根据核心任

49、务而定,与发展战略相一致,突出战略的核心驱动因素收入类收入类成本费用类成本费用类营运效率类营运效率类战略控制类战略控制类实现积极健康实现积极健康的工作环境与的工作环境与公司文化的人公司文化的人员管理指标员管理指标推动企业价值推动企业价值观建立与人员观建立与人员组织竞争力的组织竞争力的能力能力举例举例回报率回报率息税前利润息税前利润利润净现金率利润净现金率营业额营业额管理费用管理费用分销网点数量分销网点数量市场份额市场份额员工满意度员工满意度集团领导满意度集团领导满意度营运类营运类组织类组织类对本部门和个对本部门和个人年度工作重人年度工作重点的描述点的描述根据职位说明根据职位说明书和年度工作书和

50、年度工作计划计划业绩考核业绩考核体系实施体系实施到位到位工作目标工作目标关键业绩指标权重的设定原则关键业绩指标权重的设定原则 战略性 影响力。每项指标权重不低于5，并取其整数综合性。官位差异性。“官”越大，效益类指标权重越大，反之，营运类指标权重越大尽量在同级中保持一致，但允许差异100806040200得分50% 80% 100% 120% 140%20.81.2目标利润指标完成率得分曲线图指标值某集团对下级公司进行预算管理和经理人业绩报酬：某集团对下级公司进行预算管理和经理人业绩报酬：先先A=0.15, 0 1 1、 实际利润实际利润/ 预算利润预算利润1 A 时时 经理人业绩报酬经理人业绩报酬 预算利润预算利润2、 实际利润实际利润/ 预算利润预算利润1 A 时时 经理人业绩报酬经理人业绩报酬 预算利润预算利润 （实际利润预算利润）（实际利润预算利润）2、 实际利润实际利润/ 预算利润预算利润1 0 时时 经理人业绩报酬经理人业绩报酬 （实际利润预算利润）（实际利润预算利润）个人观点，仅供参考！个人观点，仅供参考！