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1、机密机密本建本建议书仅供客供客户内部使用，未内部使用，未经华夏基石夏基石书面面许可，可， 其他任何机构不得擅自其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。、引用或复制。华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.安徽金大陆集团安徽金大陆集团绩效考核培训讲义（二零零四年（二零零四年（二零零四年（二零零四年三三三三月，月，月，月，安徽合肥安徽合肥安徽合肥安徽合肥）0 0机密机密1 1机密机密2 2机密机密一、一、绩效管理的效管理的战略思考略思考二、二、绩效管理体系介效管理体系介绍三、三、部部门绩效目效目
2、标制定方法制定方法四、四、员工工绩效目效目标制定方法制定方法五、五、绩效效过程管理程管理目目录3 3机密机密将人力将人力将人力将人力资资源管理与企源管理与企源管理与企源管理与企业业目目目目标标相相相相结结合合合合经营目标经营目标经营目标经营目标 经营策略经营策略经营策略经营策略 员工职业发展员工职业发展员工职业发展员工职业发展企业对员工之要求企业对员工之要求企业对员工之要求企业对员工之要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系 绩效管理与薪酬策略绩效管理与薪酬策略绩效管理与薪酬策略绩效管理与薪酬策略文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价
3、值观 人力资源管理技术人力资源管理技术人力资源管理技术人力资源管理技术 人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源管理制度人力资源管理制度 人力资源管理机制人力资源管理机制人力资源管理机制人力资源管理机制 人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程 使命与愿景使命与愿景4 4机密机密人力人力人力人力资资源价源价源价源价值链值链管理管理管理管理价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求
4、对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评基于人才价值本位的价值评价机制与工具价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享5 5机密机密一、一、绩效管理的效管理的战略思考略思考二、二、绩效管理体
5、系介效管理体系介绍三、三、部部门绩效目效目标制定方法制定方法四、四、员工工绩效目效目标制定方法制定方法五、五、绩效效过程管理程管理目目录6 6机密机密绩效的概念：效的概念： 绩效效结果果过程（行程（行为/ /素素质）绩效做了什么效做了什么( (实际收益收益) )能做什么能做什么( (预期收益期收益) )7 7机密机密绩绩效管理的效管理的效管理的效管理的战战略定位略定位略定位略定位通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终
6、实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效绩效管理是传递公司战略目标的有效载体。通过绩效目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指目标的有效设定明确各级部门和员工的责任和绩效指标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。标，并通过考核的手段促使绩效目标的实现。成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激
7、励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。（人员晋升、降职调职）的依据与评判标准。8 8机密机密执行的案例执行的案例9 9机密机密一、一、绩效管理的效管理的战略思考略思考二、二、绩效管理体系介效管理体系介绍三、三、部部门绩效目效目标制定方法制定方法四、四、员工工绩效目效目标制定方法制定方法五、五、绩效效过程管理程管理目目录1010机密机密BSCBSC的的的的组组成部分成部分成部分成部分一套完善的平衡一套完善的平衡计分卡分卡应该是从公司是从公司战略目略目标出出发，从四个方面分，从四个方面分别设定有助于达定有助于达到到战略
8、目略目标的的绩效管理指效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿境公司愿境公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率1111机密机密提高股东价值提高股东价值营收成
9、长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开创经销优势开创经销优势改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌顾客价值主张顾客价值主张 “ “开创经销优势开创经销优势” ( (创新流程创新流程) ) “ “增加顾客价值增加顾客价值” ( (顾客管理流程顾客管理流程) )“建立作业优势建立作业优势”( (作业流程作业流程) )“成为良好的企业公民成为良好的企业公民”( (法令规范与环境流程法令规范与环境流程) )训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行动气候行动气候提高顾
10、客价值提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)(ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构面学习与成长构面BSCBSC内部关系内部关系1212机密机密解决的解决的解决的解决的问题问题部门间的矛盾部门间的矛盾纵向不平衡纵向不平衡纵向不平衡纵向不平衡自上而下没有承接。自上而下没有承接。横向不平衡横向不平衡横向不平衡横向不平衡前后不平衡前后不平衡前后不平衡前后不平衡今天和明天的关系今天和明天的关系1313机密机密以以战
11、略目略目标为导向的向的KPIsKPIs分解分解公司战略目标公司战略目标组织增幅人均创利成本控制销售额增长率货款回收额目标完成率营销系统人均贡献毛利直接销售费用率降低率合同错误率降低率因营销需要放弃的工程服务收费新产品销售额老产品毛利总额人均产品毛利增长率因设计质量发生的用服费用BOM准确率市场市场研发研发1414机密机密 绩绩效考核指效考核指效考核指效考核指标标体系体系体系体系-部部部部门业务门业务重点与重点与重点与重点与KPIKPIKPIKPI设计设计模型模型模型模型 公司公司业务重点重点和策略目和策略目标设计方法方法部部门策略目策略目标、手段和、手段和KPI部部门职责流程流程要求要求部门部
12、门KPIKPI设计模型设计模型1515机密机密输出结果一（例）输出结果一（例）输出结果一（例）输出结果一（例）客户客户服务服务部部利润目标利润目标管理改进管理改进品牌价值品牌价值销售增长目标销售增长目标协助技术方案制定人均效益提高员工任职能力达标案例库建设维修收费管理备件管理回款协助提升技术服务人员专业水平加强客户服务热线工程规范标准的监督技术服务及时响应绩效管理与奖励1616机密机密输出结果二（例）输出结果二（例）输出结果二（例）输出结果二（例）n财务类费用预算达成率备件费用回款率因营销需要而放弃的工程服务收费n学习发展类员工任职能力达标率内部技术培训完成率星级技术服务人员比例人均服务客户数
13、n市场客户类客户满意度技术服务响应及时率人工应答率投诉答复率n内部运营类工程违规次数案例数据数绩效制度完善1717机密机密要素要素要素要素序号序号序号序号主要主要主要主要测测量指量指量指量指标标市市市市场场份份份份额额1 1市场和产品份额的增长程度2 2引领产品革新运动3 3 产品组合在新市场的占有率4 4产品组合在现有市场的占有率5 5维持和延展产品生命周期的能力营销营销网网网网络络1 1差旅费，销售成本2 2顾客增长率3 3顾客保有率4 4回应顾客请求的时间5 5赢得竞争对手的客户的数目6 6新客户的成长情况7 7分销渠道管理市市市市场场形象形象形象形象1 1品牌认知2 2市场对公司品牌形
14、象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度输出结果三（例）输出结果三（例）1818机密机密一、一、绩效管理的效管理的战略思考略思考二、二、绩效管理体系介效管理体系介绍三、三、部部门绩效目效目标制定方法制定方法四、四、员工工绩效目效目标制定方法制定方法五、五、绩效效过程管理程管理目目录1919机密机密关关关关键业绩键业绩指指指指标标的的的的筛选筛选关键业绩指标的原则关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制关关键业绩领域域KPAn5-8个适合于该职位个适合于该职位的关键业绩指标的关键业绩指标KPI2020机密机密关键点：1.对每个职位必须找到关键贡献点，而不是
15、简单的任务分解。2.结果指标与过程指标相结合，总指标数一般不超过78项。3.基于对各职位责任分析和战略目标传递，每个职位应有不同的考核要素。4.由考核者和被考核者来共同制定绩效目标。个人个人绩效目效目标设定定部门目标分析部门目标分析绩效目标的制绩效目标的制定定所担任职位的所担任职位的职责职责必须赋予职位以战略任务2121机密机密举例岗岗位的位的位的位的业绩业绩指指指指标标要包括定量和定性的要包括定量和定性的要包括定量和定性的要包括定量和定性的评评估指估指估指估指标标nKPI指标指标n什么是定量指标什么是定量指标?n什么是定性指标什么是定性指标?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导
16、能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性n能力指标能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力， 如财务价值创造 (如，股本回报率)运营效率或有效性 (如，销售、职员)战略目标 (如，市场占有率)2222机密机密SMARTSMARTSMARTSMART原原原原则则n以以KPIKPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面n目标必须目标必须SMARTSMART。nS Specific pecific 具体具体 M Measurable easurable 可测可测nA Arrival
17、 rrival 可行可行nR Relative elative 相关相关nT Time ime 时间时间结果结果行为行为高层中层基层2323机密机密一、一、绩效管理的效管理的战略思考略思考二、二、绩效管理体系介效管理体系介绍三、三、部部门绩效目效目标制定方法制定方法四、四、员工工绩效目效目标制定方法制定方法五、五、绩效效过程管理程管理目目录2424机密机密绩绩效管理工作流程效管理工作流程效管理工作流程效管理工作流程图图组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工
18、的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训2525机密机密绩绩效目效目效目效目标设标设定定定定过过程程程程n目标目标n基于公司总经理的期望订立初始目标n发现
19、与目标存在的差距，确定目标的可行性n确定可以完成的挑战性目标n制定完成目标的行动计划n总经理总经理n业务部主管业务部主管传达公司对目标的期望传达公司对目标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计划最终确定行动计划可行性分析与目标达成分可行性分析与目标达成分析析n小组领导小组领导n个人个人n起始点n我们应该完成的目标是什么？n我们是否可以完成期望？n我们可以就怎样的目标达成共识？n我们为完成目标该怎么做？2626机密机密设设定目定目定目定目标标的步的步的步的步骤骤1. 1.上上上上级级目目目目标标与方与方与方与方针针，应应明示部属明示部属明示部属明示部属2. 2.部属可部属可部属可部属可
20、质质疑目疑目疑目疑目标标，彼此充分，彼此充分，彼此充分，彼此充分讨论讨论3. 3.部属部属部属部属设设定本身的目定本身的目定本身的目定本身的目标标4. 4.上上上上级级与部属与部属与部属与部属讨论讨论所所所所设设定目定目定目定目标标5. 5.目目目目标标修修修修订订及整理及整理及整理及整理6. 6.将目将目将目将目标标加以加以加以加以书书面化面化面化面化2727机密机密目目目目标标管理的管理的管理的管理的绩绩效效效效评评估估估估以往的考核，以往的考核，以往的考核，以往的考核，员员工的工的工的工的绩绩效全凭主效全凭主效全凭主效全凭主观对观对部属平常的部属平常的部属平常的部属平常的印象，到期而印象
21、，到期而印象，到期而印象，到期而临时临时作的决定，作的决定，作的决定，作的决定，带带有有有有较强较强的主管色彩，的主管色彩，的主管色彩，的主管色彩，难难免有失公允。免有失公允。免有失公允。免有失公允。一、目一、目一、目一、目标绩标绩效效效效评评估的重要性估的重要性估的重要性估的重要性 加加加加强责强责任任任任观观念念念念 保持目保持目保持目保持目标标管理的正常功能管理的正常功能管理的正常功能管理的正常功能 促促促促进进沟通，了解下沟通，了解下沟通，了解下沟通，了解下级级的的的的业绩业绩及困及困及困及困难难 评评估估估估结结果作果作果作果作为奖为奖金及薪金及薪金及薪金及薪资发资发放的依据放的依据
22、放的依据放的依据 升迁与升迁与升迁与升迁与调调整的参考整的参考整的参考整的参考 可作可作可作可作为训练为训练与能力开与能力开与能力开与能力开发发的参考的参考的参考的参考2828机密机密二、有二、有二、有二、有谁谁来来来来评评估估估估绩绩效效效效 执执行者本人行者本人行者本人行者本人 目目目目标执标执行者的上司行者的上司行者的上司行者的上司 主主主主办评办评价部价部价部价部门门（企管等管理部（企管等管理部（企管等管理部（企管等管理部门门）三、三、三、三、评评估什么估什么估什么估什么 达成达成达成达成结结果的果的果的果的评评价（价（价（价（ 绩绩效高低？成果效高低？成果效高低？成果效高低？成果满满
23、意否？偏差度少？意否？偏差度少？意否？偏差度少？意否？偏差度少？) ) ) ) 达成达成达成达成过过程的程的程的程的评评价（目价（目价（目价（目标标活活活活动动是否是否是否是否顺顺利利利利进进行？是否安行？是否安行？是否安行？是否安进进度度度度进进行？当行？当行？当行？当环环境境境境变动变动是如何是如何是如何是如何处处理？理？理？理？ ） 执执行者的行者的行者的行者的评评价（价（价（价（ 针对执针对执行者的能力、行者的能力、行者的能力、行者的能力、应变应变状况、状况、状况、状况、能力成能力成能力成能力成长长状况、状况、状况、状况、处处事方法等）事方法等）事方法等）事方法等）2929机密机密四、
24、何四、何四、何四、何时评时评估估估估 日常日常日常日常评评估（工作告一段落，或估（工作告一段落，或估（工作告一段落，或估（工作告一段落，或进进展到某种程度展到某种程度展到某种程度展到某种程度时时） 定期定期定期定期评评价（周期性价（周期性价（周期性价（周期性评评价，如：每月、每季度或年价，如：每月、每季度或年价，如：每月、每季度或年价，如：每月、每季度或年终终） 总评总评价（目价（目价（目价（目标标或或或或实实施施施施项项目完成目完成目完成目完成终终了了了了时时或年底）或年底）或年底）或年底）3030机密机密考核考核考核考核过过程程程程记录记录n关关键事件事件记录的注意事的注意事项考核考核记录
25、并非一种并非一种标准，而是收集准，而是收集员工工作上的重要事迹。工工作上的重要事迹。收收集集的的事事实需需要要以以能能协助助员工工了了解解工工作作需需要要、兼兼顾发展展员工工潜潜能能为原原则。所收集的事件所收集的事件资料，都是明确易料，都是明确易观察且察且对绩效好坏有直接关效好坏有直接关联的。的。必必须能全面考能全面考虑每一个事每一个事实。对关关键事件的事件的记录时间极极为重要。重要。3131机密机密n沟通目的沟通目的沟通在推沟通在推沟通在推沟通在推进过进过程中起着至关重要的作用程中起着至关重要的作用程中起着至关重要的作用程中起着至关重要的作用收集反馈, 建立共识明确变革目标，营造变革气氛推进
26、方案设计推进方案设计实施计划实施计划推动实施推动实施完成变革完成变革汇报变革具体进度，巩固变革成果庆祝成功n关键对象关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁实施人员全体员工全体员工n沟通方式沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会n沟通内容沟通内容变革的必要性变革的范围及原则变革的目标变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果举例3232机密机密结束语结束语我们始终坚信：我们始终坚信：我们始终坚信：我们始终坚信：A A改革是渐变的，但效果一定是明显的。改革是渐变的，但效果一定是明显的。改革是渐变的，但效果一定是明显的。改革是渐变的，但效果一定是明显的。Thank you very muchThank you very much 3333
