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1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.战略地图基本知识战略地图基本知识长城物业战略地图研讨长城物业战略地图研讨22024/7/20如何构建组织的战略地图和绩效指标体系如何构建组织的战略地图和绩效指标体系分公司战略地图及平衡记分卡讲解分公司战略地图及平衡记分卡讲解管理
2、处战略地图及平衡计分卡模板讲解管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解三三三三战略地图编制流程战略地图编制流程一一二二二二四四四四时间及进度要求时间及进度要求五五五五目目 录录32024/7/20“ “If you cant describe it, you cant If you cant describe it, you cant measure it. measure it. If you cant measure it, If you cant measure it, you cant manage it.”you cant manage it.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不
3、能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan Robert Kaplan “平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡”作者作者作者作者 平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡和战略地图的要义42024/7/20平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级理论与实践的不断升级平衡计分卡平衡计分卡1992年年1996年年2001年年2004年年2006年年历程历程n199
4、0年研究计划 未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与n由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展n1992年:发表 BSCn1993年:发表 BSC的实践n发表 了BSC在策略管理体系的应用n平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立n关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述 n进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系 n通过战略执行开始深入渗透组织管控领域n确立集团“企业价值定位
5、”，加强各业务单元和专业模块的协作重点重点强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施 强调战略管控与组织协同书目书目平衡计分卡化战略为行动 战略中心型组织 战略地图化无形资产为有形成果 组织协同 52024/7/20平衡计分卡的四个构面平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略62024
6、/7/20平衡平衡计分卡四个构面及其内在因果关系分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )72024/7/20战略地图模版战略地图模版如何用战略地
7、图描述组织发展战略如何用战略地图描述组织发展战略财务面财务面顾客面顾客面内部流程内部流程学习及成长面学习及成长面? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?组织发展战略组织发展战略82024/7/20首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略定位与发展路径战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略定位与发展路径战略定位与发展路径即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专
8、业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.92024/7/20其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略一级主题：战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率102024/7/20最后
9、，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系组织发展战略组织发展战略n战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑n管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实n平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长112024/7/20战略地图战略地图财务战略构面财务战略构面财务增长收入增长效率增长财务战略构面财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组
10、织整体的投资回报。做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标早期的杜邦模型也是从终极财务目标早期的杜邦模型也是从终极财务目标早期的杜邦模型也是从终极财务目标权益净利率开始分解。权益净利率开始分解。权益净利率开始分解。权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构
11、面。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）-增长战略：关注长期财务获利能力增长战略：关注长期财务获利能力-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现效率战略：关注短期财务成果实现-降低运作成本-提高资产的利用效率122024/7/20战略地图战略
12、地图客户战略构面客户战略构面客户价值主张关系形象通用模式通用模式产品/服务特性+功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度132024/7/20满足客户需求满足客户需求战略地图战略地图内部运营战略构面内部运营战略构面内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何链接客
13、户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。展企业的核心竞争能
14、力。展企业的核心竞争能力。展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。企业最具个性的战略构面。企业最具个性的战略构面。企业最具个性的战略构面。通用模式通用模式确定客户需求确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程创
15、新管理流程运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程法规与社会流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。 142024/7/20战略地图战略地图学习与成长战略构面学习与成长战略构面学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞
16、争能力。学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。战略地图战略地图战略地图战略地图的副标题是的副标题是的副标题是的副标题是“ “化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果” ”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链
17、接和发挥有效资产的最大效用。说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。无形
18、资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系1
19、52024/7/20在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系间和跨构面指标间的战略逻辑关系明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系162024/7/20长城物业发展战略中的核心组织能力长城物业发展战略中的核心组织能力外部环境分析外部环境分析内部资源与能力分析内部资源与能力分析组织使命、愿景、价值观组织使命、愿景、价值观组织战略定位与战略发展路径组织战略定位与战略发展路径组织战略关键成功要素组织战略关键成功要素战略所需具备核心组织能力战略所需具备核心组织能力组织战略目标体系组织战略目标体系战略分析战略分析战略选择战略选择长城物业战略明晰长城物业战略明晰长城物业战略明晰长城物业战略明晰n透明公开的物业管理创新模式n成本精细控制n客户优质服务n战略合作与联盟n品牌管理的有效性n专业的快速学习和培养的能力n规范管理与标准化能力n成本精细化管理能力n服务策划、创新能力n资源整合能力1 2 3 4 5
