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1、PART绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王工作。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说：老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。熊，先谈谈
2、你的看法。” 北极熊说：北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说：麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质
3、多优雅呀！” 老鹰说：老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们
4、的努力森林里就会到处是虫动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。子，我们生活的环境就会很糟糕。” 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？ 这就涉及到了绩
5、效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！ 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。其实. 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧“全面绩效”观点绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程优秀绩效优秀绩效= =潜能潜能潜能潜能（能做什么）（能做什么）（能做
6、什么）（能做什么）行为素质行为素质行为素质行为素质（如何做）（如何做）（如何做）（如何做）结果结果结果结果（做到什么）（做到什么）（做到什么）（做到什么）+ 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧员工绩效的形成要素员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据能力和态度是员工业绩变化的内因和依据 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧什么是绩效管理？ 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态
7、度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注
8、过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 = = 绩效考评绩效考评？ 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的传达。组织目标的分解。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差及时发现问题并纠正绩效偏差 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、结果是什么）明确自己的绩效责任与目标（做什么、结果是什么）2 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须
9、达成理由）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧选择绩效考评的方法选择绩效考评的方法考核效标通常分为三类：考核效标通常分为三类：1 1）特征性效标）特征性效标考考量量员员工工是是怎怎样样的的人
10、人，侧侧重重点点是是员员工工的的个个人人特特质质，如如沟沟通通能能力力、可可靠度、领导技巧等。靠度、领导技巧等。2 2）行为性效标）行为性效标 侧侧重重点点是是考考量量员员工工的的工工作作方方式式和和工工作作行行为为，此此类类效效标标对对人人际际接接触触和交往频率的工作岗位尤其重要。和交往频率的工作岗位尤其重要。3 3）结果性效标）结果性效标侧侧重重点点是是考考量量“员员工工完完成成了了哪哪些些工工作作任任务务或或生生产产了了哪哪些些产产品品？”这这是是一一种种以以员员工工的的工工作作结结果果为为基基础础的的评评价价方方法法。此此类类效效标标应应先先为为员员工工设设立立一一个个工工作作结结果果
11、的的标标准准，然然后后再再将将员员工工的的工工作作结结果果与与标标准准对对照照。工工作作标标准准是是衡衡量量工工作作结结果果的的关关键键，一一般般应应包包括括工工作作内内容容和和工工作作质质量量两方面内容。两方面内容。 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧依据考评内容可将绩效管理分三类类型考评主要内容特点适应类型品质主导员工在工作中表现出来的品质难把握,操作性与效度较差工作潜力、工作精神、人际沟通能力行为主导员工工作行为，重点在工作过程标准较容易确定,操作性较强管理性、事务性工作结果主导员工的工作效果，重点在产出和贡献,不关心行为和过程标准容易制定,考评易操作。具有短期性和表现性等缺点具体生产操作
12、的员工较适合，对事务性工作人员的考评不太适合 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧确定考评要素和标准体系确定考评要素和标准体系绩效考评的内容业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。（外在的）工作业绩员工综合素质员工对企业的贡献能力考评：知识、技能和能力的评价（内在的）态度考评：防止能力强，但出工不出力员工绩效的形成要素图 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧业绩考评项目与重点考核项目重点考核内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期间内的业务处理量或
13、数额是否达到标准或计划内要求的水平；总做的速度或时效的把握情况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出由创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧能力考评的项目和重点考评项目
14、重点观察内容经验阅历生活、生产、社会、的经验阅历如何？知识与经验丰富程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度？技能熟练程度执行本岗位工作的极能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，又从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务
15、的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等得思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧态度考评的项目和重点考评项目重点观察内容积极性是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不
16、挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示、忠于职守、表里一致，有秩序的进行工作独立性是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信的处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节，绩效面谈做的成功与否直接影响着绩效考核的效果。然而，我们在给客户进行咨询过程中了解到，一些领导根本没有把绩效面谈放在心上，他们认为考核都有结果了，进行面谈根本没有什么用
17、。因此，他们往往在人力资源部需要最终结果的前一天才通知员工进行面谈，面谈时只是轻描淡写的说几句话，如：“这是你本月的考核得分，你看一下，然后在这里签个字。”“这是考核得分，你有什么问题吗？有问题就提出来，然后赶紧去工作。”“这个月你表现的一般，下个月要注意改进，看一下你的得分然后签个字吧。”“你做的还行，只是有些欠缺，可能能力有点不够，要多看一些理论知识，要将理论与实践相结合。”“你对你的得分有什么看法吗？没有就签个这字吧。”“你这个月这项目标没有完成，我给你扣分了，这是你的得分的最终结果。” 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧员工本来是有话说的，可是领导要么是在催促他赶紧去工作，要么就是对他的
18、绩效不满意而提一点希望，要么是让他提升自己的能力，员工为了不使领导不高兴，到嘴边的话又咽下去了，“算了吧，领导都认同这个得分了，我说了也改变不了什么，下次好好干吧。” 这样做的不妥之处在于： 一是员工没有把自己的真实想法说出来，考核结果有可能存在偏差，有失公平； 二是领导大体提了一下希望，没有与员工共同探讨改进绩效的办法，员工在下一个绩效周期中可能还表现一般； 三是有些领导没有对员工已取得的成绩加以认可，使员工在下一阶段的工作中缺乏动力，效率低下。 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧 人力资源部在客服部员工小王的离职原因调查中了解到：小王最近的一次绩效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。小
19、王指出，他当时正参加一个客户会议，被主管张经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中张经理列举的几个关键事件都是不利于他的，而且根本没有再申辩的机会，这让他感到非常的不公平。 人力资源部随后走访了客服主管张经理，张经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效面谈的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次
20、面谈中似乎很不高兴。最后我说：下一次你一定要好好干，把毛病都改过来，争取干的出色。可他还是非常的不满，就离开公司了。 问题出在哪？小王为什么会离职？ 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知，同时以口头通知再核实在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效面谈的基本要求有效的信息反馈应达到以下要求1、针对性2、真实性3、及时性4、主动
21、性5、能动性 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效面谈的目标- 指出下属的优缺点指出下属的优缺点- 帮助下属分析绩效优劣的原因帮助下属分析绩效优劣的原因- 对下属的表现达成较为一致的看法对下属的表现达成较为一致的看法- 双方制定绩效改进计划双方制定绩效改进计划- 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧提高绩效面谈的有效性要交流，不只要告诉结果要交流，不只要告诉结果Ask, dont tell要描述，不要判断要描述，不要判断Describe, dont judge侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格Behaviour
22、 not personality要有所特指要有所特指Be specific 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因
23、，冷静分析 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧如何对待绩效不佳者？如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源为行动提供必要的资源监督并及时反馈监督并及时反馈 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效考核的偏误缺失绩效考核的偏误缺失 月晕效应 月晕效应月晕效应(Hallo Effect)(Hallo Effect)又称晕轮效应，指上司在考核员工时，又称晕轮效应，指上司在考核员工时，只根据某些工作表现只根据某些工作表现( (好的或坏的
24、好的或坏的) )来类推做为全面评核的依据。正如来类推做为全面评核的依据。正如古谚说：恨和尚连袈裟也恨，使部分的印象影响到全体古谚说：恨和尚连袈裟也恨，使部分的印象影响到全体 在这种效应下，主管者常会陷入对自己宠爱的部属较高的绩在这种效应下，主管者常会陷入对自己宠爱的部属较高的绩效评鉴，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等第，特别是在团队里，效评鉴，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等第，特别是在团队里，职位较低者的考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又职位较低者的考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又常被高估的现象。常被高估的现象。 月晕效应是绩效考核中最严重的评定误差，克服这种偏
25、误最主月晕效应是绩效考核中最严重的评定误差，克服这种偏误最主要的方法，是要消除主管的偏见。因此必须设定各种不同的着眼点，要的方法，是要消除主管的偏见。因此必须设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别进行评估，而不偏重仅对个别向度进行评估，对绩效的各个向度要分别进行评估，而不偏重仅对个别向度进行评估，这对消除此种误差会有一定作用。此外，选择与工作绩效相关的评核这对消除此种误差会有一定作用。此外，选择与工作绩效相关的评核因素以及全期观察、记录、衡量、比较及判断员工绩效，可交叉运用，因素以及全期观察、记录、衡量、比较及判断员工绩效，可交叉运用，以避免月晕效应。以避免月晕效应。 绩效管理实施技巧绩
26、效管理实施技巧 年资（年资（Length of serviceLength of service）或职位（）或职位（PositionPosition）倾）倾向系指有些主管倾向给予服务年资较久或是担任之职务较向系指有些主管倾向给予服务年资较久或是担任之职务较高阶者的高评分（评等）。换言之，对于与上司合作时间高阶者的高评分（评等）。换言之，对于与上司合作时间较长的员工予以较高的评价，反之，对于新进人员则评价较长的员工予以较高的评价，反之，对于新进人员则评价较低，甚至于对于自己所训练的员工评分较高，而对于未较低，甚至于对于自己所训练的员工评分较高，而对于未经考核人训练的员工评分较低。经考核人训练的员
27、工评分较低。 出现这类年资或职位偏误的现象，主要系主管主观意出现这类年资或职位偏误的现象，主要系主管主观意识太强。克服之方法是训练主管彻底扬弃对人不对事的错识太强。克服之方法是训练主管彻底扬弃对人不对事的错误观念。误观念。 绩效考核的偏误缺失 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效考核的偏误缺失 趋中倾向趋中倾向(Central Tendency)(Central Tendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部属太多，对部属的工作表现好坏不是很清楚，有可能由于管理的部属太多，对部属的工作表现好坏不是很清楚，因而给部属的考评分数可能都集中在某一固定
28、的范围内变动因而给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动( (平均平均值值) )， 这种趋中倾向，一般认为是评定者对于评定人的工作缺乏信心这种趋中倾向，一般认为是评定者对于评定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部属的工作；平常未能定期搜集评定时所引起，例如未深入了解部属的工作；平常未能定期搜集评定时所需要的情报；不关心对部属的指导，或在指导的能力上没有自所需要的情报；不关心对部属的指导，或在指导的能力上没有自信等等。信等等。 克服这类偏误的对策，除采取强制分配法外，主管应于平日克服这类偏误的对策，除采取强制分配法外，主管应于平日就要确切地与部属接触；要彻底与评价基础做对比；要认真地
29、执就要确切地与部属接触；要彻底与评价基础做对比；要认真地执行对部属的指导、培育的工作。如果要配合行为定锚量表，每一行对部属的指导、培育的工作。如果要配合行为定锚量表，每一个分数旁边有一些叙述，可减低错误的发生，或用排序法来避免个分数旁边有一些叙述，可减低错误的发生，或用排序法来避免这个问题，因为每个人都排成序列，也就没有所谓的平手。这个问题，因为每个人都排成序列，也就没有所谓的平手。 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧绩效考核的偏误缺失单点偏误 单点偏误Horn Error系指考核者在做考核时，仅根据某一方面员工表现较差的部分，而做出整体绩效表现不佳的考核结果。 溢出偏误 溢出偏误Spillover Error系指考核者在做考核时，用以前员工之绩效来衡量现在标准，贬低员工进来努力所产生的绩效成果。 第一印象第一印象(First Impressions)是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的讯息，常决定个人对以后讯息的知觉和组织方式。管理者以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇，例如管理者对新进员工与旧有员工的绩效评价，常有不公平的现象产生 绩效管理实施技巧绩效管理实施技巧
