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1、案例案例1：金彩虹饭店：金彩虹饭店 大卫为自己的饭店感到自豪。这家名为金彩虹的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好。当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心当地劳动力的缺乏可能会使雇佣到合格工人成为一个难题。但后来他同地方大学的学生签了一些合同，雇用了一批服务生，这批服务生的服务让客人们感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。 在最开始，当大卫找到艾迪时，他感到很幸运。艾迪是一名地方高中辍学生，他有一些洗碗的经验。大卫给洗碗工的工资不超过每小时4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盘也洗得挺干净的。但艾迪干活儿的速度实在太慢了。
2、大卫原先认为艾迪干什么事都慢条斯理，但在观察了艾迪在厨房中的行为表现后，想法改变了。艾迪爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撤下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇射他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后两小时，为明天开业的一切准备工作都就绪了后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，艾迪仍在那儿刷、冲和唠叨。 大卫开始考虑，艾迪的乱糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是大卫不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和艾迪谈一谈。 大卫认为艾迪需要一个目标。大卫计算了一下，艾迪在一个有合理效率的晚上可挣28美元。然后他约见了艾迪并
3、提出了一个建议。首先，他问艾迪，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。艾迪回答说大约需要75分钟时间。当大卫问到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，艾迪的情绪变得激动起来。当大卫许诺每天晚上干完活儿就付给艾迪28美元，而不管艾迪什么时候结束工作时，艾迪简直有点不敢相信。这证明了艾迪并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。 到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“艾迪的目标记录”。在头一个星期末，大卫在上面写上了“75分钟”。大卫提高了检查碗盘的频率，但他没有发现艾迪工作的质量下降了。因此到了星期天，他对艾迪说：“让我们试试提高到一小时
4、”。 一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙艾迪”已经变成了“完美主义者艾迪”。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常是正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨艾迪向他们浇水了，他们同艾迪打趣说他变成了一个勤快的工人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助艾迪刷新自己的记录。当艾迪第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去到镇上庆祝了1个小时。第九章激励行为教育科学研究所教育科学研究所 金月锋金月锋2024/7/20第
5、九章激励行为第九章激励行为2024/7/20第一节第一节 什么是激励什么是激励一、激励的概念一、激励的概念1 1、激励的概念、激励的概念 激励是指能够激发行为、引导激励是指能够激发行为、引导行为的方向，并且使行为持续发行为的方向，并且使行为持续发生的动力。即调动积极性的过程。生的动力。即调动积极性的过程。2024/7/202 、激励的对象 激励的对象主要是人，激励激励的对象主要是人，激励既用于自己，也用于让他人既用于自己，也用于让他人付出努力。付出努力。2024/7/203 3 激励的特点激励的特点 激励的效果激励的效果工作动机或积工作动机或积极性是一种内在变量，不能极性是一种内在变量，不能被
6、直接观察到，而要从表现被直接观察到，而要从表现的行为和工作绩效进行判断。的行为和工作绩效进行判断。2024/7/20二、激励的作用二、激励的作用n n（一）激励在管理职能中的重大作用（一）激励在管理职能中的重大作用n n1 1、竞争不断加剧，企业必须提高员工积极、竞争不断加剧，企业必须提高员工积极性，挖掘其内在潜力。性，挖掘其内在潜力。n n2 2、员工表现各不相同，必须通过针对性地、员工表现各不相同，必须通过针对性地激励，有效改善工作表现。激励，有效改善工作表现。n n3 3、激励对象要求具有多样化特点，必须采、激励对象要求具有多样化特点，必须采用多种激励方法。用多种激励方法。n n管理者的
7、任务就在于对不同的人采取适合管理者的任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施。其要求的激励因素和激励措施。2024/7/20（二）激励在组织目标中的重要作用（二）激励在组织目标中的重要作用n n1 1、有助于吸引人才、有助于吸引人才n n2 2、激发职工的潜力和工作效率、激发职工的潜力和工作效率n n威廉威廉詹姆士认为，按时计酬的职工，詹姆士认为，按时计酬的职工，仅能发挥其能力的仅能发挥其能力的 20%-30% 20%-30% ，而受到，而受到充分激励的职工其能力可发挥至充分激励的职工其能力可发挥至 80%-80%-90%90%。2024/7/20三、激励的理论三、激励的理论n
8、n（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论n n 研究侧重点：激励的原因及激励因素研究侧重点：激励的原因及激励因素的具体内容的具体内容n n代表理论：马斯洛的代表理论：马斯洛的需要层次论需要层次论，奥德弗奥德弗E ER RG G理论理论，麦克利兰的，麦克利兰的成就需要理论成就需要理论, ,赫茨伯格的赫茨伯格的双因双因素理论素理论等。等。2024/7/20n n（二）行为改造型激励理论（二）行为改造型激励理论n n研究侧重点：改造行为和修正行为研究侧重点：改造行为和修正行为n n代表理论：代表理论：挫折论挫折论、操作型条操作型条件论件论归因论归因论2024/7/20n n（三）过程型激励理论（三
9、）过程型激励理论n n研究侧重点：动机的形成和行为目标研究侧重点：动机的形成和行为目标的选择，及激励过程。的选择，及激励过程。n n代表理论：代表理论：期望效价论期望效价论、公平公平论论与波特尔和劳勒的激励过程和综与波特尔和劳勒的激励过程和综合激励模式。合激励模式。n n（四）综合激励模式理论（四）综合激励模式理论2024/7/20回顾：（一）激励的内容理论回顾：（一）激励的内容理论需要层次论需要层次论 ( (需要层次理论需要层次理论) ) 由美国社会心理学家亚伯拉罕由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛马斯洛 ( (亚伯拉罕亚伯拉罕 Maslow) Maslow) 提出来的，因而也称提出来的，因而
10、也称为马斯洛需要层次论。为马斯洛需要层次论。2024/7/20n n需要层次论主要试图回答这样的问题：需要层次论主要试图回答这样的问题：n n 决定人的行为尚未得到满足的需要是些决定人的行为尚未得到满足的需要是些什么内容什么内容? ?n n马斯洛的需要层次论有两个基本出发点马斯洛的需要层次论有两个基本出发点: :n n 一、人是有需要的动物，其需要取决于它一、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。满足的需要能够影响行为。n n二、人的需要都有层次，某一层需要得到二、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，
11、另一层需要才出现。满足后，另一层需要才出现。2024/7/20自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要生理需要 生理需要马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论2024/7/202 2 双因素理论双因素理论n n 双因素理论也叫双因素理论也叫“保健保健 激激励理论励理论”，是美国心理学家弗，是美国心理学家弗雷德里克雷德里克赫兹伯格赫兹伯格 ( (腓特烈腓特烈 Herzbere)Herzbere)于于 2020世纪世纪5050年代后年代后期提出的。期提出的。2024/7/20n n赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是
12、马斯赫兹伯格认为，激励人们的事务所投合的是马斯洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、洛所讲的较高层次的需要，包括获得成功、赏识、挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很挑战性的工作、责任及提升的机会等等。然而很多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们多管理者却花费了大量的时间，试图以迎合人们较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工
13、较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工较低层次的需要来满足他们，如提供更舒适的工作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与作环境、更多的钱、看得见风景的办公室乃至与上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实上司的友好关系等。这些东西能够而且可能确实会让员工满意。会让员工满意。会让员工满意。会让员工满意。n n但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关但满意与有动力是两种不同的、常常是
14、互不相关但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关但满意与有动力是两种不同的、常常是互不相关的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理的事物。如果工作环境还过得去甚至更好，管理者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费者使用增进满足感的因素来激励员工就纯属浪费时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非时间。但如果缺少基本的满足因素，员工就会非常不
15、满意，而可能导致对生产力的极大破坏。常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。常不满意，而可能导致对生产力的极大破坏。2024/7/20 双因素理论认为影响人们行为双因素理论认为影响人们行为的因素主要有以下两类：的因素主要有以下两类： 是那些与人们的不满情绪是那些与人们的不满情绪有关的因素，所以保健因素有关的因素，所以保健因素又称为又称为“维持因素维持因素”。 是指那些与人们的满意情绪有关的因素。是指那些与人们的满意情绪有关的因素。保保健健因因素素激激励励因因素素2024/7/20n n保健因素只能消除或减少不满情绪，没有保健因素只能消除或减少不满情绪，没
16、有激励人的作用。激励人的作用。n n激励因素是起调动积极性作用的，主要是激励因素是起调动积极性作用的，主要是内部因素。内部因素。n n为保持员工原有的积极性，企业应该注意为保持员工原有的积极性，企业应该注意保持或完善保持或完善“保健因素保健因素”，为提高员工的，为提高员工的积极性，应该在积极性，应该在“激励因素激励因素”方面多下功方面多下功夫。夫。“激励因素激励因素”与与“保健因素保健因素”双管齐双管齐下，才能全方位调动员工的劳动积极性。下，才能全方位调动员工的劳动积极性。2024/7/20赫兹伯格双因素激励理论赫兹伯格双因素激励理论激励因素激励因素 保健因保健因素素2024/7/202024
17、/7/20n n(1)(1)实施激励应注意区别保健因素和激励实施激励应注意区别保健因素和激励因素，前者满足可以消除不满，后者满足因素，前者满足可以消除不满，后者满足可以产生满意。可以产生满意。? ?(2)(2)管理者在管理中不应忽视保健因素，管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和的
18、不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。工作效率。2024/7/20n n(3)(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。才能起更大的激励作用并维持更长的时间。2024/7/20双因素理论与需要层次理论的关系双因素理论与需要层次理论的
19、关系2024/7/202024/7/203 3 后天需要论后天需要论(AcquiredNeeds (AcquiredNeeds 理论理论) ) 美国管理学家大卫美国管理学家大卫美国管理学家大卫美国管理学家大卫 麦克利兰提出三种需要理论：麦克利兰提出三种需要理论：麦克利兰提出三种需要理论：麦克利兰提出三种需要理论：n n成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；成功的需要；n n归属的需要，建立友好亲密的人际关系的归属的需要，建立友好亲密的人际关系的需要；需要；n n权力的需要，渴望影响或控制他人、为他权力的需要，渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高
20、于他人的职权的权威。人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2024/7/204 奥德弗奥德弗 E R G 理论理论n n奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性奥德弗赞同马斯洛关于个体需要具有层次性的观点，他认为，个体具有三种基本需求，的观点，他认为，个体具有三种基本需求，分别是生存、相互关系与成长。分别是生存、相互关系与成长。n n生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、生存需要又称物质需要，须通过食物、空气、水、工资、福利及工作条件等加以满足。水、工资、福利及工作条件等加以满足。n n关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、关系需要是指与同事、上司、下属、朋友、家人建立与保持和谐的人际关系。家
21、人建立与保持和谐的人际关系。n n成长需要是指个体力图在工作中做出创新和成长需要是指个体力图在工作中做出创新和有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。有效的业绩，从而为个人成长寻求机会。2024/7/202024/7/20n n 奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论奥德弗需要的分类与马斯洛需要理论的比较：的比较：n n（1 1）生存需要基本上与马斯洛的生理）生存需要基本上与马斯洛的生理和安全需要相一致；和安全需要相一致；n n（2 2）相互关系需要基本上与马斯洛的）相互关系需要基本上与马斯洛的归属需要相一致；归属需要相一致；n n（3 3）成长需要则基本上与马斯洛的尊）成长需要则基本上与马斯洛的尊重和
22、自我实现需要相一致。重和自我实现需要相一致。2024/7/20目标设定理论和激励的强化理论目标设定理论和激励的强化理论n n目标设定理论认为：即对于具有一定难度目标设定理论认为：即对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设定理论认为个体的目标引导其活动。设定理论认为个体的目标引导其活动。n n强化理论认为人的行为是由外部因素控制强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。的，控制行为的因素称为强化物。n n强化可以分为正强化和负强化两大类型。强化可以分为
23、正强化和负强化两大类型。 （二）行为改造型激励理论（二）行为改造型激励理论2024/7/20 正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。量实施强化，使每次强化都能起到较
24、大的效果。量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。 正强化，就是奖励那些符合组织目标的正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以合这些行为得到进一步加强，行为，以合这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。从而有利于组织目标的实现。1 1、正强化、正强化2024/7/202 2 负强化负强化 实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人不
25、符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。的可能性。的可能性。的可能性。 负强化，就是惩罚那些不符合组织负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不受干扰。2024/7/202024/7/20组织行为矫正术组织行为矫正术 组织行为矫正（组组织行为矫正（组织的行为修
26、正）又称织的行为修正）又称为为“行为矫正行为矫正”，是，是强化理论在管理实践强化理论在管理实践中的应用，指的是采中的应用，指的是采用有规律的用有规律的, ,循序渐循序渐进的方式引导出所需进的方式引导出所需要的行为并使之固化要的行为并使之固化的过程。的过程。 员工行为与管理者的员工行为与管理者的要求和目标相差很大要求和目标相差很大时，员工很难作出合时，员工很难作出合乎理想的行为。如果乎理想的行为。如果只有满足标准才给予只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。渺茫，奖励很难奏效。这种情况下，主动地、这种情况下，主动地、循序地引导所需要的循序地引导所需要的行为，则可
27、能成功达行为，则可能成功达到目的。到目的。2024/7/20n n行为矫正的方法主要有行为矫正的方法主要有 4 4 种：正面强化、种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。反面强化、惩罚和消退。n n行为矫正过程中，强化手段可以有不同的行为矫正过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又叫完全时间组合模式。一是连续强化，又叫完全强化。另一种叫间接强化或部分强化。强化。另一种叫间接强化或部分强化。n n行为矫正在组织管理中的应用价值。行为矫正在组织管理中的应用价值。2024/7/20组织行为矫正具体分为五个步骤组织行为矫正具体分为五个步骤（ l ）识别与绩效有关的行为事件。（ 2 ）测量
28、有关行为。（ 3 ）识别行为的权变或绩效结果。（ 4 ）则拟订并执行一项策略性干预措施。（5）评估绩效的情况。 2024/7/202024/7/20归因理论归因理论n归因理论是说明和推论人的行为因归因理论是说明和推论人的行为因果关系的理论，也称认知理论，即果关系的理论，也称认知理论，即通过改变人的自我感觉、自我认知通过改变人的自我感觉、自我认知来达到改变人的行为目的。来达到改变人的行为目的。2024/7/20美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成美国心理学家维纳认为，一般人对行为的成功与失败常作以下四种归因：功与失败常作以下四种归因：n n努力；努力；n n能力；能力；n n任务难度；任务难度
29、；n n机遇。机遇。2024/7/20内外因分类内外因分类内在因素：努力、能力 成功-感到满意和自豪 失败-产生无助感外在因素：难度、机遇 成功-产生惊奇和感激之情 失败-产生气愤和敌意2024/7/20稳定性分类稳定性分类稳定因素：稳定因素：能力、难度能力、难度 成功成功-有利于提高今后的积极性有利于提高今后的积极性 失败失败-降低今后的积极性降低今后的积极性不稳定因素：不稳定因素：努力、运气努力、运气成功成功-今后积极性可能提高或今后积极性可能提高或降低降低 失败失败-可能会提高今后的积极性可能会提高今后的积极性2024/7/20可控性分类可控因素：可控因素：努力努力 成功成功-有利于提高
30、今后的积极性有利于提高今后的积极性 失败失败-今后积极性可能提高或降低今后积极性可能提高或降低不可控因素：不可控因素：难度、机遇难度、机遇成功成功-今后的积极性可能提高或降低今后的积极性可能提高或降低失败失败-今后的积极性可能提高或降低今后的积极性可能提高或降低2024/7/20n n不同的归因会直接影响人的行为和工不同的归因会直接影响人的行为和工作绩效，行为者把失败归因于能力低、作绩效，行为者把失败归因于能力低、任务太重等稳定因素，就会降低成功任务太重等稳定因素，就会降低成功的期望，其努力程度就低；若把失败的期望，其努力程度就低；若把失败归因于自己不努力或粗心大意等不稳归因于自己不努力或粗心
31、大意等不稳定的因素，就会增加努力程度，争取定的因素，就会增加努力程度，争取成功的机会成功的机会2024/7/20（三）过程型激励理论（三）过程型激励理论 激励的过程理论激励的过程理论试图说明员工面对激试图说明员工面对激励措施，如何选择行励措施，如何选择行为方式去满足他们的为方式去满足他们的需要，以及确定其行需要，以及确定其行为方式的选择是否成为方式的选择是否成功。功。 2024/7/201、公平理论、公平理论 公平理论是美国社会心理学家亚当斯公平理论是美国社会心理学家亚当斯 (J(JS S亚当斯亚当斯) )在在19651965年首先提出，也称为社年首先提出，也称为社会比较理论。它试图预测当人们
32、发现自己处于会比较理论。它试图预测当人们发现自己处于“不公平的关系不公平的关系”中时会如何反应。中时会如何反应。 这种这种理论的基础理论的基础在于，员工总是在进行比在于，员工总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人有影响。员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。们以后付出的努力。 2024/7/20 横向比较横向比较 (代表某员工，代表某员工， B 代表参照对象代表参照对象) 觉察到的比率比较觉察到的比率比较觉察到
33、的比率比较觉察到的比率比较 员员员员工的评价工的评价工的评价工的评价所得一所得一所得一所得一 所得所得所得所得 B B B B 付出一付出一付出一付出一 付出付出付出付出 B B B B所得一所得一所得一所得一 所得所得所得所得 B B B B付出一付出一付出一付出一 付出付出付出付出 B B B B所得一所得一所得一所得一 所得所得所得所得 B B B B付出一付出一付出一付出一 付出付出付出付出 B B B B不公平不公平 (报酬过低报酬过低)公平公平不公平不公平(报酬过高报酬过高)2024/7/20纵向比较纵向比较纵向比较纵向比较 (Opp (Opp 代表自己目前所获报酬，代表自己目前所
34、获报酬，代表自己目前所获报酬，代表自己目前所获报酬， Opl Opl 代表代表代表代表自己过去所获报酬，自己过去所获报酬，自己过去所获报酬，自己过去所获报酬， Ipp Ipp 代表目前的投入量，代表目前的投入量，代表目前的投入量，代表目前的投入量， Ipl Ipl 代表自己过去的投入量代表自己过去的投入量代表自己过去的投入量代表自己过去的投入量) ) (1) Opp (1) Opp Ipp Ipp Opl Opl Ipl Ipl ，此员工认为激励措，此员工认为激励措，此员工认为激励措，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。施基本
35、公平，积极性和努力程度可能会保持不变。施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。 (2) Opp (2) Opp IppOpl IppOpl Ipl,Ipl,一般来讲他不会觉得所一般来讲他不会觉得所一般来讲他不会觉得所一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。多
36、少。多少。多少。 (3) Opp(3) OppIppOplIpp (O/I)B(O/I)A (O/I)B(O/I)A (O/I)B不公平公平不公平减少贡献或增加报酬工作满意增加贡献或减少报酬(O/I)B(O/I)A(O/I)A(O/I)B(O/I)B比较过程(O/我)一2024/7/20 在亚当斯的公平理论示意图中：在亚当斯的公平理论示意图中： 结果报酬结果报酬 （工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等）（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉地位等） 输入贡献输入贡献 （工作数量与质量、技术水平、努力程度等）（工作数量与质量、技术水平、努力程度等）2024/7/20n n公平理论预言，个体认为受到不公平待
37、遇时，公平理论预言，个体认为受到不公平待遇时，会以下列方式中的一种加以回应：会以下列方式中的一种加以回应：n n忍耐忍耐：“真是该死，不过我也只能得过且过。真是该死，不过我也只能得过且过。”n n要求补偿要求补偿：“我要去找老板，让他给我加薪。我要去找老板，让他给我加薪。”n n报复报复自己认为不公平的来源：自己认为不公平的来源：“从现在起我要从现在起我要把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公把不合格的产品放过关。看我怎么收拾这个公司。司。”n n合理化：合理化：从心理上为这种不公平辩解。从心理上为这种不公平辩解。n n退缩：退缩：从这种不公平关系中退出：从这种不公平关系中退出：“我要离开我
38、要离开这家破公司。这家破公司。”2024/7/20n n实践证明，公平理论提出的基本观点是客观实践证明，公平理论提出的基本观点是客观存在的，并直接作用于职工的行为过程，影存在的，并直接作用于职工的行为过程，影响职工的积极性。为实现有效激励，管理者响职工的积极性。为实现有效激励，管理者必须必须: :n n（）公平奖励职工。（）公平奖励职工。n n（ 2 2 ）加强管理，建立平等竞争机制。）加强管理，建立平等竞争机制。n n（ 3 3 ）教育职工正确选择比较对象和认识不）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平现象。2024/7/20n n公平理论对我们有着重要的启示：公平理论对我们有着重要
39、的启示：n n（1 1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。还有报酬的相对值。n n（2 2）激励时应力求公平，使等式在客观上成）激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。重的不公平感。n n（3 3）在激励过程中应注意对被激励者公平心）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，理的引导，使其树立正确的公平观，n n一是要认识到绝对的公平是不存在的，一是要认识到绝对的公平是不存在的，一是要认识到绝对的公平是不存在的，一是要认识到绝对的公平
40、是不存在的，n n二是不要盲目攀比，二是不要盲目攀比，二是不要盲目攀比，二是不要盲目攀比，n n三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。成恶性循环的主要杀手。成恶性循环的主要杀手。成恶性循环的主要杀手。 2024/7/20 公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以消
41、除或减少引起心理紧张不安状态的差异。消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。 调查和试验的结果表明，不公平感的产生，调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的酬过低而产生的; ;但在少数情况下，也会由于但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。经过比较认为自己的报酬过高而产生。2024/7/20行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：请求提高工资报酬报酬不满意罢工减低工作兴趣怠工流动工作消极旷工萎靡不振泡病号灰心行动影响绩效抱怨
42、2024/7/20n n分析案例分析案例n n 张经理是公司的人力资源部负责人，张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。下两人一气走之。2024/7/20n n
43、本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。既每个人都把个人的报的相对值的影响。既每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。公平不合理而影响工作情绪。2024/7/20n n张经理公司的两个业务
44、骨干把个人的报酬张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较，他与贡献的比率同其他人的比率作比较，他们可能是与本单位员工比较或与同行业的们可能是与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较认为不公平，而且这种不公同类员工比较认为不公平，而且这种不公平感长期得不到解决，则引起他们另谋高平感长期得不到解决，则引起他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁对象和认
45、识不公平现象，培养职工主人翁责任感。责任感。2024/7/202 、期望理论、期望理论 n n这一理论主要由美国心理学家这一理论主要由美国心理学家这一理论主要由美国心理学家这一理论主要由美国心理学家V V V V弗鲁姆弗鲁姆弗鲁姆弗鲁姆(Victor Vroom)(Victor Vroom)(Victor Vroom)(Victor Vroom)在在在在20202020世纪世纪世纪世纪60606060年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引
46、力的结果时，个人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。人才会采取特定的行动。人才会采取特定的行动。人才会采取特定的行动。一一C一一 努力努力-绩效的关系绩效的关系B 绩效绩效-奖赏的关系奖赏的关系C 吸引力吸引力B2024/7/20根据这一理论的研究，员工对待工作的根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：态度依赖于对下列三种联系的判断：(1)(1)(1)(1)努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定努力
47、一一绩效的联系。员工感觉到通过一定努力一一绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。程度的努力而达到工作绩效的可能性。程度的努力而达到工作绩效的可能性。程度的努力而达到工作绩效的可能性。 (2)(2)(2)(2)绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效一一奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。 (3)(3)(3)(3)奖赏一一个人目标的联
48、系奖赏一一个人目标的联系奖赏一一个人目标的联系奖赏一一个人目标的联系。如果工作完成，员。如果工作完成，员。如果工作完成，员。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。2024/7/20在这三种关系的基础上，员工在工作中在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度的积极性或努力程度 ( (激励力激励力) ) 是效价是效价和期望值的乘积，即和期望值的乘积，即 2024/7/20（四）综合激励模式理论（四）综合激励模式理论n n罗伯特。豪斯试图通过一个
49、模式将上述几类罗伯特。豪斯试图通过一个模式将上述几类激励理论综合起来，把内、外激励因素归纳激励理论综合起来，把内、外激励因素归纳在内。在内。n n内在的激励因素包括：对任务本身所提供的内在的激励因素包括：对任务本身所提供的报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对报酬效价；对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。完成任务的效价。n n外在的激励因素包括：完成任务所带来的外外在的激励因素包括：完成任务所带来的外在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综在报酬的效价，如加薪、提级的可能性。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。多激励因素
50、共同作用的状况。2024/7/20n n公式：公式：公式：公式：M=V + E ia M=V + E ia M=V + E ia M=V + E ia （经由（经由（经由（经由 + Eej V ej)+ Eej V ej)+ Eej V ej)+ Eej V ej)n nM-M-M-M-代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大代表某项工作任务的激励水平高低，即动力大小。小。小。小。n nV V V V 它它它它-代表对该项活动本身所提供的内酬效价，代表对该项活动本身所提供的内酬效价，代表对该项活动本身所提供的内酬效
51、价，代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如它所引起的内激励不计任务完成与否及其结果如何。何。何。何。n nE ia-E ia-E ia-E ia-代表进行该项活动能否达到完成任务的期代表进行该项活动能否达到完成任务的期代表进行该项活动能否达到完成任务的期代表进行该项活动能否达到完成任务的期望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。望值，即主观上对能否完成任务可能性的估计。n n经由经由经由
52、经由-代表对完成任务的效价。代表对完成任务的效价。代表对完成任务的效价。代表对完成任务的效价。n nE ej V ej-E ej V ej-E ej V ej-E ej V ej-代表一系列双变量的总和代表一系列双变量的总和代表一系列双变量的总和代表一系列双变量的总和2024/7/20 如如果果我我们们把把公公式式中中的的括括号号破破除除，将将 Eia Eia 乘乘入入，则公式右端则变为如下三项：则公式右端则变为如下三项：1 1，经经由由，代代表表工工作作任任务务本本身身的的效效价价，即即这这工工作作对对工工作作者者本本人人有有用用性性大大小小。只只要要本本人人做做那那种种工工作作感感到到有有
53、很很大大乐乐趣趣，很很有有意意义义，那那么么完完成成工工作作任任务务的的期期望望值值就就为为，即即完完成成任任务务的的主主观观概概率率是是百百分分之之百百，所所以以不不必必再再乘乘 l l 了了。因因此此，这一项也代表做这件工作本身的内激励。这一项也代表做这件工作本身的内激励。2024/7/202,Eia 2,Eia 经经由由代代表表任任务务的的完完成成所所起起的的内内激激励励作作用。用。3,Eia 3,Eia Eej Eej Vei Vei 代代表表各各种种外外酬酬所所起起的的激激励励效效果果之之和和，其其中中引引入入两两项项期期望望值值是是因因为为前前者者是是对对完完成成任任务务可可能能性
54、性的的估估计计，后后者者则则仅仅是是对对完完成成任务与获得奖酬相联系的可靠性的估计。任务与获得奖酬相联系的可靠性的估计。 总总之之，前前两两项项属属于于内内在在激激励励，第第三三项项属属于于外外在在激激励励。三三者者之之和和代代表表了了内内、外外激激励励的的综综合效果。合效果。2024/7/20n n启示启示n n(1)(1)提高内激励；内激励来源于对工作活动本提高内激励；内激励来源于对工作活动本身及完成工作所带来的满足感，提高内激励身及完成工作所带来的满足感，提高内激励不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不仅可以减少对外酬的需要，在奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要。而且内不为人们所
55、重视的情况下尤为重要。而且内激励高，则工作自觉性强，不需要管理人员激励高，则工作自觉性强，不需要管理人员过多监督。过多监督。 n n(2)(2)提高外激励；必须注意到完成任务后能否提高外激励；必须注意到完成任务后能否取得奖酬的可能性及外酬的效价，即使外酬取得奖酬的可能性及外酬的效价，即使外酬符合每个人的所好。符合每个人的所好。2024/7/20第二节激励的过程与因素第二节激励的过程与因素n n一、激励的原则和过程一、激励的原则和过程一、激励的原则和过程一、激励的原则和过程n n（一）激励的原则（一）激励的原则（一）激励的原则（一）激励的原则n n（1 1 1 1）组织目标的设置与满足职工的需要
56、尽量相一致。）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。）组织目标的设置与满足职工的需要尽量相一致。n n（2 2 2 2）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职）组织的行政管理政策、规章制度要有利于发挥职工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏工的积极性和创造力，要成为激励因素，避免成为遏制的力量。制的力量。制的力量。制的力量。n n（3 3 3 3）要有良好的
57、管理方式和管理方式，实行参与制、）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、）要有良好的管理方式和管理方式，实行参与制、民主管理、授权管理。民主管理、授权管理。民主管理、授权管理。民主管理、授权管理。n n（4 4 4 4）建立良好的人群关系，良好的沟通。）建立良好的人群关系，良好的沟通。）建立良好的人群关系，良好的沟通。）建立良好的人群关系，良好的沟通。n n（5 5 5 5）形成良好的风气。）形成良好的风气。）形成良好的风气。）形成良好的风气。n n（6 6 6 6）创造良好的生产条件和工作环境。）创造良好的生产条件和工作环境。）创造良好的生产条
58、件和工作环境。）创造良好的生产条件和工作环境。2024/7/20n n（二）激励的方式（二）激励的方式n n、外在的激励方式。包括：福利、晋升、外在的激励方式。包括：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等授衔、表扬、嘉奖、认可等n n2 2 、内在的激励方式。包括：学习新知识、内在的激励方式。包括：学习新知识、新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感。感。n n（三）激励的程序（三）激励的程序n n、了解需要、了解需要n n2 2 、情况分析、情况分析n n3 3 、利益兼顾、利益兼顾n n4 4 、目标协调、目标协调2024/7/20n n二、激励效果的影响因
59、素二、激励效果的影响因素n n（一）个体因素（一）个体因素n n、中枢神经系统和内分泌系统功能的影响、中枢神经系统和内分泌系统功能的影响n n2 2 、个人情绪的反应直接影响行为的引发、个人情绪的反应直接影响行为的引发和进行和进行n n3 3 、情绪虽有时被压抑，但其作用却不会、情绪虽有时被压抑，但其作用却不会消失消失n n4 4 、情绪冲突对行为的影响、情绪冲突对行为的影响2024/7/20n n（二）环境因素（二）环境因素n n引导人适应环境的方法：引导人适应环境的方法：n n、设置目标、设置目标n n2 2 、规定标准、规定标准n n3 3 、制定方案建议、制定方案建议n n4 4 、公
60、开的授权、公开的授权2024/7/20n n三、激励的手段和效果分析n n（一）激励效果的分析 通过激励促成组织中人的行为产生，取决于某一行动的效价和期望值。 2024/7/20 效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度；2024/7/20激励力、效价、期望值之间的相激励力、效价、期望值之间的相互关系用下式表示：互关系用下式表示：2024/7/20实际结果与期望值的比较实际结果与期望值的比较n n、实际结果期望值，使人高兴，信心增强，大大增加激发力量。n n2 、实际结果= 期望值，属预料中，如无进一步激励，积极性只维持在期望值水平。n n3 、实际结果期望值，产
61、生挫折感，会使激励力量失去作用。2024/7/20n n（二）个人行为激励的手段（二）个人行为激励的手段n n、分析职工工作情绪因素。激发满意因素，、分析职工工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。消除不满因素。n n2 、采取各种有效的管理制度。如参与管理、采取各种有效的管理制度。如参与管理、民主管理、目标管理、工资与奖励、福利民主管理、目标管理、工资与奖励、福利与服务、工作丰富化、弹性工作制等与服务、工作丰富化、弹性工作制等n n3 、开展以工作成效为中心的评比和竞赛。、开展以工作成效为中心的评比和竞赛。2024/7/20第三节激励强化方法第三节激励强化方法n n一、强化的概念一、强化的
62、概念n n强化指通过外力来干预某种刺激与行为的强化指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。联系。n n二、强化的方法二、强化的方法n n1、设置鼓舞人心的目标、设置鼓舞人心的目标n n2 、采用渐进法、采用渐进法n n渐进法就会根据人的认识规律，把一个复渐进法就会根据人的认识规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。加以完成。2024/7/20n n3 3 、信息及时反馈、信息及时反馈n n通过信息反馈实施强化行为通过信息反馈实施强化行为n n4 4 、个人需要的满足、个人需要的满足n n三、强化在企业管理中的作用三、强化在企业管理中的作用2
63、024/7/20n n凡是直接、间接对生产做出贡献和成绩的凡是直接、间接对生产做出贡献和成绩的人和事，必须给予肯定和奖励。人和事，必须给予肯定和奖励。n n奖励的方法多种多样，可分为物质奖励和奖励的方法多种多样，可分为物质奖励和精神奖励。采用哪种奖励为主，应加以研精神奖励。采用哪种奖励为主，应加以研究。究。n n实行奖励和惩罚结合的方法，但要注意规实行奖励和惩罚结合的方法，但要注意规避惩罚带来的的消极作用。避惩罚带来的的消极作用。2024/7/20没有一种简单的万无一失的激励方法没有一种简单的万无一失的激励方法n n组织心理学家丹尼尔组织心理学家丹尼尔 凯茨和罗伯特凯茨和罗伯特 凯认为，人们凯
64、认为，人们对激励的看法常常过于简单，因而引起了不少麻对激励的看法常常过于简单，因而引起了不少麻烦，出现下述三种情形：烦，出现下述三种情形：n n倾向于过分依赖千篇一律的激励方式倾向于过分依赖千篇一律的激励方式-用一种方用一种方法来激励所有员工。法来激励所有员工。n n人们相信人们相信“总体士气总体士气”的说法的说法-即不考虑个人差即不考虑个人差异而只对整个组织的精神面貌进行评估。一条河异而只对整个组织的精神面貌进行评估。一条河的平均深度也许只有四尺，但并不意味着一个人的平均深度也许只有四尺，但并不意味着一个人就能徒步从河里趟过去。就能徒步从河里趟过去。n n人们喜欢强调激励个人而忽略组织的正式
65、结构。人们喜欢强调激励个人而忽略组织的正式结构。没有考虑组织本身对其个体会有各种影响。一个没有考虑组织本身对其个体会有各种影响。一个满怀热情的员工如果干的是一项设计得很差的工满怀热情的员工如果干的是一项设计得很差的工作，可能会很快失去积极性。作，可能会很快失去积极性。绩效能力绩效能力动机动机机遇机遇管理箴言管理箴言n n对于管理来说，人们是否愿意干远比对于管理来说，人们是否愿意干远比他们是否能干更重要。他们是否能干更重要。动机动机n n动机：发动、维持、调节行为的内部动力动机：发动、维持、调节行为的内部动力n n内部动机：基于活动本身（过程与结果）内部动机：基于活动本身（过程与结果）n n外部
66、动机：基于活动的外部奖励与刺激外部动机：基于活动的外部奖励与刺激内部动机与外部动机之比较内部动机与外部动机之比较n n工作活动的稳定性与持久性；工作活动的稳定性与持久性；n n工作成果的创造性；工作成果的创造性；n n两类动机不是简单的叠加效应两类动机不是简单的叠加效应深层激励深层激励n n需要是基础需要是基础n n目标是关键目标是关键n n行为是抓手行为是抓手需需 要要案例案例2：古人论需要：古人论需要n n使民无欲，上虽贤犹不能用。夫无欲者，其视为天使民无欲，上虽贤犹不能用。夫无欲者，其视为天使民无欲，上虽贤犹不能用。夫无欲者，其视为天使民无欲，上虽贤犹不能用。夫无欲者，其视为天子也与为舆
67、隶同，其视有天下也与无立锥之地同，子也与为舆隶同，其视有天下也与无立锥之地同，子也与为舆隶同，其视有天下也与无立锥之地同，子也与为舆隶同，其视有天下也与无立锥之地同，其视为彭祖也与为殇子同。天子至贵也，天下至富其视为彭祖也与为殇子同。天子至贵也，天下至富其视为彭祖也与为殇子同。天子至贵也，天下至富其视为彭祖也与为殇子同。天子至贵也，天下至富也，彭祖至寿也，诚无欲，则是三者不足以劝。舆也，彭祖至寿也，诚无欲，则是三者不足以劝。舆也，彭祖至寿也，诚无欲，则是三者不足以劝。舆也，彭祖至寿也，诚无欲，则是三者不足以劝。舆隶至贱也，无立锥之地至贫也，殇子至夭也，诚无隶至贱也，无立锥之地至贫也，殇子至夭也
68、，诚无隶至贱也，无立锥之地至贫也，殇子至夭也，诚无隶至贱也，无立锥之地至贫也，殇子至夭也，诚无欲，则是三者不足以禁。会有一欲，则北至大夏，欲，则是三者不足以禁。会有一欲，则北至大夏，欲，则是三者不足以禁。会有一欲，则北至大夏，欲，则是三者不足以禁。会有一欲，则北至大夏，南至北户，西至三危，东至扶木，不敢乱矣；犯白南至北户，西至三危，东至扶木，不敢乱矣；犯白南至北户，西至三危，东至扶木，不敢乱矣；犯白南至北户，西至三危，东至扶木，不敢乱矣；犯白刃，冒流矢，趣水火，不敢却也；晨寤兴，务耕疾刃，冒流矢，趣水火，不敢却也；晨寤兴，务耕疾刃，冒流矢，趣水火，不敢却也；晨寤兴，务耕疾刃，冒流矢，趣水火，不
69、敢却也；晨寤兴，务耕疾庸，刈为烦辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得庸，刈为烦辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得庸，刈为烦辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得庸，刈为烦辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其得用亦少；无欲者，不可用亦多；人之欲少者，其得用亦少；无欲者，不可用亦多；人之欲少者，其得用亦少；无欲者，不可用亦多；人之欲少者，其得用亦少；无欲者，不可得用也。人之欲虽多，而上无以令之，人虽得其欲，得用也。人之欲虽多，而上无以令之，人虽得其欲，得用也。人之欲虽多，而上无以令之，人虽得其欲，得用也。人之欲虽多，而上无以令之，人虽得其欲，人犹不可用也。令人得欲之道，不可不审矣。人
70、犹不可用也。令人得欲之道，不可不审矣。人犹不可用也。令人得欲之道，不可不审矣。人犹不可用也。令人得欲之道，不可不审矣。职业锚职业锚n n技术能力型职业锚技术能力型职业锚n n管理能力型职业锚管理能力型职业锚n n安全稳定型职业锚安全稳定型职业锚n n创造型职业锚创造型职业锚n n自主独立型职业锚自主独立型职业锚职业生涯不同阶段的需要特点职业生涯不同阶段的需要特点n n早期：组织期望和失望早期：组织期望和失望寻求理解寻求理解和机会和机会n n中期：职业停滞和中年危机中期：职业停滞和中年危机寻求寻求变化和动力变化和动力n n晚期：即将到来的退休生活晚期：即将到来的退休生活寻求寻求保障和适应保障和适
71、应自助式薪酬方案自助式薪酬方案TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+XTC=整体薪酬整体薪酬BP=基本工资基本工资AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励IP=间接工资，福利间接工资，福利WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣额外津贴，购买企业产品的优惠折扣OA=晋升机会晋升机会OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助发展机会，包括在职在外培训和学费赞助PI=心理收入，
72、雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措 施、弹性的工作时间、孩子看护等）施、弹性的工作时间、孩子看护等）X=私人因素，个人的独特需求私人因素，个人的独特需求 案例案例3：每天都做同样的事情：每天都做同样的事情 张大明是飞轮汽车公司的一名十分优秀的工人。张大明是飞轮汽车公司的一名十分优秀的工人。他在公司已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个他在公司已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的工资为车间最高
73、的，差错率也最低，因此他的工资为18元元/小时（该工种的平均工资水平为小时（该工种的平均工资水平为13元元/小时），也是小时），也是干同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，干同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。他居然提出辞职了。 当朋友问他辞职的原因时，他说：当朋友问他辞职的原因时，他说：“我现在每我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用车，用4个螺栓将它们固定在车身上，用扳手将螺丝个螺栓将它们固定在车身上，用
74、扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装就这样，一个小时我可以装20辆汽车。一天辆汽车。一天8小时周小时周而复始。这样的工作我已经做两年了，如果再这样而复始。这样的工作我已经做两年了，如果再这样做下去，我想我会疯掉的。做下去，我想我会疯掉的。” 两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到张大明，他现在的工资是到张大明，他现在的工资是15元元/小时。朋友问他：小时。朋友问他：“你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这项工作呢？项工作呢？
75、”张大明说：张大明说：“我觉得现在的工作更有我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都不同的，我必须意思，因为每辆汽车的故障往往都不同的，我必须设法找出故障所在，并且要用各种不同的方法来处设法找出故障所在，并且要用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战性。我现在工作的时候很理它们，我觉得很有挑战性。我现在工作的时候很有乐趣，觉得一天的时间很快就过去了。有乐趣，觉得一天的时间很快就过去了。”双因素理论双因素理论使工作满意的因素使工作满意的因素工作富有成就感工作富有成就感工作成绩得到承认工作成绩得到承认工作本身富有挑战性工作本身富有挑战性晋升晋升个人成长个人成长责任感责任感激励因素激励因
76、素使工作不满意的因素使工作不满意的因素公司政策公司政策技术监督系统技术监督系统与监督者的个人关系与监督者的个人关系工作环境工作环境工资工资安全安全与同事的关系与同事的关系与下属的关系与下属的关系个人生活个人生活地位地位保健因素保健因素工作丰富化工作丰富化工作丰富化的方法工作丰富化的方法建立员工建立员工-客户关系客户关系任务组合任务组合纵向的工作负荷纵向的工作负荷建构自然的工作单位建构自然的工作单位开通反馈渠道开通反馈渠道核心工作纬度核心工作纬度技能多样化技能多样化任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性自主性自主性反馈反馈管理箴言管理箴言 需要是激励的基础需要是激励的基础n n了解需要状况了解
77、需要状况n n设置不同诱因设置不同诱因n n区分两类因素区分两类因素目目 标标案例案例4：杰克：杰克.韦尔奇的故事韦尔奇的故事n n19611961年的一天，韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同年的一天，韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同年的一天，韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同年的一天，韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同事，却和自己的工资完全一样，他非常恼火，就去找老板谈，事，却和自己的工资完全一样，他非常恼火，就去找老板谈，事，却和自己的工资完全一样，他非常恼火，就去找老板谈，事，却和自己的工资完全一样，他非常恼火，就去找老板谈，但是讨论没有任何结果。于是，他萌生了换工作的
78、想法。不但是讨论没有任何结果。于是，他萌生了换工作的想法。不但是讨论没有任何结果。于是，他萌生了换工作的想法。不但是讨论没有任何结果。于是，他萌生了换工作的想法。不久，他找到了一份体面的工作。这可急坏了他的上司古托夫。久，他找到了一份体面的工作。这可急坏了他的上司古托夫。久，他找到了一份体面的工作。这可急坏了他的上司古托夫。久，他找到了一份体面的工作。这可急坏了他的上司古托夫。他很看重这个自命不凡的韦尔奇，当晚就邀请他们夫妇共进他很看重这个自命不凡的韦尔奇，当晚就邀请他们夫妇共进他很看重这个自命不凡的韦尔奇，当晚就邀请他们夫妇共进他很看重这个自命不凡的韦尔奇，当晚就邀请他们夫妇共进晚餐，苦口婆
79、心地劝他留下。但用了四个小时的晚餐也没有晚餐，苦口婆心地劝他留下。但用了四个小时的晚餐也没有晚餐，苦口婆心地劝他留下。但用了四个小时的晚餐也没有晚餐，苦口婆心地劝他留下。但用了四个小时的晚餐也没有说服一颗要走的心。他还不甘心。在回家的途中，他把车停说服一颗要走的心。他还不甘心。在回家的途中，他把车停说服一颗要走的心。他还不甘心。在回家的途中，他把车停说服一颗要走的心。他还不甘心。在回家的途中，他把车停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说到午夜一点在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说到午夜一点在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说到午夜一点在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游
80、说到午夜一点多。他说：多。他说：多。他说：多。他说：“ “我给你涨一点工资。我知道，钱不是主要原因。我给你涨一点工资。我知道，钱不是主要原因。我给你涨一点工资。我知道，钱不是主要原因。我给你涨一点工资。我知道，钱不是主要原因。我认为，你留在通用这样一个大公司里，一定会有许多发展我认为，你留在通用这样一个大公司里，一定会有许多发展我认为，你留在通用这样一个大公司里，一定会有许多发展我认为，你留在通用这样一个大公司里，一定会有许多发展的机会，看远点。的机会，看远点。的机会，看远点。的机会，看远点。” ”黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为黎明后的几个小时里，韦尔奇出
81、席了为黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留下，不走了。他举行的欢送会。但他决定留下，不走了。他举行的欢送会。但他决定留下，不走了。他举行的欢送会。但他决定留下，不走了。M=EVM：动机强度；：动机强度；E：期望值（第一类期望值和关联性期望值）；：期望值（第一类期望值和关联性期望值）；V：效价：效价弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论管理中要处理好的几对关系管理中要处理好的几对关系n个人努力个人努力工作绩效工作绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标孙子兵法之火攻篇孙子兵法之火攻篇n n夫战胜攻取，而不修其功者，凶。命曰费夫战胜攻取，而不修其功者，凶。命曰费留。故曰：明主虑之，良
82、将修之。留。故曰：明主虑之，良将修之。案例案例5：“费留费留”的后果的后果 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟但是，随着对业务逐渐熟练，
83、又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能策是不公布每人的销售
84、额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。肯定。肯定。肯定。去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到9 9月底就完成了全年的销月底就完成了全年的销月底就完成了全年的销月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。售额，但是经理对此却是没有任何反应。售额，但是经理对此却是没有任何反应。售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情尽管工作上非
85、常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。来没有人关注销售员的销售额。来没有人关注销售员的销售额。来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还
86、有通讯之类的小报，对销售员售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，要表扬每季和年度的最佳销售员。想到
87、自己所在公司的做法，小白就十分恼火。小白就十分恼火。小白就十分恼火。小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。而拒绝了他的建议。而拒绝了他的建议。而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领
88、导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
89、O pI pO oI oOp人们对自己所获报酬的感觉人们对自己所获报酬的感觉O o人们对作为比较对象的他人所得人们对作为比较对象的他人所得的感觉的感觉I p人们对自己组织所作贡献的感觉人们对自己组织所作贡献的感觉I o人们对比较对象的贡献认识人们对比较对象的贡献认识报酬的平衡报酬的平衡与不平衡与不平衡不公平的报酬不公平的报酬公平的报酬公平的报酬多于公平的报酬多于公平的报酬不满降低产出不满降低产出离开组织离开组织继续保持原来继续保持原来的工作水平的工作水平工作更努力工作更努力低估报酬低估报酬 公平理论示意图公平理论示意图案例案例6：人力资源部的苦恼：人力资源部的苦恼 E公司采取公司采取“360度
90、考评度考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占，二级主管审核占20%。 最终考评结果公布，行政部文员最终考评结果公布，行政部文员A的最终得分为的最终得分为78分，采购部文员分，采购部文员B的最终得分为的最终得分为83分。分。A知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力方面等，自己都不比效，还是从能力方面等，自己都不比B差，而自己
91、的工作也比差，而自己的工作也比B辛苦，辛苦，但考评结果却比但考评结果却比B低，考评结果不公平。为此，低，考评结果不公平。为此，A向向E公司人力资源部公司人力资源部提出申诉。提出申诉。 E公司人力资源部接到申诉后，专程对公司人力资源部接到申诉后，专程对A和和B的考评情况进行了全面、的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：细致的调查和了解，结论如下： 1、考评过程中，考评者对、考评过程中，考评者对A与与B的考评均是按制度所规定的操作程的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，
92、程中，A对考评结果是认同的，所谓对考评结果是认同的，所谓“不服不服”是是A在对在对B的考评结果进的考评结果进行比较的基础上产生的。行比较的基础上产生的。 2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、综合表现为基础的；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准（并非门的负责人对员工实施考评时所采用的实
93、际考核标准（并非“考核方考核方案案”所描述的理论标准）有所差别；所描述的理论标准）有所差别； 3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，作态度方面，A确实比确实比B优秀；优秀； 4、虽然二级审核对、虽然二级审核对A的最终考核结果有所调整，但由于二级审核的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。所占权重不大，因此，调节作用并不明显。 面对这样的调查结果，人力资源经理为难了：一方面是考核结果的面对这样的调查结果，人力资源经理为难了：一方面是考核结果的相对不公平，由于各部门考核所依据
94、的相对不公平，由于各部门考核所依据的“实际考核标准实际考核标准”的相对差异，的相对差异，“AB现象现象”并不是个案。如果将并不是个案。如果将A的考核结果予以调整，势必牵扯到的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。 “AB事件事件”给给E公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，那么问题到底出在哪里？管理专家认可的，那么问题到底出在哪里？提高员
95、工的组织公平感提高员工的组织公平感n n建立科学的绩效考评和薪酬系统；建立科学的绩效考评和薪酬系统；建立科学的绩效考评和薪酬系统；建立科学的绩效考评和薪酬系统；n n完善员工参与制度；完善员工参与制度；完善员工参与制度；完善员工参与制度；n n建立申诉制度；建立申诉制度；建立申诉制度；建立申诉制度；n n保持分配政策的稳定性和可完善性；保持分配政策的稳定性和可完善性；保持分配政策的稳定性和可完善性；保持分配政策的稳定性和可完善性；n n建立健全监督制度；建立健全监督制度；建立健全监督制度；建立健全监督制度；n n建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感
96、距建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距离；离；离；离；n n关注社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人关注社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人关注社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人关注社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人需要。需要。需要。需要。归因理论归因理论外外因因内内因因稳定性稳定性暂时性暂时性难度难度能力能力机遇机遇努力努力归因方式对行为的影响归因方式对行为的影响n n失失失失败败败败归归归归结结结结为为为为能能能能力力力力的的的的缺缺缺缺乏乏乏乏，则则则则不不不不会会会会增增增增强强强强今今今今后后后后的的的的努努努努力程度；力程
97、度；力程度；力程度；n n失失失失败败败败归归归归因因因因为为为为努努努努力力力力不不不不够够够够，可可可可能能能能增增增增强强强强员员员员工工工工今今今今后后后后的的的的努努努努力程度；力程度；力程度；力程度；n n失失失失败败败败归归归归因因因因于于于于欠欠欠欠缺缺缺缺运运运运气气气气或或或或机机机机会会会会不不不不好好好好，这这这这不不不不一一一一定定定定必必必必然然然然导导导导致致致致人人人人们们们们行行行行为为为为积积积积极极极极性性性性的的的的降降降降低低低低，行行行行为为为为者者者者仍仍仍仍能能能能保保保保持较高的努力程度；持较高的努力程度；持较高的努力程度；持较高的努力程度；n
98、 n失失失失败败败败归归归归结结结结为为为为是是是是由由由由于于于于工工工工作作作作的的的的任任任任务务务务重重重重、难难难难度度度度大大大大等等等等原原原原因因因因，很很很很可可可可能能能能会会会会降降降降低低低低行行行行为为为为者者者者的的的的自自自自信信信信心心心心和和和和行行行行为为为为的的的的努努努努力程度。力程度。力程度。力程度。 管理箴言管理箴言 有吸引力的目标是激励成功的关键有吸引力的目标是激励成功的关键n n付出就有收获n n引导正确归因n n创设公平环境行行 为为案例案例7：安全行车奖：安全行车奖 有个司机，是个慢性子，开车挺认真，但就是快不起来。他所在的有个司机，是个慢性
99、子，开车挺认真，但就是快不起来。他所在的工厂，每条都要有几辆车拉原料，别人跑三趟，他最多跑两趟。但有工厂，每条都要有几辆车拉原料，别人跑三趟，他最多跑两趟。但有一条，他的车不出事，安全好。这在每年的生产月里，他都成为领导一条，他的车不出事，安全好。这在每年的生产月里，他都成为领导表扬的对象。表扬的对象。 这又是一个生产安全月，这回领导表扬他，车队队长又接着表扬，这又是一个生产安全月，这回领导表扬他，车队队长又接着表扬，说他从来不出事故。这引起其他司机的不快，心想，他是不出事故，说他从来不出事故。这引起其他司机的不快，心想，他是不出事故，可都像他那么干，厂里的锅炉、车间就都等可都像他那么干，厂里
100、的锅炉、车间就都等“食儿食儿”吃吧！这样，也吃吧！这样，也就是在这个安全月里，便发生了这样的一幕。就是在这个安全月里，便发生了这样的一幕。 只要集体出车，司机们都让那个慢性子司机走在前面，他们一个个只要集体出车，司机们都让那个慢性子司机走在前面，他们一个个跟在后面，原来那些开快车的，现在也不紧不慢地跟着跑。这回队长跟在后面，原来那些开快车的，现在也不紧不慢地跟着跑。这回队长可急了，原来一天跑三趟，现在只两趟，原料拉不进来，没两天，生可急了，原来一天跑三趟，现在只两趟，原料拉不进来，没两天，生产就时断时续。队长先是开会讲道理，别人不理他；后来一个个做工产就时断时续。队长先是开会讲道理，别人不理他
101、；后来一个个做工作，总算给了面子，不再跟着那个慢性子司机后面跑了。作，总算给了面子，不再跟着那个慢性子司机后面跑了。 这事一时间成了该厂的热门话题。这事一时间成了该厂的热门话题。谬赏导致的激励失效谬赏导致的激励失效n n暴露偏好暴露偏好领导者具有追求安全的偏好领导者具有追求安全的偏好n n误导下属误导下属促使下属迎合上级的偏好促使下属迎合上级的偏好n n分化群体分化群体导致团队成员产生分歧导致团队成员产生分歧 奖励的奖励的10项基本原则项基本原则 n n奖励解决问题的实际方案，不奖励见效快的敷衍；奖励解决问题的实际方案，不奖励见效快的敷衍；奖励解决问题的实际方案，不奖励见效快的敷衍；奖励解决问
102、题的实际方案，不奖励见效快的敷衍；n n奖励冒险精神，不奖励随遇而安；奖励冒险精神，不奖励随遇而安；奖励冒险精神，不奖励随遇而安；奖励冒险精神，不奖励随遇而安；n n奖励独创精神，不奖励不动脑筋、亦步亦趋；奖励独创精神，不奖励不动脑筋、亦步亦趋；奖励独创精神，不奖励不动脑筋、亦步亦趋；奖励独创精神，不奖励不动脑筋、亦步亦趋；n n奖励行动果断，不奖励循规蹈矩、行动迟缓；奖励行动果断，不奖励循规蹈矩、行动迟缓；奖励行动果断，不奖励循规蹈矩、行动迟缓；奖励行动果断，不奖励循规蹈矩、行动迟缓；n n奖励聪明灵巧地工作，不奖励工作忙乱；奖励聪明灵巧地工作，不奖励工作忙乱；奖励聪明灵巧地工作，不奖励工作
103、忙乱；奖励聪明灵巧地工作，不奖励工作忙乱；n n奖励使工作变得简单化，不奖励不必要的复杂化；奖励使工作变得简单化，不奖励不必要的复杂化；奖励使工作变得简单化，不奖励不必要的复杂化；奖励使工作变得简单化，不奖励不必要的复杂化；n n奖励默默无闻而又见成效的行为，不奖励无事生非瞎嚷嚷；奖励默默无闻而又见成效的行为，不奖励无事生非瞎嚷嚷；奖励默默无闻而又见成效的行为，不奖励无事生非瞎嚷嚷；奖励默默无闻而又见成效的行为，不奖励无事生非瞎嚷嚷；n n奖励工作质量，不奖励工作速度；奖励工作质量，不奖励工作速度；奖励工作质量，不奖励工作速度；奖励工作质量，不奖励工作速度；n n奖励忠心耿耿、尽职尽责，不奖励
104、吊儿郎当、得过且过；奖励忠心耿耿、尽职尽责，不奖励吊儿郎当、得过且过；奖励忠心耿耿、尽职尽责，不奖励吊儿郎当、得过且过；奖励忠心耿耿、尽职尽责，不奖励吊儿郎当、得过且过；n n奖励团结合作，不奖励互相拆台、勾心斗角。奖励团结合作，不奖励互相拆台、勾心斗角。奖励团结合作，不奖励互相拆台、勾心斗角。奖励团结合作，不奖励互相拆台、勾心斗角。惩罚的热炉法则惩罚的热炉法则n n惩罚时要教育在前、宣传在先惩罚时要教育在前、宣传在先n n惩罚要及时迅捷惩罚要及时迅捷n n惩罚时应一视同仁惩罚时应一视同仁n n惩罚措施要彻底落实惩罚措施要彻底落实合理化解释合理化解释 投射作用投射作用表同作用表同作用 否定作用
105、否定作用升华作用升华作用 代偿作用代偿作用幽默作用幽默作用挫伤的心理防卫机制挫伤的心理防卫机制挫伤理论的运用挫伤理论的运用 n n帮助树立正确的成败观帮助树立正确的成败观 ；n n帮助清醒地认识自己帮助清醒地认识自己 ；n n帮助进行冷静而客观的分析帮助进行冷静而客观的分析 ；n n对遭遇挫伤的对象持有宽容的态度对遭遇挫伤的对象持有宽容的态度 ；n n帮助掌握适当的心理调适的方法帮助掌握适当的心理调适的方法 。管理箴言管理箴言行为改造是激励能够落地的抓手行为改造是激励能够落地的抓手n n化解挫折伤害化解挫折伤害n n合理运用奖惩合理运用奖惩 对各位朋友的大力配合对各位朋友的大力配合深表谢意！深表谢意！ 谢谢 谢谢 大大 家家 ！
