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1、全全 面面 预 算算 管管 理理 * # 预 算 ￥ & % * # * “预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”目录第一部分 为什么要做预算第二部分 为什么预算难做第三部分 构建全面预算管理体系第四部分 预算管理关键流程第一部分：第一部分：为什么要做什么要做预算算预算管理的定位有有有有经营经营目目目目标标，有具体工作，有具体工作，有具体工作，有具体工作计计划，划，划，划，还还要要要要预预算干什么？算干什么？算干什么？算干什么？预预算是管什么的？算是管什么的？算是管什么的？算是管什么的？ 我我们给预算的定位算的定位预算算是企是企业经营计划数量化，价划数量化，价值化的表化的表现形式
2、形式, ,是是战略目略目标和年度和年度计划的划的细化。化。过程管理工具预算管理八大功用预算管理八大功用预算管理八大功用预算管理八大功用分配分配资源源落落实目目标管理管理过程程深度挖深度挖掘信息掘信息预算管理算管理落落实责任任/ /权利利预警目警目标偏差偏差传输管管理理导向向管理管理阶段重点段重点预算管理八大功用预算管理八大功用预算管理八大功用预算管理八大功用转变观念、念、强调并并发挥预算作算作为管理工具的功用管理工具的功用初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得使得预算只是一些表格和数字，算只是一些表格和数字，没有没有赋予予预算以管理内涵，算以管理内涵，预算与管理算与管理实践脱践脱节，在预算
3、执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利、生成管理信息的作用。明确目标的工具明确目标的工具公司的公司的发展展阶段不同，每年的段不同，每年的管理目管理目标和管理重点也会不同。和管理重点也会不同。 明确重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程落实责任与权利的工具落实责任与权利的工具每一个每一个预算算项目都能落目都能落实到到责任中心，并任中心，并对应着着权力与考核力与考核指指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标生成管理信息的工具生成管理信息的工具预算算执行
4、行过程中程中蕴含着重要含着重要的管理信息，的管理信息，预算算执行的反行的反馈是生成管理信息的重要基是生成管理信息的重要基础。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息预算管理功用算管理功用整体整体优化目化目标角色不同需求不同角色不同需求不同角色不同需求不同角色不同需求不同业务经理明确来年目标发现偏差指导经营争取资源的依据财务人员财务指标测算深入的财务分析高管层分配资源监控业绩过程分解落实责任业务衔接紧密方法简便适应反复调整测算数据计算准确管理信息一目了然透视管理过程预算管理的核心价值预算管理的核心价值预算管理的核心价值预算管理的核心价值没有没有预算支撑的公司算支撑
5、的公司战略，是空洞的公司略，是空洞的公司战略；略；没有公司没有公司战略引略引导的的预算，是没有目算，是没有目标的的预算。算。催生预算的动因1复复杂、多、多变的的竞争争环境要求企境要求企业加加强规划、控制。划、控制。 催生预算的动因2两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了企业能否达到出资人的要求。企业能否达到出资人的要求。怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？预
6、算体系是一种有效的形式预算体系是一种有效的形式一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到各阶层、各单位和各成员；二是将战略转化成可操作的业绩指标。股东和市场股东和市场股东和市场股东和市场第二部分：第二部分：为什么什么预算算难做做工作量工作量复复杂市市场变化快化快核算不核算不支撑支撑触及各触及各方利益方利益管理管理报告信息告信息成本分解成本分解标准成本准成本业务部部门不配合不配合传统预算的常见问题传统预算的常见问题传统预算的常见问题传统预算的常见问题管理管理职能缺失能缺失问题预算算预算实施的阻力预算实施的阻力预算实施的阻力预算实施的阻力尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有
7、限，加上经营环境的变化以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据；由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或在做预算时偷工减料，使得数据失真；预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说
8、明书或说明书不够细致，使得业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。基基基基础础不完全具不完全具不完全具不完全具备备，还还做做做做预预算算算算吗吗，怎么，怎么，怎么，怎么办办实施预算管理应具备的基本条件实施预算管理应具备的基本条件实施预算管理应具备的基本条件实施预算管理应具备的基本条件n明确的企业发展方向与经营模式明确的企业发展方向与经营模式n确定年
9、度经营计划确定年度经营计划n建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据n与预算管理相配套的其他管理流程的健全问题预算的解决方案问题预算的解决方案问题预算的解决方案问题预算的解决方案 我们给预算的定位我们给预算的定位问题预算问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的管理工具，而不是表格与数字。管理工具，而不是表格与数字。能解决前述能解决前述能解决前述能解决前述问题问题的的的的预预算是好用的算是好用的算是好用的算是好用的预预算算算算过程管理工具第三部分：第三部分：构建全面构建全面预算管理体系算管理体系全面预算管理全面全面预算管理算管理，
10、不，不仅是一种管理制度和控制方略，是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。更是一种管理理念。全方位、全全方位、全全方位、全全方位、全过过程、全程、全程、全程、全员员全面预算编制的内容集团全面预算的关键成功要素集团全面预算的关键成功要素集团全面预算的关键成功要素集团全面预算的关键成功要素集团预算管理的关键成功因素组织观念系统方法u预算管理委员会u预算执行机构u各分支机构预算小组uERP系统能支持企业全算预算管理需求u系统能支持企业预算管理的持续发展u系统的使用能为企业带来价值u树立以市场为导向的观念正确理解全面预算u结合企业战略兼顾短期目标与长期发展u重视预算激励，建立考核机制u围绕业务开展
11、全面预算u选择合适的预算管理模式u选择适合企业的预算方法。弹性预算、滚动预算、零基预算权立正确的预算观权立正确的预算观权立正确的预算观权立正确的预算观 预算是公司战略目标和年度经营计划的细化。 预算是落实目标、落实责任、落实权力、生成管理 信息的过程管理工具。 没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。预算的组织预算的组织预算的组织预算的组织有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、执行反馈的全过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理算管理组织游离于游离于现
12、行的行的责任中心之外，任中心之外，责任中心与任中心与预算算组织并未合一，使得并未合一，使得预算管理算管理责任落在并没有任落在并没有经营责任与任与权力的力的预算算组织身上。身上。责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。责任中心与预算管理责任合二为一责任中心与预算管理责任合二为一预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，
13、从而使预算责任变得含混不清。企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。转变观念、强调转变观念、强调责任中心的预算责任中心的预算管理责任与职能管理责任与职能 预算的方法预算的方法预算的方法预算的方法单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司发展时期划分的预算管理模式： 市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式 市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式 市场成熟期 以成本预算为中心的预算管理模式 特殊行业、市场下滑 以现金流量为中心的预算管
14、理模式集团公司的预算管理模式：集团公司的预算管理模式： 投资控股公司投资控股公司 以目标资本利润为中心的预算管理模式以目标资本利润为中心的预算管理模式 选择恰当的恰当的预算管理模式算管理模式适应不同的管理阶段投融投融资预算算销售售费用用预算算预算算体系体系价价值流流执行行主体主体预算管理系算管理系统价价值管理系管理系统组织管理系管理系统 研研发 市市场 销售售 生生产产 培培训研研发部部门市市场部部门销售售部部门生生产车间管理管理部部门研研发投投入入预算算市市场费用用预算算销售售预算算生生产成成本本预算算培培训费用用预算算管理部管理部门费用用预算算筹筹资运运营管理管理投投资经营预算算财务预算算
15、预算算损益表益表预算算现金流量表金流量表预算算资产负债表表预算算围绕业务而不是而不是财务预算的方法预算的方法预算的方法预算的方法次年13月当年112月上年8月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反馈预算信息的反馈预算审批下达预算目标编制审批目标下达预算的程序预算的程序预算的程序预算的程序预算的程序与周期算的程序与周期预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体：预算管理分为七大程序，环环相扣，缺一不可；集团预算特别关注预算目标、审批与信息反馈。始于预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，体现对目标实现过程的管理；预算周期循环往
16、复，贯穿始终。第四部分：第四部分：预算管理关算管理关键流程流程预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核预算信息的反馈预算审批下达预算目标主要内容主要内容主要内容主要内容预算各算各环节的重点和工具的重点和工具指指标分解分解模型模型工作工作计划划报告告书预算算编制表制表反反馈表表1.1.预算目标的制定预算目标的制定预算目标的制定预算目标的制定预算目算目标相关指相关指标的平衡与分解的平衡与分解界定关界定关键预算指算指标关键预算指标是集团公司层面最核心的、刚性的指标，是集团公司战略规划的体现。关键预算指标由集团公司最高决策层制定，通过预算编制过程将这些指标落实到各分子公司。建立指建立指标分解体
17、系分解体系指标分解体系分为两个维度： 选取适当的基本财务指标和业务量指标，这些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上； 集团公司总的指标分解到本部及各子公司。效果效果-总部、区域、部、区域、分公司、分公司、单店目店目标层层分解落分解落实指指标分解、分解、协调的方法的方法 根据总部、子公司不同的业务特点，分析主要财务指标和业务指标的驱动因素，据此判断分解到子公司的预算指标是否合理； 设计集团公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司，分解可控的业务指标是预算目标确定并落实到预算过程中的难点： 子公司子公司为争取最
18、大利益，有争取最大利益，有压低利低利润预算、抬高投算、抬高投资预算的冲算的冲动，因此要求集团公司明确发展规划与管理导向，将目标与资源配置相衔接，目标分解有据可依； 集团公司层面的预算分解之所以复杂，主要原因是必须要进行两个维度的分解：z关键指标要分解落实到财务、业务指标；z集团公司层面指标要分解落实到各子公司。1.1.预算目标工具预算目标工具预算目标工具预算目标工具- -指标分解模型指标分解模型指标分解模型指标分解模型 预算指标树是总部快速分解与确定预算目标的量化工具； 指标树保障横向与纵向分解相一致。预算项目分级的原则预算项目分级的原则在对预算项目进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，
19、相关性越高的预算项目则越重要：与集团核心资源的分配与监控的相关性与国资委及集团公司考核指标的相关性与公司现阶段工作重点的相关性初步界定的重点控制项目初步界定的重点控制项目重要的资本性支出项目重要的产品的销售销量、售价重要的费用项目广告费管理费用技术开发费本年度的重点关注项目本年度的重点关注项目选择前述重点控制项目中的重要成本费用项目细化重点项目，并将重点细项列入重点关注加强项目范围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以并以业务活活动为基点加基点加强重点重点项目目编制的准确性、控制的准确性、控制的高效性、信息反制的高效性、信息反馈的及的及时性性 有有有有简简有繁有繁有繁有繁- -分分分分专业
20、专业- -围绕围绕管理重点管理重点管理重点管理重点 围绕业务计围绕业务计划划划划编编制制制制预预算算算算- -计计划划划划报报告告告告书书与与与与计计划表划表划表划表 提提提提炼炼管理信息管理信息管理信息管理信息- -管理表管理表管理表管理表2.2.预算编制的原则预算编制的原则预算编制的原则预算编制的原则预算管理也要注预算管理也要注重成本效益原则重成本效益原则1 预算如一纸空文1不作传达1不作追踪3.预算执行中常遇到的问题1 业务审批程序不批程序不规范范1多多头审批批1重复重复审批批1特批特批滥批批业务活活动业务审批批统计记录财务审核核预算算执行行信息提供信息提供业务活活动各责任中心根据月度工
21、作计划、月度预算以及实际情况开展业务活动。预算算执行信息提供行信息提供预算管理办公室及时向各责任中心和高管层提供预算执行进度，为审批者提供决策信息支持。业务审批批有效的业务审批是预算有效执行的重要保障。业务审批要素包括审批权限、审批依据和审批责任。财务审核核各级财务部门对各级业务部门的日常业务进行财务监督和审核。财务审核的重点是财务支出。统计记录预算管理办公室对预算的执行情况进行及时、准确的记录，为预算执行实施信息的提供和定期预算信息的反馈提供基础。！严严格格格格预预算外算外算外算外审审批批批批！月度！月度！月度！月度资资金金金金计计划划划划！项项目目目目计计划以划以划以划以预预算算算算为为依
22、据依据依据依据3.3.预算的执行预算的执行预算的执行预算的执行预算管理委员会预算执行与控制室产生差异的各责任中心公司高管层确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告定量分析定性分析预算分析与反馈环节体现预算实效：是管理信息生成的过程；预算反馈表格与财务分析表格相结合；预算分析强调业务人员的主动性，表格与报告设计便于业务人员理解使用；预算分析要求明确，深入到经营层面；预算分析表格与报告与编制表格及工作计划报告书相联系。4.4.预算分析与反馈预
23、算分析与反馈预算分析与反馈预算分析与反馈！分！分！分！分专业专业反反反反馈馈- -管理表反管理表反管理表反管理表反馈馈！月度！月度！月度！月度经营经营分析会分析会分析会分析会！用数字！用数字！用数字！用数字说话说话5.5.预算调整与应急管理预算调整与应急管理预算调整与应急管理预算调整与应急管理预算是否可以调整？预算一经确定，不得随意调整，强调预算的严肃性；每年有一次机会审视预算调整的必要性。应对预算外事项的管理手段：月度计划与预算的差异预算外审批授权例外管理程序-预算应急管理重大事项的调整6.6.预算考核预算考核预算考核预算考核利润总额预算考核指标体系基本指标辅助指标修正指标否决指标净资产收益率净现金流预算准确率预算反馈及时性特别责任指标类型预算差异复核预算的考核是预算执行的有力保证，“没有考核的没有考核的预算等于没有算等于没有预算算”：预算考核纳入整体绩效评价范畴；除业绩指标外，预算执行情况（准确率、反馈及时率等）是预算评价与考核的重要组成。结束：束：任重道任重道远任重道远任重道远任重道远任重道远谢 谢! !
