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1、常州2级人力规划组织设计组织设计组织的概念组织的概念企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。代化是企业管理现代化的重要内容。组织，作为一个整体概念使用，是名词，一方面就是指组织，作为一个整体概念使用，是名词，一方面就是指一具体经营单位，另一方面也是指此单位的内部结构。一具体经营单位，另一方面也是指此单位的内部结构。
2、作为内部结构理解时，组织作为内部结构理解时，组织=体制，体，即分权，制，体制，体，即分权，制，即赋权。体制，就是讲的组织内部权利如何分配、资源即赋权。体制，就是讲的组织内部权利如何分配、资源如何控制、管理过程如何实现。如何控制、管理过程如何实现。组织，是动词，就是动员、整合资源。组织，是动词，就是动员、整合资源。组织，包括正式组织和非正式组织。组织，包括正式组织和非正式组织。组织设计组织设计组织结构的类型组织结构的类型总经理总经理项目项目B 项目项目A项目项目C矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图 优点：企业横向联系和纵向联系紧密，有利于加强各职能部优点：企业横向联系和纵向联系紧密，有利于加强各职
3、能部门之间的协作和配合；能在不增加机构和人员编制情况的前提下，门之间的协作和配合；能在不增加机构和人员编制情况的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性跨部织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。提供了组织结构形式。 缺点：组织关系较复杂。缺点：组织关系较复杂。 适用：经营复杂多变的企业。适用：经营复杂多变的企业。职能
4、部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3组织设计组织设计组织结构的影响因素组织结构的影响因素q 信息沟通。信息沟通。明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠明确工作内容和性质、职权和职责关系；沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递；要道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递；要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；重视非正式组织在信息沟通中的作用。岗；重视非正式组
5、织在信息沟通中的作用。q 技术特点。技术特点。包括技术复杂程度和稳定性两个方面。包括技术复杂程度和稳定性两个方面。q 经营战略。经营战略。小家庭，大家族。小家庭，大家族。q 管理体制。管理体制。主管部门，婆婆。独立自主，面向市场。主管部门，婆婆。独立自主，面向市场。q 企业规模。企业规模。正向相关。正向相关。q 环境变化。环境变化。经营决策权，随机处置权；程序化管理。经营决策权，随机处置权；程序化管理。组织设计组织设计组织部门的设计组织部门的设计对以上几种组织结构类型，在具体设计实施过程中，一般要涉对以上几种组织结构类型，在具体设计实施过程中，一般要涉及两项具体工作，一是划分部门，二是组合部门
6、。部门的划分及两项具体工作，一是划分部门，二是组合部门。部门的划分和组合实际上是同时进行的，很难截然分开。和组合实际上是同时进行的，很难截然分开。可遵循以下原则：可遵循以下原则：q 以工作和任务为中心。以工作和任务为中心。直线制、直线职能制、矩阵制。直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性，但部门和员工只见树木，不见具有明确性和高度稳定性，但部门和员工只见树木，不见森林，当企业规模较小、外部环境变化不大时，有较好的森林，当企业规模较小、外部环境变化不大时，有较好的适用性。适用性。q 以成果为中心。以成果为中心。事业部制、模拟分权制。兼具稳定性和事业部制、模拟分权制。兼具稳定性和适应性
7、，既了解本单元任务，也能了解整体任务。不足之适应性，既了解本单元任务，也能了解整体任务。不足之处在于机构重复设置，管理成本较高。当企业规模较大，处在于机构重复设置，管理成本较高。当企业规模较大，经营品种复杂，经营范围很广时，有较好适用性。经营品种复杂，经营范围很广时，有较好适用性。q 以关系为中心。以关系为中心。适用于特大型跨国公司。适用于特大型跨国公司。组织设计组织设计组织部门的设计组织部门的设计以工作、任务、成果、关系为中心来指导部门结构的设计，还以工作、任务、成果、关系为中心来指导部门结构的设计，还只是大的原则，这种设计必须要从企业实际出发。具体应考虑只是大的原则，这种设计必须要从企业实
8、际出发。具体应考虑以下因素：以下因素：企业规模企业规模较小较小较大较大部门性质部门性质利润中心利润中心成本中心成本中心外部环境外部环境稳定稳定不稳定不稳定技术状况技术状况专业分工粗专业分工粗/技术稳定技术稳定专业分工细专业分工细/技术不稳定技术不稳定成员素质成员素质素质高素质高素质低素质低综合考虑各因素，区分整体和局部。综合考虑各因素，区分整体和局部。组织设计组织设计组织机构图的制作组织机构图的制作组织系统图的种类组织系统图的种类q 组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图q 部门部门岗位岗位职务（人）职务（人）组织系统图的画法组织系统图的画
9、法q 框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层两层，用框图表示。中心层框图最大，上层稍小，以下两层逐渐缩小。逐渐缩小。q 功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并列在同功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并列在同一水平线上。一水平线上。q 表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间线或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。线或左端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。q 命令指挥系统用实线，彼此有协作
10、服务关系的用虚线。命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。q 具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。相连，并画在左、右上方。框（大小），线（实虚），位置（上下）框（大小），线（实虚），位置（上下）组织机构设计后的实施原则组织机构设计后的实施原则 命令管理系统一元化原则。命令管理系统一元化原则。管理的幅度与宽度管理的幅度与宽度 明确责任和权限的原则。明确责任和权限的原则。责权利要统一责权利要统一 优先组建管理机构和配备人员的原则。优先组建管理机构和配备人员的原则。组织资源组织资源 分配职责的原则。分配职
11、责的原则。归并；明确；富余；适用；反馈归并；明确；富余；适用；反馈组织设计组织设计组织机构的调整与分析组织机构的调整与分析组织结构调查组织结构调查q收集。收集。工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图q调研。调研。经营业绩、决策速度、管理效率、员工士气经营业绩、决策速度、管理效率、员工士气组织结构分析组织结构分析q组织结构现状分析。组织结构现状分析。环境分析、职能梳理（强弱并）、环境分析、职能梳理（强弱并）、职能确认（关键、性质、类别）职能确认（关键、性质、类别）q组织决策分析。组织决策分析。决策确认、决策分析、决策（权限）分决策确认、决策分析、决策
12、（权限）分配配决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策重复性质重复性质q组织关系分析。组织关系分析。与谁有关，需要支持，可提供服务与谁有关，需要支持，可提供服务岗位设计（工作分析）岗位设计（工作分析）q 含义、内容与意义含义、内容与意义q 程序与方法程序与方法q 工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范q 工作设计工作设计q 岗位评价岗位评价工作分析的含义、内容与意义工作分析的含义、内容与意义工作分析的含义：工作分析的含义：Job analysisJob analysis，又称为职务分析，是指对某特定工作作出明，又称为职务分析，是指对某特
13、定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。简言之，指的是获取与工作有关的详细信息的过程。简言之，指的是获取与工作有关的详细信息的过程。有关工作的术语（美国劳工部）：有关工作的术语（美国劳工部）：任务：任务：在某时间段内为了达到某一特定目的所进行的一项活动。在某时间段内为了达到某一特定目的所进行的一项活动。职责：职责：由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。职位：职位：组织要求个体完成的一至多项职责。（岗位）组织要求个体完成的一至多项职责。（岗位）职务：职务：一组重要责任相似的职位。
14、（工作）一组重要责任相似的职位。（工作）工作族：工作族：由两个或两个以上的工作组成的工作体系。（党政、产销）由两个或两个以上的工作组成的工作体系。（党政、产销）职业：职业：在不同组织中的相似的工作构成的工作属性。（跨组织）在不同组织中的相似的工作构成的工作属性。（跨组织）工作分析的含义、内容与意义工作分析的含义、内容与意义工作分析的内容：工作分析的内容：职务名称的分析、工作任务的分析、工作职责的分析、职位职务名称的分析、工作任务的分析、工作职责的分析、职位关系的分析、分析各职位的劳动强度及工作环境、调查研究关系的分析、分析各职位的劳动强度及工作环境、调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经
15、验、体力、心理素和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。质等资格条件。所谓所谓6W1H6W1H，即是：，即是：qWhoWho工作的责任者是谁？工作的责任者是谁？qForForwhomwhom工作的服务和汇报对象是谁？工作的服务和汇报对象是谁？qWhyWhy为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？qWhatWhat工作是什么？工作是什么？qWhereWhere工作的地点在哪里？工作的地点在哪里？qWhenWhen工作的时间期限？工作的时间期限？qHowHow完成工作所使用的方法和程序？完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析是人力资源管理的基石工作分析是人力资源管理的基石
16、工作分析工作分析工作描述工作描述工作规范工作规范人力资源规划人力资源规划招聘甄选招聘甄选优化配置优化配置晋升降级晋升降级岗位评价岗位评价绩效考核绩效考核培训需求培训需求薪酬福利薪酬福利安全健康安全健康劳动关系劳动关系位位置置职职责责任任务务责责任任权权力力知知识识专专业业技技能能经经验验能能力力工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段描述阶段描述阶段运用阶段运用阶段访访 谈谈问问 卷卷反反 馈馈修修 正正工作活动：工作活动：工作任务的描述；与其他工作和设备的关系；进行工作的程序；工作任务的描述；与其他工作和设备的关系；进行工作的程序；承担这项工作
17、所需要的行为；动作与工作的要求。承担这项工作所需要的行为；动作与工作的要求。工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施：工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施：使用的机器、工具、设备和使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单；应用上述各项加工处理的材料；应用上述各项生产的产辅助设施的清单；应用上述各项加工处理的材料；应用上述各项生产的产品；应用上述各项完成的服务。品；应用上述各项完成的服务。工作条件：工作条件：人身工作环境；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安人身工作环境；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安排；激励。排；激励。对员工的要求：对员工的要求：特定的技能；特定的教育和训练背景；与
18、工段相关的工作特定的技能；特定的教育和训练背景；与工段相关的工作经验；身体特征；态度。经验；身体特征；态度。岗位信息的主要来源岗位信息的主要来源q 书面资料。书面资料。q 任职者的报告。任职者的报告。q 同事的报告。同事的报告。q 直接的观察。直接的观察。岗位信息的收集者岗位信息的收集者q 岗位分析专家。人力资源部门、岗位分析专家。人力资源部门、 业务流程研究部门、专业机构业务流程研究部门、专业机构q 工作岗位的任职者。工作岗位的任职者。q 工作任职者的上级主管。工作任职者的上级主管。岗位调查的内容岗位调查的内容q本本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需岗位工作任务的性质、内容和程
19、序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。要的时间以及占工作日制度时间的百分比。q本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、技术等级、工资等级等。年龄、技术等级、工资等级等。q本岗位的责任。承担本岗位的资格、条件。本岗位的责任。承担本岗位的资格、条件。q担任本岗位工作所需要的体力。担任本岗位工作所需要的体力。q本岗位的工作危险性。本岗位的工作危险性。q本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等。本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等。q本岗位使用设备、工具的复杂程度。本岗位使用设备、工具的复杂程
20、度。q工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。q其他需要补充说明的事项。其他需要补充说明的事项。 定性的方法定性的方法 工作日记法；工作实践法；直接观察法；面谈法；工作日记法；工作实践法；直接观察法；面谈法； 问卷调查法；典型事例法。问卷调查法；典型事例法。工作分析的方法工作分析的方法 定量的方法（略）定量的方法（略） 职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQ，包括，包括194194个问项的标准化工作分析问卷）；个问项的标准化工
21、作分析问卷）； 管理岗位描述问卷法（管理岗位描述问卷法（MPDQMPDQ，包括，包括208208个问题）；个问题）； 功能性工作分析法（功能性工作分析法（FJAFJA，工作功能反映在与资料、人和事的关系，工作功能反映在与资料、人和事的关系上）；上）； 任务分析清单法；任务分析清单法； 工作分析系统法。工作分析系统法。 职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）：）：1972年美国普渡大学麦考密克提出的年美国普渡大学麦考密克提出的一种结构化、定量化的分析方法，共包括一种结构化、定量化的分析方法，共包括187项工作因素与项工作因素与7个与薪个与薪酬有关的因素。它将所有项目划分为酬有关的因素。它将所有
22、项目划分为6个部分。在应用这种方法时，个部分。在应用这种方法时，工作分析人员要对以下各个方面给出一个工作分析人员要对以下各个方面给出一个6分制的主观评分：使用程分制的主观评分：使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门以及部门内部度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个部门以及部门内部的各个单元的适用性。的各个单元的适用性。PAQ是被运用的最广泛、被研究得最透彻、是被运用的最广泛、被研究得最透彻、适用性很强的工具，但时间成本高，非常繁琐，需要专门分析人员适用性很强的工具，但时间成本高，非常繁琐，需要专门分析人员来填写。来填写。类类 别别内内 容容工作元素数目工作元素数目信息投入信息
23、投入工作者从哪里以及如何获得完成工作所工作者从哪里以及如何获得完成工作所必需的信息必需的信息3535脑力过程脑力过程工作中需要完成的推理、决策、计划以工作中需要完成的推理、决策、计划以及信息加工活动及信息加工活动1414工作产出工作产出工作中所发生的身体活动以及所使用的工作中所发生的身体活动以及所使用的工具和设备等工具和设备等4949人际关系人际关系工作中要求同其他人之间发生的关系工作中要求同其他人之间发生的关系3636工作环境工作环境工作中所处的物理环境以及社会环境工作中所处的物理环境以及社会环境1919其他特征其他特征除了上面所描述过的同工作有关的其他除了上面所描述过的同工作有关的其他活动
24、、条件以及特征活动、条件以及特征4141 管理岗位描述问卷法（管理岗位描述问卷法（MPPQMPPQ）：）：托纳与平托托纳与平托19761976年提出，与年提出，与PAQPAQ非常相似，包括非常相似，包括208208个用来描述管理人员工作的问题。问卷由管理个用来描述管理人员工作的问题。问卷由管理人员自己填写，也采用人员自己填写，也采用6 6分标准对每个项目进行评分。所有问题被分标准对每个项目进行评分。所有问题被划分为划分为1313个类别。个类别。q 产品、市场和财务战略计划产品、市场和财务战略计划q 与组织其他部门和人事管理工作的协调与组织其他部门和人事管理工作的协调q 内部业务控制内部业务控制
25、q 产品和服务责任产品和服务责任q 公共与客户关系公共与客户关系q 高层次的咨询指导高层次的咨询指导q 行动的自主性行动的自主性q 财务审批权财务审批权q 雇员服务雇员服务q 监督监督q 复杂性和压力复杂性和压力q 重要财务责任重要财务责任q 广泛的人事责任广泛的人事责任 功能性工作分析法（功能性工作分析法（FJA）：）：美国训练与就业署开发。它认为美国训练与就业署开发。它认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、目的和人员的述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、目的和人
26、员的职能。职能。数据数据人人事情事情基基本本活活动动0综合综合0指导指导0筹建筹建1协调协调1谈判谈判1精密工作精密工作2分析分析2教育教育2运营与控制运营与控制3编辑编辑3监督监督3驾驶与运动驾驶与运动4计算计算4安抚安抚4操纵操纵5复制复制5说服说服5看管看管6比较比较6表达信号表达信号6育饲育饲7服务服务7操作操作8接受指令接受指令员工的基本职能员工的基本职能注：分数越小，工作的重要性越大；分数越大，工作的重要性就越小。注：分数越小，工作的重要性越大；分数越大，工作的重要性就越小。工作分析方法的选择工作分析方法的选择每一种方法都有独特之处，并不存在一种普遍适用的方法。每一种方法都有独特之
27、处，并不存在一种普遍适用的方法。q 根据目标选择。根据目标选择。用于招聘，则选用关注任职者特征的方用于招聘，则选用关注任职者特征的方法；用于薪酬设计，则选用定量的方法。法；用于薪酬设计，则选用定量的方法。q 根据岗位特点选择。根据岗位特点选择。操作性岗位，可用观察法。操作性岗位，可用观察法。q 根据实际条件选择。根据实际条件选择。有的方法收集信息多，但费时费力；有的方法收集信息多，但费时费力；有的方法获取信息少，但简单方便。有的方法获取信息少，但简单方便。工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范工作说明书（工作描述、岗位说明）：工作说明书（工作描述、岗位说明）：是关于一种工作中所包含的任务、职
28、责以及责任的一份清单。是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份清单。工作识别工作识别工作编号工作编号工作概要工作概要工作关系工作关系工作职责工作职责工作条件工作条件与环境与环境工作名称工作名称工作身份工作身份基基本本内内容容工作活动内容、工作活动内容、工作权限、工工作权限、工作结果作结果工作场所、工作环境危险性工作场所、工作环境危险性职业病、工作时间、工作均职业病、工作时间、工作均衡性、工作环境舒适程度衡性、工作环境舒适程度所属工作部门、所属工作部门、直接上级职位、直接上级职位、 工作等级、工作等级、 工资水平、工资水平、 所辖人数、所辖人数、 定员人数、定员人数、 工作地点、工作地点
29、、 工作时间。工作时间。工作说明书的基本内容工作说明书的基本内容对工作说明书编写的要求：对工作说明书编写的要求： 详略与格式因司而宜；详略与格式因司而宜； 叙述清晰，文字精确，形式统一；叙述清晰，文字精确，形式统一； 活动按序排列（技术、逻辑、重要性、耗时）；活动按序排列（技术、逻辑、重要性、耗时）； 基本要求（最低要求、起码要求）；基本要求（最低要求、起码要求）； 及时修改。及时修改。工作规范的主要内容：工作规范的主要内容： 一般性的任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。一般性的任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。 管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求
30、、职业管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。道德要求。 员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。 工作规范（岗位规范、任职资格）：工作规范（岗位规范、任职资格）： 是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。力以及其他特征的一份目录清单。工作设计工作设计 一点说明：一点说明：工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务系。工作分析的目
31、的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织所要求的工作与员工的社会和个人明确能够满足技术上和组织所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。因此，工作设计需要说明工作方面所要求的工作之间的关系。因此，工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。求。 工作分析
32、的任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的工作分析的任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践，如甄选、培训、绩效评价及薪酬等搜集信人力资源管理实践，如甄选、培训、绩效评价及薪酬等搜集信息。而工作设计的主要任务则是对现有的工作进行重新设计，息。而工作设计的主要任务则是对现有的工作进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。因此，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。因此，工作设计在改变工作方面有着更为积极的导向性，而工作分析工作设计在改变工作方面有着更为积极的导向性，而工作分析则比较消极，是以搜集信息为导向。则比较消极，是以搜集信息为导向。工作设计
33、的内容工作设计的内容 工作扩大化工作扩大化:横向扩大化、纵向扩大化。横向扩大化、纵向扩大化。 工作丰富化：工作丰富化：多样化、任务的整体性、任务的意义、多样化、任务的整体性、任务的意义、 自主权、反馈。自主权、反馈。 工作满负荷：工作满负荷：低负荷、超负荷？低负荷、超负荷？ 工作环境的优化：工作环境的优化：工作地的组织、照明与色彩、设备工作地的组织、照明与色彩、设备 仪表和操纵器的配置；影响劳动环境的自然因素。仪表和操纵器的配置；影响劳动环境的自然因素。岗位评价岗位评价 又称工作评价、职位评估、工作评估、岗位测评等。又称工作评价、职位评估、工作评估、岗位测评等。是通过评价每一种工作对于组织的相
34、对货币价值来建立起是通过评价每一种工作对于组织的相对货币价值来建立起具有内部公平性的薪酬结构的过程。具有内部公平性的薪酬结构的过程。是在岗位分析的基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、是在岗位分析的基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对工作复杂性、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。价值的过程。几个假设：几个假设：岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，评价等级应越高；响越大，评价等级应越高；岗位所需的知识和技能越高越深，评价等级应越高；岗位所需的知识和技能越
35、高越深，评价等级应越高；岗位工作难度越大、越复杂，所需付出努力越多，评价等级岗位工作难度越大、越复杂，所需付出努力越多，评价等级应越高；应越高；岗位工作环境越恶劣，评价等级应越高。岗位工作环境越恶劣，评价等级应越高。岗位评价的方法岗位评价的方法排列法、分类法、成对比较法、要素比较法、要素计点法排列法、分类法、成对比较法、要素比较法、要素计点法比较比较职务职务A AB BC CD DE EF FG G得分得分总计总计A A/ /1 11 10 01 11 11 1B B/ /0 00 01 10 01 1C C/ /0 01 11 11 1D D/ /1 11 11 1E E/ /0 00 0F
36、 F/ /1 1G G/ /ABCDE类别类别等级等级213456789A1A2A3A4A5A6A7B1B2B3B4B5B6B7C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5E1E2E3E4 要素要素岗位岗位心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工焊工14112起重机起重机操纵员操纵员31344冲床工冲床工23223保安保安42431其中：其中：1、2、3、4代表：高分到低分。代表：高分到低分。 要素计点法，要素计点法，又称点数加权法、点数法，其基本操作要求是先选定又称点数加权法、点数法，其基本操作要求是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个
37、要素分成若干不若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。可得到岗位相对价值。熟练程度熟练程度努力程度努力程度危险危险程度程度基础基础知识知识实务实务知识知识思考思考力力交涉交涉力力约束约束性性负荷负荷20%20%25%25%20%20%15%15%10%10%5%5%5%5%1 120202525202015151010
38、5 55 52 240405050404030303030151515153 360607575606045455050252525254 48080100100808060605 51001001251251001007575评价要素评价要素及点数及点数点数点数要素等级要素等级岗位评价总点数为岗位评价总点数为500500点点人力资源计划人力资源计划人力资源计划的意义与作用人力资源计划的意义与作用人力资源计划的含义：人力资源计划的含义：Human Resource PlanningHuman Resource Planning，又称为人力资源规划。是指为实，又称为人力资源规划。是指为实施企业发
39、展战略，实现其目标，根据企业内外部环境的变化，施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。简单地说，人力资源计划，就是进行人力资源供需预测，并使简单地说，人力资源计划，就是进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。之平衡的过程。人力资源计划的目标：人力资源计划的目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包
40、括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。满足。人力资源计划的种类：人力资源计划的种类：长期人力资源计划：长期人力资源计划：510510年；年；中期人力资源计划：中期人力资源计划：3535年；年；短期人力资源计划：短期人力资源计划：33年年 。人力资源计划的内容人力资源计划的内容招募甄选招募甄选招募甄选、培训发展招募甄选、培训发展招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利招募甄选
41、、培训发展、绩效评估、薪酬福利、信息系统招募甄选、培训发展、绩效评估、薪酬福利、信息系统狭窄狭窄宽泛宽泛 战略发展规划：战略发展规划：核心核心 组织人事规划：组织人事规划：下属下属 组织结构调整、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划等。组织结构调整、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划等。 制度建设规划：制度建设规划：基本保障基本保障 员工开发规划：员工开发规划：重点重点人力资源计划的程序人力资源计划的程序企业的战略决策企业的战略决策产品组合、市场组合、产品组合、市场组合、竞争重点、市场区域竞争重点、市场区域范围范围企业的经营环境企业的经营环境人员、交通、文化、人员、交通、文化、教育、法律
42、、人力竞教育、法律、人力竞争、择业、期望争、择业、期望企业现有人力资源企业现有人力资源各类人力资源数量、各类人力资源数量、质量、分布、利用及质量、分布、利用及潜力状况，流动率潜力状况，流动率需求分析需求分析供给分析供给分析内部供应内部供应外部供应外部供应人力资源数据人力资源数据库分析库分析人力资源流动分析人力资源流动分析晋升、退休、降职、辞职、晋升、退休、降职、辞职、平调、休假、解聘平调、休假、解聘人口政策及现状人口政策及现状劳动力市场发育程度、社会劳动力市场发育程度、社会就业意识及择业偏好、户籍就业意识及择业偏好、户籍制度制度内部供应预测内部供应预测外部供应预测外部供应预测需求预测需求预测组
43、织外部因素组织外部因素组织内部因素组织内部因素人力资源因素人力资源因素需求数量、质量、需求数量、质量、层次结构层次结构供求数量、质量、供求数量、质量、层次结构层次结构综合平衡综合平衡制定人力资源供求计划制定人力资源供求计划评估有效利用人力资源评估有效利用人力资源比较比较人力资源需求预测人力资源需求预测 影响人力资源需求的因素：影响人力资源需求的因素：q 社会经济发展水平；社会经济发展水平；q 生产量或销售量；生产量或销售量；q 扩充计划；扩充计划；q 生产方法的改变；生产方法的改变；q 对产品需求的改变；对产品需求的改变；q 管理技巧的改变；管理技巧的改变；q 人力资源自身因素。人力资源自身因
44、素。人力资源需求预测方法：人力资源需求预测方法：v 判断式预测法判断式预测法v 德尔菲法德尔菲法v 数学预测法数学预测法v 工作负荷预测法工作负荷预测法人力资源需求预测技术等级表人力资源需求预测技术等级表一级一级二级二级三级三级四级四级管理者讨论管理者讨论决定企业短决定企业短期内经营目期内经营目标及人力资标及人力资源需求源需求包括人力资包括人力资源需求的年源需求的年度预算计划度预算计划尽可能注重尽可能注重人才需求的人才需求的数量和质量，数量和质量，明确需要采明确需要采取行动的局取行动的局部或全部问部或全部问题题利用计算机利用计算机检索人才流检索人才流动的趋势，动的趋势，减轻管理者减轻管理者负担
45、负担采用数学模采用数学模型或其他计型或其他计算机仿真模算机仿真模型来预测人型来预测人员流动，建员流动，建立系统完整立系统完整的人力信息的人力信息系统和其他系统和其他机构随时交机构随时交换各种人力换各种人力信息信息判断式预测法：判断式预测法： 由企业管理者根据经验与直觉估计未来需求。由企业管理者根据经验与直觉估计未来需求。 适用于短期预测、简单预测。适用于短期预测、简单预测。德尔菲法：德尔菲法： 也称专家判断法，主要依靠专家的知识、经验和分析判断能力，对人也称专家判断法，主要依靠专家的知识、经验和分析判断能力，对人力资源的未来需求作出预测。力资源的未来需求作出预测。 适用于中期和长期的预测。适用
46、于中期和长期的预测。 具体做法：利用问卷形式，让每一位参与的专家或主管自由表达对某具体做法：利用问卷形式，让每一位参与的专家或主管自由表达对某一问题的看法，提出估计数字并陈述理由。在问卷调查期间，各位专家一问题的看法，提出估计数字并陈述理由。在问卷调查期间，各位专家不能直接接触，以免发生冲突或相互影响。各位专家所提供的资料由另不能直接接触，以免发生冲突或相互影响。各位专家所提供的资料由另一位中间人搜集整理，并汇集成一份资料，再分发给各人。各位专家参一位中间人搜集整理，并汇集成一份资料，再分发给各人。各位专家参阅过所有资料后，再次重新估计，以决定是否要修正其原先的数值。如阅过所有资料后，再次重新
47、估计，以决定是否要修正其原先的数值。如此，反复几次，逐步将估计值差距拉近，得出一个相当满意的结果。此，反复几次，逐步将估计值差距拉近，得出一个相当满意的结果。需求结构分析、成本分析、发展趋势分析、学习曲线分析预测法。需求结构分析、成本分析、发展趋势分析、学习曲线分析预测法。数学预测法：数学预测法： 通过对过去变化的分析来预测未来变化趋势。通过对过去变化的分析来预测未来变化趋势。 前提是要掌握大量的相关因素及数据资料。前提是要掌握大量的相关因素及数据资料。 方法有时间序列分析法、回归分析法等。方法有时间序列分析法、回归分析法等。劳动定额法劳动定额法N=W/q（1+R）NN人力资源需求数量，人力资
48、源需求数量，WW企业计划期任务总数，企业计划期任务总数，QQ企业定额标准企业定额标准RR计划期劳动生产率变动系数，计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3R=R1+R2-R3，R1R1表示企业技术进步表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，引起的劳动生产率提高系数，R2R2表示经验积累导致的劳动生产率提高表示经验积累导致的劳动生产率提高系数，系数，R3R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。转换比率法转换比率法首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估
49、计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。这实际上是根据组织过去的人力需求数量同某个人员的数量。这实际上是根据组织过去的人力需求数量同某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。目前的业务量目前的业务量+计划期业务增长量计划期业务增长量目前人均业务量目前人均业务量（1+生产率的增长率）生产率的增长率）需求量需求量=人力资源供应预测人力资源供应预测企业外部人力资源供应预测思路：企业外部人力资源供应预测思路：全国及本全国及本地区人口地区人口现有就业现有就业机制机制各类学校毕业生、流动人口、各
50、类学校毕业生、流动人口、失业人员、复转业军人失业人员、复转业军人可供选择的可供选择的候选人候选人用人单位竞争状况用人单位竞争状况社会文化社会文化 社会心理社会心理企业内部人力资源供应预测方法：企业内部人力资源供应预测方法：1 1、转移矩阵法、转移矩阵法2 2、继任卡法、继任卡法3 3、技能清单法、技能清单法继任卡法继任卡法乙乙销售副总经理销售副总经理5050岁岁吴大伟吴大伟5 5年年4545岁岁1 1周志新周志新销售部经理销售部经理乙乙4141岁岁2 2朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理丙丙3636岁岁3 3陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙丙4545岁岁紧急继紧急继任者任者周志新周志新销售部经理销
51、售部经理乙乙销售部经理销售部经理4545岁岁周志新周志新7 7年年3636岁岁1 1陈晓东陈晓东销售助理销售助理乙乙4040岁岁2 2林林 明明东区经理东区经理乙乙3838岁岁3 3叶晓萍叶晓萍西区经理西区经理丙丙4242岁岁紧急继紧急继任者任者陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙丙市场部经理市场部经理4141岁岁朱仁明朱仁明4 4年年4242岁岁1 1贺贺 春春市场助理市场助理乙乙3535岁岁2 2苏伟国苏伟国广告经理广告经理丙丙3232岁岁3 3季四海季四海品牌经理品牌经理丙丙3636岁岁紧急继紧急继任者任者贺贺 春春市场助理市场助理管理人员接替模型管理人员接替模型AB 外部招聘外部招聘退休退休
52、+辞职辞职将提升到本层次将提升到本层次将提升到上一层次将提升到上一层次（提升受阻）（提升受阻）A现有人员现有人员B可提升人员可提升人员技能清单法技能清单法姓名:刘伟 性别:男 出生年月:1960年6月工号:67089 部门:财务部 填表日期:1998/8/18 关键词 教育程度词 描述 活动 学位 专业 年份1 会计 税务会计 监督和分析 1 MBA 工商行政管理 19952 簿记 一般总帐 监督 2 ME 经济学 19853 审计 电脑记录 分析 3 BS 数学 1982 工作经验 受训经历19851989在A商店任会计主管 1管理技能199519891996在B厂任财务经理助理 2对卓越的
53、投资19961996现在C银行任审计部经理 3应用电脑1997学术团体：中国会计协会、中国管理协会 专业证书：中国注册会计师1996外语：英语（流利）、日语（能阅读） 曾工作、居住地点：北京、福州、厦门兴趣爱好：桥牌、乒乓球、保龄球 备注：员工签名： 直属上级签名： 人力资源部签名：人力资源供求平衡人力资源供求平衡一、一、 人力资源短缺（供小于求）人力资源短缺（供小于求）q 把内部一部分富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去；把内部一部分富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去；q 培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的 岗位上去；岗位上
54、去；q 鼓励员工加班加点；鼓励员工加班加点；q 提高员工的效率；提高员工的效率；q 聘用一些兼职人员；聘用一些兼职人员；q 聘用一些临时的全职人员；聘用一些临时的全职人员；q 聘用一些正式员工；聘用一些正式员工；q 把一部分工作转包给其他公司；把一部分工作转包给其他公司；q 减少工作量（或产量、销量等）；减少工作量（或产量、销量等）；q 添置新设备，用设备来减少人员的短缺。添置新设备，用设备来减少人员的短缺。二、二、 人力资源富余（供大于求）人力资源富余（供大于求）q 扩大有效业务，例如提高销量、产品质量，改进售后服务等；扩大有效业务，例如提高销量、产品质量，改进售后服务等；q 培训员工；培训
55、员工；q 提前退休；提前退休；q 降低工资；降低工资；q 减少福利；减少福利；q 鼓励员工辞职；鼓励员工辞职；q 减少每个人的工作时间；减少每个人的工作时间；q 临时下岗；临时下岗；q 辞退员工；辞退员工；q 关闭一些子公司。关闭一些子公司。企业劳动组织企业劳动组织企业劳动组织的概念企业劳动组织的概念企业劳动组织，是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学企业劳动组织，是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常劳动者之间以及劳动
56、者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。企业劳动组织的意义企业劳动组织的意义q 是企业建立正常生产的是企业建立正常生产的前提前提q 可以充分发挥每个劳动者的专长和技能，提高可以充分发挥每个劳动者的专长和技能，提高劳动生产率劳动生产率q 节约劳动力，挖掘劳动节约劳动力，挖掘劳动潜力潜力企业劳动组织的任务企业劳动组织的任务q 合理配备劳动力，节约劳动力合理配备劳动力，节约劳动
57、力( (人人- -人人) )q 正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系( (人人- -物物) )q 不断发展与生产经营相适应的劳动组织形式不断发展与生产经营相适应的劳动组织形式( (人人- -生产生产) )企业劳动组织企业劳动组织企业劳动组织的内容企业劳动组织的内容q劳动分工与人员配备。劳动分工与人员配备。按照技术内容、工作量、个人承受力按照技术内容、工作量、个人承受力等分工。等分工。q劳动组织的形式。劳动组织的形式。作业小组（最基本的形式）、生产班组作业小组（最基本的形式）、生产班组（最普通的形式）、工段车间和厂部。（最普通的形式）、工段车间
58、和厂部。q劳动力的构成。劳动力的构成。脑力劳动、体力劳动，熟练技工、非熟练技脑力劳动、体力劳动，熟练技工、非熟练技工，维修辅助工、服务人员。工，维修辅助工、服务人员。q工作时间和轮班制的组织。工作时间和轮班制的组织。工作时间，指实际工作时间，一工作时间，指实际工作时间，一般不包括学习、休息、用餐、往返工作地的时间。般不包括学习、休息、用餐、往返工作地的时间。q工作地的组织。工作地的组织。要求合理地装备和布置工作地，保持工作地要求合理地装备和布置工作地，保持工作地的正常秩序和良好环境，组织好供应服务工作。的正常秩序和良好环境，组织好供应服务工作。q操作合理化。操作合理化。生产技术组织合理化、加强
59、劳动纪律、平衡劳生产技术组织合理化、加强劳动纪律、平衡劳动力、不断革新进化、借鉴先进经验、专人管理。动力、不断革新进化、借鉴先进经验、专人管理。q劳动定员。劳动定员。q劳动定额。劳动定额。劳动定员管理劳动定员管理劳动定员劳动定员，是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业，是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。质量的界限。劳动定员的作用劳动定员的作用q 合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业用人的科学标准q 合理的劳动定员是劳动工资计划的基础合理的劳动
60、定员是劳动工资计划的基础q 合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据q 合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质劳动定员的原则劳动定员的原则q 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据q 定员必须以精简、高效、节约为目标定员必须以精简、高效、节约为目标q 各类人员的比例关系要协调各类人员的比例关系要协调q 要做到人尽其才，人事相宜要做到人尽其才，人事相宜q 要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内部环境要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内部环境 定员水平定员水平，就是各类人员定员数量的高
61、低宽紧程度，保持先进合，就是各类人员定员数量的高低宽紧程度，保持先进合理的定员水平是劳动定员的核心。先进，就是体现高效率、满负荷理的定员水平是劳动定员的核心。先进，就是体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则；合理就是从实际出发，切实可行，通过主和充分利用工时的原则；合理就是从实际出发，切实可行，通过主观努力能够达到。观努力能够达到。劳动定额管理劳动定额管理劳动定额：劳动定额：是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。它
62、有两种基本的表现形式，时间定额和产量定额。它有两种基本的表现形式，时间定额和产量定额。劳动定额的作用劳动定额的作用q 是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段q 是编制计划与组织生产的重要依据是编制计划与组织生产的重要依据q 是正确组织劳动与合理定员的基础是正确组织劳动与合理定员的基础劳动定额的种类劳动定额的种类q 现行定额现行定额 / 计划定额计划定额 / 不变定额不变定额 / 设计定额设计定额劳动定员定额的标准劳动定员定额的标准q定员定额标准的分类，按级别分为全国标准、行业标准和企业定员定额标准的分类，按级别分为全国标准、行业标准和企
63、业标准，按综合程度分为单项标准和综合标准。标准，按综合程度分为单项标准和综合标准。q定员标准的形式，一般分为单位用工标准（主要形式）和服务定员标准的形式，一般分为单位用工标准（主要形式）和服务用工标准。用工标准。q定员定额标准的内容，大体包括适用范围和使用说明、各类人定员定额标准的内容，大体包括适用范围和使用说明、各类人员的划分范围、岗位设置及工作量的规定、生产方法和程序，使员的划分范围、岗位设置及工作量的规定、生产方法和程序，使用设备名称与规格、各岗位定员人员及对人员素质的要求等。用设备名称与规格、各岗位定员人员及对人员素质的要求等。企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划人力资源管
64、理制度，人力资源管理制度，是企业组织实施人力资源管理活动的准则和行是企业组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是以企业规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的为规范，它是以企业规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。人力资源管理制度的类型人力资源管理制度的类型q 企业基本制度：企业基本制度：是企业的宪法，规定企业组织形式和组织方式，是企业的宪法，规定企业组织形式和组织方式，决定企业性质的基本制度
65、。决定企业性质的基本制度。q 管理制度：管理制度：是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。作行为的制度。q 技术规范。技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。q 业务规范。业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。q 个人行为规范。个人行为规范。是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，是所有对个人行为起制约作用的制度规范的
66、统称，是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。规范。企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划人力资源管理制度的基本结构人力资源管理制度的基本结构一般应由总则、主文和附则等章节组成，具体包括以下内容：一般应由总则、主文和附则等章节组成，具体包括以下内容：q 概括说明建立原因，以及重要性和必要性概括说明建立原因，以及重要性和必要性q 负责单位的机构设置、职责范围、业务分工，参与单位的责任、负责单位的机构设置、职责范围、业务分工，参与单位的责任、 权限、义务和要求权限、义务和要求q 管理目标、程序、步骤，及具体
67、实施应遵循的原则和要求管理目标、程序、步骤，及具体实施应遵循的原则和要求q 设计的依据、基本原理，采用数据采集、汇总整理、信息传递设计的依据、基本原理，采用数据采集、汇总整理、信息传递 的形式和方法，考评指标和标准的形式和方法，考评指标和标准q 管理活动的类别、层次和期限管理活动的类别、层次和期限q 使用报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报使用报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报 期限期限q 结果的应用原则和要求，配套规章制度的贯彻实施和相关政策结果的应用原则和要求，配套规章制度的贯彻实施和相关政策 的兑现的兑现q 相关部门的年度总结、表彰活动和要求相关部门的年度总
68、结、表彰活动和要求q 员工的权利义务、具体程序和管理办法员工的权利义务、具体程序和管理办法q 解释、实施、修改说明解释、实施、修改说明企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划制定人力资源管理制度的基本要求制定人力资源管理制度的基本要求q 从实际出发。业务特点、技术类型、活动规律从实际出发。业务特点、技术类型、活动规律q 根据需要制定。不制定不必要的制度规范根据需要制定。不制定不必要的制度规范q 建立在法律和社会道德规范基础上。建立在法律和社会道德规范基础上。q 系统和配套。内在一致、连续一贯、完善封闭系统和配套。内在一致、连续一贯、完善封闭q 合情合理。讲究科学、理性、规律、人性合情合
69、理。讲究科学、理性、规律、人性q 先进性。总结自己、借鉴他人、追循先进先进性。总结自己、借鉴他人、追循先进制度化管理制度化管理 制度化管理，就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协制度化管理，就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，通常称作作行为的管理方式，通常称作“官僚制官僚制”“科层制科层制”或或“理想的行政组理想的行政组织体系织体系”，是由德国马克斯，是由德国马克斯韦伯提出的。其实质在于以科学确定韦伯提出的。其实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行
70、管理。人的、科学合理的理性权威实行管理。企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系的构成劳动人事基础管理制度：劳动人事基础管理制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含劳动合同管理）；员工绩效管理的规定；人员培训与开发（含劳动合同管理）；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；的规定；薪酬福利规定；劳动保
71、护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定。其他方面的规定，如职业病防治与检查的规定。企业员工管理制度：企业员工管理制度：工作时间的规定；考勤、休假规定；年休假规定；女职工劳动工作时间的规定；考勤、休假规定；年休假规定；女职工劳动保护与计划生育规定；奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工保护与计划生育规定；奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩带胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规佩带胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；其他有关定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；其他有关规定，如员工满意度调
72、查的规定。规定，如员工满意度调查的规定。人力资源管理费用预算人力资源管理费用预算企业人力资源管理费用的项目构成企业人力资源管理费用的项目构成人力资源管理费用预算，是企业在一个生产经营周期（年）内，人力资源管理费用预算，是企业在一个生产经营周期（年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。一般包含三大基人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。一般包含三大基本项目：本项目：q工资项目。工资项目。计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资，等。奖金、津贴、补贴、加班工资，等。q社会保险费以及其他相关的资金项目。社会保险费以及其他
73、相关的资金项目。基本养老保险费和基本养老保险费和补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；补充养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；职工福利费；职工教育经费；职工住房基金；生育保险费；职工福利费；职工教育经费；职工住房基金；其他费用。其他费用。q其他项目。其他项目。其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用等。费用等。人力资源管理费用预算程序人力资源管理费用预算程序政策与现实考察，企业文化，确定比率，逐项测算，其他费用政策与现实考察，企业文化，确定比率，逐项测算，其他费用上一年度预算上一年度费用结算当年费用预算当年已发生
74、费用结算下一年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况最低工资标准工资指导线物价指数预测下一年度生产经营状况人力资源管理部门费用预算人力资源管理部门费用预算某公司人力资源部费用项目统计表某公司人力资源部费用项目统计表序号序号活动项目活动项目费用项目费用项目1 1招聘招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金广告费、招聘会经费、高校奖学金2 2工资水平市场调查工资水平市场调查调研费调研费3 3人员测评人员测评测评费测评费4 4培训培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5 5公务出国公务出国护照费用、签证费护照费用、签证费6 6调研调研专题研究会议费用、协会会
75、员费用专题研究会议费用、协会会员费用7 7劳动合同劳动合同认证费认证费8 8辞退辞退补偿费补偿费9 9残疾人安置残疾人安置残疾人就业保障金残疾人就业保障金1010劳动纠纷劳动纠纷法律咨询费法律咨询费1111办公业务办公业务办公用品与设备投资办公用品与设备投资人力资源管理成本概念人力资源管理成本概念 原始成本：原始成本：企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。一系列管理活动过程中所投
76、入的经费和人力。 重置成本。重置成本。企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括因人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所包括因人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的一系列活动所必需付出的经费和人力。发生的一系列活动所必需付出的经费和人力。 直接成本：直接成本：可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿。可以直接计算和记帐的支出、损失、补偿和赔偿。 间接成本：间接成本：不能直接记入财务帐目，通常以时间、数据或质量等形不能直接记入财务帐目，通常以时间、数据或质量等形式表现出的成本。式表现出的成本。 可控
77、成本：可控成本：通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理费用支出。的人力资源管理费用支出。 不可控成本：不可控成本：由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理活动支出。的因素所造成的人力资源管理活动支出。 实际成本：实际成本：为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。 标准成本：标准成本：企业根据现有人力资源状况及外部环境因素而确定的对企业根据现有人力资源状况及外部环境因素而确定的对某项人力资源管
78、理活动或项目的投入标准。某项人力资源管理活动或项目的投入标准。人力资源管理成本核算模型人力资源管理成本核算模型人力资源原始成本人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源获得成本人力资源开发成本人力资源开发成本直接成本直接成本间接成本间接成本直接成本直接成本间接成本间接成本人人员员招招募募人人员员选选拔拔录录用用安安置置上上岗岗引引导导培培训训职职业业生生涯涯管管理理教教育育培培训训培培训训期期间间的的生生产产损损失失职职业业辅辅导导员员的的时时间间投投入入内内部部培培训训师师的的时时间间损损失失人力资源管理成本核算模型人力资源管理成本核算模型人力资源重置成本人力资源重置成本人力资源获得成本人力资
79、源获得成本人力资源离职成本人力资源离职成本直接成本直接成本间接成本间接成本直接成本直接成本间接成本间接成本人人员员招招募募人人员员选选拔拔录录用用安安置置离离职职补补偿偿费费离离职职管管理理费费用用空空职职损损失失新新员员工工效效率率低低导导致致损损失失离离职职前前离离职职者者绩绩效效损损失失人力资源开发成本人力资源开发成本人力资源管理成本核算的工作程序人力资源管理成本核算的工作程序建建立立成成本本核核算算账账目目确确定定项项目目核核算算办办法法制制定定企企业业标标准准成成本本审审核核实实际际成成本本支支出出组织信息管理组织信息管理企业信息管理，企业信息管理，就是指企业在制定及执行经营决策时，
80、对生产活动、就是指企业在制定及执行经营决策时，对生产活动、经营管理、组织建设所必需的数据、资料的收集、汇总、传递、储存、经营管理、组织建设所必需的数据、资料的收集、汇总、传递、储存、处理以及合理的应用等工作。处理以及合理的应用等工作。组织信息收集的主要内容组织信息收集的主要内容q决策机构的效率。决策机构的效率。（获得信息（获得信息开始决策，决策机构）开始决策，决策机构）q决策效率和效果。决策效率和效果。（获得信息（获得信息做出决策做出决策发挥作用，决策层）发挥作用，决策层）q执行效率。执行效率。（做出决策（做出决策开始执行开始执行执行效果，管理层）执行效果，管理层）q文件审批效率。文件审批效率
81、。（收悉文件（收悉文件做出批复，职能管理部门）做出批复，职能管理部门）q文件传递效率。文件传递效率。（文件发出（文件发出文件收悉，秘书机构）文件收悉，秘书机构）q各横向机构之间的协调程度。各横向机构之间的协调程度。（横向扩散）（横向扩散）q各部门内部信息传递的畅通程度。各部门内部信息传递的畅通程度。（纵向扩散）（纵向扩散）q信息自上而下或自下而上传递的速度和质量。信息自上而下或自下而上传递的速度和质量。（上下沟通）（上下沟通）组织信息管理组织信息管理组织信息调研的几种类型组织信息调研的几种类型q探索性调研。探索性调研。明确主题明确主题q描述性调研。描述性调研。把握概貌把握概貌q因果关系调研。因
82、果关系调研。清晰内容清晰内容q预测性调研。预测性调研。规划未来规划未来组织信息调研的具体要求组织信息调研的具体要求q准确性。准确性。客观真实客观真实q系统性。系统性。完整全面完整全面q针对性。针对性。有的放矢有的放矢q及时性。及时性。迅速及时迅速及时q适用性。适用性。足够有用足够有用q经济性。经济性。经济实惠经济实惠组织信息管理组织信息管理组织信息采集的阶段与步骤组织信息采集的阶段与步骤q准备阶段：准备阶段：初步情况分析初步情况分析非正式调研非正式调研确定调研目标确定调研目标q调研阶段：调研阶段：确定调研方法确定调研方法设计调查表格设计调查表格现场调查现场调查q处理阶段：处理阶段：汇总整理资料
83、汇总整理资料系统分析情况系统分析情况写出调研报告写出调研报告组织信息采集的方法组织信息采集的方法q询问法：询问法：当面询问、电话调查、会议调查、邮寄调查、问卷调查当面询问、电话调查、会议调查、邮寄调查、问卷调查q观察法：观察法：直接观察、行为记录、工作日记、关键事件直接观察、行为记录、工作日记、关键事件q档案法：档案法：历史档案考证历史档案考证组织信息处理的流程组织信息处理的流程q数据采集：数据采集：原始信息原始信息q信息加工：信息加工：分类、排序、计算、比较、选择分类、排序、计算、比较、选择q信息传输：信息传输：发送方、接收方发送方、接收方q信息存储：信息存储：分类管理分类管理q信息检索：信
84、息检索：信息利用信息利用q信息输出：信息输出：报表手册报表手册组织信息管理组织信息管理组织信息的分析，组织信息的分析，是对原始信息进行综合、评价、分析，使信是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的方法：信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法等。市场预告分析法、态势分析法等。信息的评级：信息的评级：主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性信息源的可靠性信息源的可靠性信息的准确度信息的准确度AA完全可靠完全可靠BB通常可靠通常可靠CC比较可靠比较可靠DD通常不可靠通常不可靠EE不可靠不可靠FF无法评价可靠性无法评价可靠性11经其他渠道证实经其他渠道证实22很可能是真实的很可能是真实的33可能是真实的可能是真实的44真实性值得怀疑真实性值得怀疑55真实很不可能真实很不可能66无法评价真实性无法评价真实性信息快速评级表信息快速评级表结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！70
