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1、第第1页页 讲师：讲师： 步步为赢管理咨询实战经典课程步步为赢管理咨询实战经典课程 实战、实用、实效、步步为赢永恒的追求！实战、实用、实效、步步为赢永恒的追求！第第2页页21 21 世世世世 纪纪纪纪 企企企企 业业业业 最最最最 重重重重 要要要要 的的的的 管管管管 理理理理 工工工工 具具具具全全全全 国国国国 正正正正 在在在在 研研研研 学学学学 的的的的 中中中中 国国国国 式式式式 全全全全 面面面面 绩绩绩绩 效效效效 管管管管 理理理理 模模模模 式式式式步步为赢管理咨询经典奉献！步步为赢管理咨询经典奉献！第第3页页课 程内容 总 览 企业绩效管理正确理论导航企业绩效管理正确
2、理论导航企业绩效管理正确理论导航企业绩效管理正确理论导航 3 3H H 企业战略绩效体系完整构成企业战略绩效体系完整构成企业战略绩效体系完整构成企业战略绩效体系完整构成 3 3H H 企业战略绩效管理实施方法与技能企业战略绩效管理实施方法与技能企业战略绩效管理实施方法与技能企业战略绩效管理实施方法与技能 6 6H H 从战略绩效管理实战中感悟从战略绩效管理实战中感悟从战略绩效管理实战中感悟从战略绩效管理实战中感悟 3 3H H 打造企业绩效管理文化打造企业绩效管理文化打造企业绩效管理文化打造企业绩效管理文化 3 3H H课程内容总共为课程内容总共为 18H， 可依据企业培训需求进行有效调整。可
3、依据企业培训需求进行有效调整。第第4页页禹老师简介 EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员.国际绩效改进协会（ISPI）会员. 中国企业联合会讲师团签约讲师.北大企业家高管培训中心特聘教授.步步为赢国际训练机构首席培训师.曾于日本松下曾于日本松下, ,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HRHR经理经理/HR/HR总监总监/ /高级顾问等职高级顾问等职. .擅长于擅长于HRHR规划管理规划管理/ / 绩效管理绩效管理/HR/HR素质素质能力提升能力提升, ,职业经理人修炼打造职业经理人修炼打造, ,是西方人力资源管理与中国企
4、业管是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！理相结合的实战者与先驱者！第第5页页课程提要正确的理正确的理 解与理念解与理念 绩效管理绩效管理 体系构成体系构成 绩效管理绩效管理 方法技能方法技能 绩效管理绩效管理 实战案例实战案例 绩效管理绩效管理 文化推进文化推进战战略略性性绩绩效效管管理理实实务务第一章第二章第三章第四章第五章第第6页页 第一章企业战略与企业战略与人力资源规划人力资源规划 HRHR八大模块与八大模块与 绩效关联性绩效关联性 传统传统绩效考核绩效考核 与绩效管理区别与绩效管理区别 绩效管理中绩效管理中 常存误区常存误区 绩效管理的绩效管理的 正确理念正确理念第
5、第7页页企业战略与人力资源规划人力资源规划的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规人力资源规划的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规人力资源规划的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规人力资源规划的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现组织结构职位设计职位说明书行动计划目标管理薪酬体系业绩管理职位评估战略框架与目标制度、业务流程及程序文件战略规划人力资源管理体系聘用管理长期激励股权收益培训淘汰第第8页页战略性人力资源体系八大模
6、块战略人力资源战略人力资源员工关系管理员工关系管理员工培训发员工培训发展展员工职涯计划员工职涯计划绩效考评管理绩效考评管理公司文化建设公司文化建设人人员员/人才招聘人才招聘组织架构组织架构岗位设计岗位设计薪酬福利薪酬福利第第9页页职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基战略人力资源管理 -在企业大厦中的作用第第10页页分组讨论：战略性人力资源管理的核心目标是什么？创造创造业绩业绩第第11页页 企业企业 最终目标最终目标合理赢利合理赢利成本最小化，利润最大化成本最小化，利润最大化实施全员绩效管理实施全员绩效管理绩效管理是企业管理的核心第第12页页构成体系构成体系 流程体系流程
7、体系 制度体系制度体系 实施注意项实施注意项 案例分享案例分享第二章第第13页页战略绩效管理的构成体系构成体系 流程体系流程体系 制度体系制度体系 实施注意项实施注意项 案例分享案例分享绩效计划制订绩效计划制订绩效诊断指导绩效诊断指导绩效考核评价绩效考核评价绩效结果应用绩效结果应用绩效改进发展绩效改进发展公司远景战略与员工达成共识-战略目标分解-年度目标形成-部门目标形成-岗位目标形成1实施过程中发现与发生的问题 2 部属的能力不足之处指导 3 资源补充与调整 4 旁线部门之间协调 5 内部成员协调1评价原则 2 评价的导向 3 评价的内容 4 评价的方式 5 评价的标准 6 指标的权重分配
8、7 评价计分依据方式1 绩效面谈沟通 2 奖惩 3 岗位轮换 4 业绩不良分析 5 部属培训指导 6 业绩改进计划1 改善提案收集 2 改进计划实施 3 新的KPI形成 4 新绩效管理实施 5 部属职涯规划调整第第14页页第三章KPI制订制订 考评内容考评内容 考核原则考核原则 考核方式考核方式/ /周期周期 权重与计分权重与计分第第15页页企业战略企业战略绩效目标绩效目标必须完成目标必须完成目标期望完成目标期望完成目标基于战略之绩效目标基于战略之绩效目标第第16页页系禹老师在东莞辅导之服装企业系禹老师在东莞辅导之服装企业4.8亿4.2亿0.4亿0.52亿16%14%74分81分20天17天6
9、家12家66分72分15%17%销售额销售额 利润指标利润指标成本下降成本下降客户满意度客户满意度生产周期生产周期分店扩张分店扩张员工满意度员工满意度投资回报率投资回报率必须完成与期望完成的目标案例必须完成与期望完成的目标案例第第17页页公司愿景战略公司愿景战略财财 务务学习与发展学习与发展客客 户户内部流程内部流程如何满足股东要求如何满足股东要求如何使资本增值如何使资本增值在哪方面炼内功在哪方面炼内功如何优化流程环节如何优化流程环节能否保持活力，不断创新提升能否保持活力，不断创新提升如何满足顾客的要求如何满足顾客的要求并超越顾客的期望并超越顾客的期望基于战略之绩效目标基于战略之绩效目标第第1
10、8页页利润运作成本销售FinancialFinancial财务财务财务财务客户满意客户满意CustomerCustomer客户客户客户客户流程优化流程优化Internal Internal Management Management ProcessProcess内部管理内部管理内部管理内部管理员工建议员工建议员工士气员工士气,能力能力员工学习员工学习员工学习员工学习和创新和创新和创新和创新平衡记分卡之间的关系第第19页页战略目标的层层分解战略目标的层层分解公司的总目标公司的总目标分公司分公司/ /事业部事业部目标目标部门目标部门目标个人目标个人目标由由上上向向下下分分解解目目标标由由下下向向上
11、上汇汇总总业业绩绩关键点：关键点：1.1.下级部门必须承接上级下级部门必须承接上级部门的目标。部门的目标。2.2.绩效目标的设定必须以绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为最终实现公司战略目标为目的。目的。3.3.指标的内容一定是关键指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不性的。要突出重点，而不是面面俱到。是面面俱到。4.4.绩效目标要结果与过程绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，相结合，对上强调结果，对下强调过程。对下强调过程。第第20页页公公公公司司司司战战战战略略略略目目目目标标标标 技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长某公司的战略目标分析某公司的战略目标分
12、析第第21页页市市市市场场场场领领领领先先先先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率市场市场KPI体系分解体系分解第第22页页客客客客户户户户服服服服务务务务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量客户服务客户服务KPI体系分解体系分解第第23页页 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实
13、现的工作业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/ /业绩订立的正式书面协业绩订立的正式书面协议，它议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点, ,设定业绩需达标准，设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力
14、集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用：业绩合同具有两个作用： （1 1）激励集体业绩。）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈理透明度，对业绩进
15、行监督和及时反馈。 （2 2）明确个人责任。）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。将绩效考核标准合同化第第24页页管理人员业绩合同的设计原则：管理人员业绩合同的设计原则： （1）体现公司经营业绩 （2）建立以价值创造为核心的企业文化 （3）全面体现各岗位关键业绩成果 （4）充分反映岗位
16、特色 （5）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （6）衔接性和横向的可比性将绩效考核标准合同化第第25页页1签订业绩合同，按合同实施 明确KPI标标 明确KPI与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力度2管理无情化，制度绝情化，领导有情化案例: 粤克斯空调的业绩合同管理绩效结果与薪酬的最好结合第第26页页某企业业绩合同样本第第27页页A 细化岗位职责B 找出与岗位相关联的指标C 确定衡量标准如下： 时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验工作不易量化的岗位如何评？工作不易量化的岗位如何评？第第28页页第四章第四章 案例分享第第
17、29页页摩托罗拉（中国）的绩效管理摩托罗拉（中国）的绩效管理1 1摩托罗拉中国公司的绩效管理关注的是什么？摩托罗拉中国公司的绩效管理关注的是什么？2 2摩托罗拉中国的绩效管理强调哪几个方面？摩托罗拉中国的绩效管理强调哪几个方面？3 3 从摩托罗拉中国的绩效管理案例中我们能得到哪些启示？从摩托罗拉中国的绩效管理案例中我们能得到哪些启示？第第30页页1 1从安利中国公司的绩效管理中看出什么样的企业文化？从安利中国公司的绩效管理中看出什么样的企业文化？2 2安利中国对员工的绩效考评强调哪几个方面？安利中国对员工的绩效考评强调哪几个方面？3 3 从安利中国的绩效管理案例中我们得到了哪些启迪？从安利中国
18、的绩效管理案例中我们得到了哪些启迪？安利（中国）的绩效管理安利（中国）的绩效管理第第31页页安徽某电冰箱厂的绩效考核案例诊断 某冰箱厂隶属于某大型家电集团，某冰箱厂隶属于某大型家电集团，2001200320012003年一直占据冰箱市场全国销量第三位年一直占据冰箱市场全国销量第三位。但。但20042004年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了15%15%，跌落到全国，跌落到全国第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不
19、满意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是20022002年年厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果20032003年底全厂销年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。20042004年中，由于市场竞争
20、的变化以及基年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率
21、较高。第第32页页问 题：1 1该电冰箱厂的绩效考核存在哪些问题？该电冰箱厂的绩效考核存在哪些问题？2 2 如何通过战略性绩效管理比较好的解决？如何通过战略性绩效管理比较好的解决？第第33页页第五章文化意义文化意义 文化体系文化体系 实施办法实施办法 案例分享案例分享第第34页页1 1绩效管理是管理者的圣杯绩效管理是管理者的圣杯 ！2 2绩效管理是是所有管理理念和管理手段的综合，企业的管理绩效管理是是所有管理理念和管理手段的综合，企业的管理 就是企业对绩效的管理。就是企业对绩效的管理。3 3绩效文化的形成能丰富企业的精神和价值观调整！绩效文化的形成能丰富企业的精神和价值观调整！4 4绩效文化强
22、调目标的实现！绩效文化强调目标的实现！5 5 绩效文化的形成有利于强化团队的沟通和执行力打造！绩效文化的形成有利于强化团队的沟通和执行力打造！绩效文化对企业管理的意义绩效文化对企业管理的意义第第35页页绩效文化体系的实质精神层精神层制度层制度层器物层器物层指企业的建筑物、设备、文化娱乐设施、及组织指企业的建筑物、设备、文化娱乐设施、及组织成员的衣着、行为、习惯、规范、仪式、典礼、成员的衣着、行为、习惯、规范、仪式、典礼、景观及企业环境所形成的一连串事物。都要突出景观及企业环境所形成的一连串事物。都要突出绩效文化。绩效文化。企业的规章制度强调以绩效为中心文化。企业的规章制度强调以绩效为中心文化。
23、指当团体面对新的任务或问题时，第一个用来指当团体面对新的任务或问题时，第一个用来处理它的方法，不管其事实如何，均有其价值处理它的方法，不管其事实如何，均有其价值存在，并在其成功的解决问题之后，会转变成存在，并在其成功的解决问题之后，会转变成一种信念。这种信念突出以绩效为中心。一种信念。这种信念突出以绩效为中心。第第36页页绩效文化实施过程中全员职责高层： 绩效政策导向性 绩效行为示范性 绩效文化宣讲 中层： 绩效政策执行 绩效行为示范 绩效文化宣讲 基层： 绩效政策执行 绩效行为实施 绩效方法改进建议 绩效价值观认同注：各级管理者要作为业绩改注：各级管理者要作为业绩改 善和提高的有效推动者，善
24、和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能而不仅仅是员工业绩和能 力的评定者！力的评定者！第第37页页案例：联想的绩效文化使命：使命： 像对待技术创新一样致力于成本创新（突出绩效改进）像对待技术创新一样致力于成本创新（突出绩效改进）价值观：价值观： 成就客户成就客户致力于客户的满意与成功致力于客户的满意与成功 创业创新创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新新比尔比尔马特森（马特森（Bill MatsonBill Matson）高级副总裁高级副总裁负责人力资源及绩效管理负责人力资源及绩效管理 业绩：业绩：联想集团宣布联想集团宣布2004/052004/05财年第三季度业绩（财年第三季度业绩（20042004年年1010月至月至20042004年年1212月）。月）。第三季度核心业务之营业额比去年同期增长第三季度核心业务之营业额比去年同期增长4.0%4.0%，经营利润大幅度增长，经营利润大幅度增长19%19%。 第第38页页禹老师电话禹老师电话：3/88391106E-mail: 此此PPT版本为试用版版本为试用版 （申请内训或公开课学员随课赠送完整版式）（申请内训或公开课学员随课赠送完整版式）
