华润集团IT战略与实施计划

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1、华润集团华润集团ITIT战略与实施计划战略与实施计划润联国际网络有限公司润联国际网络有限公司July 9, 2001Version 9.0华润集团/润联公司内部资料，注意保密 1 1华润信息化发展的背景介绍华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略集团信息系统的实施战略润联润联 - - 集团信息系统的服务公司集团信息系统的服务公司2 24 43 3华润集团/润联公司内部资料，注意保密 1 1华润信息化发展的背景介绍华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略集团信息系统的实施战略润联润联 - - 集团信息系统的服务公

2、司集团信息系统的服务公司2 24 43 3华润集团/润联公司内部资料，注意保密 时代变革对企业管理的挑战时代变革对企业管理的挑战q从工业经济到电子商务时代的变化q从“短缺经济”转变为“过剩经济”q从“生产”导向转变为“客户”导向q从相对“稳定”转变为快速“变化”q从“地域”经济转变为“全球”经济华润集团/润联公司内部资料，注意保密 经济大环境对华润企业的挑战经济大环境对华润企业的挑战q如何提高竞争力q如何从“大规模生产”转变为“大规模定制”q如何从“成本”优势转变为“创新”优势q如何从物料控制转变为物流全程控制q如何从“利润”目标转变为“客户满意度”q如何从“科层制”管理转变为“流程”管理华润

3、集团/润联公司内部资料，注意保密 华润集团信息化历程华润集团信息化历程本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的革命性的渐进性的渐进性的潜在收益面业务变化程度90s80s华润集团/润联公司内部资料，注意保密 集团信息化的需求集团信息化的需求q华润集团现在已发展成为一个多元化、拥有众多子公司的投资控股企业集团，迫切需要先进的IT系统去支持日益复杂的管理要求与全新的管理概念。q公司的目标：建立清晰的、全方位的企业管治能力去加速集团运作1.凝聚起集团的核心商务竞争力2.实现集团资源的最优化配置3.为集团创造前所未有的巨大价值4.通过有效的利用集团的IT资源去达到：严细

4、管理-获取信息更快、更准、更细华润集团/润联公司内部资料，注意保密 q老化的电脑系统已经不足以适应公司发展要求q集团缺乏一个完整的IT规划q6S系统的汇总没有专用的信息系统支持q不能有效地实施及时的管理控制（配置资源，效绩评价与奖励）q没有一个对控股公司有效管理的信息系统集团信息化的现状集团信息化的现状华润集团/润联公司内部资料，注意保密 华润集团信息化过程华润集团信息化过程本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的革命性的渐进性的渐进性的潜在收益面业务变化程度90s80s00s华润集团/润联公司内部资料，注意保密 财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统行政后

5、勤管理采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 战 略 / 规划计划 / 产品创新 /企业品牌差额供应商 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户企业管理基本模型及业务流程重组企业管理基本模型及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密 财务核算与管理人力资源管理信息管理行政后勤管理企业战略,计划/产品创新/市场采购 仓储 调度 分销 配送 服务企业管理基本模型及业务流程重组企业管理基本模型及业务流程重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）华润集团/润联公司内部资料，注意保密 多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形

6、成+管理模式及业务流程重组管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密 多事业部多事业部/多产业管理模式的形成多产业管理模式的形成整合集中整合集中管理管理管理模式及业务流程重组管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密 集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业”管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理管理模式及业务流程重组管理模式及业务流程重组华润集团/润联公司内部资料，注意保密 最优化的交叉合作最优化的交叉合作 生产商生产商分销商分销商供应商供应商零售商零售商共同设立的需求预测及计划共同设立的需求预测及计划 物流服务商预测及计划物流服务商

7、预测及计划批发商批发商SourcingDistribution驱动库存计划和生产计划驱动库存计划和生产计划 从原材料供应商到最终零售商从原材料供应商到最终零售商- -之间的供应链计划之间的供应链计划 华润集团/润联公司内部资料，注意保密 Wal-Mart - 业务背景业务背景q员工一百万，其中225,000 在美国以外q3,500+ 店，其中1008+ 在美国以外，（中国有11家）q年营业额: （截算至1/31/00之财政年度）q$1650亿美圆，比去年增长20%q美国以外的销售:（截算至1/31/00之财政年度）q227亿美圆，比去年增长85.6%q营运利润8.17亿, 比去年增长48.8%

8、IT策略: 采用具高度标准化的中央 “共享服务”模型 在IT的投资每年5亿美元华润集团/润联公司内部资料，注意保密 q管理层承诺提高投资回报: 因在未来三年内，所有库存皆转由供应商(在财政上)承担。q投资配送中心的设备: 由于在食品方面的配送需求不断增加。q协调性计划、预测及补货（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)q商品补货: 例：“不停顿” 计划 (100% cross-dock行动), “及时补货”计划 (一个三天就可补货到仓库的流程),. . .q从供应链为焦点转移到以店为焦点: 目标是将80%的成本放

9、在店内，并以分槽式的背景来仿效配送中心，并改善店内的执行Wal-Mart -由由ITIT引发的主要行动引发的主要行动华润集团/润联公司内部资料，注意保密 FedEx -业务背景业务背景qFedEx: 一个提供运输、电子商业和供应链管理服务的全球供应商。q年营业额为200亿美圆q超过200,000名员工和承办商IT 策略: FedEx是以集团层面来管理大部分的共性业务及 IT 功能，“集中化”是重组策略之一，以求改善业务增长和财政回报。 每年在信息网络的投资为15亿美元 2000年在信息与技术设备的支出为3.78亿美元 华润集团/润联公司内部资料，注意保密 FedEx -由由ITIT引发的主要行

10、动引发的主要行动q提供有意义的供应链方案: 通过有创意的运输、配送及信息解决方案q电子商业的资本化: 向经营网上订购业务的新兴电子商业单位或传统企业提供巧妙的系统结合，以提供实物的运输与配送服务来满足急切的订购需求q向FedEx客户提供一个单一的服务通道: 对客户提供单一的接触点-一个营业代表，一个免费的客户热线，一个网点，一个客户自动化平台，以及未来的一个客户号码和发票 q吸引来自中小企的新业务: 目标是增加35%的新客户华润集团/润联公司内部资料，注意保密 Li & Fung -业务背景业务背景q企业目标: 在正确的时间以正确的价格提供正确的商品q年营业额: 21亿美圆q2000年的员工总

11、数4,668人，(香港: 1704, 海外: 2,964)q2000年的利润中，出口贸易占90%IT 策略: 捕捉外判趋势并建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略华润集团/润联公司内部资料，注意保密 q捕捉外判趋势和WTO: 定位为全球性的供应链整合商，并从零售商对“改善采购效率能增加利润及在中国的采购机会”的信念中得益q理顺业务: 以风险资金形式在美国和欧洲投资于与贸易相关的公司qIT 著重点: 1.将供应链管理与因特网揉合，从而能向客户提供更完善的和增值的服务2.就扩大使用因特网为基础的信息技术拟订目标与行动q建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略:1.YetiM: 通过因特网界面来提供企业推

12、广商品2.eSo (Electronic Stock Offer): 向多个大型折扣零售商提供其6000多个强大供应商的过剩库存3.StudioD: 一个以中小企零售商为目标的私人标签公司Li & Fung -由由IT引发的主要行动引发的主要行动华润集团/润联公司内部资料，注意保密 1 1华润信息化发展的背景介绍华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略集团信息系统的实施战略润联润联 - - 集团信息系统的服务公司集团信息系统的服务公司2 24 43 3华润集团/润联公司内部资料，注意保密 理想的集团信息系统理想的集团信息系统q企业资源与社会资源的有效计

13、划q资金流/物流/信息流的整合管理q从物流主导到资金流主导到信息流主导q财务与业务的一体化控制q从会计核算到财务管理的转变q人财物/产供销的全面管理华润集团/润联公司内部资料，注意保密 总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品供应商客户理想的集团信息系统理想的集团信息系统华润集团/润联公司内部资料，注意保密 信息化体系的核心构件信息化体系的核心构件高层管理信息系统 办公自动化系统客户关系系统财务资产系统业务处理系统人力资源系统企业应用整合系统 基础设施供应链管理系统华润集团/润联公司内部资料，注意保密 华润集团新信息系统的重点华润集团新信息系统的

14、重点q服务于华润集团的控制系统q高层管理信息系统（EIS）q集团资产管理系统q集团财务管理系统q集团人事管理系统q本港及内地关贯通的集团专用网络q服务于上市的主要业务应用系统q供应链管理系统q统一的零售/超市系统q物流分销系统q其他华润集团/润联公司内部资料，注意保密 建立新信息系统的效益建立新信息系统的效益q提高速度-上报6S报表由一个月缩短到10天q集团的决策得到准确、全面、及时的数字支持q集团战略的实施过程得到及时的反馈q集团在市场中的竞争态势得到较为科学的预测q实现管理结构与资产结构的分离管理q足够的灵活性-适应临时性的数据需求q有效的管理资源-现金流量、资产、人力资源q采取最好的会计

15、与税务策略q让员工减少单调的机械性工作，从事深入分析管理q提供智能核查与预警功能，减少失误华润集团/润联公司内部资料，注意保密 ITIT支持组织架构的整合所带来的效益支持组织架构的整合所带来的效益由于IT系统支持集团的重组、管理架构的整合、业务的扩张，可以适当地合并人事部、财务部实现：q更精简的管理机构q更有效率的管理q更有效的控制 q较少的行政开支假设我们下属公司的人事部、财务部数目减少一半，那么将减少120名有关人员，以每人每月2万元成本计算，每月节省240万，一年节省2880万。华润集团/润联公司内部资料，注意保密 ITIT带来更高素质的管理部门工作组合带来更高素质的管理部门工作组合现在

16、现在将来将来分析研究分析研究分析研究分析研究汇总报告汇总报告汇总报告汇总报告整理核查整理核查整理核查整理核查q15% - 研究分析q35% - 编制报表q50 % - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等q40% - 研究分析q25% - 编制报表q35% - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等华润集团/润联公司内部资料，注意保密 1 1华润信息化发展的背景介绍华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略集团信息系统的实施战略润联润联 - - 集团信息系统的服务公司集团信息系统的服务公司2 24 43 3华润集团/润联公司内部资料，注意保密 联想集团

17、实施联想集团实施ERPERP的经验的经验q1997年以后企业急剧发展，对信息系统提出更新要求q当时目标营业额：2000年30亿美元， 2005年 100亿美元q加强企业内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径q1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方签约q项目实施过程分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段q2000年1月5日，联想集团ERP系统开始并行服务q2000年2月14日，开始独立运行；2000年系统再造工程q国际上将阻碍ERP项目成功的因素归结为对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期望、项

18、目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节十大风险。华润集团/润联公司内部资料，注意保密 联想集团实施联想集团实施ERPERP的经验（续）的经验（续）qERP在联想成功的原因q联想集团高层领导的重视q战略目标的制定与适时的调整q成熟的管理机制和基础，结合联想实际情况对某些流程进行变通q联想文化造就了高素质的干部和员工q得益于SAP、德勤顾问的通力合作q联想ERP项目的实施达到了预期的目标：q实现了信息系统的集成性、准确性和实时性q梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化q搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台，成为公司最核心的支持系统q联想从管理

19、概念到管理模式都跃上了新台阶q提高了联想的核心竞争力q联想在IT建设上的投入（人民币）：q1999年：6千7百万 2000年：1亿 2001年：1亿（CRM，SCM）华润集团/润联公司内部资料，注意保密 华润信息系统实施策略华润信息系统实施策略q从决策层的需求出发，以EIS为中心，自上而下设计财务和资产管理系统、人事系统、最下层是业务管理系统，实现充分整合的集团信息系统q建议组建信息化工作委员会，审批集团信息化项目的预算及督导项目的实施q统一规划、统一部署、分期分批实施q建立华润集团信息化模范试点单位，推广先进经验q润联做为集团信息化规划的总设计者总承包者，将彻底改变过去电脑中心迟钝、低效、服

20、务心态不到位的工作作风，完全按企业的运作方式，以最好的服务、最快的速度、最高的质量实施集团信息化规划。华润集团/润联公司内部资料，注意保密 常董会常董会集团信息化工作委员会集团信息化工作委员会集团信息技集团信息技术组织管治结构组织管治结构C I O项目中所涉及的业务部门项目中所涉及的业务部门润联润联用签定服务合同的方式实施项目项目经理华润集团/润联公司内部资料，注意保密 集团信息化工作委员会集团信息化工作委员会q信息化工程是“一把手工程”，建议由宁总挂帅q委员会的组成原则是精干、务实，各司其责q建议由集团常董一名主持日常工作，委员会成员由人事部一名、财务部两名、常董办一名，润联一名，华创领导一

21、名，石化及超市的总经理各一名组成，配备执行秘书两名协调委员会的工作q职责：q决定集团信息化的策略，审批各具体项目预算与进度计划q定期检查进度计划，有需要时及时进行调整q协调有关部门与公司间的关系q研究解决项目执行中遇到的重大问题q项目完成后，评价项目的成果华润集团/润联公司内部资料，注意保密 集团集团ITIT政策政策q规定润联公司负责向集团各附属公司提供所有与IT相关的咨询、规划、项目开发、监理及系统托管与数据中心服务。润联将与各业务公司签定综合IT服务合约（包括三个上市公司）q集团内各公司的IT项目均须经集团信息工作委员会的批准方可实施q集团授权润联公司负责制定集团的IT工作指南与统一的IT

22、技术标准q各下属公司的IT部门或IT人员应接受润联公司的政策与技术指导，协调工作q集团全部网络基础设施应委托润联公司负责建设与管理q各公司电脑软硬件的采购应集中委托润联公司办理q集团规定40岁以下的文员必须具备基本的IT知识与操作技能，并作为提职晋级的考核条件。华润集团/润联公司内部资料，注意保密 制造制造Bills of MaterialMaster Scheduling/MRPCapacityWork in ProcessQualityCost ManagementProcess Manufacturing分销分销Order EntryPurchasingProductSupplier S

23、chedulingSupply Chain PlanningInventory物流物流WarehouseSchedulingSupply Chain PlanningOrder Tracking零售零售 Category Management Customer Service WarehouseePOS计划计划预测预测补充补充协调协调 润联作为信息技术提供商润联作为信息技术提供商 核心应用核心应用Advance 6SFinancial AnalyzerGeneral LedgerCash ManagementTreasuryFixed AssetsHR集团信息应用华润集团/润联公司内部资料，注

24、意保密 第一期的基本目标第一期的基本目标q建立华润集团核心信息系统q训练、培养、造就一批管理与技术骨干q清晰梳理出并规范集团的主要管理流程q清晰梳理出各行业的主要业务流程q具备推动先进的数字化管理的能力q使集团领导层拥有驾驭集团关键性信息流的能力q为今后企业的信息化发展打下坚实的基础q实现信息系统的集成性、准确性和实时性q主要业务运作流程得到优化q搭建了一个符合长远发展的信息化平台q从管理概念到管理模式都跃上新台阶q提高了集团的核心竞争力第二期的基本目标第二期的基本目标华润集团/润联公司内部资料，注意保密 第一期项目进度安排第一期项目进度安排q18 个月内完成项目q7月 - 组建集团信息工作委

25、员会与项目小组 q7月 - 完成立项与项目预算审批q8 - 9月项目启动q2003年3月- 整个项目完成华润集团/润联公司内部资料，注意保密 第一期计划第一期计划集团管理层集团管理层核心应用财务，人事，EIS，6S经营单位经营单位零售零售/超市超市物流物流分销分销集团集团ITIT基础设施基础设施华润集团/润联公司内部资料，注意保密 华润集团项目范围：（项目范围：（1 1）集团核心系统）集团核心系统华创集团励致集团石化啤酒微电子压缩机信息科技办公家具华润集团/润联公司内部资料，注意保密 项目范围：（项目范围：（2 2）零售）零售/ /超市超市零售解决方案ePOS货仓管理系统通讯值班与考勤系统中央

26、采购HR联机培训核心应用系统Fin., HR, 6S (EIS)配货计划数据仓库华润集团/润联公司内部资料，注意保密 项目实施进度计划项目实施进度计划2001 审批 2002 2003 &招标 EIS财务会计人力资源办公自动化网络建设华润励致第一批(25家) 第三批 (58家) 第二批 (87家)集团内所有的HRI用户公司 (28)华润创业连接香港与深圳的主要利润中心业务处理由信息工作委员会与有关的利润中心决定实施的优先顺序 EBS/工作流程自动化/DMS/视像会议/培训.2112111098765432112111098765IT 管理IT 战略华润集团北京置地IT体系结构2002 IT 计

27、划华润集团/润联公司内部资料，注意保密 项目成本估算项目成本估算功能模块硬件 软件及实施 数据转换培训及顾问合计高层管理信息系统（EIS）财务与会计系统人力资源系统办公自动化系统网络及基础设施建设合计合计供应链管理系统零售/超市管理系统(一期）分销/物流管理系统合计合计总计总计(金额单位为百万美元 )注:精确的费用取决于用户的需求及对供应商解决方案的选择，以上估算是包括集团主要公司（80%）的实施费用。 集团核心应用业务管理华润集团/润联公司内部资料，注意保密 资金投入与回收原则资金投入与回收原则q简化资金的投入与回收，尽量减少相关的行政开销q本期信息工程范围分两部分q核心应用系统在很大程度上

28、是满足集团加强管理的需要，因此应由集团投入资金建设,集团投入的回收期可以长些，建议分10年回收q分销、零售、物流等业务管理系统，主要服务于各专业公司的营运管理，但为实现快速启动，建议由集团投资，以后逐渐回收投资，资金回收年限为5年q润联以合约形式承包有关项目,并向集团收取服务费,q回收方式为用户公司每年向集团交纳维护费及使用费，收费细节由工作委员会定q集团将代收的维护费转付润联公司华润集团/润联公司内部资料，注意保密 1 1华润信息化发展的背景介绍华润信息化发展的背景介绍建立集团新信息系统建立集团新信息系统集团信息系统的实施战略集团信息系统的实施战略润联润联 - - 集团信息系统的服务公司集团

29、信息系统的服务公司2 24 43 3华润集团/润联公司内部资料，注意保密 纺织专业门户纺织专业门户化工专业门户化工专业门户 从集中管理从集中管理 到到 分散管理分散管理网站业务管理技能网站业务管理技能转移给转移给华润各相关子公司华润各相关子公司华润集团/润联公司内部资料，注意保密 润联发展战略润联发展战略：全国最大的信息服务公司：全国最大的信息服务公司客户合资公司/HAN商务咨询收购主要业务IT产品分销/基建 合资公司/EDSIT解决方案系统集成业务联润提供全方位服务华润集团/润联公司内部资料，注意保密 润联信息服务总览润联信息服务总览新技术增值服务新技术增值服务企业信息化应用企业信息化应用网

30、络基建与管理网络基建与管理商务咨询商务咨询信息服务价值链解决方案信息平台应用系统华润集团/润联公司内部资料，注意保密 小结小结q集团要在经济全球化与知识经济的环境下生存与发展必须制定与实施IT发展计划。IT不仅是工具，也是公司核心竞争能力。华润应当是能运用先进IT技术的现代化公司，这是战略性决策。q新的信息化系统将以集团高层管理信息系统为中心，同时完成主要公司的财务、人事与办公自动化系统，这样一个完整的IT系统是集团实现集中控制的关键q建议集团组建集团信息工作委员会统筹领导集团IT计划、政策与项目的实施qIT计划的财务安排采取核心系统由集团拨款建设；而主要业务系统由集团先投资，再逐年收取用户使用费的方式回收q高层领导的强力支持是IT计划取得成功的决定性因素 q润联将是集团IT计划的总执行者,全集团应共享润联的IT资源，集中管理集团的IT发展q除核心系统外，润联近期将主要服务于供应链管理、零售、分销与物流华润集团/润联公司内部资料，注意保密 ResoLinks Vision润联的使命“Our customers success is our Business”顾顾客的成功就是我客的成功就是我们们的成功的成功