和君创业—战略联盟研究方法论课件

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1、战略联盟研究 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业战略联盟研究方法论课件 谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。毛泽东中国社会各阶级的分析 1926年3月H&J1和君创业战略联盟研究方法论课件目 录第一部分 战略联盟在全球的兴起第二部分 战略联盟的机理第三部分 国内外战略联盟发展历史第四部分 战略联盟与产业环境第五部分 战略联盟的实施第六部分 我国种业战略联盟初探H&J2和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的概念分歧对于战略联盟的定

2、义，有两种分歧较大的观点。1、一种观点认为，战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。按照上述定义，战略联盟是从事同一种活动的公司之间的合作，比如两家汽车厂商之间的合作。2、另一种观点认为，战略联盟是不同公司之间达成的，既超出正常的市场关系，但又没有达到合并程度的长期联合协议。按这种观点划分，战略联盟是介于市场与公司之间的某种交易方式。前者过于狭窄，把大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不相等的公司之间的合作排除在外；后者过于广泛，未把公司之间经常有的，但与公司战略发展没有太多关系的互相帮助等协议安排剔除。战略联盟在全球的兴起H&J3和君创业战略联盟研究

3、方法论课件什么是战略联盟？1、我们认为：企业之间出于战略目的而进行的合作就是战略联盟。战略联盟通过共享所有权、控制权模糊了企业间的边界，将企业与社会系统联系起来。战略联盟是合作伙伴对各自内部资源和能力进行杠杆整合，追求互惠利益的一种市场行为。（核心意思：战略安排，联盟的战略作用，案例；组织安排）2、战略联盟是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤，而公司之间出于友好，在一些次要事件或无足轻重的事情上的协作不能算战略联盟。3、战略联盟既是一种经营策略，也是一种组织安排。作为一种经营策略，战略联盟可以让企业之间经过战略合作而获取长期竞争优势。作为一种组织安排，战略联盟被誉为“本世纪20年代依赖最

4、重要的组织创新”，联盟可以采取不同的组织形式，如合资、联合开发研究、联合营销、联合采购、供应商纵向合作等。（组织安排的意义并非如此）战略联盟在全球的兴起H&J4和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的时代背景全球化政治、金融、贸易、媒体、通讯的全球化趋势正在改变着竞争的法则，当今世界已经没有任何一家公司能单枪匹马占据竞争优势，跨国公司结成战略联盟，实现优势互补已成为普遍趋势。 战略联盟在全球的兴起1、需求趋同。经济行为的跨国界发展，使得人们的消费行为逐渐趋同，越来越多的产品正以相同的方式销望全球各地，跨国公司的国际标准化已是现实，国际经营的一体化使战略联盟的舞台不断延伸。2、技术扩散。即使是一

5、度垄断的技术也无法免于扩散，同时产品复杂程度提高使多数公司无法在所有领域保持技术优势，分工的作用更加明显，在全球范围内与其它企业合作经营是必然的选择。3、规模扩大。竞争的升级要求研发、销售网络、品牌建设等方面的投入大幅度增长，对规模要求也越来越大，固定成本支出经常无法由单个企业承担，因此需要共同制定发展战略，开拓更大的基础市场，以尽快共同分摊固定成本。H&J5和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的时代背景信息化全球性市场使企业间相互依赖大大加强，而信息化为此提供了工具。同时信息化的迅猛发展也是刺激和推动全球经济增长的重要因素，为战略联盟的开展提供了广阔的发展空间。战略联盟在全球的兴起1、在信

6、息时代，企业可以从世界各地组织到所需资源以满足任何地方的市场需求。可供分享的资源包括产品、市场、服务和销售、研究、工程、技术转让、金融和各种各样的共享支持服务，获得可分享资源的能力对原本缺乏基本资源从而进入国际市场的我国企业来说就显得格外重要。2、信息技术的发展为战略联盟充分利用外部力量，加强合作的优势提供了更好的释放平台。信息技术平台将在降低采购成本并加快采购速度、提高技术开发效率、精简组织以降低成本等方面为战略联盟提供空间。3、一旦战略联盟这一新的竞争模式与信息技术结合，其快速、高效、灵活的优势将可以成倍的放大，不同企业的互补性资源将在全世界范围内得到更充分和有效的配置，从而缓解由全球化经

7、济所带来的在产品和技术生命周期缩短、市场发展动态性更强、经营风险更大等方面体现出来的压力。H&J6和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的时代背景知识化知识对经济的巨大推动作用使人们意识到知识经济时代已经到来，企业在学习、创新等方面的核心能力成竞争的关键，企业组织的作用尤其重要，战略联盟及由此引发的联盟虚拟网络将成为知识经济时代的重要组织方式。战略联盟在全球的兴起1、决策和控制的集中化转变为分权化。迅速变化的环境使信息的层层传递变得没有效率，另外大量专门知识的应用需要决策权分散化，这同时也要求控制机权分散，战略联盟及虚拟网络正是这一背景的产物。2、规范化组织转变为以创造力为主导。组织结构规范化

8、的基础是单个企业运作，但知识作用的发挥在很大程度上依赖于员工和业务单位的创造力，企业框架和规则有时并无益处，战略联盟和虚拟网络下的宽松和不干预的企业运作模式开始体现出优势。3、纵向层次结构转变为横向层次结构。创新是知识经济时代发展的动力，为了获取知识，组织结构从传统的纵向层次结构向横向结构、网络结构发展。分散公司的活动是横向经济的根本特点，这也是战略联盟和虚拟网络的目的。H&J7和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟在全球的兴起战略联盟在全球的兴起数据来源：国外学者对73-88年全球跨国联盟形式的调查统计。H&J8和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的地域分布战略联盟在全球的兴起数据来源：国

9、外学者1988年对全球839家合作联盟的调查统计。H&J9和君创业战略联盟研究方法论课件案例：汽车业联盟介绍性材料战略联盟在全球的兴起H&J10和君创业战略联盟研究方法论课件主要产业的战略联盟网络汽车业股本联盟战略联盟在全球的兴起通用克莱斯勒福特洛弗菲亚特大众奥迪奥斯顿-马丁雷诺沃尔沃沙博-沙尼亚大宇铃木五十铃马自达Subaru富士重工日产丰田大发本田三菱设立合资企业 股本或交叉联盟H&J11和君创业战略联盟研究方法论课件大企业战略联盟网络本田汽车1、本田与巴基斯坦Atlas集团将合作生产本田市民和城市轿车。2、1999年本田停止替克莱斯勒在日本市场销售吉普；本田在泰国的全资公司，帮差总装配公

10、司，继续替戴-克装配吉普切诺基和大切诺基。3、大宇替本田生产一种款式的阿库拉-里程轿车。4、本田与中国东风汽车集团拥有一个合资企业，年生产万台汽车发动机，双方各占产权；双方还有另外一个合资企业生产汽车零部件。5、本田与中国东风汽车集团、广州汽车集团公司生产本田雅阁。6、五十铃为本田提供作为本田和阿库拉品牌销售，本田则向五十铃提供轿车以做交换。7、本田、马自达、三菱、日产和丰田五家企业联合，开发计算机网络，提供一个设计网络，以便使数据交换和开发标准化，方便汽车零部件订购。战略联盟在全球的兴起H&J12和君创业战略联盟研究方法论课件大企业战略联盟网络本田汽车8、本田加入了三菱销售公司；双方还在菲律

11、宾与当地Ayala公司和Rizal商业银行建立了合资企业，名为本田轿车菲律宾公司，共同生产轿车，本田拥有其47股权，三菱23，阿雅拉公司和利泽尔商业银行各占15。9、本田不再拥有英国陆虎的任何股权，陆虎也不再利用任何以本田平台为基础的生产线。10、本田美国汽车公司拥有12.5的三洋工业公司股权，三洋工业公司在中国台湾生产本田市民和雅阁。11、本田计划与印度西尔公司合资建立本田西尔轿车有限公司，生产城市和市民牌轿车，年生产先为1万辆，之后将升为3万辆，部分用于出口。12、1998年，本田与土尔其一家财务集团安德鲁工业公司建立了一家合资企业，年生产1万辆轿车；计划将提高生产量至3万辆，部分用于出口

12、。13、本田与越南发动机及农业机械公司合作，计划建立一个合资企业，本田占70股权，先期年生产摩托车20万辆，到2005年生产量争取达到45万辆。战略联盟在全球的兴起H&J13和君创业战略联盟研究方法论课件案例：信息业联盟介绍性材料战略联盟在全球的兴起H&J14和君创业战略联盟研究方法论课件信息业主要产业的战略联盟网络战略联盟在全球的兴起H&J15和君创业战略联盟研究方法论课件信息产业战略联盟网络战略联盟在全球的兴起NTWANGCTNEXEROXFUTTSUSUNOLVTTPLESSESTEPNECHONEYWHITCHNOKIAMATRANIXDRFERICSSCGEABBAT&TTIEXAS

13、FIATSIEMNSTOSHIBAPHILPSTHMSONMATSUSBOSCHMOTRLSONYAMDCESGEINTELHPIBMUNISYSMITSUBHARRISDECNATSEMAEGGECSTCBULLMSOFT4个合约 5-6个合约 7个以上合约H&J16和君创业战略联盟研究方法论课件信息产业战略联盟案例3C联盟（案例没有影响力）战略联盟在全球的兴起1、1999年6月，由计算机、软件、信息服务、网络、通信、信息家电及微电子行业的企、事业单位联合发起的中国数字化产业联盟（3C联盟）在京成立。2、会员单位：恒基伟业、新浪、金远见、证券之星、复旦微电子、TCL、阿里巴巴、北京飞利浦、I

14、T163、脉搏网、金裕兴、掌上通、8848、东方通信、海信、浪潮、联想、绿之网、每周电脑报、摩托罗拉（中国）、上海贝岭、方正、上海广电、人大数据与知识工程研究所、上海在线、实达、万维网、索尼(中国)、微软（中国）、厦新、大唐电信、雅虎中国、英特尔（中国）、中国电子报、中国计算机报、中科院软件工程中心等51家单位。3、3C联盟的主要任务是：共同探索3C产业的发展模式和策略；协助政府制定相关的行业技术和产品标准、规范，并组织贯彻实施；鼓励“3C联盟”内相关企业实现双边和多边形式的联合创新，发展技术、开发新品、开拓市场；协调相关企业的本地化采购和配套等方面的合作；自觉规范市场行为，求得共同发展；促进

15、业内厂商不失时机地团结起来，走联合发展之路，优势互补，形成合力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。 3、3C联盟的宗旨：“联合、创新、发展” 。H&J17和君创业战略联盟研究方法论课件目 录第一部分 战略联盟在全球的兴起第二部分 战略联盟的机理第三部分 国内外战略联盟发展历史第四部分 战略联盟与产业环境第五部分 战略联盟的实施第六部分 我国种业战略联盟初探H&J18和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的本质寻求风险分担和知识创新间的平衡。知识联盟是这样，但其他联盟并非在风险和知识间权衡战略联盟网络的机理H&J19和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的目标与风险防范战略联盟的目标：1、在联盟

16、的业务领域内创造附加价值。2、在向协作伙伴的学习中提升战略竞争力。战略联盟的风险防范：防止企业核心能力和战略优势的散失。战略联盟网络的机理H&J20和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的动机1、获得进入市场（国内市场或国际市场）的渠道；2、扩大产品范围或填补产品空白；3、获得新兴工业的立足点；4、将小企业与已有良好信誉和资源的公司结合起来；5、利用已有销售力量与基础以及对本地市场的了解，增加联盟企业的市场进入机会；6、降低生产成本，相互交换技术；7、为缺乏产品研究开发能力的中小企业提供资源；8、通过向联盟伙伴学习，改善中小企业的技术水平；9、适应顾客购买方式，由单一产品购买向系列产品购买方向

17、转变。 战略联盟网络的机理H&J21和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的具体目标安排数据来源：国外学者1990年对全球战略联盟估计。战略联盟网络的机理H&J22和君创业战略联盟研究方法论课件企业间的关系与战略联盟企业间的联系市场买卖特许经营交互许可许可证参股长期供货安排联合营销联合生产共享分销渠道股权交换共同制订标准联合产品开发联合基础研究设立分部等股权合资不等股权合资兼并收购跨国公司传统合约非传统合约不设新企业设新企业企业解体合约安排股权安排战略联盟战略联盟网络的机理H&J23和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的划分潜在冲突高低组织的互动性高低战略联盟网络的机理H&J24和君创业战略

18、联盟研究方法论课件各种战略联盟的特点与利益目标战略联盟网络的机理H&J25和君创业战略联盟研究方法论课件各种战略联盟中利益目标的重要性 注：表示重要性的大小： 非常重要， 比较重要， 一般，不重要。战略联盟网络的机理H&J26和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟的合作层面数据来源：国外学者1988年对全球839家合作联盟的调查统计。在企业经营过程各阶段，技术开发是最主要的战略联盟开展领域。这与技术在企业竞争力构成中的重要地位密切相关。（不完全）战略联盟网络的机理H&J27和君创业战略联盟研究方法论课件竞争企业战略联盟的层面与效应战略联盟网络的机理H&J28和君创业战略联盟研究方法论课件对战略

19、联盟的理解战略联盟网络的机理1、作为一种交易组织形式的战略联盟 市场和企业是管理和调配资源的两种基本机制，在市场中，所有的资源由各方独立拥有，自行决策和交易；在企业中，所有资源受到统一控制，集中配置和交易。战略联盟是介于两者之间的一种交易组织形式。2、作为一种分工形式的战略联盟 根据分工的范围，可以表现为单个企业、企业集团、战略联盟企业群。3、作为一种竞争手段的战略联盟 竞争环境日趋复杂，任何企业对面对更大的竞争压力，战略联盟作为一种竞争手段的意义在于：避免了与一部分对手（通常是主要对手）的直接冲突。4、作为一种产业扩张形式的战略联盟 产业扩张可采取自身积累、兼并，夹于二者中间的是战略联盟。H

20、&J29和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟网络的机理作为一种交易组织形式的战略联盟企业市场联盟成本资产专用性K1K2资产专用性：包括专用设备、地点和人力资本等的专用性投资，导致了企业间合作中的不确定性。低资产专用性：标准化元器件，一般采用市场寻价采购；中资产专用性：汽车零配件，多采用委托生产的形式；高资产专用性：汽车装配，通常由企业自己生产。H&J30和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟网络的机理战略联盟与其它市场组织形式美国：自由市场与官僚企业为主欧洲：官僚企业与家族企业为主日本：家族企业与战略网络为主中国：传统市场与家族企业为主本世纪以来，有两种组织形式在兴起，极大的促进了企业的发展

21、：1、伴随大批量生产、分配和销售模式出现的官僚组织，它不断深入和细化企业内部分工，并将其与国际化、全球化经营的劳动分工体系结合起来。2、企业组织之间的战略联盟及联盟网络，它突破了传统的组织边界，改变着竞争模式，将管理者的任务从企业内权威控制转变到权威加市场的复合管理。H&J31和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟网络的机理作为一种分工形式的战略联盟1、消除或减弱了市场协调组织之间分工的风险（不确定性），同时减少了其它交易成本。这使战略联盟比单纯的市场分工更有效率。2、充分发挥和利用了组织之间专业化分工的潜在收益。这是企业现代企业组织从企业走向战略联盟和联盟网络的核心意义所在。企业间的分工过去

22、主要依靠市场来实现，20世纪下半叶以来，企业间开始通过管理和科层权威来实现分工，战略联盟则作为一种准科层组织来管理和协调企业之间的分工和协作，这种从企业内部分工协作管理到企业跨组织分工管理的转变，在两个意义上提高了企业运行的效率。需要注意的是，战略联盟作为分工的一种形式，并不仅仅局限在技术上，还包括管理知识、企业文化、本地化优势、营销渠道、生产等各方面，这也正是战略联盟得以在各领域全面开展的基础。H&J32和君创业战略联盟研究方法论课件作为一种竞争手段的战略联盟战略联盟网络的机理1、战略联盟可以改变产业的竞争格局。在通常认为决定产业结构的买方、卖方、竞争者、潜在竞争者、进入壁垒中，战略联盟都有

23、可能对其产生影响，前四个都可以作为联盟的对象，而对进入壁垒的影响一般是通过联盟扩大规模等方式来实现。2、战略联盟可以培养新的能力。事实上，联盟各方间知识和能力的扩散正是联盟产生价值的主要方式之一，其基础是能力的互补性；同时联盟还可通过协同效应创造出新的能力和知识。3、战略联盟可以获得新的资源。不同企业的资源状况是不可能完全一样的，当互补性足够强时，战略联盟回有助于资源的有效配置，联盟中的每个企业，都有可能从联盟伙伴处获得急需的资源，很多时候这种资源具有独占性，即无法通过其它方式去争取。H&J33和君创业战略联盟研究方法论课件战略实施、战略缺口与战略联盟战略联盟网络的机理企业现状发展结果产业环境

24、战略目标基于企业自身能力和资源基于充足的能力和资源战略缺口战略缺口选择：战略联盟聚合新能力导入新资源资源能力H&J34和君创业战略联盟研究方法论课件“战略缺口”与战略联盟战略联盟网络的机理1、战略缺口在不同程度上限制了公司走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路，是推动战略联盟形成的重要动力，公司的战略缺口越大，参与战略联盟的动力越强烈。2、企业自身资源和能力的典型缺口有： （1）科技创新能力的限制。技术发展日趋复杂，新技术研制成本日益增大，并且现在新的科技突破通常是多种学科知识溶合的产物，超出了一家公司资金和人力资源所能解决的； （2）销售网络拓展能力的限制。日益上涨的固定成本和人力成本限制了

25、销售网络的开拓，这种固定成本包括昂贵的地价，巨额的初期费用等因素。 （3）专业化分工的限制。不同的企业在价值链上的不同环节有着各自的绝对或比较优势，消极的逃避（右倾投降）和积极的追赶（左倾冒险）都不是明智的选择，而通过联盟的中间路线可以降低各自的成本。H&J35和君创业战略联盟研究方法论课件作为一种产业扩张形式的战略联盟战略联盟网络的机理1、产业扩张的三种途径： （1）内部扩张。不断地开发新产品、开拓新市场，可进入新的产业，但因为需要承担很大的投入，在能力和经验上需要长期的积累，企业将面对较大的经营风险，可能导致经营困境； （2）兼并。这需要巨额的资金，通常适合市场繁荣时期，因为资金比较容易获

26、得，但野因此通常使企业的资产负债率较高，一旦市场衰退，很容易出现债务危机。如巨人集团； （3）战略联盟。夹于以上两者之间，既可共同承担经营风险，又不需要兼并其他企业般的巨额资金。2、战略联盟策略需要新的管理办法，是技术、资金、人力资源和管理的综合，一方面，挖掘潜力的空间较大，另一方面，管理联盟的难度也很大，而对失败的更大容忍空间也正是战略联盟比较兼并策略的优点所在。H&J36和君创业战略联盟研究方法论课件典型案例： 128公路创新联盟网络1、每条螺旋线内部的改革，如企业通过战略联盟发展相互关系，或各大学在促进经济发展的使命方面达成共识；2、螺旋线之间的相互影响，如美国联邦政府在1980年贝赫一

27、多尔法案中制订间接产业政策时的作用，或州政府在制订政策和计划鼓励大学与产业界建立联系中的作用；3、根据这三条螺旋线的相互作用，建立新型的三线交错重叠体，为高技术的发展提供新的思路和形式。这种做法通常产生于出现经济大萧条或国际竞争加剧等危机的情况下；4 、官产学这些构面对产生它们的螺旋体本身和社会都具有循环影响。“128公路”创新联盟网络随着麻省理工学院的创建发源于19世纪中叶。其发展可以概括为“三线螺旋体”模式，即公共、私人、学术这三个行业相互交织作用，在创新进程的各个阶段建立了相互联系，这涉及到四个方面：战略联盟网络的机理H&J37和君创业战略联盟研究方法论课件目 录第一部分 战略联盟在全球

28、的兴起第二部分 战略联盟网络的机理第三部分 国内外战略联盟网络发展历史第四部分 战略联盟网络与产业环境第五部分 战略联盟的实施第六部分 我国主要产业战略联盟环境分析第七部分 我国种业战略联盟初探H&J38和君创业战略联盟研究方法论课件国外战略联盟网络的发展历史对行业产量、价格、市场等联合协议共同采购、共同销售大企业兼并小企业控股联合，控制更多资本企业集团、相互持股、非所有权形式合作19世纪末19世纪末20世纪初20世纪早期二战后卡特尔辛迪加托拉斯康采恩松散联盟初级阶段发展阶段蓬勃发展阶段现代战略联盟阶段阶段时间典型组织特点国内外战略联盟网络发展历史H&J39和君创业战略联盟研究方法论课件国内外

29、战略联盟网络发展历史二战后战略联盟网络的发展过程60年代及以前70年代（80年代）80年代后期90年代以后合资企业数量开始增长，自发性企业联盟制造业领域的产品联盟产品联盟（以产品为纽带）十分普遍日本汽车业战胜美国，战略联盟网络首次在一个产业的层次上表现出竞争优势知识联盟知识联盟（以知识为纽带）兴起、相互学习技术和知识以知识联盟为核心的多方位战略联盟网络成为潮流两个趋势趋势一：从产品联盟到知识联盟。趋势二：从单个的联盟合作关系到战略联盟网络形成。H&J40和君创业战略联盟研究方法论课件趋势一：从产品联盟到知识联盟国内外战略联盟网络发展历史H&J41和君创业战略联盟研究方法论课件知识联盟比较产品联

30、盟的特点1、学习和创造知识是联盟的中心目标。一方面，联盟企业间互相学习对方的装业能力和特长，另一方面，联盟企业相互激发创造新的交叉知识。这与产品联盟情况下以降低成本或资源互补为主要目标形成鲜明对照。2、知识联盟各企业间联系比产品联盟更紧密。联盟企业间不仅是知识的传递，而且需要大家一起紧密联系，共同工作才能达到学习和创造知识的目的。3、知识联盟的参与企业范围比产品联盟更加广泛。产品联盟的企业往往限于同行业，包括纵向和横向，但知识联盟只要求合作方具有需要的专业知识就行。4、知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟的主要作用是帮助企业改善其基本能力，获得更低的成本或者拓展新市场；知识联盟则对企

31、业核心能力的形成和发展发生作用。5、创新能力主导知识联盟。创新能力的高低，包括创新产品和创新市场的能力，将决定企业在联盟中的地位，同时，通过联盟互相学习，促进创新，获取知识形态的核心能力成为知识联盟的主要过程。国内外战略联盟网络发展历史H&J42和君创业战略联盟研究方法论课件趋势二：战略联盟网络形成国内外战略联盟网络发展历史1、未来的战略联盟将以大型跨国公司“全球战略联盟网络组织”为基础。借助发达的信息技术，未来的战略联盟将自由地、在世界范围内随时进行多向的信息交流，从而形成随意的虚拟网络组织。2、战略联盟网络形成的直接原因和表现形式是战略联盟数量的大规模增长，当单个的企业无法或很难在资金、技

32、术、人才、信息等方面应付激烈的竞争时，战略联盟就作为一种基本战略在全球各大企业中受到重视。3、同时，如果将视角从企业转移到产业，那么企业间，尤其是大企业间的战略联盟会在产业组织内产生传播效应，引起一系列的效仿和跟随行动，形成一个或几个大的战略联盟网络（战略联盟集团），并因此长期对产业结构的形成与发展产生影响。4、与此相适应，竞争方式也从单个企业间的竞争转为战略联盟集团间的竞争，保持与联盟伙伴的良好协作关系成为竞争成败的关键之一，在高层、管理层、技术专家、日常活动、个人、文化等不同层次上的融合变得至关重要。H&J43和君创业战略联盟研究方法论课件联盟网络形成的动因“战略效仿”产生的动因包括：1、

33、对先驱企业的学习效仿。这是一种普遍的竞争心理，首先的战略联盟企业作为该领域的先驱，不可避免地会引起其它竞争企业的效仿。2、努力获取先动优势。类似于大规模的价格战，竞争行为的结果经常是先动者获得最大利益，因此当战略联盟成为产业潮流后，各企业会相继跟进。3、群体竞争的压力。当一个产业中的部分厂商结成联盟，其它竞争对手将迫于竞争压力寻找自己的联盟伙伴，以免被“甩出”（竞争出局）。4、抢占战略伙伴。与军事和政治上争夺盟友一样，争取其它企业的战略支持也是战略联盟行为在一个产业内快速扩散的原因。国内外战略联盟网络发展历史H&J44和君创业战略联盟研究方法论课件 战略联盟网络的快速扩张以计算机产业为案例说明

34、。计算机产业起源于50年代，最早完全由IBM等公司垄断，70年代以后，日本和亚洲新兴国家在计算机产业迅速崛起，战略联盟业随之开始出现，但80年代以后，战略联盟变得非常普遍。国内外战略联盟网络发展历史H&J45和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟网络的快速扩张国内外战略联盟网络发展历史H&J46和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟网络渗透全部价值链80年代以后，在汽车、计算机制造等典型产业，战略联盟渗透到价值链的几乎所有部分，并且在10年间发展迅速。下图是世界24家领先计算机企业战略联盟数量增长和在各经营环节的分布。国内外战略联盟网络发展历史H&J47和君创业战略联盟研究方法论课件趋势三：从

35、一方主导到地位对等1、以前的战略联盟往往发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间，通常是一方为了接近对方的市场，另一方为了弥补自身经营上的弱点而进行的互补型合作。在这种合作中，基本上是一方拥有更加先进的技术或市场能力，并因此主导联盟的具体内容和合作方式等。现在的战略联盟一般在经营能力和资源对等的伙伴之间建立和开展。2、与此对应，以往的知识通常是单向流动，处于优势地位的企业向合作企业提供知识，但现在联盟企业间知识的流动随着地位的对等，开始转变为以水平式的双向和多向方式为特征，开始提倡互相学习和追求协同效果。3、一方主导的联盟通常在互补型企业间开展，竞争企业间很少有合作，但随着市场条件的变化，各

36、企业为谋求更大的市场领导力量，纷纷与竞争对手建立战略联盟，因此两个企业在一些业务领域竞争，又在另一些业务领域合作；在销售层面上竞争，又在基础研究上合作等情况很多见。据96年的一项调查，有52%的战略联盟是在竞争对手间进行的。国内外战略联盟网络发展历史H&J48和君创业战略联盟研究方法论课件国内外战略联盟网络发展历史国内战略联盟网络的发展阶段与问题计划经济下同一政府部门间企业协作的联盟网络转型时期国企与非国企协作的联盟网络（苏南模式）区域性协作的企业联盟网络（温州模式）企业集团为代表的捏合型企业联盟大企业为中心的企业联盟网络合约型的非产权企业联盟受到重视80年代以前80年代初期80年代-90年代

37、90年前后95年以后90年代末期H&J49和君创业战略联盟研究方法论课件国内外战略联盟网络发展历史90年代中期国内战略联盟发展的两个转折1、被动主动90年代中期前，最初的同部门之间企业的协作，之后的政府计划指令下组建的企业集团，都是政府在扮演主导角色，企业大多是趁机扩大地盘，或者寻求政策保护及优惠等，企业竞争力并没有得到加强，市场竞争秩序也被扭曲。90年代中期后，有实力的大企业开始自主地选择自己的战略合作伙伴，通过兼并、控股、联合、参股等不同形式，促进企业的多元化发展和产供销战略网络的形成。企业逐渐成为有战略意识的主体，开始摆脱或减弱对政府的依附状态。H&J50和君创业战略联盟研究方法论课件国

38、内外战略联盟网络发展历史90年代中期国内战略联盟发展的两个转折2、产权合约90年代中期前，在政府指令导向型协作之外，企业间战略协作主要采取以产权为纽带的组合形式，企业集团是典型代表。这种股权型战略联盟的虽然能在形式上将各企业更紧密地联系在一起，但缺少灵活性。90年代中期后，以产品、技术、生产、营销、资源等各方面协作为内容的非产权型战略联盟大规模展开，较高的灵活性使战略联盟成为大企业普遍的行为，有目的地、全面地规划联盟网络开始改变过去局部的、支离破碎的状况。H&J51和君创业战略联盟研究方法论课件目 录第一部分 战略联盟在全球的兴起第二部分 战略联盟的机理第三部分 国内外战略联盟发展历史第四部分

39、 战略联盟与产业环境第五部分 战略联盟的实施第六部分 我国种业战略联盟初探H&J52和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟网络与产业环境战略联盟的产业分布数据来源：国外学者1988年对全球839家合作联盟的调查统计。虽然近几十年来，战略联盟在各主要行业都蓬勃发展，但以汽车、航空等传统产业，通讯、计算机等新兴行业最活跃。而最近则是医药等快速发展行业在战略联盟上发展非常迅速。H&J53和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟网络与产业环境影响战略联盟的产业环境技术特征成本结构生产组织市场结构战略联盟方式选择H&J54和君创业战略联盟研究方法论课件产业的技术特征对战略联盟网络的影响以计算机产业为例，以

40、下三个技术特征从根本上改变了产业内垂直集中化的组织方式，并加强了企业间合作的潜在利益，使战略联盟网络得以大规模兴起。与此同时，战略联盟的兴起对计算机产业技术的演变和扩散发生着作用。1、计算机基础技术在全球范围的扩散。日本等国企业利用计算机新技术的出现进入笔记本和计算机外围设备市场，并生产与IBM匹配的产品，因此形成的美国企业与非美国企业间战略联盟促使了计算机价值链的全球化。2、计算机设备与元器件变得越来越标准化。计算机硬件的价值链被分解，产品链的联结决定了各企业间战略联盟的空间。3、计算机系统日益开放。硬件和软件可以更自由组合，各企业战略联盟时可选择的机会增加，联盟网络发展加快。战略联盟网络与

41、产业环境H&J55和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟网络与产业环境产业的成本结构对战略联盟网络的影响1、纺织产业的成本规模化优势明显，因此产业资本越来越集中，因此，纺织业的战略联盟主要采用合资和下包等方式建立足够大的生产规模。如9家日本最大的纺织企业在国外拥有约150家合资企业。2、对普通服装产业，由于生产技术简单，且市场变化迅速，不可能安排大规模的生产，大企业并无成本优势，因此建立在设计、裁剪、缝纫分工基础上的下包制度作为战略联盟的主要形式被广泛的采用。如NIKE、PUMA等服装企业在中国及东南亚地区的下包网络就十分庞大。3、对于品牌时装则不然，这一市场讲究的是质量、款式、品牌，劳动成本

42、并不具备优势，但随着竞争日益激烈，近年来的趋势是，美国很多企业在保持领导潮流的设计和营销战略同时，也在生产环节采用下包制度以降低成本。 4、另外一方面，因为纺织业和服装业是成本主导型产业，建立在比较成本优势基础上的全球化战略联盟网络得以迅速扩张。纺织和服装业是典型的传统产业，但在全球性战略联盟上走在最前沿，这与该产业的成本结构密切相关。H&J56和君创业战略联盟研究方法论课件产业的市场结构对战略联盟网络的影响国内的家电产业近年来发展迅速，家电市场是国内市场较少的成熟市场之一，最近战略联盟引起媒体密切关注与家电行业大企业相关举措不无关系。而家电行业战略联盟的兴起和变化是受家电市场结构严重影响的。

43、1、寡头垄断的品牌结构。一方面，中小企业缺乏市场空间，如果不被大企业收购，通常作为生产基地与大企业联盟，另一方面在大企业之间，由于严酷竞争的惯性，各大企业还没有体会到竞争合作的好处，相同产品的竞争者之间往往难以展开合作，这正是家电业充足面临的最大难题之一。2、家电领域内横向扩张导致种类相同的产品结构。不同领域的企业经常同时向对方领域扩张，这给双方企业间开展生产联盟、销售联盟带来了机会。3、标准化和趋同的产品结构、定位类似的价格结构。这直接导致单纯以成本为基础的毁灭性价格竞争，对竞争各方均不利，联合主要大企业组建营销联盟网络是家电行业可持续发展的必然，这也还是待研究的课题。战略联盟网络与产业环境

44、H&J57和君创业战略联盟研究方法论课件产业的生产组织对战略联盟网络的影响汽车产业一直都蕴涵着企业组织结构模式变迁的主要内容，战略联盟作为企业间组织形式已经被各大厂商很好的应用，生产组织形式在其中发生着重要作用。1、由规模成本产生的大批量生产方式是汽车产业战略联盟网络得以形成的最基本条件。这种联盟包括纵向和横向两个方面的合作和集约。2、由于在装配、零配件生产的垂直集中化和组装层次的集中化程度上存在区别，美、欧、日汽车产业的零配件供应的战略联盟网络上呈现出不同特点。美国：装配与零配件生产高度集中化，合资成为主要的联盟组织方式，兼并也作为扩大规模的方法被广泛采用。欧洲：装配与零配件生产适度集中化，

45、合作生产零配件、共用产品线成为主要的联盟方式，因此形成的零配件制造业是欧洲汽车业的优势。日本：装配与零配件生产适度分散化，下包成为主要的战略联盟方式，主导厂商与下包企业间大多形成独家供货协议。战略联盟网络与产业环境H&J58和君创业战略联盟研究方法论课件汽车业1、技术特征。汽车产业除具有较高的基础技术含量外，目前在利用信息技术改造产品和流程上开始各企业间开展联盟，如智能技术的开发、通过因特网采购等。我国汽车在技术上比较落后，但单凭一个企业是很难有突破的，各企业联盟共同开发将提供更好的前景。2、成本结构。汽车产业的规模优势是最为典型的，而这正是我国汽车企业的最大痛处，通过在生产领域的战略联盟扩大

46、规模降低成本是最好的扩张途径。3、市场结构。汽车是差异化很明显的一种产品，这主要体现在产品档次、品牌特征、产品外观等方面，因此为不同企业共用销售网络提供了条件。国内汽车产业的 寡头垄断格局仍然不够集中，联盟重组的空间较大。4、市场组织。不管是美国的合资生产还是日本的外包，专业分工体系是汽车业得以发展的保证，对我国汽车企业，促进汽车企业的专业化协作尤其重要。汽车产业的纵向一体化重组中，战略联盟将发挥作用。我国主要产业战略联盟环境分析H&J59和君创业战略联盟研究方法论课件家电业1、技术特征。2、成本结构。3、市场结构。4、市场组织。我国主要产业战略联盟环境分析H&J60和君创业战略联盟研究方法论

47、课件百货业1、技术特征。2、成本结构。3、市场结构。4、市场组织。我国主要产业战略联盟环境分析H&J61和君创业战略联盟研究方法论课件目 录第一部分 战略联盟在全球的兴起第二部分 战略联盟的机理第三部分 国内外战略联盟发展历史第四部分 战略联盟与产业环境第五部分 战略联盟的实施第六部分 我国种业战略联盟初探H&J62和君创业战略联盟研究方法论课件战略联盟实施各环节战略联盟的实施认识自己及所处的环境确定联盟领域选择联盟伙伴预测失败风险合作谈判签定合约联盟管理获得联盟回报联盟变化/改善联盟机会联盟管理联盟谈判联盟设计H&J63和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：联盟领域选择战略联盟并不是万能良

48、药，在决定是否采取联盟战略之前，对企业各业务领域的战略重要型与企业在该领域的能力进行分析是必要的。战略重要性企业能力战略联盟的实施H&J64和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：业务关联战略联盟的实施H&J65和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：产品开发开发成本上升产品寿命周期缩短产品产异化程度增加市场一体化导致技术压力加大企业更多承担基础研究的责任竞争加剧导致开发风险加大企业面临的六大压力战略联盟的机会技术资源由各企业分别掌握互补效应集中力量开发，形成规模聚集效应不同背景开发人员共同工作激发效应产品开发战略联盟战略联盟的实施H&J66和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：营销联盟市场

49、地域分割市场信息成本大价格竞争无序单个企业竞争力弱营销现状营销效率低销售能力过剩对经销商谈判能力弱服务性营销投入少统一规划市场联合获取市场信息各品牌价格错位形成联合竞争力联盟的机会营销效率提高销售能力共享提高整体谈判能力提供公共营销服务营销战略联盟战略联盟的实施H&J67和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：生产联盟优势来源战略联盟的实施H&J68和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：营销联盟优势来源战略联盟的实施H&J69和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：选择联盟伙伴1、互补性。即和潜在合作伙伴联盟是否能与自己达到优势互补的目的；2、兼容性。包括联盟双方在战略、制度、文化等方面的兼

50、容性；3、双赢性。是指联盟结果能使各得所需，这是合作的基础；4、整合性。是指联盟后在业务或组织上能否精简，能否集合为协同竞争的整体；5、一致性。指联盟双方在经营任务、经营理念、企业界文化、管理等方面的一致性，表现为当遇到问题时，双方能够很快达成共识；6、潜在伙伴的综合实力对等性。一般为了避免被收购的风险，大多选择综合实力相当的潜在合作伙伴。能否具备给联盟带来新价值的能力、能为联盟投入什么资源，这两点对选择联盟伙伴很重要。选择合适联盟伙伴是战略联盟成功最关键一步。最重要的一点是：不存在完善的合作伙伴，好的合作伙伴也很少见，因此适应比选择更重要，信任比技术更重要。在评估潜在的合作伙伴时，我们认为应

51、考虑以下几种因素：战略联盟的实施H&J70和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：联盟的风险战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如失去竞争优势、被兼并及联盟失败可能性。战略联盟的风险主要体现在以下几个方面。一、强化未来竞争者，失去核心竞争优势。1、当企业加入联盟组织后，在为了达到共同的目的的合作过程中，企业有可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其它组员，而这些核心技术或市场知识正是企业界在联盟前的竞争优势所在。2、由于自身核心技术或知识外泄，企业的竞争优势将会弱化甚至消失。但是这些优势正是战略联盟形成的必要前提和企业能与

52、其它组员平起平坐的保证。3、当企业的竞争优势完全丧失后，联盟也将可能会解体；或企业继续持在联盟中，但这时只能受别人摆弄，失去说话权，而且当联盟解体后，企业将同以前联盟成员展开新一轮的剧烈竞争，但此时，由于企业核心竞争优势丧失，企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。战略联盟的实施H&J71和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：联盟的风险（续）二、被收购与兼并 由于企业对战略联盟的迫切期望，在联盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势，是否具备加盟的条件，盲目地联盟很有可能被其它联盟企业兼并，甚至某些企业即使在加盟前的确具备某项核心优势，但加盟后由于核心技术或市场知识外泄，也有可能成为其它企业兼

53、并或收购的对象。 三、盟友间不可避免的矛盾有时战略联盟的目的不是获得经济利益，而是借助联盟伙伴的技术优势去研究开发其他项目，这种行为会将技术创新发展方向向有利于自身的方向导引，这样很容易致使联盟的偏离正确的方向，并引发矛盾。 四、文化差异导致联盟失败 当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化交汇，文化差异很容易产生文化磨擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突，而且当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能将退出联盟，使得联盟分裂，导致联盟企业蒙受损失。战略联盟的实施H&J72和君创业战略联盟研究方法论课件联盟机会：联盟风险的规避1、明确自

54、身的核心优势，确定联盟的领域。在选择联盟的领域时，既要争取能通过联盟伙伴间互相学习和创新来提升自身的核心能力，更为重要的是同时确保核心能力不致丧失。2、寻找合适联盟伙伴。联盟伙伴以往在战略联盟中的经验和信誉非常重要。3、确定联盟的目标和宗旨，即明确双方共同参与某特定活动，如联合投资或共同进行技术创新方案。4、要制订适当的利益分配原则，许多联盟失败都有源于利益分配不均。5、明确联盟各方的权利和义务，同时为防范合作一方的机会主义行为而制定限制性、排他性条款，如设立惩罚机制，让背叛者得到应有惩罚。6、对联盟组织有损自身利益的行为随时进行处理，以免积重难返。7、建立联盟退出机制，以便当战略联盟行为有损

55、某一企业利益时，企业退出该联盟可以免遭灭顶之灾，比如避免兼并或收购的风险。战略联盟的实施H&J73和君创业战略联盟研究方法论课件联盟谈判：制定协议的重点1、严格界定联盟的目标和范围，最容易产生的分歧就是联盟边界不清晰；2、周密设计联盟的结构，尤其在定价、利益分配等方面的条款应尽量严密；3、事先准确评估投入的资产，即使没有股权联结，评估也是必要的；4、谨慎制定联盟的财税制度，包括合理的资产负债比例、政府优惠获得等；5、设立条款规定：必须详细记录公司间的交易；6、明确合作利益的管理，需要事先对各方的投入和贡献进行评估，对未来贡献进行预测，在此基础上详细合理的规定利益分配；7、对可能的重大变化设立条

56、款，以便将来灵活应对；8、详细规定违约责任；9、提出解散条款，使联盟各方认识到解散联盟并非潜在的灾难，尽管这不是大家所希望，但解散条款可使各企业认识到解散的风险并尽力避免；10、多方联盟中的单方退出后要在一定时期内继续提供支持，让联盟继续运转。战略联盟的实施H&J74和君创业战略联盟研究方法论课件联盟谈判：双赢与平衡1、赢得对方好感。这是联盟谈判成功的重要前提，各方对对方的好感既是谈判成功的原因，也是结果，开放合作的态度和精神有助于寻找价值。很多时候，一笔好的交易来自于双方谈判人彼此的个人感觉和社交利益。2、提供多种方案选择。发展各种可行的方案给对方选择，而不是逼迫对方接受某种单一的条件，这样

57、一方面可以构思各种联盟的可能性，另一方面会让对方有种权利感。因此，系统分析联盟合作的各种要素，并分别分析这些要素组合对联盟各方带来的价值，谈判将更顺利。3、利益平衡。利益无疑是谈判的焦点，寻求利益平衡除了找出一种工整的利益分配办法，寻找新的利益也会帮助各方达到心理平衡。全面地了解对方的需求、要解决的问题、联盟的原因，再与联盟能提供的潜在价值进行综合考虑，这样将给各方带来更大的利益平衡的空间。战略联盟的实施联盟的意义在于能为合作双方都带来增加价值，因此同时维持双方良好的合作关系是谈判的原则，而双赢则是谈判方案追求的结果。H&J75和君创业战略联盟研究方法论课件联盟谈判：方案设计战略联盟的实施H&

58、J76和君创业战略联盟研究方法论课件联盟管理：成功的基础原则1、两个或多个企业联合致力于一系列目标，并在联盟后保持独立性。2、战略联盟必须为合作企业各方都带来利益，合作企业分享收益并共同控制特定业务的绩效。3、合作企业在一个或多个关键战略领域，如技术、产品、营销等方面，持续作出贡献。4、战略联盟必须建立协作（共同创造新的价值）关系，而不仅仅是彼此的交换（付出并索取）关系。5、战略联盟不能被形式上的系统所支配和控制，但他们需要一个能增进沟通的内部组织。6、协议固然重要，但成功的关键是合作精神，否则联盟将注定失败。战略联盟的实施H&J77和君创业战略联盟研究方法论课件联盟管理： 成功管理的关键1、

59、对自己公司现有及未来所需要的能力有一个清楚、战略性的理解和认识。2、考虑多种不同的联盟方案。3、联盟之前对合作者的价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行审慎、认真的调查。4、认识到机会注意、知识泄露获果实可能带来的风险。5、避免过分依赖联盟，尤其对涉及自己核心能力的联盟保持高度戒备。6、象对待自己公司一样对联盟进行组织涉及和管理。7、合作者之间必须相互信任。8、改变公司原有组织方式和主要的运营方式，以适应从联盟中学习新知识的需要。9、要领导联盟，而不仅仅是管理联盟，以避免中层人员对联盟战略的僵化理解。战略联盟的实施H&J78和君创业战略联盟研究方法论课件联盟管理：联盟失败的原因战略联盟的实施H

60、&J79和君创业战略联盟研究方法论课件联盟管理：方案缺陷导致失败1、由于关系到在原本处于对立地位的不同利益主体之间的协调，战略联盟在本质上是不稳定的，研究表明联盟的生命周期平均只有7年，联盟内部主要人员对联盟不满意的比例达到了40-70%。2、失败的首要原因是收益的差异，实际上无法保证每个战略联盟都是双赢的。首先是收益增值结构不对称，比如企业很容易将利益从联盟共享业务转移到非共享业务中去；其次是面临不同的竞争条件，从而需要考虑不同的重点；再次是联盟的相对重要性差异，各方期望的控制程度很难一致；最后是资源投入不平衡，因此很难产生让各方满意的利益分配机制。3、竞争地位平衡问题。首先是相对竞争地位改

61、变可能导致分手，而事实上联盟对各方竞争地位的影响是不可能完全等同的，同时，竞争地位的改变也并非完全由联盟决定；其次是战略和目标的兼容性，传统的竞争对立思想和联盟各方各自不同的战略，使联盟中自然地产生无法完全兼容的目标，和永远无法平衡的对联盟的期望。战略联盟的实施H&J80和君创业战略联盟研究方法论课件联盟管理：操作导致失败1、缺乏全心投入的精神，彼此的间并未尽心尽力维持长期合作关系；2、文化差异使联盟终止；3、中期管理不当，导致联盟内部协调性差；4、沟通工作未做好。战略联盟的实施H&J81和君创业战略联盟研究方法论课件联盟管理：避免失败的对策1、几乎每宗战略联盟，都在文化融合、战略一致性、金融

62、、法律等各方面存在不同程度的问题，对联盟抱理想的态度显然不切实际；2、但是，联盟的好处在于，它可以改变或放弃而不需要太多成本，同时，联盟的解散也并不完全是失败，有时它只是完成使命；3、为了维持长期合作关系，联盟成员应报着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想。联盟的维护与签定联盟协议一样重要；4、联盟成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；5、减少文化冲突是管理战略联盟中最重要的方面，任何一方都应设法去了解和理解另一方的文化，只有这样做才能减少彼此之间的误解，才能增强联盟的一致性，需要注意的是文化冲突基本上不会全部消失；6、营造良好的合作环境，加强沟通。战略联盟的实施H&J82和君

63、创业战略联盟研究方法论课件联盟回报：综合的效益1、市场优势。包括市场份额的扩张、新市场的开拓、同关键的分销商建立起固定的联系和对顾客更加积极灵活的反应。2、组织能力。更有效地利用和改善本公司及合作者的人力资源，包括新知识的获得、对公司忠诚度的提高、团队合作精神、晋升机会等。3、创新能力。包括新的技术和工艺流程，新产品和高质量，更好的服务能力和更高的劳动生产率等。4、竞争优势。最主要的竞争优势来源于阻止了其它竞争对手的进入，主要是利用规模经济，提高进入成本，给竞争者制造障碍。5、财务所得。可以从降低成本和扩大收益两方面理解，前者如采购和生产的规模优势，纵向联盟对采购成本的降低，联合营销对销售成本

64、的削减；后者如市场份额和销售收入的增长，价格秩序稳定使单个产品收入增加等。战略联盟的实施H&J83和君创业战略联盟研究方法论课件典型案例：台湾制鞋业中小企业联盟战略联盟的实施H&J84和君创业战略联盟研究方法论课件目 录第一部分 战略联盟在全球的兴起第二部分 战略联盟的机理第三部分 国内外战略联盟发展历史第四部分 战略联盟与产业环境第五部分 战略联盟的实施第六部分 我国种业战略联盟初探H&J85和君创业战略联盟研究方法论课件我国种子行业的主要问题1、长期行政管理体制导致市场分割和封闭管理。长期以来，种子市场管理是按中种集团、省、地（市）、县级种子公司、乡农技推广站的行政方式，种业市场一直处于按

65、行政地理区域的封闭分割的状态。九十年代中后期推进政企分开的改革在多数地区限于名义，没有太大效果。2、缺乏大企业来支持和主导产业的发展。我国种业有3000家种子公司，但最大的四家公司销售规模只有6亿元左右，不仅没有规模优势可言，有大公司运作和协作概念的公司都比较少见，产业的竞争主体和竞争方式都有待升级。3、流通体系混乱无章，亟待整合。一方面由于行政管理方式与半市场管理方式并存，另一方面由于部分流通企业在高利润驱使下不规范运作，使得流通体系非常混乱，但各大种子生产企业也都没有找到控制流通环节的途径。4、种子研究机构与生产企业分离。好的新品种是影响种子企业发展的最重要资源，但目前生产企业对这种资源还

66、没有彻底掌握，由于研产分离，战略资源转移带有一定随意性，这加大了双方的经营风险。H&J86和君创业战略联盟研究方法论课件我国种子行业实行战略联盟的意义1、横向联盟与竞争升级。2、纵向联盟与产业一体化。3、研发联盟与产业持续发展。4、H&J87和君创业战略联盟研究方法论课件种子法对战略联盟的机遇1、2000年7月8日，种子法正式颁布，使种业公司的经营环境更趋市场化，政企不分、市场分割、地方保护主义等现象将改变，这给各大种子企业采用战略联盟的手段快速发展提供了的机遇。2、种子法将推动种子行业全国统一大市场的形成，企业的规模优势将明显，但我国目前的种子公司规模都不大，战略联盟作为扩大生产和市场规模的

67、策略将被运用，中国种业市场也将由条块分割走向自由竞争和寡头垄断，这会有利于种业上市公司的主营业务快速扩张。3、种子法对植物新品种实行保护制度，这给种业研究提供了动力，新品种更新速度会大大加快，企业合作开发将比单枪匹马将体现出优势，如果不先走一步确立联盟战略，可能会在市场竞争中逐渐被淘汰。4、强化并明确了种子生产与经营者的责任，严格的市场规则给销售网络整合带来了新的希望，种业公司由于承担比以往更多的市场责任，必须考虑重新制定种业公司与经销商规则，或者建立自己的网络，联盟战略将发生作用。 H&J88和君创业战略联盟研究方法论课件国外种业战略联盟借鉴H&J89和君创业战略联盟研究方法论课件种子行业的

68、特征技术特征H&J90和君创业战略联盟研究方法论课件种子行业的特征成本结构H&J91和君创业战略联盟研究方法论课件种子行业的特征市场结构H&J92和君创业战略联盟研究方法论课件种子行业的特征生产组织H&J93和君创业战略联盟研究方法论课件种子行业的价值链H&J94和君创业战略联盟研究方法论课件种业战略联盟的领域技术H&J95和君创业战略联盟研究方法论课件种业战略联盟的领域生产H&J96和君创业战略联盟研究方法论课件种业战略联盟的领域销售H&J97和君创业战略联盟研究方法论课件种业战略联盟的领域横向扩张H&J98和君创业战略联盟研究方法论课件种业战略联盟的领域纵向一体化H&J99和君创业战略联盟

69、研究方法论课件德隆的优劣势H&J100和君创业战略联盟研究方法论课件丰乐的优劣势H&J101和君创业战略联盟研究方法论课件德隆丰乐战略联盟的意义H&J102和君创业战略联盟研究方法论课件丰乐德隆战略联盟的方案H&J103和君创业战略联盟研究方法论课件步骤H&J104和君创业战略联盟研究方法论课件作为种业发展核心的流通网络流通网络的重要性。目前的现状。历史的机遇。未来的作用。流通网络与战略联盟H&J105和君创业战略联盟研究方法论课件流通网络与战略联盟横向联盟。纵向联盟。H&J106和君创业战略联盟研究方法论课件战略协同与战略联盟的联系和区分H&J107和君创业战略联盟研究方法论课件母公司在战略协同的作用通过共享某种管理职能或设施而实现的规模效益；管理方面的竞争力，包括更大的人才库、能协调企业发展的技能资源等；更为广阔的职业发展空间；可以满足企业具体需要的各类人事服务；技术或市场方面的信息交换，扩大每个企业的情报来源；从若干业务的整体角度来进行前瞻和谋划未来的能力（战略）；有利于提高企业的运作水平的共同价值观和管理规则（文化等）。H&J108和君创业战略联盟研究方法论课件