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1、第4章全面质量管理第一节第一节 全面质量管理的涵义与思想全面质量管理的涵义与思想第二节第二节 全面质量管理的内容全面质量管理的内容第三节第三节 全面质量管理的构成要素全面质量管理的构成要素第四节第四节 PDCA思想及应用思想及应用第五节第五节 六西格玛质量管理六西格玛质量管理第六节第六节 质量管理小组质量管理小组第一节第一节 全面质量管理的涵义与思想全面质量管理的涵义与思想一、全面质量管理的涵义二、全面质量管理的思想一、全面质量管理的涵义全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过对涉及产品质量的对象、过程、人员的全面管理和全面应用各种管理方法，达到让顾客满意和本组织所有成员及
2、社会受益目的、长期有效并能保证成功的管理途径或管理活动。全面质量全面质量v“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。v整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。v它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。TQM的定义的定义v首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。理哲学。v其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益
3、。客满意以及组织成员和社会的利益。v从从TQC到到TQM，质量管理目标已从追求企业最质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。大化利益向体现企业的社会责任转移。TQM的含义的含义v强烈的关注顾客。强烈的关注顾客。v坚持不断地改进。坚持不断地改进。v改进组织中每项工作的质量。改进组织中每项工作的质量。v精确的度量。精确的度量。v向员工授权。向员工授权。TQM的好处的好处v缩短总运转周期缩短总运转周期v降低所需成本降低所需成本v缩短库存周转时间缩短库存周转时间v提高生产率提高生产率v追求企业利益和成功追求企业利益和成功v使顾客完全满意使顾客完全满意v最大限度获取利润最大限度获取利
4、润二、全面质量管理的思想做为质量管理的最高境界，全面质量管理思想强调：1、管理组织必须是一个以质量为中心的系统；2、组织内所有部门和所有人员都应参与质量管理活动中；3、全员的教育与培训必须贯穿于质量管理活动中；4、企业最高管理者的强有力而持续的领导和参与至关重要；5、要抓住管理思想、质量目标、管理体系和管理技术四个要领；6、谋求长期的经济效益和社会效益是全面质量管理的目的。二、全面质量管理的思想v概括地说，管理要努力寻求在高生产率、低成本和最大利润间的一种平衡。vTQM就建立在这一基本的原理之上。为了达到这点，TQM主要关注：v统计流程控制。v流程管理。v持续改进。v零缺陷。v教育与培训。v管
5、理的任务。v协同工作。二、全面质量管理的思想二、全面质量管理的思想v优势基于(业务)流程和跨部门团队的思维方式已经被普遍接受。以客户为中心与取得经营业绩之间的联系非常密切。员工拥有关于所有流程的大量知识，是非常宝贵的资产。他们对流程的改进能发挥关键作用。P-D-C-A是一个流传广泛并且好用的模型(见图1.1)。持续学习是一种生存的手段。二、全面质量管理的思想v劣势劣势过于关注内部流程而对外部结果关注不够。认为标准可有可无。形成了自己一套官僚机构：领导小组、工作小组、流程团队，所有机构都有自己的会议报告、行动计划，缺乏一个核心。企业战略和质量有不同的计划。从众心理，仅仅因为竞争对手做，所以自己也
6、开始做。开始得过于仓促，对意义、准备和结果都考虑不够。一旦开始，组织就要有坚持下去的毅力，并且要为实施过程投入时间和精力。如果无法做到这点，那就不应该实施TQM。第二节第二节 全面质量管理的内容全面质量管理的内容一、全方位质量管理二、全过程服务质量管理三、全人员质量管理四、全方法质量管理五、全效益质量管理一、全方位质量管理一、全方位质量管理v全方位服务质量管理的内容包括：v1、通过市场的调研与探索，开发符合市场需求的产品，以满足顾客的需要，扩大经济效益效益。v2、通过专业教育和岗位培训，提高各级管理人员和服务人员的专业水平和服务水平。v3、通过人力、物力、财力的决策计划、组织、协调与监督等管理
7、工作，提供高质量、高效率的产品质量管理。v4、通过业务部门与公关部门的广告、宣传以及设施改进和服务质量的提高，提供产品的声誉和口碑，增强企业的竞争力。二、全过程服务质量管理二、全过程服务质量管理决定产品质量的不仅仅在于产品开发和制造的，更重要的是产品形成的全过程。1、市场调研阶段的质量管理，主要指了解顾客的需求。2、采购阶段的质量管理，主要指产品制造中所需外购件和材料的质量管理。3、设计和开发阶段的质量管理，主要是指产品开发和制造过程中采用相应的监测手段，确保产品的质量。4、产品的销售和使用过程的质量管理三、全人员质量管理三、全人员质量管理产品质量的好坏是企业各项工作过程的综合反映，所有部门、
8、全体员工的质量职能有效发挥程度都影响着产品的质量。全人员质量管理强调人人参加质量管理，但处在不同管理层次的人员的质量责任和作用是不同的。四、全方法质量管理四、全方法质量管理产品质量管理中常使用的方法包括：传统管理方法（经济方法、法律方法）、科学管理方法（系统论、信息论等）、思想教育方法以及PDCA循环、朱兰三步曲、质量管理小组活动（QC小组）、数理统计技术与方法、价值分析方法、运筹学方法、ISO9000族标准方法等。全方法质量管理是多种多样管理方法的有机结合，是在有机统一的前提下，根据产品质量问题产生的原因而有选择性、针对性的管理。五、全效益质量管理五、全效益质量管理全面质量管理强调让顾客满意
9、、本企业成员和社会受益，谋求长期的经济效益、社会效益和环境效益。第三节第三节 全面质量管理的构成要素全面质量管理的构成要素v1. 持续改进持续改进v2. 基准化基准化v3. 适时生产方式适时生产方式(JIT)v4. 其它提高质量管理水平的途径其它提高质量管理水平的途径v5. 全面质量管理的具体方法全面质量管理的具体方法1. 持续改进持续改进(Continuous improvement)vPDCA(plan-do-check-act)循环，即循环，即质量环质量环(Quality circle) ：P-（plan）D-（Do）C-（Check）A-（Action） v5W2H方法来质询和发现问题
10、：方法来质询和发现问题：APDC质量环质量环(Quality circle) ：大环带小环大环带小环APCDAPDCAPDCAPDC质量环质量环(Quality circle) ：阶梯式上升阶梯式上升APCDAPCD原有水平上升到新水平2. 基准化基准化v基准化基准化(Benchmarking)是用来对组织活动进是用来对组织活动进行升级、更新和创造行升级、更新和创造, 从而提高绩效和生产从而提高绩效和生产率的一种有效方法。率的一种有效方法。3. 适时生产方式适时生产方式(JIT)vJIT通过通过3种途径与质量相联系种途径与质量相联系: (1) JIT降低质量成本。降低质量成本。(2) JIT有
11、助于提高质量。有助于提高质量。(3) 较高的质量也意味着较低的库存水平和更较高的质量也意味着较低的库存水平和更易于实施的易于实施的JIT体系。体系。4. 其它提高质量管理水平的途径其它提高质量管理水平的途径v(1) 领导重视与组织协调。领导重视与组织协调。v(2) 市场衔接。市场衔接。v(3) 质量意识及员工培训。质量意识及员工培训。v(4) 质量责任。质量责任。v(5) 产品与服务设计。产品与服务设计。v(6) 工艺流程设计。工艺流程设计。 v(7) 产品或服务设计与工艺流程设计。产品或服务设计与工艺流程设计。v(8) 原料采购与供应商。原料采购与供应商。5. 全面质量管理的具体方法全面质量
12、管理的具体方法v(1) 流程图流程图v(2) 因素分析因素分析v(3) 检查表检查表v(4) 直方图直方图v(5) 因果分析图因果分析图(鱼骨图鱼骨图)v(6) 时间序列图时间序列图v(7) 散布图散布图v(8) 控制图控制图v(9) 质量需求研究模型质量需求研究模型v(10) 质量损失模型质量损失模型第四节第四节 PDCA在全面质量管理中的应用在全面质量管理中的应用v质量管理的方法很多，本节主要介绍PDCA循环在全面质量管理中的应用。v例例某饭店用调查表征询客人对饭店服务质量的意见，共发出调查表500份，回收了350份。其中反映饭店菜肴质量差的有235份；服务态度差的有62份；服务员外语水平
13、差的有29份；反映娱乐设施太少的有17份；总台结账太慢的有5份；对客房设备和安全问题（失窃）的意见各一份。如何运用PDCA循环法对饭店的服务质量实行控制管理？PDCA循环在饭店全面质量管理中应用v解：按照PDCA循环法的8个步骤逐步进行。v（1）根据以上调查结果对饭店服务质量的现状进行分析，并找出存在的主要问题。v（2）针对饭店服务质量的主要问题菜肴质量差，运用因果分析法分析问题产生的原因。v（3）对多种原因进行分析确定，认为最关键的原因是厨师缺乏培训。v（4）针对厨师缺乏培训的问题，提出加强对厨师培训和提高的相应措施。PDCA循环在饭店全面质量管理中应用v（5）经过以上计划阶段的4个步骤之后
14、，饭店开始实施其厨师培训计划。v（6）8个月以后，饭店再次运用意见征询表的形式收集反馈信息。v（7）为了防止菜肴质量差的质量问题再度发生，饭店修改了餐饮部岗位责任制的有关条款。v（8）提出下一循环应重点解决服务态度和服务员外语水平的质量问题。第5节六西格玛质量管理六西格玛质量管理vv一.什么是六西格玛质量管理vv二.实施六西格玛管理的效益vv三.六西格玛的实施通向六西格玛质量的六个步骤vv四.六西格玛实施的要素vv五.实施六西格玛管理的经验和局限性vv六.六西格玛管理与其他管理方法、体系关系一什么是6质量管理1、6管理的来源6管理（六西格玛或SixSigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数
15、据的分散程度）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。六西格玛（六西格玛（Sigma）是什么？是什么？v西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。缺的工作的能力。v西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善
16、西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。术语。换言之换言之： 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。完全满意。正态分布曲线正态分布曲线 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.26%的个体的个体95.44%的个体的个体99.73%的个体的个体99.9937%的个体的个体99.999943%的个体的个体99.9999998%的个体的个体六西格玛意味着在一百万个出错机会中六西格玛意味着在一百万个
17、出错机会中不多于不多于3.4个缺陷个缺陷一一 什么是什么是66质量管理质量管理2 2、66管理的工程背景管理的工程背景产品质量的持续改进产品质量的持续改进v减少波动减少波动取消明显的波动源拟制随机因素v波动波动=0:=0:连续改进的最终目标连续改进的最终目标v=0,=0,无穷远处的目标无穷远处的目标, , 永远达不到永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能根除v向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法产品质量连续改进提高的工程统计描述产品质量连续改进提高的工程统计描述质量连续改进提高的工程背景质量连续改进提高的工程背景v减少波动提高质量降低质量
18、损失降低成本v连续减少波动连续改进质量连续降低质量损失连续降低成本v连续全面质量改进一一 什么是什么是66质量管理质量管理3、6 质量管理思想的由来质量管理思想的由来 新旧新旧质量观与质量损质量观与质量损失原理失原理v传统传统次品次品 正品正品 次品次品 目标值目标值v新型新型 偏差偏差 目标值目标值与国外的差距，损失的计算量，某工序停干立刻知道总成本要减多少。能力计算。一一 什么是什么是66质量管理质量管理日本美国n你选那一个供货商A?B?n答案是A!nA的素质高于B发生于早期的案例AB4 4、 6 6 的工程技术特性的工程技术特性工序能力与波动工序能力与波动v100个数据，x,x,xv找出
19、x,xv划分10个区间v依落入每个区间的个数为高做矩形v获直方图 一一 什么是什么是66质量管理质量管理v服从正态分布服从正态分布 v 反映了波动反映了波动v有时我们把有时我们把 记作记作v 说明了波动的大小说明了波动的大小v可以计算，可以计算，68.27%68.27%的点落入的点落入 v95.45%95.45%的点落入的点落入一一 什么是什么是66质量管理质量管理6 6 的工程技术特性的工程技术特性工序能力与波动工序能力与波动v99.73%的点落入的点落入v99.994%的点落入的点落入v99.99996%的点落入的点落入v?的点落入的点落入6 , ? 7 , 99.999982 %v如果这
20、些区间都嵌在容如果这些区间都嵌在容差限以内差限以内, 则说明则说明 99.999% 都是合格品都是合格品v要嵌在容差限以内要嵌在容差限以内, 必须足够小必须足够小v当当 =0, 100%落在落在一一 什么是什么是66质量管理质量管理6 质量管理质量管理波动波动ppmPartsPerMillion;PPBPartsPerBillion百万分之一，10E-6;10亿分之一，10E-9.一一 什么是什么是66质量管理质量管理6质量管理工序能力及其指数v工序能力,6v工序能力指数 Cp=(USL-LSL)/6v(修正)工序能力指数vCpk=Min(USL-X)/3, (X-LSL)/3 6USLLSL
21、XLSL XUSLX6USLLSL一一 什么是什么是66质量管理质量管理6 质量管理质量管理百万个零件百万个零件次品次品率率对照表对照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百万个零件次品数（双边）133,600.0000 24,400.0000 2700.0000 967.0000 318.0000 96.0000 26.0000 6.8000 1.6000 0.3400 0.0600 0.0018Cp与与Cpk的偏差的偏差 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 1.5133614270096731896277200015
22、100039501509532172511441002019258356227484248716048133102824511791382113470135147415948133038555635944 1786881983467135048315948131Cp3.4一一 什么是什么是66质量管理质量管理6 质量管理质量管理百万个零件百万个零件, 6 6 次品次品率率v目标值与均值重合vCp=(USL-LSL)/6 =12 / /6 =2 =2 v百万次品率，0.0018XT6 6 LSLUSL一一 什么是什么是66质量管理质量管理6 质量管理质量管理百万个零件百万个零件, 6 6 次品率
23、次品率v目标值与均值偏差（1.5 )v工序能力指数vCpk=Min(USL-X)/3,(X-LSL)/3=Min(USL-T)-(X-T)/3,(X-T)-(LSL-T)/3(6-1.5)/3=4.5/3=1.5v6 百万次品率3.4XT1.5 1.5 LSLUSL4.5 4.5 一一 什么是什么是66质量管理质量管理百万个零件百万个零件, 6 6 次品率次品率v当当T TX X，Cp=2 Cp=2 ppmppm 0.0018 0.0018v当当T TX X 1.5 1.5 ppmppm 3.4 3.4XT6 1.5 LSLUSL4.5 XT6 6 LSLUSL一一 什么是什么是66质量管理质
24、量管理6计数值质量特性的意义与ppm值（CpCpk差1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数 在整个企业流程中，6是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等。流程的长期值与不良品率有如下关系：不良品率合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323【事例】某航班的预计到达时间是下午500，允许在530之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的
25、55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6的业务流程几乎是完美的。6 质量管理质量管理 =0=0是最终目标是最终目标v按照新质量损失原理v为什么只提,而不提4 ,5 ,7 , 8 ,9 ,10 . =0v为什么过去提？ =0=0Cp=2Cp=1Cp=0.5一一 什么是什么是66质量管理质量管理6管理对顾客意味着什么v对计量值质量特性来说：v假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（
26、当采用检验来控制质量是，有这样的分布）。v第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。v第三批产品达到了6质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（世界级企业）v对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1一一 什么是什么是66质量管理质量管理v也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话：v第三批产品的质量比第一批产品优12倍；v第三批产品的质量比第二批产品优4倍。一一 什么是什么是66质量管理质量管理6质量管理质量管理计数值计数值 质量特性质量特性v对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一一件件
27、由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3、4、5和6。vA厂3水平（10000件产品，每件有100个小零件）vB厂4水平vC厂5水平vD厂6水平一一 什么是什么是66质量管理质量管理Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.00099420.001)0.997310000件产品中有无缺陷产品10件一个零件一件产品v如果他们不进行检验和返修的话，那么如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产每生产1000010000件产品，他们交给顾客的件产品，他们交给顾客的无无缺陷产品缺陷产品分别是：分别是：vA厂3水平10件vB厂4水平5364件vC
28、厂5水平9970件vD厂6水平9997件v在这种情况下，6质量是3质量的999.7倍，、是4质量的1.86倍。v不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。v这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。6 质量管理给我们的启示质量管理给我们的启示v连续质量改进的目标连续质量改进的目标是波动是波动 =0, =0, 即即100%100%落落在目标值上在目标值上v虽然虽然 =0=0可望而不可可望而不可及及, ,但是，是理想的但是，是理想的目标目标v6 6 保证了保证了ppmppm 3.4, 3.4,或或0.0018,0.001
29、8, 是向着是向着 =0 =0 进程中的一个阶进程中的一个阶段段v科技和社会进步水平决科技和社会进步水平决定了定了6 6 ! !v6 6 成为企业质量文化成为企业质量文化v6 6 不仅用在工程过程而不仅用在工程过程而且也用在管理过程且也用在管理过程v向着向着6 6 目标，和目标，和 =0=0目标目标一样，有许多种工作方一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途式，如管理，工程等途径稳健设计为常用方径稳健设计为常用方法。法。回答：什么是6 6 质量管理质量管理“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。”v即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；通过提高组织核心过程的运
30、行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。v简洁地定义为：1、衡量衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；2、改进改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；3、实现实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。6西格玛模式v推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。v6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每
31、天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。v通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。更好地体会差别有多么巨大更好地体会差别有多么巨大为什么为什么99%还不够好？还不够好？电视不通或电视停播电视不通或电视停播每周每周10分钟分钟每每100年年6秒钟秒钟缺陷种类缺陷种类99%6 医生开错药方医生开错药方每年至少每年至少20,000张张每每25年只有一张年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落新生儿被医护人员不慎跌落每年每年15,000每每100年年3个个做错的外科手术做错的外科手术每周近每周近500例例每每20年仅年仅1例例邮件丢失邮件丢失每小时每小
32、时2,000件件每年每年35件件二、实施6管理的效益n70年代日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂日本管理缺陷率是原来的1/2081年全面顾客满意n85年内部文件：6 机械容差设计n86年启动6，生产率 12.3% 损失 84%n87年全公司范围启动6管理n88年获美国质量奖，公布6 质量n开始6 运动。n摩托罗拉7年时间，从4 提高到6 ppm从6200提高到3.4n通用电器(GE)5年ppm从35000提高到3.4，97年节省成本3亿美元98年节省成本7.5亿美元，99年节省成本15亿美元2000，6 收益收益66亿美元n联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0001
33、998年，节约6亿美元n美国德州仪器公司7年，从4 提高到5 ppm从6200提高到2336 质量管理质量管理 世界世界500强公司中的应用强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。更多的知名和著名企业2002GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价说：6是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6是管理工具中
34、最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。6意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷。6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。麦肯锡公司的调查和研究表明:对一个3水平的企业来说，提高一个水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%18%减少劳动力12%资本投入减少10%30%为何要追求6？用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6意味
35、着这一数字将降到3.4。可见6并不是不现实的标准。世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5的公司是无法与一个6的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。显然，一个只有不到3的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6的国度一比高下。因此，6管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。6管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：投资利润率的提高；市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成
36、本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。推动6活动，你可以做到：节约成本增加利润；提高生产力；扩大市场占有率；留住顾客；缩短周期；减少误差；改变文化；开发产品和服务其他好处等。在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？n自自1987年以来由于质量优良，年以来由于质量优良，MOTOROLA公公司司已达到已达到5.6个西格玛水平（个西格玛水平（20失误失误/百万），百万），其节省下来的费用已达其节省下来的费用已达110亿美元。亿美元。三、6管理的实施目前，业界对6管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司
37、提出并取得成功的“七步骤法”作为参考。“七步骤法”的内容如下：1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）5、检查效果(Evaluateeffects)6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、总结并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）目前，在我国一些企
38、业运用GE公司的DMAIC程序程序，即：D：定义（Define）M：测量（Measure）A：分析（Analyze）I：改进（Improve）C：控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。 6 6 质量实施的要素质量实施的要素n高层管理者的承诺高层管理者的承诺n培训培训n相关人员的参与相关人员的参与n操作步骤操作步骤nD 定义项目定义项目nM 定量定量nA 分析分析nI 改进改进nC 控制控制操作持续过程操作持续过程定义定义 度量度量 分析分析 改进改进 控制控制 6 角色的作用角色的作用n领导者领导者公司领导，专职副总
39、裁高水平理解6承诺6的成功实现n黑带主管黑带主管领导能力黑带的老师全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等要求教学和沟通技巧n黑带黑带6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管160的课程培训和项目辅导n绿带绿带6项目和相应团队领导者五天的6项目培训项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。n在在GE,200名黑带主管，名黑带主管，800名黑带，名黑带，222000职员职员 6 角色和项目的分配角色和项目的分配规模为规模为10001000员工的公司员工的公司n黑带主管：黑带主管：1 1个个n黑带黑带 ：1010个个n项目项目 ：50705
40、070个（每个黑带个（每个黑带5-75-7个）个）n节省成本：节省成本：6 质质量量管管理理课课程程设设置置课程课程白带课程白带课程绿带课程绿带课程黑带课程黑带课程工程课程工程课程管理课程管理课程七种工具七种工具水平比较水平比较黑带，作用和任务分配黑带，作用和任务分配质量成本质量成本可可制造性设计制造性设计实验设计基础实验设计基础实验设计操作实验设计操作实验设计析因设计实验设计析因设计稳健设计，田口方法稳健设计，田口方法度量及评价分析度量及评价分析过程管理过程管理过程波动，过程波动，PPM回归和相关分析回归和相关分析稳健设计和容差设计稳健设计和容差设计6 工程介绍工程介绍6 展开案例展开案例6
41、 介绍介绍统计知识：基本分布，统计知识：基本分布，PPM统计知识：统计知识： 值和数据类型值和数据类型假设检验，方差分析假设检验，方差分析容差设计容差设计容差设计及练习容差设计及练习理解波动理解波动6 质量管理质量管理 相关人员参与相关人员参与n顾客顾客n雇员雇员n供应商供应商n社会社会n投资者投资者6 6 质量管理操作过程质量管理操作过程 定义定义n确定正确的改进项目测量系统历史资料低质量损失顾客抱怨返修报废n其他选择准则顾客利益公司利益综合考虑6 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程: : 测量测量产品日期过程姓名上规范限签名下规范限备注缺陷数量PPM检查表检查表6 6 质量管理质量管理
42、 操作过程操作过程: :分析分析数据频率直方图产品过程上规范限下规范限日期姓名签名备注6 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程: : 改进改进流程流程分析应用控制图、散布图和层图是是系统原因吗？可以改进吗？应用因子分析系统原因吗？应用6工程剔除否否控制6 6 质量管理操作过程质量管理操作过程: : 改进改进方法方法交叉工作组交叉工作组头脑风暴法头脑风暴法风险分析风险分析量具分析量具分析直方图直方图因果图因果图排列图排列图散布图散布图分层法分层法简简易易方方法法实验设计稳健设计相应曲面仿真法技技术术方方法法6 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程: :控制控制规范化或标准化规范化或标准化用控
43、制图监控，用控制图监控， 避免偏高规范避免偏高规范发现新波动源发现新波动源连续改进连续改进上控制限下控制限四、实施四、实施6管理的经验和局限性管理的经验和局限性n学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6,而有些企业则处在观望中。n应该看到，企业的高层领导在决定推进6之前必须对6有一定的了解和必要的思想准备。n因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。已推行6的企业中，成功或失败的教训1、缺少激励机制2、评审与授权不足3、推动与拉动4、财务支持5、形式主义或者仅仅使用6的一些工具6、来自部门间的壁垒
44、或人为的抵触7、开源与节流并存6的局限性和“不宜”这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。6法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管6法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只存在的就是健全的，只不过需要完善而已不过需要完善而已。如：传呼机的消失n因此，6法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。n6
45、法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。n6管理要成功，至少要5年时间。. 哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种“不宜”： 不宜过分吹嘘，以为6法是万能的。 不宜将其作为改进绩效的唯一工具。 不宜将其应用于所有商业问题。 不宜同时实行一大批互不协调的6项目。不宜让6成为某个自主的集团单独控制的领域。尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。五、
46、五、 6管理与其他管理方法、体系关系管理与其他管理方法、体系关系n6与全面质量管理（TQM）的关系主题一：真正关注顾客主题二：以数据和事实驱动管理主题三：采取的措施应针对过程主题四：预防性的管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美，容忍失败n6与精益制造/精益思想的关系两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；两者都属于持续改进的方法；两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；两者都采用团队的方式实施改善；两者都具有显著的财务效果；两者都关注顾客的价值和需要。两者的不同之处是6更具有系统性：学习文化方面流程变革管理方面行为变化方面从工具和方法角度
47、看，6与精益是具有互补性的。6和ISO9000的关系6是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗，6不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为你还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变。第六节质量管理小组v一、QC小组的概念、特点及分类v二、QC小组活动的程序第六节质量管理小组一、QC小组的概念、特点及分类（一）QC小组的概念vQC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题v以改进质量、降
48、低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。波音公司的设计波音公司的设计什么使我们的公司向前发展？什么使我们的公司向前发展？TEAM小组小组vTogether团结vEveryone人人vAccomplishes完成vMore更多1 + 1 2团结就是力团结就是力量！量！什么是什么是TCS小组小组v一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的结果起工作并取得公认的结果TCS小组的目的小组的目的v学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意TCS小组的特征小组的特征
49、v410个跨部门的小组成员个跨部门的小组成员v专注于过程的改进专注于过程的改进v解决顾客的问题解决顾客的问题v为连续改进而努力为连续改进而努力v解决问题的技术性和有效性解决问题的技术性和有效性v不断地互相鼓励和促进不断地互相鼓励和促进v312个月的工作周期个月的工作周期小组成员的素质小组成员的素质小组是具有下列素质的人员构成的集体小组是具有下列素质的人员构成的集体：v有专攻主题方面的专长有专攻主题方面的专长v被分配给时间被分配给时间v被授予相应的权利被授予相应的权利v具有解决本组攻关问题的能力具有解决本组攻关问题的能力v具有实施解决问题行动的能力具有实施解决问题行动的能力选择小组成员的标准选择
50、小组成员的标准v专业技能而不是职位专业技能而不是职位v谦虚，乐于接受意见谦虚，乐于接受意见v平等待人的能力平等待人的能力v对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底v为完成小组的目标愿意付出必要的时间为完成小组的目标愿意付出必要的时间小组成员小组成员v组长组长v核心组员核心组员v小组记录员小组记录员v后备组员后备组员v指导指导TCS小组长的职责小组长的职责v组织小组活动组织小组活动v协助小组从专业人士和管理层获得资源和必协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息要的信息v鼓励小组成员的参与行为鼓励小组成员的参与行为v确保小组活动的后勤安排确保小组活动的后勤
51、安排v向管理层汇报小组的活动进度向管理层汇报小组的活动进度TCS小组活动会议要点小组活动会议要点v组员地位平等组员地位平等v民主发言民主发言v倾听每条意见、建议、观点倾听每条意见、建议、观点v以解决问题为核心以解决问题为核心切忌切忌v对某人的观点持有偏见对某人的观点持有偏见v讨论与主题无关的事情讨论与主题无关的事情组建组建TCS小组检查表小组检查表1. 是否确定了本小组人员？是否确定了本小组人员？2. 是否选举了组长？是否选举了组长？3. 是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验？是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验？4. 小组人数是否合适？小组人数是否合适？5. 是否有必
52、要的外援人员来协助解决问题？是否有必要的外援人员来协助解决问题？6. 小组成员的专业技术组成是否全面？小组成员的专业技术组成是否全面？7. 小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务？标、各成员的角色和他们要共同完成的任务？8. 小组是否已确定解决问题的时间？小组是否已确定解决问题的时间？参加小组你会有怎样的收获？（二）二）QC小组的特点vQC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。（三）QC小组的分类v按照QC小组活动的课题与参加的人
53、员的特点，可以把QC小组分为四种类型“现场型”“攻关型”“管理型”“服务型”（四）QC小组活动的宗旨vQC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三个方面：（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。DCP1选择课题选择课题2现状调查现状调查3设定目标设定目标4分析原因分析原因5确定主要原因确定主要原因6制订对策制订对策7按对策实施按对策实施8检查效果检查效果目标达到目标达到目标未达到目标未达到9巩固措施巩固措施10总结和下一步打算总结和下一步打算A二、QC小组活动的程序TCS小组工作流程小
54、组工作流程确确定定问问题题1组组建建小小组组2选选择择项项目目3分分析析原原因因4确确定定方方案案5实实施施改改进进6建建立立制制度度7展展示示成成果果8TCS小组活动各阶段及其结果小组活动各阶段及其结果阶段阶段1.确定问题确定问题 结果结果v定义存在的问题（顾客关心问题或企业定义存在的问题（顾客关心问题或企业的主要业务问题的主要业务问题2.建立小组建立小组3.选择项目选择项目4.分析原因分析原因v确定小组成员及活动准则确定小组成员及活动准则v评估小组项目的价值评估小组项目的价值v更具体地确认顾客的需求及存在的问题更具体地确认顾客的需求及存在的问题v分析产生问题的根源分析产生问题的根源v确立预
55、期达到的目标确立预期达到的目标v通过学习和分析问题的过程帮助小组成通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长员成长TCS小组活动各阶段及其结果小组活动各阶段及其结果 阶段阶段5.确定方案确定方案 结果结果v在多种可能的解决方案中确定最佳或最在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案适合的方案6.实施改进实施改进7.建立制度建立制度8.展示成果展示成果v检测解决方案，在实施中加以必要修正检测解决方案，在实施中加以必要修正v将改进的过程或结果规范成全体人员行将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化动的准则并形成制度化v将小组改进过程展示给同仁，已达到相将小组改进过程展示给同仁，已达到
56、相互交流和学习的目的互交流和学习的目的持续改进持续改进v可以把可以把TCS小小组每个项目的组每个项目的改进活动都看改进活动都看作是一个持续作是一个持续不断的改进过不断的改进过程程收集收集相关数据利相关数据利用图标加以展示用图标加以展示分析数据并寻求分析数据并寻求各种解决方法各种解决方法确定解决问确定解决问题的方案题的方案实施解决方案实施解决方案评估成果并评估成果并制度化制度化确定存在确定存在的问题的问题顾客顾客（一）选择课题（一）选择课题课题的来源一般有三个方面：v一是指令性课题。即由上级主管根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决
57、的重要技术攻关性的课题。v二是指导性课题。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。v三是自行选择课题。v选题还要注意以下三个问题：（1）课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。小组选题的价值小组选题的价值v控制过程控制过程v管理方法管理方法v难易程度难易程度v工作时间工作时间v成本成本v资源利用资源利用v顾客满意顾客满意v改进改
58、进v解决问题的方法解决问题的方法评估小组课题的价值评估小组课题的价值小组课题评估小组课题评估把把1分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，5分分填入最靠近外圆的地方。填入最靠近外圆的地方。小结：总得分小结：总得分若总得分小于若总得分小于25分，则考虑分，则考虑1.限制课题，或限制课题，或2.限制课题范围，对课题进行控制限制课题范围，对课题进行控制小组课题评估（续）小组课题评估（续）（二）（二）现状调查v现状调查要注意以下三个问题：（1）用数据说话。（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行
59、分类，并对分数数据进行分析。（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。（三）设定目标（三）设定目标设定目标要注意以下三个问题：（1）目标与问题相对应。（2）目标要定量化（3）要说明要制定目标的依据（四）分析原因（四）分析原因v在分析原因时要注意以下四个问题：（1）要针对所存的问题分析原因。（2）分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。（3）分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去。（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因
60、常用的方法有因果图、系统图与关联图。（五）确定主要原因（五）确定主要原因v确认常用的方法有以下几种：（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查、分析（六）拟定对策（六）拟定对策（1）提出对策。必须是针对每一条主要原因。（2）研究、确定所采取的对策。（3）制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按“5W1H”原则制定。（七）（七）确认效果（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状及小组制定的目标进行比较。（2）计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万
61、不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。（八）（八）制定巩固措施v取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。（九）（九）总结v
62、对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。（1）通过此活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。v（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。质量改进的组织形式质量改进的组织形式实例指导组织诊断组织1.降低汽车故障率正式的可靠性委员会正式的可靠性工程部2.降低铸件废品损失经理加一名顾问的正式会议正式的质量控制工程部3.提高青霉素的产量工厂经理工厂经理4.改进地毯毛条重量的均匀性部门经理加一名顾
63、问一名质量控制工程师5.减少收音机的总装不合格QC小组QC小组质量改进的工具与技术一、因果图二、排列图三、直方图四、头脑风暴法五、树图六、过程决策程序图七、网络图八、矩阵图九、亲和图十、流程图十一、水平对比法QC小组活动的启动小组活动的启动（一）（一）组建QC小组的原则 1.自愿参加，上下结合 2.实事求是，灵活多样（二）（二）组建QC小组的程序（三）（三）QC小组的注册登记QC小组活动的推进（一）（一）QC小组组长的职责及对其要求（二）（二）推进QC小组活动应作好的工作QC小组活动在全企业的推广（一）（一）QC小组活动成果发表的作用（二）（二）组织好成果发表的注意事项（三）（三）对QC小组的
64、激励QC小组活动成果的评审（一）（一）QC小组活动成果的现场评审（二）（二）发表评审有关小组成果的报道有关小组成果的报道v自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高式平均提高30%到到50%vWestinghouse公司家具系统小组的生产率在公司家具系统小组的生产率在3年内年内提高了提高了74%vVolvo公司公司Kalmar工厂的缺陷率降低了工厂的缺陷率降低了90%vCorning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至降至9ppm有关小组成果的报道（续）有关小组成果的报道（续）vGener
65、al Mill公司的工厂通过小组的工作方式比没公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上以上vMotorola的的Sidearm小组在两年时间里使产品单位小组在两年时间里使产品单位缺陷率降低缺陷率降低75%，运转周期减少，运转周期减少53%vThe Best Power小组在两个月内使小组在两个月内使HP3KVA产品老产品老化实验的良品率从化实验的良品率从40%提高到提高到99%顾客完全满意小组的目的顾客完全满意小组的目的v确定下放权力的方法确定下放权力的方法v鼓励在部门内部或多部门合作解决问题鼓励在部门内部或多部门合作解决问题v以多
66、种解决问题的方法培训员工以多种解决问题的方法培训员工v将所有级别将所有级别/部门的员工包含进来部门的员工包含进来v将团队解决问题的方法制度化将团队解决问题的方法制度化摩托罗拉顾客完全满意小组的发展摩托罗拉顾客完全满意小组的发展从从1990年的年的2000个发展到个发展到1997年的年的6000个个摩托罗拉顾客完全满意小组发展摩托罗拉顾客完全满意小组发展小小组组数数量量600050004000300020001000019901992199419931995199619971991思考题v1.什么是全面质量管理？实施TQM会给企业带来哪些效益？它包括哪三全一多？v2.什么是质量环，PDCA是什么意思？它是如何应用的？v3.什么是六西格玛？它有何意义？v4.什么是QC小组？如何开展QC小组的活动？
