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1、2024/7/201绩效管理体系设计研讨会绩效管理体系设计研讨会Beijing H&J Vanguard Management Consulting Co., LtdBeijing H&J Vanguard Management Consulting Co., LtdBeijing H&J Vanguard Management Consulting Co., LtdBeijing H&J Vanguard Management Consulting Co., Ltd. . . .中国空间技术研究院中国空间技术研究院中国空间技术研究院中国空间技术研究院2024/7/202本次研讨的目的本次研讨
2、的目的深入了解五院未来绩效管理制度方面的主要内容新的绩效管理体系与原先绩效制度方面差异要点基本清晰新的绩效管理实施的程序与方法通过交流提高对科学的绩效管理方面的认识2024/7/203交流内容交流内容新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点科学的考核方法模型保曼模型的引入研讨和需要确定的考核要点绩效管理的程序与制度细化内容分层分类的考核方案2024/7/204准确定位五院目前绩效管理现状，制定下一阶段发准确定位五院目前绩效管理现状，制定下一阶段发展方向展方向特点目的以人事权利部门组织考核主要审核条件是否要求注重计划
3、，指标和行政关系干部、职工不参与考核只有晋升和调整工作时候需要以人事部牵头，各部门参与主要通过类360度评估方式评价,重视业绩同时重视日常规范行为常常以公务员评价体系为蓝本重点评价管理干部减少直接上级评价的不客观性以主要业务部门为主，人力资源部监督实施关注绩效结果，关注主要行为以价值和战略为导向调动积极性对不可控因素不予以评价（人无完人，金无赤足）形成个人，团队，组织利益共同体建立科学衡量定性定量指标以人为本，充分发挥各类人员积极性科学的评价手段时间人事考核德能勤绩目标考核关键业绩指标考核关键业绩指标考核关键业绩指标考核关键业绩指标考核五院目前绩效考核现状2024/7/205五院在具体实施绩效
4、管理过程中可能出现的问题五院在具体实施绩效管理过程中可能出现的问题是新绩效方案的改进起点是新绩效方案的改进起点对于院长、书记等高层对于各部负责人对于被考核的各级综合管理层每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分每人要在考评中给多达数十个下属进行评估打分，而且很多当事人的工作不一定自己了解，打分过程中常常评印象不同院领导的评估意见不一致的时候，应该以什么结果进行绩效反馈为了客观得到各位上级的评价，需要将同一个事情向每个院长汇报请示，然后在根据意见做决定，效率和认可关系各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标
5、准衡量各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量各部负责人工作性质特点不一样，是否用同一个标准衡量绩效要素，这样可以达到客观绩效要素，这样可以达到客观绩效要素，这样可以达到客观绩效要素，这样可以达到客观是否可能存在为了获得直接下属的“满意”而不知不觉的损害企业原则的现象个人绩效考核结果和直接上级的评价有关，有些对职工服务不到位服务不到位服务不到位服务不到位，工作拖来现象只要上级不知道就可以了工作中只要不出差错，上级领导就不能给我评价不合格如果下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题如果下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题如果
6、下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题如果下属认为评估缺乏公正，缺少规范的渠道反映问题2024/7/206明晰五院绩效现状特点进行优化，保留有效的，补明晰五院绩效现状特点进行优化，保留有效的，补充科学的充科学的分类考核类似360度多纬度评价定量考核目标定性考核德能勤绩将被考核对象分类成三个主要类型第一类：综合管理层部正职领导第二类：实体部，所长正职领导考核第三类：综合管理层其他干部职工对于综合管理层部门正职采用院各领导3：3：3：1评估，以及考核小组，同级和下属考核综合评价对场所领导采用定量目标评估和年度民主评议方式评估对综合管理层其他干部职工采用部领导直接评估并参考其他主管部门和职工的
7、意见目标主要以本人提出的目标为参考标准进行评估德能勤绩考核落实在年度考核中以目标结果为主的考核由劳资处统一管理以德能勤绩为主的定性考核有干部处统一管理2024/7/207设计重点：系统性，科学性，战略紧密性是解决设计重点：系统性，科学性，战略紧密性是解决新方案的特点新方案的特点系统性科学性战略紧密性说明去繁就去繁就去繁就去繁就简，以工作性质简，以工作性质简，以工作性质简，以工作性质分类考核分类考核分类考核分类考核而不是以部门分类考核考核内容以考核内容以考核内容以考核内容以KPIKPI为核心为核心为核心为核心评价工作业绩体现薪酬评价工作能力体现晋升评价工作态度体现去留基于战略和职业行为规范进行评
8、估目标与指标提取需要依据战略而不是个人计划措施依据任职资格标准划分出管理类，技术类型辅助服务类岗位将考核程序表单等考核制度进行统一实现主要岗位个性化考核采用关键业绩指标形式考核和拟定工作计划年度考核和季度考核统一并各有侧重强调服务客户视角考核，简化360度评估明确个阶段目标和工作计划重新梳理关键岗位职务说明任职资格标准的建立为参考建立适应市场变化的应变机制并提高相应能力2024/7/208分类考核类似360度多纬度评价定量考核目标定性考核德能勤绩基于优化与科学性，提出新的绩效方案设计和实施基于优化与科学性，提出新的绩效方案设计和实施原则原则系统性原则一个上级的原则分层分类的原则定性与定量结合的
9、原则2024/7/209系统性原则一个上级的原则分层分类的原则定性与定量结合的原则设计原则与要点设计原则与要点本考核方案将五院各级、各部门员工的考核方法，程序规范，遵循原则等纳入一个系统强调绩效管理循环的规范性和信息的统一性去繁就简，将类似的360度多纬度评价变成直接主管参考其他相关领导意见后统一评价的形式原则上由直接上级组织和实施对直接下属的考核，同时规范上级收集相关其他部门意见的形式，方法与权重，明确管理干部的人力资源管理责任，并列入管理干部当期考核内容中依据工作性质划分被评估对象，主要分成管理类（包括实体厂所），技术职工类，操作类，职能管理类，服务支持类等评价成绩采用加减分制，评价结果正
10、态分布形式评价内容定量与定性结合，定量尽量引入个职务特点的KPI定性采用相对多纬度评价形式评估要点2024/7/2010系统性原则一个上级的原则分层分类的原则定性与定量结合的原则要点细化说明要点细化说明五院制定统一的考核政策与方法，分系统细化各自的考核内容与权重，对于各部门中人员的评价模式尽量统一考核数据过程采集有各部门制定规范落实，人力资源部门检查监督各阶段评价结果需要统一在人力资源部备案，对于关键岗位人员评估的资料要相对较多各级人员原则上接受直接上级的工作评价和指导反馈，但评估中来源依然需要从其他重要的各个纬度，并针对各个岗位确定不同的权重和考核指标部门绩效是部门管理类人员重要的评价内容，
11、同时包含相关的职业化规范和部署情况职能部门评价增加服务性指标，分别由对口服务部门评价技术实体厂所的评价以任务节点目标和质量为要点评价操作类人员以业绩为主的直接上级评价评价方式采用相对评价，正态分布，整体比例与部门评价成绩挂钩评价内容采用定量与定性结合，引入关键业绩指标（财务指标，服务指标），对于定量和定性主要部分采用加分百分制，相关管理制度采用减分形式细化说明2024/7/2011交流内容交流内容新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学的考核方法模型保曼模型
12、的引入保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入研讨和需要确定的考核要点绩效管理的程序与制度细化内容分层分类的考核方案2024/7/2012绩效管理的基本理论认识绩效管理的基本理论认识绩效管理与考核绩效管理与考核概念定义与解释区别关系绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩
13、效（表现在工作能力、工作态度、工作业绩等方面）进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。 绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核注重日常管理注重日常管理注重日常管理注重日常管理和系统性和系统性和系统性和系统性注重内容设计和注重内容设计和注重内容设计和注重内容设计和评估方法本身评估方法本身评估方法本身评估方法本身2024/7/2013管理者的绩效范围和各自的角色管理者的绩效范围和各自的角色绩效范畴绩效包括三个方面的含义；1、管理者本人的绩效2、管理者所管辖员工的绩效3、管理者所管辖部门的绩效管理者绩效包括两个方面的含义；1、员工本人的绩效2、所属部门的整体绩效员工
14、绩效管理中的角色管理者本人考核标准的建立（需要上级确认）下属绩效、工作标准的确定从大循环看，通过考核实现监督与评价，检查目标是否达成，决定奖惩从管理学的“组织，计划，控制协调”这个闭合循环看，每个循环都需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和反馈制度化，因此绩效管理实际上是管理者最常用的管理工具和管理依托手段员工本人的绩效目标拟定，提报与上级共同建立各自的绩效标准日常工作中记录并及时与上级沟通对反馈意见进行再反馈对个人绩效承担责任，与团队共同承担整体的绩效责任2024/7/2014引入适应五院的考核模型引入适应五院的考核模型保曼模型，规范考保曼模型，规范考核方法与内容核方法与内容个人与团队绩效任务
15、绩效周边绩效时间，成本质量，数量责任感合作性保曼模型客观考核主观考核绩效评估表绩效评估表2024/7/2015短期评价的内容和角度短期评价的内容和角度季度评估季度评估季度评估季度评估月度评估月度评估月度评估月度评估自我评估自我评估自我评估自我评估（工作业绩，（工作业绩，工作表现）工作表现） 上级评估上级评估上级评估上级评估（工作业绩，（工作业绩，工作过程）工作过程） 职能评估职能评估职能评估职能评估（职业管理（职业管理行为）行为） 2024/7/2016长期评价的内容和角度长期评价的内容和角度年度评估年度评估年度评估年度评估自我评估自我评估自我评估自我评估（工作业绩，（工作业绩，工作表现，绩效
16、改进内容）工作表现，绩效改进内容）上级评估上级评估上级评估上级评估（工作业绩，工作（工作业绩，工作过程，工作能力、素质）过程，工作能力、素质） 职能评估职能评估职能评估职能评估（职业管理（职业管理行为，合作行为，合作责任性）责任性） 下级评估下级评估下级评估下级评估（管理行为，（管理行为，管理技能，员工满意度）管理技能，员工满意度） 2024/7/2017注重系统性是绩效管理循环实施的重点之一注重系统性是绩效管理循环实施的重点之一绩效计划绩效计划评估基础评估基础工作要项工作要项 绩效标准绩效标准 绩效实施绩效实施日常数据采集管理绩效评估绩效评估按照数据进行评估按照数据进行评估绩效反馈绩效反馈反
17、馈面谈反馈面谈绩效提高计划绩效提高计划可以规范的内容目标协议书目标协议修改任务计划书任务指标书工作记录（周）例会规范和记录考核数据记录关键事件记录绩效考核表日常考核记录属员满意表部门满意表职业行为规范表反馈面谈记录面谈过程监督考核结果签字二级考核考核抽查记录2024/7/2018一一 些些 常常 用用 的的 考考 核核 指指 标标 样样 本（举例）本（举例）数量数量每月、每季度任务的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生
18、产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数2024/7/2019交流内容交流内容新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学
19、的考核方法模型科学的考核方法模型保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入研讨和需要确定的考核要点绩效管理的程序与制度细化内容分层分类的考核方案分层分类的考核方案分层分类的考核方案分层分类的考核方案2024/7/2020新方案着重规范的内容新方案着重规范的内容程序的规范检查和违规处罚的规范考核方法规范考核反馈的规范过程记录的规范将绩效计划，绩效实施，绩效反馈，绩效评价四个环节紧密联系在目标拟定，标准建立，实施检查，反馈薪酬中将绩效目标由于外在环境变化而变化的改变程序规范要点角色的规范明确总部人力资源部是绩效管理制度的制订者，分部/部门人力资源部是制度细化者，各级管理者是绩效标准的
20、制定和建立者，同时也是实施者（计划，交流，观察，评价辅导，沟通），员工是各自目标的拟定者，实施者。引入统一的评价模型，明确评价一个上级，（由上级采集数据）职能部门明确服务指标和协作指标针对不同类型人员规范评价程序与形式反馈责任人：直接上级承担责任予以明确反馈结果统一：评价结果规定时间汇总在人力资源部反馈形式：薪酬收入统一，面谈记录规范，考核结果记录将个阶段重要的检查记录表格化，作为评价下属的依据将工作任务书表格化，列入考核表中予以考核职能部门和相关部门进行例行的，非例行的各类检查监督结果统一成表，作为评价相关部门和各自部门的依据明确绩效实施检查由各级管理者完成，有人力资源部检查监督对于违反绩效
21、管理制度/程序规范的部门领导明确处罚标准对申述程序予以规范2024/7/2021绩效评估具体内容框架绩效评估具体内容框架绩效评估表绩效评估表绩效评估表绩效评估表内容框架基于战略的目标分解的指标和标准基于战略的目标分解的指标和标准从从部门职能和岗位分解的日常过程指标部门职能和岗位分解的日常过程指标管理者职业化行为规范（组织、计划、控制、管理者职业化行为规范（组织、计划、控制、协调，人员管理，内部沟通，管理责任）协调，人员管理，内部沟通，管理责任）团队整体执行公司或者部门规范和日常流程情团队整体执行公司或者部门规范和日常流程情况以及合作性况以及合作性工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，工作计划
22、安排，资源配置与落实，管理风格，公平性等等公平性等等2024/7/2022绩效考核结果成绩计算方法绩效考核结果成绩计算方法业绩与结果成绩职业化管理行为职业管理规范部署满意度加加加加减减减减实际成绩实际成绩实际成绩实际成绩2024/7/2023各项成绩累计后如何获得总成绩各项成绩累计后如何获得总成绩打分方式成绩计算方法累计加分项：关键绩效指标成绩，职业化管理行为成绩累计减分项：职能部门评价减分成绩，属员不满意成绩关键绩效指标实际得分来源于关键绩效指标累计的百分制成绩。职业管理行为项实际得分来源于上级考评表的百分制成绩。职能评价项实际得分来源于职能部门横向评估表。属员满意度项得分来源于本部员工填写
23、的管理人员考评表.实际成绩实际得分（百分制成绩）权重，成绩取小数点一位。综合成绩任务绩效成绩管理行为成绩-职能标准评价差距成绩-部署满意度标准评价差距成绩7职能标准评价差距成绩职能标准成绩（权重成绩）实际成绩部署满意度标准评价差距成绩部署满意度标准成绩（权重成绩）实际成绩2024/7/2024五院评价中高层管理者指标内容五院评价中高层管理者指标内容绩效评估表绩效评估表绩效评估表绩效评估表指标内容指标内容基于战略的基于战略的目标分解的目标分解的指标和标准指标和标准从从部门职能部门职能和岗位分解和岗位分解的日常过程的日常过程指标指标指标指标标准标准权重权重来源来源质量质量数量数量成本成本时限时限2
24、024/7/2025上级评估中高层管理者绩效内容上级评估中高层管理者绩效内容_职业化管理行职业化管理行为为绩效评估表绩效评估表绩效评估表绩效评估表计划管理计划管理目标计划的制订和规范建立目标计划实施情况目标计划评估反馈情况组织与文化管理组织与文化管理外部关系管理内部关系管理组织氛围和企业文化管理资源控制与管理资源控制与管理目标资源整理和控制成本控制和管理人，财、物资源管理内部人员沟通与协调内部人员沟通与协调内部沟通机制建立和完善人员和资源管理与协调人员管理人员管理下属人员任务计划管理下属人员激励下属人员精神面貌管理责任管理责任责任心接受挑战程度职业道德和严守秘密2024/7/2026职能部门评
25、价中高层管理者指标内容职能部门评价中高层管理者指标内容绩效评估表绩效评估表绩效评估表绩效评估表指标内容指标内容团队整体执行公司或者部门规范和日常流程团队整体执行公司或者部门规范和日常流程情况以及合作性情况以及合作性评价部门评价部门指标指标标准标准得分得分办公室办公室公司规定公司规定人力资源部人力资源部公司规定公司规定财务部财务部公司规定公司规定质量部质量部公司规定公司规定2024/7/2027部门员工评价中高层管理者指标内容（部门员工评价中高层管理者指标内容（1）绩效评估表绩效评估表绩效评估表绩效评估表评价内容工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，公平
26、性等等公平性等等评估项目完全不基本不中立基本同意1该管理者能够为我设立清晰、合理的工作目标123452该管理者经常与我进行工作沟通123453该管理者工作计划的比较好123454该管理者时间观念很强123455当团队工作遇到困难的时候，他能够鼓舞大家士气123456该管理者能够对我进行客观、公正的评价123457在该管理者的领导下，我的工作能力会得到不断地提高123452024/7/2028部门员工评价中高层管理者指标内容（部门员工评价中高层管理者指标内容（2 2）绩效评估表绩效评估表绩效评估表绩效评估表评价内容工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，工作计划安排，资源配置与落实，管理风格，公
27、平性等等公平性等等8我的创新想法能够得到该管理者的接纳123459该管理者对承诺的事情说到做到1234510该管理者不会对我的过错耿耿于怀1234511该管理者能够在工作中给我足够的权限1234512该管理者能掌握足够的业务知识1234513该经理能发挥我的优势12345总评成绩您觉得该管理者以后工作中需要改进的地方是2024/7/2029对部门考核方案（讨论）对部门考核方案（讨论）谁来考考什么怎么考时间频率实体部项目，经营管理，质量等部厂所物质部职能部相关院领导项目，经营质量等部职能部门项目，经营，总体，质量财务相关院领导项目，实体部相关院领导实体部实体部项目，财务质量等部（相关院领导）工作
28、任务工作质量成本控制部门规范工作任务产品质量经费使用效率与协作项目工程进度工作质量成本管理资源支持与效率任务计划检查监督服务支持协作效率工作计划成本管理服务效率相关院领导牵头其他各部门参与评价多纬度收集项目部和总体牵头其他部门参与评价主管院领导牵头其他相关部门参与评价人力资源部牵头其他部门参与评价项目和财务牵头其他相关部门参与评价季度评估年度评估项目周期评估半年评估年度评估项目周期评估季度评估年度评估半年评估年度评估季度评估年度评估项目周期评估2024/7/2030对各层类人员考核方案（讨论）对各层类人员考核方案（讨论）部门主要管理者技术类型员工综合层员工操作类员工谁来考考什么怎么考时间频率相
29、关院领导项目，经营质量等部职能部门直接上级（服务对象）直接上级技术专家直接上级（服务对象）部门绩效职业化管理行为员工意见工作任务完成工作数量质量协作服务职业规范工作任务完成研发质量团队协作成本效率能力工作质量工作效率职业行为劳动纪律相关院领导牵头其他各部参与评人力资源部组织多纬度收集资料直接上级牵头相关人员收集统计服务对象的意见直接上级牵头项目等部意见统计技术专家进行技术能力的评定直接上级牵头职能检查结果依据逐级考核季度评估年度评估项目周期评估季度评估半年评估年度评估季度评估年度评估项目周期评估月度评估季度评估年度评估2024/7/2031部门承担的主要指标项权重（建议）部门承担的主要指标项权
30、重（建议）7030实体部任务计划类指标协作类服务类指标否决指标7030厂所6040项目，经营管理，质量等部5050职能部4060物资等部2024/7/2032采用百分制，分别定量优秀绩效和一般绩效绩效采用百分制，分别定量优秀绩效和一般绩效绩效标准，并给予评价标准，并给予评价 等级级别百分制考核结果打分标准特佳A150工作任务完成150%以上，工作极其认真，绝大多数领域远远超出工作要求，工作已经尽善尽美，能力超过本职位50%以上。本级别表示该员工可以直接晋级或升职发展优秀B120工作任务完成120%以上，工作积极主动，大多数领域超过工作要求的标准，同时能起到模范带头的作用。本级别员工应属于表彰和
31、奖励良好C100工作任务完成100%，偶有超过工作标准的表现，完全符合本职位工作要求一般D80工作任务完成80%，能够尽职尽责，基本符合本职位工作要求，有部分的领域需要进一步完善。本级别表示员工正常发展状态不足E60工作任务完成不足60%，工作表现消极被动，有多数领域需要改进和提高，本级别表示该员工已经不适应该工作岗位，需要调整和变化2024/7/2033绩效考核结果的对应关系绩效考核结果的对应关系绩效成绩一般优秀人员不足107020人数人数相对评价绝对评价问题：？在一定评估阶段，人数少的部门如何评价更客观？问题：？在一定评估阶段，人数少的部门如何评价更客观？2024/7/2034通过团队成绩
32、强制分布，将组织绩效与个人绩效通过团队成绩强制分布，将组织绩效与个人绩效紧密结合起来（讨论）紧密结合起来（讨论）ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%E5%10%35%35%15%团队绩效个人绩效2024/7/2035（案例）绩效考核结果权重的选择：营销、（案例）绩效考核结果权重的选择：营销、生产管理生产管理考核内容考核内容考核考核负责人负责人高层高层中层中层基层基层基于目标任务分解基于目标任务分解关键绩效指标关键绩效指标上级管理者上级管理者负责，资料负责，资料来源相关服来源相关服务部门务部门60606
33、0608080808090909090基于日常职责分解基于日常职责分解行为过程指标行为过程指标职业化管理内容职业化管理内容上级管理者上级管理者404040402020202010101010团队、个体职业化团队、个体职业化管理规范管理规范职能部门职能部门252525253030303020202020属员管理以及满意属员管理以及满意度度 本本部属员工部属员工或服务客户或服务客户15151515101010102024/7/2036（案例）绩效考核结果权重的选择：人事、（案例）绩效考核结果权重的选择：人事、财务，技术质量，行政后勤管理财务，技术质量，行政后勤管理考核内容考核内容考核考核负责人负责
34、人高层高层中层中层基层基层基于目标任务分解基于目标任务分解关键绩效指标关键绩效指标上级管理者上级管理者负责，资料负责，资料来源相关服来源相关服务部门务部门505050506060606070707070基于日常职责分解基于日常职责分解行为过程指标行为过程指标职业化管理内容职业化管理内容上级管理者上级管理者505050504040404030303030团队、个体职业化团队、个体职业化管理规范管理规范职能部门职能部门252525253535353530303030属员管理以及满意属员管理以及满意度度 本本部属员工部属员工或服务客户或服务客户151515155 5 5 52024/7/2037交流
35、内容交流内容新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学的考核方法模型保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入研讨和需要确定的考核要点研讨和需要确定的考核要点研讨和需要确定的考核要点研讨和需要确定的考核要点绩效管理的程序与制度细化内容分层分类的考核方案分层分类的考核方案分层分类的考核方案分层分类的考核方案2024/7/2038需要支持完成的活动需要支持完成的活动（1 13 3天工作）天工作）确定本部门、人员主要考核内容项以及权重探讨确定考核结果正
36、态分布形式提出各自部门谁来考考什么，考评频率建议组织本部门拟定对主要接口部门评价内容和权重时间1个小时2个小时1个小时2个小时2个小时4个小时4个小时8个小时咨询公司随时提供咨询支持和根据要求提供指导咨询公司随时提供咨询支持和根据要求提供指导咨询公司随时提供咨询支持和根据要求提供指导咨询公司随时提供咨询支持和根据要求提供指导要点考核主项目考核权重部门与员工评价关系部门内员工评价排序考核主要内容形式，和评率建议对口管理/服务部门名称，主要指标，权重评估频率（5项内）主要活动安排有关人员拟定考核要点等内容与权重单独确定本部门建议参考其他意见安排各下属拟定细化考核内容来源谁来评价这个指标合适安排下属
37、处室完成对服务/管理部门进行管控内容的规范2024/7/2039交流内容交流内容新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点新绩效管理方案设计的原则与要点科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学的考核方法模型科学的考核方法模型保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入保曼模型的引入研讨和需要确定的考核要点研讨和需要确定的考核要点研讨和需要确定的考核要点研讨和需要确定的考核要点绩效管理的程序与制度细化内容绩效管理的程序与制度细化内容绩效管理的程序与制度细化内容绩效管理的程序与制度细化内容分层分类的考核方案分层分类的考核方案分层分类的考核方案分层分类的
38、考核方案2024/7/2040有效实施绩效管理的前提保障与准备有效实施绩效管理的前提保障与准备大多数人是合格的考核负责人是合格的推行方案是被认可的三件事在一个团队中绝大多数的员工和基层管理者是符合岗位要求的，因为能够激励大家前进的是奖励出色的人选，处罚和培训不合格的员工，所以奖勤罚懒是针对团队中的少数，这样才有激励的效果各级管理者（考核负责人）是合格的，同时各级管理者处理问题的心态是公平的，因为在考评中主要推动者是各基层团队领导、中层领导和高层领导，如果上级领导的不合格，在掌握和使用绩效考核这个工具的时候就容易产生偏颇 推行的绩效考核制度是被绝大多数员工认可的。这是因为在绩效考核的实施最终是激
39、励被考评者为企业多做贡献，并使企业的经营绩效的提高。关注点实现的方法相对评价和绝对评价的观念培训培训和调整规范的沟通形式和进行有效沟通2024/7/2041考核制度的缜密和可操作性是本制度的特点考核制度的缜密和可操作性是本制度的特点火炉火炉定律定律2024/7/2042方案包含内容方案包含内容设计、实施原则实施前提与要求本方案的总体思路与理论基础关键业绩指标提取方法与步骤考核方法与步骤考核频率与周期绩效反馈的规范考核结果应用规范申述与处罚规范绩效管理制度绩效管理设计方案2024/7/2043绩效考核管理制度简介绩效考核管理制度简介绩效管理的流程、目的用途绩效考核的原则考核内容保曼模型评估分数计
40、算保密原则考核对象和考评频率规定考核中各个角色规范绩效反馈的规范形式和流程评估等级的规定绩效管理的组织原则和奖惩制度2024/7/2044绩效管理在时间标准规范绩效管理在时间标准规范占总工作评估时间的15左右占总工作评估时间的61左右占总工作评估时间的12左右占总工作评估时间的12左右2024/7/2045考核的一般程序考核的一般程序一、任职者的直接上级为该任职者的考核负责人，具体执行考核程序。二、任职者对“岗位工作”等部分进行自评，自评不记录入总分。三、直接上级一般为该任职者的考核的负责人。四、考核结束时，考核负责人必须与任职者单独进行考核沟通。五、具体考核步骤在各考核实施说明文件中阐述。六
41、、对于部门考核中出现最优秀和不足的任职者，需要由考核负责人书面说明优秀或者表现差的数据证明，报送上级和人力资源部接受审核确定。经确定后统一由公司人力资源部门公布评估成绩。2024/7/2046各个阶段需要掌握的技术点各个阶段需要掌握的技术点目标分解的方法鱼骨图法资源配置管理法授权量表日常有效的记录和沟通评估指标标准建立和权重定义日常检查监督实现评估方法，步骤评估成绩计算方法评估数据的相互提供和收集绩效面谈技巧激励方法汉堡包倾听技巧2024/7/2047序号考核负责人掌握知识和技能1绩效管理和绩效考核在人员管理和管理过程中的地位和作用2理解公司整个人力资源绩效管理系统的内容和结构3掌握人事考核常见到考核方式和管理规则4掌握统一的考核评价标准与水平5理解绩效考核与绩效指标的选择和权重确定方法6掌握规范的绩效反馈面谈的步骤和方法绩效管理中需要掌握的技能绩效管理中需要掌握的技能2024/7/2048让我们共同参与设计，共同前进！让我们共同参与设计，共同前进！成功的事业不是短跑，更像是马拉松！成功的事业不是短跑，更像是马拉松！
