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1、工作分析Job Analysis武汉大学经济与管理学院王学军王学军 博士 教授 博士生导师027-68776998(家讨论的主题v案例与现象:招聘v不作工作分析会出现什么问题v工作分析的目的v工作分析的前提,准备与经验分享v何时做工作分析v人力资源部与其他部门职责的划分v工作分析的程序v工作分析结果的应用之一:绩效考核与管理v之二:某员工是否要培训的标准v工作分析趋势展望案例1v某销售公司的财务部主管会计吴汉凯星期一刚到办公室，部门经理秘书就送来总经理的一份文件。吴汉凯阅读后十分恼火地找到上司季拉德，说：经理，你发的这份文件要求我在两周内修改完财务部门全部10项工作说明书。“对，有什么问题吗？
2、”上司问。v吴汉凯解释说：这是浪费时间，尤其是我还有其他重要的事情要做。它至少要花去我30个小时。我们还有两周的内部审计检查工作未完成。你想让我放下这些工作去写工作说明书。这办不到。“我们几年都没有检查这些说明书了，它们需要做大的修改，而切当它们被发到员工手里时，我还会听到各种意见。”v“工作说明书修改好后怎么还会有各种意见呢？。”经理季拉德问到。吴汉凯回答：“这件事很复杂。让人们注意到工作说明书的存在，可能回使一些人认为工作说明书中未规定的工作就不必做。而且我感打赌，如果把我部门里人实际正在做的工作写进工作说明书里，无形中强调了一些工作的先时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我现在可承担不
3、起士气低落和工作混乱的后果。v“你的建议是什么呢？吴汉凯？上面已命令我两周内完成这项任务。”v“我一点也不想做这项工作”。吴汉凯说，“而且在审计工作期间绝对不做。难道你不能向上级反映一下，让这项工作推迟到下月？”v问题：v1。在建立工作说明书之前，吴与季拉德忘了什么？这项工作为什么重要？v2请评析吴汉德的这句话：让人们注意到工作说明书的存在，可能会使一些人认为工作说明书中未规定的工作就不必做。案例2v招聘前的嘱托v考核中面临的尴尬v同级关于薪酬争吵的故事v员工开发中的困难案例案例3:工作职责分歧工作职责分歧v 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干
4、净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。v有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工作有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂
5、工的工作说明书中确实了包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。v问题：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？v （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？v （3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？v不作工作分析会出现什么问题如果没有岗位说明书，对于一个岗位职责的描述和价值评估就没有基础，不同的人可能会得出差异极大的认识？思考：？思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？我们
6、并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？我们到底该怎么办？！？工作分析的目的v确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。v协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。v绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核结果更具客观性和针对性。v录用：帮助新员工进入职业角色。v提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。v提供有关培训与管理发展的资料：可按其工
7、作要求培训所需知能v 让员工了解工作性质，明确职责和权利工作分析的目的那那么么工工作作分分析析在在人人力力资资源源工工作作中中是是什什么么位位置置呢？呢？工作分析的奥妙:是一个管理过程vJA 与企业战略和阶段性工作：做人力资源工作，最重要的与企业战略和阶段性工作：做人力资源工作，最重要的就是，要从上往下看，再从下往上做。就是，要从上往下看，再从下往上做。v例行与例外管理上台阶的标志，同时也是一次重整：在实际工作当中大家会遇到很多情况，而我们听到最多的，是岗位职责不清楚。职责不清楚会带来大量的协调性工作。v是一个承诺的过程；是优化流程过程；（当阶段重点结束后是一个承诺的过程；是优化流程过程；（当
8、阶段重点结束后或一定时期后）动态的调整的过程；理顺的过程或一定时期后）动态的调整的过程；理顺的过程;写出来才写出来才是第一步，还要培训、记住、贯彻。是第一步，还要培训、记住、贯彻。工作分析中应注意的问题v 分析职位而不是分析具体个人v 澄清任职者与其主管的不同角色v 防止分析对象夸大自己工作的重要性v 任职者的参与-双方同意v 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息v工作分析内容应避免任何歧视性条款工作分析绝对不是：工作分析绝对不是：一次对个人的分析一次对个人的分析! !一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析! !一次绩效评估一次绩效评估! !工作分析中应注意的问题工作分
9、析的前提,准备与经验分享v1.明确公司级的重大事情（可分类）v2.明确大的职责:相关主体;本企业;其他相关主体v3.高层的强烈关注和重视高层的强烈关注和重视v4必须明确架构和部门必须明确架构和部门v5.高层和各部门明确公司级的流程高层和各部门明确公司级的流程;并讨论共识最后确定公司并讨论共识最后确定公司级的程序性文件级的程序性文件,将战略和阶段性工作以及具体任务分解将战略和阶段性工作以及具体任务分解v6.支撑性文件v7.部门职责:有了流程,才会有相应的动词v8.部门内部流程确定并明确各岗位职责v9.确定岗位职责完成的标准-考核内容v10.与人力资源管理的其他政策相联系,如薪酬发放何时做工作分析
10、v第一种情况，是做定岗定编的时候，你一定要写清楚这些人到底是做什么。 v第二种情况，是整个组织架构都在调整，需要分解、确定各项工作的内容。v第三种情况，是整个组织因为发展而产生新的工作内容时，可能会增加一些新的职位。v第四种情况，由于整个制度发生重要的变革，或者是由于新技术、新工艺的出现，使你的工作性质发生变化。比如某些工作环节被自动化了，就会引发业务流程方面的改变。v 第五情况，加强绩效管理时，而原来又没有搞过工作分析时。谁来做v四个人：员工本人；直接上司；人力资源部工作人员；顾问专家人力资源部与其他部门职责的划分v人力资源部:归口管理部门,统一规划统一布置统一实施,提供规范表格和要求,向其
11、他部门经理提供工作分析的培训或者自己培训,提供顾问式专家式的服务.v其他部门:按照HRM部的要求工作;明确自己的三个角色;端正自己和HRM部的关系;优化内部流程,分解到岗分解到人;不光是会管 “事”,更要会管“人”,会处理 “联系”.工作分析的最后成果形式v岗位描述岗位描述: 包括职位名称、所属部门、直接上级、工作目的、主要职责、衡量标准、下属职位、内外关联、主要权限.其中工作目的、主要职责、衡工作目的、主要职责、衡量标准是工作描述的核心内容量标准是工作描述的核心内容.v工作规范工作规范:胜任本描述所应具备的资格要求,包括工作经验、知识技能、教育程度、竞争替代关系和所需培训。工作经验、知识技能
12、、教育程度是工工作经验、知识技能、教育程度是工作规范的核心内容作规范的核心内容.岗位说明书v该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等v该职位存在的价值和目的是什么该职位存在的价值和目的是什么?v对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？等？v如何定义该任职者的责任和权力如何定义该任职者的责任和权力?v该职位需要和外部有什么样的互动关系该职位需要和外部有什么样的互动关系?v该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？v该职位的工
13、作环境和工作地点怎样？该职位的工作环境和工作地点怎样？v该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?v这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任? 岗位说明书的构成图工作相关工作相关员工相关员工相关工作定义工作定义工作内容工作内容能力特征能力特征内部关系内部关系 外部关系外部关系岗位名称所在部门该岗位人数工作任务行动权限绩效标准关键事件工作环境工作角色（协调人，监督人，领导）专业/技术知识身体能力语言能力书写能力数量能力管理技能领导能力人际交往能力上级同级/同事下级供应商客户政府行业/专业团体社区工
14、会收集信息与数据收集信息与数据岗位描述任职资格岗位说明书岗位说明书岗位说明书撰写要点1）注意岗位分析的出发点是岗位岗位，即分析岗位的内容，性质，关系，环境和任职资格。而不是分析目前在而不是分析目前在岗员工如何岗员工如何。2）利用原有的资料，如岗位责任制说明书，对岗位的职责，权限，责任等有一个初步的了解。3）选用专业化的词汇来表示工作职责。例如，分析，收集，监督，绘制，检查，组织；避免使用笼统含糊的词汇。1. Job Title.2. Job Identification.3. Essential Functions.4. Job Specifications.Job Description1.
15、 XXX2. XXX3. XXX4. XXX1. XXX2. XXX3. XXX4. XXX岗位职责描述包括六方面内容岗位基本信息岗位设置目的岗位工作内容及衡量标准岗位的权限和责任岗位任职资格要求岗位说明书编制第一部分内容：岗位基本信息岗位名称编号所属部门直属上级岗位直接下级岗位 岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部经理。 编号由人力资源管理部门根据本企业的工作习惯确定。建议为单位部门编号。可以暂时不填。 所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为财务部。 直属上级岗位指在业务上给予直接指令的上级岗位，如会计的直接上级是财务部经理。 直接下级岗位指在业务上给予直接指令的下级
16、岗位。岗位说明书编制第二部分内容：岗位设置目的岗位设置目的岗位设置目的v对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确地表述。v一般只有12句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的岗位。v这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？v该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？v到底我们为什么需要这个岗位？v举例：负责公司的全面经营、组织和管理工作 岗位说明书编制第四部分内容：岗位工作内容和衡量指标岗位工作内容岗位工作内容v根据重要性列举工作内容v一般不超过20项v衡量指标衡量指标根据对工作内容和产出的理解，列举衡量工作内容产出的业绩指标v例如：经营目
17、标达成率等岗位说明书编制第五部分内容：岗位权限和责任主要权力主要权力针对人、财、物等v例如：建议权：提出建议的权力。监督权：对工作的有效性、效率进行监督的权力。审核权：对计划、报告的审批、核准的权力。指导权：对工作方式进行指导的权力。初审权：对报告进行初次审阅并提供参考意见的权力。其它如分配权、安排权、奖惩权也可使用。主要责任主要责任对XX工作结果负责岗位说明书编制第六部分内容任职资格要求 五个方面描述：五个方面描述：学历要求学历要求：学历项可注明相关专业，如大学本科以上，管理相关专业。v知识要求知识要求：所从事工作内容需要的相关专业知识。 v能力要求能力要求：所从事工作内容需要的能力，如沟通
18、能力等。v工作经验要求工作经验要求：从事某类型工作XX年以上。v技术资格技术资格：职称和国家认证资格。如工程师、注册会计师、注册结构师。v其他要求其他要求：一些岗位的特殊要求工作分析的原则工作分析及撰写职位说明书的原则：工作分析及撰写职位说明书的原则：工作分析及撰写职位说明书的原则：工作分析及撰写职位说明书的原则：客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套话；表达简练，避免官话套
19、话；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。精心细致，保证工作质量。 3、收集各项资料、收集各项资料4、汇总各项资料、汇总各项资料5、与任职者确认、与任职者确认6、与其上级确认、与其上级确认7、撰写职位说明书、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查、项目小组组长检查交总部管理处交总部管理处审核归档审核归档工作分析过程 1、项目小组建立、项目小组建立 2、组织学习、制定计、组织
20、学习、制定计划划交本单位人事部门交本单位人事部门审核归档审核归档工作分析的方法v调查问卷法调查问卷法 使用统一的问卷 由实际承担工作的人员主管填写 工作分析小组人员进行总结分析。 工作日记法工作日记法 “工作分析人员”通过分析对象的上级收集或借用其工作日记，工作日记的内容将是工作分析的重要参考。v工作日记法工作日记法 由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料 “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记v关键事件法关键事件法 收集尽可能多的关键事键 对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法 分析人员可通过实
21、地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。 面谈（电话）法面谈（电话）法 分析人员在得到书面信息后可以 通过面谈或电话进行确认通过面谈或电话进行确认。部门主管的直接工作责任举例v制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求效效益的最大化。益的最大化。v草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的贡献。生产目标做出最大的贡献。v审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确保其运作的效率。定的
22、计划，并确保其运作的效率。v招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。v监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现。目标顺利实现。v在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施。的规划和政策的制订和实施。行为动词（举
23、例）制定政策制定政策/ /设定目标设定目标实施具体工作实施具体工作较低的任务较低的任务制定制定指导指导建立建立控制控制计划计划准备准备分析分析达到达到估价估价实施实施评估评估预测预测确认确认落实落实提高提高增加增加安装安装维护维护监控监控谈判谈判建议建议回顾回顾明确明确订立订立查验查验校对校对分配分配收集收集运作运作加工加工生产生产提供提供提交提交职位说明书必须全面v部门预算部门预算v与相关政府主管部门的关系与相关政府主管部门的关系v人力规划人力规划v招聘招聘v培训和发展培训和发展v人事管理人事管理举例：举例：人力资源部经理人力资源部经理职位说明书的注意事项职位相同的多个岗位并用同一份职位说明
24、书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。 职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。临时项目小组不需撰写职位说明书。临时项目小组不需撰写职位说明书。临时项目小组不需撰写职位说明书。临时项目小组不需撰写职位说明书。职
25、位说明书的撰写职位说明书的撰写（示例）（示例）职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书格式职位说明书举例职位说明书举例职位说明书职位说明书职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例职位说明书举例工作分析结果的应用岗位说明岗位说明在绩效管理中的应用在绩效管理中的应用部门目标降低产成品降低产成品运输费用运输费用5%5%降低库存量降低库存量10%10%仓库管理员描述职责：职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实直接落实-该指标由工作岗位全责贡献期望：期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：绩效衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平岗位说明岗位说明在绩效管理中的应用在绩效管理中的应用新进展v能力矩阵法
